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Las tiendas de comestibles de Nueva York están en auge gracias a la extinción de las grandes superficies


Cómelo: los supermercados y los conceptos de comestibles urbanos pululan por Nueva York
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Enlaces sociales paraLuisa Weiss
Publicado el 21 de abril de 2024 a las 6:47 pm ET

Stefano Giovannini y Matthew McDermott


En todos los distritos de la ciudad, las tiendas de comestibles se están volviendo verdes. Los cráteres dejados por los grandes comercios minoristas ahora desaparecidos, víctimas de la pandemia, están demostrando ser oportunidades fructíferas para los proveedores de productos perecederos bien posicionados.

“La COVID ayudó a crear una dinámica que ha hecho de esta una era dorada”, dijo Peter Ripka, de Ripco Real Estate, sobre el boom de los supermercados.

Los años de la pandemia no solo enseñaron a los neoyorquinos para qué servía ese electrodoméstico de cuatro ojos en su cocina, sino que también les enseñaron a usarlo con gusto. Hoy en día, el ciudadano medio puede hacer soufflé y fricasé como Escoffier. También compran localmente gracias a horarios de oficina más flexibles.

3La cadena del norte del estado, Wegmans, estaba a la vanguardia. Se abrió en el hueco que dejó Kmart en Astor Place el año pasado.Stefano Giovannini

Las nuevas torres residenciales a lo largo de las costas de Brooklyn y Queens han creado una explosión en la demanda de productos alimenticios. Y aunque muchos han descubierto que vale la pena recibir la propina para que les entreguen sus raciones, el comercio electrónico ha ayudado, en lugar de perjudicar.


“La visión actual enfatiza un modelo mixto, donde el comercio electrónico sigue siendo una vía vital para el crecimiento, pero las tiendas físicas son pilares clave de la cadena de suministro”, informó el analista inmobiliario Green Street en febrero.

Una de las demostraciones más recientes de poderío tradicional de la ciudad proviene de Whole Foods, que abrió en la base de 1 Wall St. de Harry Macklowe en el distrito financiero en 42,000 pies cuadrados, y tiene planes de abrir más pequeñas, de 7,000 a Puestos avanzados de Whole Foods Daily Shop de 14,000 pies cuadrados se introducirán en espacios urbanos y el primero, en 1175 Third Ave., abrirá a finales de este año.

3Fuera de Whole Foods en 1 Wall St.Cortesía de One Wall Street

"Siempre es difícil para los supermercados en crecimiento encontrar espacio en Manhattan", dijo Jeffrey Roseman de Newmark, quien arrendó el primer Whole Foods de la ciudad en Chelsea en 1999. "El alquiler es la clave: no pueden pagar mucho alquiler".

Es difícil encontrar 50,000 pies cuadrados que cumplan todos los requisitos y sean asequibles. "Es por eso que Whole Foods ha optado por un modelo más pequeño".


"La COVID ayudó a crear una dinámica que ha hecho de esta una era dorada".Peter Ripka de Ripco Real Estate

Pero otros no tienen miedo de ir a lo grande. Un grupo CBRE está comercializando 42,009 pies cuadrados de tiendas minoristas en dos niveles en la base del nuevo edificio de apartamentos de 330 unidades de Taconic en West 42nd Street, frente a la Autoridad Portuaria.

"Tenemos varias cartas de intención de diferentes supermercados", dijo Lon Rubackin de CBRE. “Si hace unos años me hubieran preguntado si tendríamos un supermercado en el sitio, no lo habría creído. Todos están luchando por el mismo lugar, pero ahora hay mucho residencial allí y todos los tenderos reconocen [la demanda]”.

En todas partes, los nuevos desarrollos son una fuente fértil de espacio y el centro comercial local Brooklyn Fare abrirá su ubicación más grande esta primavera en una tienda de 25,000 pies cuadrados en dos pisos en la base de One Manhattan Square en 227 Cherry St., dijo Alan Oppenheimer de Extelar.

Para un grupo de neoyorquinos hambrientos de calidad, la apertura de Wegmans en el Navy Yard de Brooklyn fue motivo de alegría. Pero se podría haber pensado que los Yankees ganaron la Serie Mundial cuando la cadena del norte del estado de Nueva York abrió una segunda ubicación en Vornado's 770 Broadway en Astor Place en octubre pasado. Los fanáticos se alinearon alrededor de la cuadra.

Ahora, está prevista una tercera ubicación para la caverna de 51.000 pies cuadrados dejada por Bed Bath & Beyond en 1932 Broadway de Glenwood Management, cerca del Lincoln Center.

3Trader Joe's tiene el mayor tráfico peatonal por pie cuadrado de la industria.Mateo McDermott

Otras cadenas más grandes que también se están abriendo paso en la ciudad incluyen a Aldi, con sede en Alemania, que se enfoca en compradores cautelosos con los precios mientras ofrece selecciones limitadas, llena los estantes con latas en cajas abiertas y paga a menos personal eliminando departamentos especializados como delicatessen. y panaderías.

Por el contrario, un querido recién llegado que se fundó en California, Trader Joe's, tiene una colmena de “compañeros de equipo” que reabastecen artículos y operan docenas de cajas registradoras para hacer que esperar en la fila sea muy sencillo.


“Siempre es difícil para los supermercados en crecimiento encontrar espacio en Manhattan. El alquiler es la clave: no pueden pagar mucho alquiler”.Jeffrey Roseman de Newmark

El competidor de Aldi, Lidl, otro tendero asequible con sede en Alemania, también está incursionando en el área con varios nuevos puestos de avanzada en Staten Island, Harlem y Queens. Se hará cargo del antiguo Michaels tanto en el Bronx Terminal Market como en Fresh Meadows. La cadena arrendó un antiguo Key Foods de 51,000 pies cuadrados en el centro comercial Glen Oaks de la Organización Feil y tiene otros dos abiertos en Brooklyn en un proyecto de alquiler en Crown Heights y otro en Fulton St.

En Park Slope, Lidl reemplazará a Key Foods donde William Macklowe y GreenBarn están construyendo un proyecto de dos edificios de poca altura en 120 Fifth Ave. Macklowe lo llamó "un ajuste perfecto" y "una excelente adición al vecindario".

“Cuando abramos en Park Slope, cambiaremos las reglas del juego”, dijo Or Raitses de Lidl. “Estamos bajando el precio de los alimentos en toda la ciudad de Nueva York. Es realmente importante para nosotros como parte de nuestra misión”.
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Pero Manhattan también está ávida de descuentos. En Chelsea, Lidl abrirá en el nuevo edificio de apartamentos de MAG Partners en el terreno de Penn South en la Octava Avenida y West 26 Street, el antiguo emplazamiento de Gristedes. "Es más que raro que un supermercado firme un contrato de arrendamiento antes de que se coloque una pala en el suelo y esto es un testimonio de la necesidad de supermercados asequibles en la ciudad", dijo MaryAnne Gilmartin, la promotora.


Pero el rey de los comestibles más conocido de Nueva York, John Catsimatidis de Red Apple y Gristedes, no se está expandiendo. Sus tiendas sindicales son más caras y los robos recientes han aumentado las pérdidas del 1,5% al ​​6%. “¿La ciudad pertenece a los criminales o a los neoyorquinos con sentido común?” preguntó.

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 8

EPISODIO 8: ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? El auge de los servicios en la economía



Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO abril 01, 2024


Lucía, la gerente de compras y logística, insinuó:

–Pero Salom, CAMPIÑA FRESCA propiamente no vende servicios como lo hace una compañía de comunicaciones o de transportes, o un hotel, y aun un hospital. Nosotros ante todo distribuimos miles de productos tangibles.

Ella, una ingeniera administrativa con maestría en procesos industriales, llamaba gratamente la atención por la apariencia siempre elegante y sobria de su vestimenta. Tenía fama de ser exigente en las tareas.

Le encantaba coleccionar billetes y monedas de otros países y épocas. Un experto a quién consultó días antes, le mostró que su colección ya valía mucho dinero.

Salom le respondió mientras observaba su bufanda de seda anudada al cuello, que representaba coloridas flores muy bien armonizadas:

–¡Buen punto, Lucía! Para comprender mejor en qué consiste nuestro servicio, recordemos lo que tú acabas de decir: “distribuimos”. Pensemos qué harían nuestros clientes si no tuvieran supermercados, y si no hubiera ni siquiera mercados agrícolas aquí o en los pueblos cercanos. Cada familia debería generar su comida (y cada hogar difícilmente lograría producir unos pocos alimentos), o necesitaría estar continuamente buscando cada alimento y producto directamente en las granjas, y así no les quedaría mucho tiempo para trabajar, estudiar o descansar: todo sería un caos.

Lucía lo escuchaba atentamente. Entonces Salom le preguntó:

–¿No crees que nuestro servicio consiste precisamente en ofrecerles lo que necesitan, cuando y donde lo necesitan, con la selección, calidad y asesoría que ellos esperan? El reto es hacerlo en forma superior para garantizar la satisfacción real de nuestros clientes y lograr su fidelidad y su entusiasmo que los lleven a recomendarnos a otros.

Ella se mostró pensativa y asintió mientras todos escuchaban.

–En otras palabras, vemos que ya no hay empresas de pura manufactura. Los clientes de CAMPIÑA, y los de las empresas que les ofrecen bienes físicos, valoran tanto los productos como el servicio: el ambiente, la exhibición, la asesoría cuando la necesitan, la entrega oportuna y eficaz, la respuesta a las quejas, el anticiparse a sus deseos... –les explicó Salom, haciéndoles esta advertencia:

–Las empresas que ignoran esto poco a poco dejan de tener valor para los clientes, y por lo tanto para los accionistas y así muchas terminan cerrando. Por eso es tan importante el servicio en todo tipo de organizaciones.

Andrés observó que Pedro se removía en su silla al escuchar a Salom, y tras dar una mirada a sus notas, inquirió con un ligero tono desafiante:

–Perdón, Salom: entiendo esto, pero ¿no será que se le está dando un énfasis exagerado hoy en día al servicio?



–No, Pedro, tranquilo –le respondió el consultor–. Y luego les explicó:

–Ante todo, miremos cómo el concepto de servicio tiene dos sentidos diferentes. Uno, es la oferta de bienes no tangibles (podríamos llamarla “OFERTA DE SERVICIOS”), y la otra es el nivel de acompañamiento que el cliente necesita al adquirir y disfrutar cada bien o servicio (podríamos llamarlo “PRESTACIÓN DEL SERVICIO PERSONA A PERSONA” aunque se haga por medios electrónicos y aun automáticos).






unsplash.com/es/fotos/icono-di9INIIhvj8

–En la creciente economía mundial –continuó–, los servicios son un factor de primer orden: hoy superan los dos tercios del Producto Interno Bruto de todos los países mirados en conjunto. Su peso representa dos y media veces el de la industria manufacturera.

Entonces les citó las observaciones del escritor e historiador Yuval Noah Harari:

–Según Harari, un agricultor que en 1920 se veía desplazado por la mecanización, tras un reentrenamiento podría trabajar como obrero en una fábrica de tractores. Y a su vez, un obrero de esa fábrica que en 1980 perdiera su empleo ante el auge de los servicios, podría capacitase para trabajar como cajero en un supermercado. Pero difícilmente, ninguno de ellos, desplazados por la automatización en 2050, podrán reentrenarse y hacerse investigadores de cáncer o asesores de un equipo bancario apoyado en la inteligencia artificial, que serán algunos campos donde se crearán nuevos empleos.

–Así pues –añadió Salom–, hoy vemos que en los servicios y en la información y el conocimiento están las nuevas fuentes de riqueza hacia el futuro. CAMPIÑA FRESCA valdrá cada vez más, ante todo por su servicio de Halcón (los “SERVICIOS PERSONA A PERSONA”) y por el conocimiento: lo que todos, desde la alta gerencia hasta el personal de contacto y el de apoyo, saben y lo que hacen con eso que saben.


Comentario de una destacada líder en mercadeo:

He seguido juiciosa tu blog en estos siete capítulos. Me gusta la forma didáctica de abordar el tema: más que teorizar, invitas a la reflexión y el análisis, a ir a la raiz del problema, a trabajar en equipo las áreas internas y las de contacto con el cleinte. Te apoyas en ejemplos sencillos, en hechos de la vida diaria. Muy importante la invitación a cultivar la cultura del servicio.

Guillermina Ruiz, Ingeniera administradora de la Universidad Nacional. Docente de mercadeo y política de empresas en la misma universidad. Ha aportado con generosidad su talento y conocimientos en destacadas empresas como Cadenalco (Almacenes Ley), Nacional de Chocolates y Comfama.

ESPAÑA - Aviso a fabricantes: hay vida más allá de la marca blanca, señalan expertos - FOOD RETAIL

Aviso a fabricantes: hay vida más allá de la marca blanca, señalan expertos


Aviso a fabricantes: hay vida más allá de la marca blanca, señalan expertos


Las marcas tienen mucho que ganar si concentran sus esfuerzos en la distribución ponderada de valor, apuntan desde Algori. Existen oportunidades por explorar en la distribución regional y de surtido largo.

Aviso a fabricantes: hay vida más allá de la marca blanca, señalan expertos
FOOD RETAIL & SERVICE 12/02/2024 - 17:43h

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No es ningún secreto que la coyuntura inflacionaria ha beneficiado particularmente a las marcas de distribución (MDD), que han crecido en cuota de mercado en todas las categorías en 2023, según datos de Algori (ver cuadro abajo).



Los fabricantes han experimentado una mengua correlativa de sus ventas, lo que les ha llevado a optimizar sus instalaciones, cerrar fábricas y colaborar con el 'enemigo'.



Sin embargo, las marcas aún tienen mucho que ganar, sostiene el último estudio de Algori, si concentran sus esfuerzos en la distribución ponderada de valor, es decir, en la parte del mercado donde tienen un papel más relevante.



"Esto debería permitirles trabajar de manera más efectiva en la visibilidad, la actividad promocional y la innovación", señala Xavier Cross, consultor de Across the Shopper que colabora en el último estudio de Algori.




Algori.


HAY VIDA FUERA DEL SURTIDO CORTO



Mercadona (+1,3%) y Lidl (+0,5%), las dos enseñas que más crecen en 2023, han hecho de la MDD uno de sus principales reclamos, pero hay vida más allá del surtido corto. De hecho, la penetración de la suma de las principales enseñas de surtido largo es mayor.



En enero, la penetración de Mercadona (es decir, el número de clientes que compraron en alguna de sus tiendas) era del 70,4%, mientras que la penetración conjunta de Carrefour, Alcampo, Consum, Eroski y Ahorramas sumaba el 78,2%.





Aprovechar el espacio (Algori).



Asimismo, existen grandes espacios en términos regionales. Por ejemplo, en Galicia la suma de Gadis y Froiz aglutina el 24% de cuota de mercado; en la Comunidad Valenciana y Murcia, la suma de Consum y Mas y Mas asciende al 22%; en Asturias y Cantabria, Alimerka y Lupa canalizan el 20%; y en Cataluña la suma de Bonpreu y Consum asciende al 14%. En Canarias, Hiperdino aglutina en solitario el 20% en cuota de mercado.



"Aprovechar el espacio ayudará a los fabricantes, dado que no todos juegan a la MDD", insiste Cros.


EJEMPLO 1: AHORRAMAS VS. MERCADONA




Mercadona vs. Ahorramas (Algori).



Un buen ejemplo de estos espacios por ocupar es el impacto que tienen las tiendas de Ahorramas allí donde se encuentran. La cuota de mercado de Mercadona vs. Ahorramas a nivel nacional es del 95% frente al 5%, y del 72% frente al 28% en la Comunidad de Madrid.



Sin embargo, en la Comunidad de Madrid, la cuota de mercado de Ahorramas en el radio de un kilómetro alrededor de sus tiendas es del 41% frente al 59% de Mercadona. Además, en esta región hay 56 tiendas de la enseña presidida por Juan Roig en que han visto menguar sus ventas, lo que representa una oportunidad añadida para los fabricantes.


EJEMPLO 2: DISTRIBUCIÓN PONDERADA EN EL MERCADO DE LA CERVEZA





Cuota de mercado de cerveza (Algori).

Mercadona es la enseña que más cuota atesora en el mercado de la cerveza, en buena medida gracias a su marca propia. Sin embargo, al desglosar los datos observamos que no es el distribuidor que canaliza más ventas de fabricante (MDF).

Como puede verse en el gráfico (arriba), Carrefour vende más MDF que Mercadona, a pesar de aglutinar una cuota de mercado muy inferior. La suma de Eroski, Dia, Consum, Alcampo y Ahorramas también supera a Mercadona en ventas MDF. Por su lado, la conjunción de ventas de los pequeños distribuidores regionales aglutina más ventas de cerveza MDF que Mercadona. En suma, existen grandes oportunidades más allá del líder.


INCREMENTAR EL VALUE FOR MONEY



De acuerdo a Algori, los fabricantes deberían enfocarse en incrementar el value for money. Es momento de renovar y mejorar el core para aumentar el valor percibido; concentrar la actividad promocional en referencias estratégicas; lanzarse a promociones jirafas y lotes y simplificar la oferta.



¿Significa esto que no es momento de innovación? "Al contrario, se debe innovar, pero buscando el valor diferencial", subraya Cugat Bonfill, director de Insights de Algori. "Tal vez no hay que lanzar cuatro referencias de innovación, sino sólo una".



Ejemplo de esta aproximación a la innovación es la compañía de frutos secos Medina, que ha incrementado su penetración el 5,2% gracias a la incorporación de nuevos sabores (p. ej., edamame) y nuevos formatos.



La bebida energética Prime, ideada por varios streamers, es otro caso de éxito a tener en cuenta. "Se ha convertido en uno de los principales jugadores de la categoría", señala Bonfill, gracias a que ha sido capaz de atraer a un público "tremendamente joven". En este sentido, Prime ha ayudado a Carrefour a atraer un 10% más de compradores a sus lineales.



"Hay que pensar en innovaciones quirúrgicas, pensadas para un público específico", enfatiza Cugat. Después de todo, el consumidor quiere precio, pero también espera un valor diferencial a cambio de su dinero.algori

ESPAÑA - El auge de la marca blanca se lleva por delante una fábrica de Danone y otra de Bimbo - FOOD RETAIL

El auge de la marca blanca se lleva por delante una fábrica de Danone y otra de Bimbo


El auge de la marca blanca se lleva por delante una fábrica de Danone y otra de Bimbo


Los fabricantes están implementando diferentes estrategias para sobrevivir al incremento de cuota de la marca de distribuidor. Algunos han optado por cerrar fábricas y optimizar su producción; otros, por colaborar con el 'enemigo'.

La MDF, en peligro.
VÍCTOR OLCINA PITA 22/01/2024 - 17:24h

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Font Salem, cervecero de Mercadona, es absorbido por Estrella Damm

En 2024 ya son dos las grandes marcas de alimentación que han anunciando cierres de fábricas: Bimbo en El Verger (Alicante) y Danone en Parets del Vallès (Barcelona).



Los dos fabricantes han esgrimido argumentos diferentes para justificar su cierre, pero en ambos casos el telón de fondo son las dificultades de la MDF para competir con la MDD.



Las marcas de fabricante, incluso las más emblemáticas, pierden cuota de mercado año tras año en beneficio de la marca propia de las cadenas de supermercados, lo que les ha llevado a tomar medidas drásticas para garantizar su supervivencia.



En el caso de la fábrica de Bimbo en El Verger (Alicante), que daba empleo a casi 100 trabajadores, el comité de empresa ha confirmado a la agencia Efe que las ventas de pan tostado habían disminuido sensiblemente en los últimos años. En esta planta se fabricaban también los snacks 'Takis', cuya producción no desaparece, pero se trasladará a la fábrica en Santa Perpètua de Mogoda (Barcelona) por motivos de racionalización.



Por su parte, en la fábrica de Danone en Parets del Vallès (Barcelona), que daba trabajo a 160 personas y elaboraba productos para Oykos, Alpro y Vitalinea, ha sucedido algo similar. La caída en los volúmenes de producción "es continua y al parecer no ha sido posible mantener más la situación", señalan fuentes de UGT consultadas por el diario ABC.


EL TSUNAMI MDD



Según datos de Kantar Worldpanel, en la suma de las seis principales cadenas de supermercados, la MDD ha pasado del 46% al 53% en el período comprendido entre 2018 y 2022. En las dos enseñas que se han desempeñado mejor durante la coyuntura inflacionaria, Mercadona y Lidl, la cuota de la marca propia es incluso superior: del 67,8% y el 75,2% respectivamente.



Según el estudio 'Perspectivas del consumidor: septiembre 2023'de Kantar, los consumidores perciben la MDD como más barata y de igual confianza que las marcas de fabricante, en buena medida debido a su vinculación con la imagen de marca del supermercado.



"Los cierres de Danone y Bimbo son un aviso a navegantes para los fabricantes marquistas. Este es el verdadero problema: en la mayoría de las categorías, las marcas ya no pueden justificar su prima de precio", señala un experto en gran consumo consultado por Food Retail & Service.


SI NO PUEDES CON TU ENEMIGO...



Ante la dificultad de competir contra los distribuidores, muchos fabricantes están optando por canalizar una parte de su producción como marca blanca a través de acuerdos con las enseñas. Esto les permite asegurar una salida a su producción, si bien a costa de estrechar sus márgenes.



Este es el caso de Pepsico, que fabrica buena parte de los snacks de Mercadona bajo la marca Munchos —una de las razones de fondo que, según muchos, se encuentra detrás de la batalla entre Carrefour y Pepsico en España—.



También es el caso de Damm, que recientemente ha absorbido Font Salem, el fabricante de cerveza de Mercadona, Lidl, El Corte Inglés y Eroski. Frente a la preeminencia de los distribuidores, estos fabricantes han decidido unirse a su 'enemigo'.



"Los fabricantes deberían combinar ambos negocios, MDF y MDD, salvo que se trate de una multinacional global de primer nivel donde la diversificación geográfica te defiende. Si no eres Coca-Cola o P&G, por definición estás fuera de la mitad del mercado y además no tienes escala para competir", insiste el mismo experto consultado por este medio.

ESPAÑA - Los fabricantes de marca blanca presumen de buenos resultados en una coyuntura difícil para la industria marquista - FOOD RETAIL

Los fabricantes de marca blanca presumen de buenos resultados en una coyuntura difícil para la industri

 marquista

Los fabricantes de marca blanca presumen de buenos resultados en una coyuntura difícil para la industria marquista


Su asociación con las grandes cadenas de supermercados les ha permitido incrementar ventas y márgenes, según comienzan a revelar los resultados de 2023 de compañías como Reina, Incarlopsa y otras.

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VÍCTOR OLCINA PITA 28/02/2024 - 14:56h

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En principio, los vientos de cambio en el gran consumo no parecen haber sentado bien a la cuenta de resultados de los fabricantes. La MDD ya aglutina el 48% de la cesta de la compra de los españoles y el espacio para las marcas parece estrecharse de año en año.



Grandes multinacionales como Danone, Nestlé, Bimbo o Pepsico, que en otro tiempo dictaban las condiciones en sus respectivas categorías, han visto disminuir sensiblemente sus ventas en beneficio de la marca blanca, lo que ha llevado a algunas de ellas a cerrar fábricas y optimizar su producción a la espera de tiempos mejores.



Los datos, no obstante, también apuntan a otra tendencia. En el cambio de paradigma hay claros ganadores entre los fabricantes que decidieron invertir en métodos de producción más eficientes, incrementar su colaboración con los supermercados y fabricar para las marcas blancas. Como muestran los primeros resultados disponibles correspondientes al ejercicio 2023, sus ventas se han incrementado y han logrado recuperar márgenes.



El último caso es Incarlopsa, que ha presentado resultados esta semana. El fabricante de elaborados cárnicos con sede en Tarancón (Cuenca), interproveedor principal de Mercadona, ha elevado sus ventas el 13,4% e incrementado sus márgenes el 68,6%.



En la categoría de los lácteos elaborados (flanes, natillas, etc.), Grupo Reina proporciona un caso interesante de enfoque mixto MDD y MDF. En el último ejercicio, la compañía con sede en Caravaca de la Cruz (Murcia) ha facturado el 27% más que en 2022, resultado que achaca a "las mejoras logísticas y productivas realizadas en 2023".



Reina es proveedor de MDD para Dia, Alcampo, Ahorramas y Aldi (en 2011 abandonó su colaboración con Mercadona), pero también cuenta con amplia presencia en los lineales a través de su marca de fabricante. Desde Cidi Reina, su laboratorio para la innovación, el fabricante lanza cada año nuevos productos al mercado y ha logrado hacerse con un espacio propio en la categoría.



"Fabricar marca blanca es bueno: nos da trabajo y mejora nuestra productividad, lo que nos permite abaratar el producto", explicaba Alfonso López, presidente del Grupo, en declaraciones a El País hace seis años.



Asimismo, Grupo Cerealto, proveedor de galletas y pan de molde MDD para Mercadona, ha visto incrementadas sus ventas netas el 31,4% en el último ejercicio disponible, en parte gracias a que se ha centrado en menos referencias y menos clientes, pero más estables a largo plazo.



El fabricante con sede en Venta de Baños (Palencia), que atravesaba por una delicada situación financiera, ha realizado importantes inversiones para "mejorar la eficiencia productiva" que le han permitido aprovechar el viento de cola favorable a la enseña presidida por Juan Roig durante el pasado año.



Por último, cabe destacar el caso de Font Salem, recientemente absorbida por Estrella Damm. El fabricante valenciano, especialista en cervezas y refrescos sin alcohol, cerró el ejercicio 2022 con una facturación de 457 millones de euros y no ha dejado de incrementar ventas y beneficios en los últimos años, en buena medida gracias a la fabricación de MDD para Mercadona (Cola de Hacendado), Lidl (Freeway), El Corte Inglés y Eroski.



El espacio es estrecho y los perdedores son muchos, pero no todo son malas noticias para los transformadores. Las oportunidades están al alcance de quienes sepan aprovecharlas.

ESPAÑA - ¿Cómo ha logrado Mahou San Miguel escapar a la tentación de la marca blanca? - FOOD RETAIL

¿Cómo ha logrado Mahou San Miguel escapar a la tentación de la marca blanca?


¿Cómo ha logrado Mahou San Miguel escapar a la tentación de la marca blanca?

El cervecero ha presentado resultados históricos en 2023 y cuenta con una decidida apuesta por la innovación, el canal Horeca y la internacionalización.

Alberto Rodríguez-Toquero, CEO de Mahou San Miguel.

VÍCTOR OLCINA PITA 19/04/2024 - 14:06h

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Las marcas de fabricante, incluso las más emblemáticas, pierden cuota de mercado año tras año en beneficio de las marcas de distribución (MDD), lo que les ha llevado a tomar medidas drásticas para garantizar su supervivencia.

Algunos, como Bimbo y Danone, han optado por cerrar fábricas y reestructurar su capacidad productiva; otros, entre los que se encuentran Pepsico y Pascual, se han decantado por colaborar con el 'enemigo'.

Sin embargo, la experiencia de Mahou San Miguel demuestra que una tercera vía es posible. El fabricante cervecero, que presentó sus cuentas el pasado miércoles, presume de resultados históricos y promete plantar batalla al avance de los distribuidores.

Todo esto a pesar de navegar en aguas nada apacibles. En la categoría de cerveza, la marca blanca aglutina ya el 33% de cuota de mercado en valor y ha progresado cuatro puntos porcentuales en el último año, según datos de Algori. Incluso uno de sus principales competidores, Damm, fabrica para Mercadona.

"Nosotros no consideramos fabricar para los retailers", defiende el director general de Mahou San Miguel, Alberto Rodríguez-Toquero. "Somos fabricantes de marca y nada más, y esta es una decisión consciente. Sabemos que con ello estamos renunciando a una parte importante del mercado, pero creemos que el valor de las marcas es mayor que el de las marcas de distribución".

El cervecero madrileño ha conseguido resistir a la tentación gracias a una estrategia sostenida en tres grandes pilares que merece la pena destacar.


TRES GRANDES PILARES


El primero de ellos es una propuesta de valor potente, respaldada por cifras de inversión de récord. La compañía ha invertido 543,6 millones de euros en 2023, el 11,2% más que el año anterior, y ha destinado buena parte de estos fondos a modernizar sus instalaciones, potenciar sus marcas y lanzar innovaciones como las nuevas Mahou Rosé y Sin Filtrar.


"Nuestro trabajo es hacer que las marcas de nuestra compañía (Mahou, San Miguel, Alhambra, Solán de Cabras) sean más atractivas y puedan ser elegidas por los consumidores. Por tanto, vemos en la MDD un competidor más que nos obliga a hacer las cosas mejor cada día para seguir reforzando nuestro liderazgo", señala Rodríguez-Toquero.


Un segundo pilar es la internacionalización. Gracias a esto, Mahou San Miguel depende menos de las cadenas españolas de supermercados que otros fabricantes.


Las ventas fuera de España ya representan el 21% del global de la compañía y le han permitido incrementar sus volúmenes de venta (+0,5% interanual) al tiempo que protege sus márgenes de beneficio (+6,1%).


Desde la compañía son conscientes de la importancia de este ámbito, al que dedicaron 50 millones de euros sólo en 2023.


"Mahou San Miguel será más robusta si invertimos en internacionalizar la marca en lugar de fabricar para las marcas de distribución", reconocía Rodríguez-Toquero el pasado miércoles.


"San Miguel ha alcanzado su máximo histórico de ventas fuera de España en 2023 gracias a un crecimiento a doble dígito en Europa continental", celebraba. "Además, somos uno de los pocos cerveceros craft que está ganando participación en el mercado de Estados Unidos, y queremos seguir haciéndolo. Introduciremos Mahou, pero creemos que hay más oportunidad con marcas locales".



Un tercer pilar es la apuesta por la hostelería, canal en el que los fabricantes obtienen habitualmente márgenes menos ajustados que en la distribución. Mahou San Miguel cuenta con un 'Plan de transformación de la hostelería' al que ha dedicado una inversión de 93 millones de euros y con el que ha sumado 5.000 nuevos puntos de venta, según datos de la compañía.



Además, se ha involucrado en las salas de música en vivo (el 45% de las mismas cuentan con presencia de las marcas del fabricante), en el nuevo Santiago Bernabéu y en numerosas iniciativas para la hostelería como +Bar y Rentabilibar.



El descenso de peso del canal Horeca en beneficio de la distribución después del Covid-19 ha impactado negativamente en la rentabilidad de Mahou San Miguel, pero la compañía confía en recuperar muy pronto el territorio perdido.



Sobre estos cimientos, aseguran desde Mahou San Miguel, se puede edificar el crecimiento de la compañía en los próximos años.



La estrategia de marcas garantiza a sus ejecutivos la tranquilidad de acudir a las negociaciones de plantilla sabiendo que, si los distribuidores no les dan lo que piden, ellos podrán obtenerlo en alguna otra parte.

COLOMBIA - “La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 7

EPISODIO 7: El primer diagnóstico: ¿qué tan bien orientada y alineada está nuestra empresa?


Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO marzo 22, 2024


Salom los invitó a continuación a reflexionar sobre cómo calificarían hoy a CAMPIÑA FRESCA, de 1 a 10, en cuanto a la calidad actual de su servicio. Tras analizar y discutir por varios minutos, llegaron a la conclusión de que el servicio actual merecía una calificación de entre 7 y 8.

Entonces les mencionó aquel ejercicio que, conversando por aparte con Andrés, había hecho cada miembro del equipo directivo. Los participantes lo recordaban, pero no sabían aún que Salom estaba detrás de este diagnóstico. Andrés les presentó el siguiente cuadro que promediaba las respuestas de todos (cuadro 1):




Los participantes reconocieron en ese cuadro sus respuestas y se mostraron inquietos ante los pobres resultados: en solo dos de las cinco áreas lograron calificación media, para las otros tres la calificación fue baja, en ninguna la obtuvieron alta. Se preguntaban qué podrían hacer. Andrés resumió así:

–Tras este examen más minucioso podemos ver que nuestra calificación alcanza, ya no 7 u 8, sino menos de 6 sobre 10 (16 puntos sobre 28, que equivale al 57.1%).

–Hace un momento ustedes se calificaron en forma general –les dijo Salom–. Pero en el ejercicio que habían hecho antes con Andrés, se han evaluado un poco más críticamente, como examinamos nuestro servicio y como creamos y lideramos a partir de allí las nuevas estrategias. Observen que esta diferencia entre dos diagnósticos en alguna forma nos invita a abordar cada diagnóstico con mente abierta, sin preconceptos.

–Bien, creo que esto nos sacude y nos motiva para seguir adelante –comentó Gloria. Los demás estuvieron de acuerdo.

(NOTA: en los Anexos del libro aparecen completos este y los demás instrumentos de diagnóstico)

Y ahora, conozcamos el comentario de otro experto sobre esta novela empresarial.

Carlos Fernando Villa, profesor y escritor de marketing, consultor internacional, miembro de Trout & Partners group, director de Tiempo de Mercadeo (TV, radio y revista)

USA - Costco hace silenciosamente un cambio en las compras que a los clientes les encantaría - TheStreet

Costco hace silenciosamente un cambio en las compras que a los clientes les encantaría - TheStreet


Costco hace silenciosamente un cambio en las compras que a los clientes les encantaría

El club del almacén está haciendo algo muy inesperado que alegrará a los miembros.
Daniel Kline
19 De Abril De 2024 10:27 A.M.EDT

Costco siempre ha sido una experiencia de compra en tienda.

El club de almacenes construyó su negocio en torno a la idea de que sus tiendas fueran en realidad almacenes sencillos. La mercancía se coloca en paletas o se apila en estantes anodinos.

Costco ( COST ) no gasta dinero en exhibidores ni en hacer que sus tiendas sean muy fáciles de comprar. Es en parte un truco, pero sobre todo un esfuerzo por mantener bajos los gastos. En lugar de centrarse en el merchandising, la cadena pone todos sus esfuerzos en reducir costes para mantener los precios bajos.

Esos esfuerzos para ahorrar dinero han incluido que el club de almacenes esté muy por detrás de sus rivales en lo que respecta al comercio electrónico. Eso no es un accidente, Costco se da cuenta de que la mayor parte del valor de la membresía proviene de visitar sus tiendas y ver qué artículos nuevos se ofrecen junto con los favoritos en su lista de compras.

Es un modelo de búsqueda del tesoro que lleva a la gente a las ubicaciones del club de almacenes de la empresa. Por supuesto, Costco ahora ofrece un sitio web, pero su inventario en línea ha estado separado de lo que vende en las tiendas.

La cadena ha estado invirtiendo lentamente en tecnología y sus ofertas digitales. Eso incluyó brindar a los clientes acceso a la entrega el mismo día a través de Instacart y al mismo tiempo desarrollar las ofertas de su sitio web.

Ahora, la cadena está agregando una nueva función en línea que permitirá a los miembros una experiencia digital muy diferente que atraerá a las personas a sus tiendas y les permitirá comprar más desde casa.

La experiencia de membresía de Costco se ha construido en torno a sus almacenes.

Fuente de la imagen: Brooks Kraft LLC/Corbis vía Getty Images
Costco agrega inventario en tiempo real

El ex director financiero de Costco, Richard Galanti, compartió un cambio sorprendente en lo que ofrecerá el sitio de comercio electrónico del club de almacenes durante la conferencia telefónica sobre resultados del segundo trimestre de la compañía .

"Una de las cosas que deberíamos estar haciendo en breve es tener el inventario del almacén en línea. Entonces, cuando te conectas a, ahora digo eso, un par de personas en la sala sonríen y dicen, pueden pasar algunos meses. o más de unos pocos meses, pero será pronto", afirmó.

Galanti, quien se retiró como director financiero poco después de la convocatoria de resultados, explicó por qué eso es importante. Compartió que mostrar el inventario en línea podría atraer a los miembros a las tiendas.

"Pero al final del día, si busca algo para comprar en línea y lo tenemos en una o dos ubicaciones del código postal donde normalmente compra, en la ubicación donde compraría físicamente, le informaremos puedo comprar allí", añadió.


Los miembros pueden pedir esos artículos en línea, pero hay una razón clave por la que no pueden hacerlo.

"En muchos casos, será más barato si lo recoge usted mismo porque los costos en línea pueden ser más altos; generalmente son más altos, particularmente en los artículos no alimentarios. Así que creo que eso es algo que también ayudará", dijo Galanti.
Costco impulsa las ventas en línea

Si bien su sitio web nunca ha sido una prioridad, Costco ha estado invirtiendo en sus ofertas digitales. Eso ha incluido la venta de algunos artículos que no ofrece en sus almacenes.

"En términos de comercio electrónico, las ventas de comercio electrónico en el segundo trimestre sin divisas aumentaron un 18,2%. El comercio electrónico mostró fortaleza en varias áreas, liderado por las ventas de oro y, muy recientemente, de plata. Además, los electrodomésticos fueron muy, muy fuertes, así como eran tarjetas de regalo y boletos electrónicos", compartió el director financiero.

Parte del aumento de las ventas en línea de la cadena se debe a la mejora de sus mensajes.

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"En términos de ventas de comercio electrónico en los últimos meses, creemos que hemos hecho un trabajo mucho mejor al explicar a nuestros miembros las importantes propuestas de valor que ofrecemos en comparación con los competidores tradicionales en varias categorías importantes. en Costco' y el banner 'El precio que ves es el precio que pagas', compartimos con nuestros miembros lo que está incluido en el precio de los electrodomésticos, llantas, televisores, computadoras y colchones", agregó.


POR DANIEL KLINE


El editor general de Arena Group, Daniel Kline, se centra en la industria de viajes y al mismo tiempo escribe sobre comercio minorista, cultura pop y tecnología.
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“La estimulante aventura de transformar su servicio al cliente” (C. Betancur B.) - EPISODIO 6

EPISODIO 6: La reunión en la oficina de Mauricio

Por Christian Betancur Botero CHRISTIAN BETANCUR BOTERO


Mauricio recibió a Salom, acompañado por Andrés y por Cristina, la gerente comercial, en su oficina de la presidencia. Era un área confortable, amplia y bien iluminada por anchos ventanales que miraban hacia los edificios de la ciudad. A lo lejos se observaban otros barrios residenciales, y también los parques y centros deportivos, y más allá, los cerros que rodeaban esta ciudad construida sobre un valle de la cordillera andina.

A un lado, la estantería de la biblioteca de Mauricio, Salom observó maravillado tres bellísimas panoplias en miniatura (escudos heráldicos rodeados de espadas).





–Siempre había deseado tenerlas y por fin las hallé en Toledo, donde hay una larga tradición de cuatro o cinco milenios en la fabricación de espadas que se remonta a la Edad de Bronce (del 3300 y el 1200 a. C.) –le aclaró Mauricio sonriente.

–Sé que algunos de mis ancestros de España fueron artesanos de la metalurgia y la elaboración de espadas en Toledo antes de que los expulsaran los reyes Isabel y Fernando en agosto de 1492 –explicó Salom, y añadió:

–He averiguado que dieciocho siglos antes, durante las guerras púnicas (en el siglo III a.C.), los toledanos ya vendían sus excelentes espadas y dagas a los cartagineses, que eran la gran potencia del Mediterráneo. Aníbal usó esas famosas espadas cuando comandó su ataque a Roma sobre elefantes desde su metrópoli en África.

Mauricio lo escuchaba con gran interés. Salom concluyó:

–Lo curioso es que luego los toledanos empezaron a vender esas armas a las legiones romanas, que acabaron venciendo y destruyendo a su rival hasta convertir el Mediterráneo en el “Mare Nostrum” en el siglo II A. C.

–¡Nunca han faltado los traficantes de armas que negocian con la muerte en ambos bandos! –comentó Cristina con ironía.

Cristina era administradora con título de maestría en marketing en Marsella, Francia. Salom observó que su hermoso rostro muy femenino, de mirada vivaz, no necesitaba casi maquillaje ni joyas: solo usaba un poco de rubor, un labial suave y unos diminutos aretes de oro. En CAMPIÑA FRESCA era reconocida por su gran talento, y también por sus comentarios ingeniosos, con frecuencia graciosos y sus divertidas bromas.

Primera reunión con los gerentes de CAMPIÑA. Autoexamen del equipo gerencial

A continuación pasaron a la sala de reuniones a donde ya llegaban los gerentes y sus asistentes. Los participantes le dieron la bienvenida y procedieron a compartir con él un café recién hecho.

Salom se sintió muy complacido, confesándoles que era su bebida favorita. Levantó su taza a manera de brindis, los saludó y comenzó por pedirles que dijeran sus nombres y cargos y que explicaran brevemente sus funciones, cómo calificaban el servicio al cliente en CAMPIÑA FRESCA y qué debería mejorar la empresa. Salom tomaba nota.

Tal como lo imaginaba, en este ejercicio Salom pudo notar que entre los gerentes no había un concepto claro y unificado sobre las claves del buen servicio y sus prioridades. Pero no comentó nada aún.

Mauricio les mencionó brevemente algunos de los retos que CAMPIÑA FRESCA, y en general todos los supermercados, afrontaban ahora. Habló de las secuelas de la pandemia que en años recientes había causado miles de muertes y frenado gravemente la economía. Les mostró las dificultades por la volatilidad en los fletes y la incierta logística internacional y los riesgos geopolíticos globales que afectan a la agricultura y a todos los negocios. Finalmente, concluyó:

–Casi todas las variables que han sido consistentes y estables durante una o dos décadas hoy están sometidas a cambios imprevisibles. Pero ahora no hablaremos más de esto. Mejor nos concentraremos en el servicio a nuestros clientes, que es algo que ciertamente podemos controlar.

Entonces, les recordó algunas de las fallas que se venían presentando en el servicio, y pidió la opinión de Salom. Este les narró la comparación tan acertada de Andrés, quien sentía que su esfuerzo por mejorar lo llevaba a pensar en su propia experiencia como malabarista principiante en el manejo de las bolas. Todos rieron y miraron a Andrés, quien se sonrojó y les devolvió la mirada con una sonrisa tímida y algo nerviosa.

Salom citó algunas frases que antes le había escuchado a Mauricio: “No podemos permitir la complacencia, que nos puede ir robando poco a poco nuestro mercado y nuestros éxitos”. y “Lo que buscamos es acrecentar las utilidades e incrementar el valor de la empresa para sus dueños”. Pedro sintió que precisamente esa era su tarea como gerente financiero, por lo que mostró su asentimiento con una mirada expresiva. Salom aclaró:

–Estoy de acuerdo, Mauricio: la empresa debe buscar la rentabilidad y la valorización, pero sabemos muy bien que sólo ganando clientes satisfechos y fieles por medio de un servicio superior, lograremos que la empresa valga más: ellos son los que nos dan los ingresos. Y ante todo, recordemos que el futuro de una empresa nunca está garantizado: sin un programa cuidadosamente diseñado para lograr la satisfacción y la fidelización, siempre está la amenaza de desenfocarse de su mercado e ir perdiendo sus clientes.

Salom luego les explicó:

–Volvamos al compromiso con el cliente: este tiene que ver con nuestra imagen. Las empresas valoran en términos financieros el “good will”, que no es otra cosa que el prestigio. Recordemos que esto nunca se logra por anuncios publicitarios de autoalabanza sin fundamento. La buena imagen consiste en “hacerlo bien y hacerlo saber”

Los cinco axiomas del servicio

–Permítanme ahora presentarles mis Cinco Axiomas del Servicio–. Y les recordó que un axioma, según la Real Academia, es una: “Proposición tan clara y evidente que se admite sin demostración” (y que además no requiere mayor explicación, añadió Salom).

–Son estos –fue exponiendo Salom, mientras los presentaba uno a uno:


1: La buena imagen es indispensable para el éxito comercial y financiero de la organización.

2: Cuando su imagen es débil, su organización se convierte en una “segunda opción” (¡y cuando es negativa, se convierte en una “no-opción”!).


Hizo una breve pausa para observar a los asistentes. Todos lo escuchaban con gran interés. Salom siguió:


3: El valor económico de la imagen de la empresa y de sus marcas supera al valor de muchos activos “duros” (tangibles).

4: La imagen se construye por la comunicación... apoyada en los hechos.


Y concluyó así:


5: ¡Todo lo que la organización hace comunica... especialmente el buen o el mal servicio!


Andrés observó a Pedro, quien se mostró atento y expectante.

 

 

COLOMBIA - Inflación en Colombia al 3 % llegaría hasta el 2026 - VALORA ANALITIK

Inflación en Colombia al 3 % llegaría hasta el 2026


Inflación en Colombia al 3 % llegaría hasta el 2026: Esta es la expectativa

Las nuevas apuestas del mercado local dan cuenta de que la inflación en Colombia se demoraría en llegar al 3 %
Por Sergio Rodríguez
-2024-04-21

Inflación. Foto: Valora Analitik

La más reciente encuesta de expectativas que elabora el Banco de la República dio cuenta de cuáles son las apuestas sobre el comportamiento de la inflación en Colombia en los próximos años.

Leonardo Villar, gerente del emisor, ya había mencionado que la tarea de trabajar por bajar el IPC a la meta se estaba volviendo más difícil en la medida en que se sintieron nuevas presiones sobre el precio de los alimentos y los energéticos.

Lo anterior a cuenta de que el Fenómeno de El Niño le pasó factura a la inflación en Colombia y se espera que, en un plazo mayor, esas presiones vayan desapareciendo de manera paulatina.

Con esto de base, al ser consultados los analistas respondieron que, en promedio, esperan que la inflación de Colombia sea del 3,6 % hacia abril del año 2026.

Proyecciones de inflación. Foto: Bancolombia

Sin embargo, hay algunos pronósticos, los más optimistas, que muestran que ese indicador podría verse en el 3,58 % hacia abril del 2025 y la perspectiva mínima ve que el 3 % se alcanzaría en diciembre del 2025.
Otras expectativas para la inflación en Colombia

Lo que habría que tener en cuenta es que, con los recientes anuncios sobre racionamiento el riesgo de racionamiento de energía y de agua le genera a las industrias la necesidad de entrar a revisar planes de contingencia.

Un punto a favor se centra en el hecho de que la inflación de los alimentos cayó con fuerza al mes de marzo y ahora se ubica en la parte baja de las variaciones anuales, con el riesgo de que las precipitaciones de lluvias previstas para mediados de año tengan efectos sobre esos productos.

El presidente Gustavo Petro ha mencionado en todo caso que los eventos climáticos no tendrían mayores traumatismos sobre los precios de los alimentos.

Pero el riesgo, dicen analistas del mercado, está en la subida de precios que se sientan en servicios públicos.

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Finalmente, la inflación en Colombia sigue de cerca lo que pueda llegar a pasar con los ajustes en el precio de la gasolina. La corriente fluctuará con el precio del petróleo y el ACPM se espera tenga ajustes diferenciados y no afecte al transporte público y al transporte de alimentos.

COLOMBIA - Informe de resultados: PriceSmart registra un sólido crecimiento en el segundo trimestre y planea expansión Por Investing.com

Informe de resultados: PriceSmart registra un sólido crecimiento en el segundo trimestre y planea expansión Por Investing.com


Informe de resultados: PriceSmart registra un sólido crecimiento en el segundo trimestre y planea expansión

Editor Ahmed Abdulazez Abdulkadir

PriceSmart Incorporated (PSMT), operador líder de clubes de almacenes en Centroamérica, el Caribe y Colombia, ha anunciado un sólido desempeño en el segundo trimestre del año fiscal 2024, que finalizó el 29 de febrero de 2024. La compañía reportó ingresos totales y ventas netas de mercancía de casi $1,300 millones, marcando un crecimiento significativo.

Los ingresos netos aumentaron sustancialmente hasta 39,3 millones de dólares, o 1,31 dólares por acción diluida. Los ingresos de explotación aumentaron un 18,2%, hasta 63,6 millones de dólares, mientras que el EBITDA ajustado mejoró hasta 84,1 millones de dólares. PriceSmart declaró un dividendo anual en efectivo de 1,16 $ por acción, junto con un dividendo especial de 1,00 $ por acción, y está preparando la apertura de un nuevo club de almacén en Costa Rica a principios de 2025.
Datos claveLos ingresos totales y las ventas netas de mercancías alcanzaron casi 1.300 millones de dólares en el trimestre.
Las ventas netas de mercancías crecieron un 13%, con un aumento comparable del 8,8%.
Las cuentas de socios aumentaron un 5% hasta casi 1,9 millones, con un incremento de los ingresos por socios del 14,6%.
Los ingresos de explotación y los ingresos netos aumentaron significativamente, situándose estos últimos en 39,3 millones de dólares.
PriceSmart anunció un dividendo anual de 1,16 dólares por acción y un dividendo especial de 1 dólar por acción.
Está prevista la apertura de un nuevo club de almacenes en Costa Rica a principios de 2025, así como continuas ampliaciones y remodelaciones.
Perspectivas de la empresaPlanes de apertura de nuevos clubes en Costa Rica y mejoras en la infraestructura de distribución.
Expansión del canal digital y de las ventas de marcas propias, que representaron el 27,1% de las ventas netas de mercancías.
Enfoque en la expansión de los servicios de salud y aumento de los esfuerzos filantrópicos.
Optimismo por las perspectivas de crecimiento, particularmente en el mercado colombiano.
Aspectos destacados bajistasEl margen bruto total disminuyó debido a la eliminación de la prima COVID.
Problemas de producción, ventas, existencias y falta de liquidez en algunos mercados.
Costes adicionales derivados de la conversión de divisas poco líquidas.
Aspectos positivosFuerte crecimiento de las ventas netas de mercancías en Centroamérica, el Caribe y Colombia.
Evolución positiva del panorama político y financiero colombiano.
Se espera que las decisiones estratégicas de abrir nuevos centros de distribución mejoren los ratios de gastos.
PérdidasPérdidas no realizadas debidas al fortalecimiento del colón costarricense.
No se han aplicado todos los aumentos de socios previstos.
Preguntas y respuestasLa dirección abordó las preocupaciones sobre la transferencia de ventas con la nueva tienda de Costa Rica, expresando su confianza en una rápida recuperación.
Habló de las oportunidades de expansión en El Salvador, Guatemala y Jamaica.
Reconoció el aumento de los gastos generales y administrativos, pero destacó su carácter no recurrente.
Confirmó que la mayoría de los aumentos de socios ya se habían producido, y que se estaban realizando esfuerzos para hacer frente a los retos monetarios.

PriceSmart sigue navegando en un mercado internacional complejo con iniciativas estratégicas dirigidas a la expansión y la eficiencia operativa. Los sólidos resultados financieros de la empresa y su enfoque proactivo de los retos, como la falta de liquidez de las divisas y los problemas de rendimiento, demuestran su resistencia y adaptabilidad en un entorno minorista dinámico. Con la apertura de nuevas tiendas y la atención puesta en mejorar la experiencia de los socios, PriceSmart se está posicionando para un crecimiento sostenido en sus mercados clave.
Perspectivas de InvestingPro

El reciente informe de resultados de PriceSmart ha mostrado un sólido rendimiento financiero, y un análisis más detallado de las métricas de la compañía a través de InvestingPro ofrece información adicional sobre su posición en el mercado y sus movimientos estratégicos.

Los datos de InvestingPro indican una capitalización de mercado de 2.420 millones de dólares, lo que refleja la sólida posición de la empresa en el sector minorista. La relación precio/beneficios (PER) se sitúa en 20,21, que se ajusta a 18,94 si se consideran los últimos doce meses a partir del primer trimestre de 2024. Esto sugiere que los inversores están dispuestos a pagar una prima por los beneficios de PriceSmart, posiblemente debido a su trayectoria de crecimiento constante. El crecimiento de los ingresos se mantiene fuerte en el 9,12% en los últimos doce meses, lo que indica que las estrategias de expansión de la empresa y la eficiencia operativa se están traduciendo en un aumento de las ventas.

Un consejo de InvestingPro destaca que la dirección ha estado recomprando acciones de forma agresiva, lo que a menudo puede indicar confianza en las perspectivas futuras de la empresa y un compromiso de aportar valor a los accionistas. Otro consejo destaca la consistencia de los dividendos de PriceSmart, que ha mantenido el pago de dividendos durante 18 años consecutivos y ha aumentado su dividendo durante 3 años consecutivos. Esto demuestra la capacidad de la empresa para generar suficiente flujo de caja y su compromiso de devolver valor a sus accionistas.

Para los lectores interesados en profundizar en la salud financiera y las perspectivas de futuro de PriceSmart, InvestingPro ofrece consejos adicionales. Hay otros 10 consejos de InvestingPro disponibles en https://www.investing.com/pro/PSMT, que pueden proporcionar una comprensión más completa del posicionamiento estratégico de la empresa. Utilice el código de cupón PRONEWS24 para obtener un 10% de descuento adicional en una suscripción anual o bianual Pro y Pro+, y acceda a estos valiosos consejos para fundamentar sus decisiones de inversión.

Este artículo ha sido generado y traducido con el apoyo de AI y revisado por un editor. Para más información, consulte nuestros T&C.

One Stop Shop' definición, ejemplo, historia, ventajas y desventajas - TROY SEGAL

One Stop Shop': definición, ejemplo, historia, ventajas y desventajas

Por
TROY SEGAL


¿Qué es One Stop Shop' ?

Una One Stop Shop' es una empresa que ofrece una multitud de productos o servicios a sus clientes, todos bajo un mismo techo, por así decirlo. Una ventanilla única puede referirse literalmente a un techo (una ubicación física específica donde se pueden llevar a cabo todos los negocios de un cliente) o puede referirse a una empresa que maneja una variedad de bienes o servicios.

Por ejemplo, un banco puede ofrecerle no sólo cuentas y préstamos, sino también asesoramiento sobre inversiones , además de vehículos de inversión (como certificados de depósito) y pólizas de seguro . En comparación con visitar una institución separada para cada área de necesidad, la ventanilla única le ahorra al consumidor mucho tiempo y esfuerzo.

Los términos "servicio completo", como en corredor de servicio completo, y " operación llave en mano " son a veces sinónimos del término One Stop Shop'

Comprender One Stop Shop'

El concepto de One Stop Shop' se remonta a principios del siglo XX en Estados Unidos, cuando un viaje de compras podía significar recorrer toda la ciudad para comprar carne de la carnicería, verduras de Haymarket, pan de la panadería... y eso era sólo para comprar alimentos. . Los suministros de ferretería, artículos de limpieza y otros artículos para el hogar requirieron aún más visitas a más lugares.

Entonces, como ahora, la gente quería ahorrar tiempo, por lo que las tiendas respondieron ofreciendo una gama más amplia de productos para que los clientes sólo tuvieran que ir a su establecimiento para marcar la mayoría de sus listas de compras.

Piggly Wiggly, reconocida como la primera tienda de comestibles de autoservicio, abrió sus puertas en 1916.1La Great Atlantic & Pacific Tea Company, más conocida como A&P, se volvió común en las ciudades estadounidenses en la década de 1920.2King Kullen abrió una tienda de 6000 pies cuadrados en 1930: el primer supermercado.3Cadenas de tiendas como Woolworth y JC Penney, que vendían todo tipo de artículos de uso diario, también proliferaron.

Es posible que el término actual One Stop Shop' se haya relacionado inicialmente con empresas que hacían todo el trabajo para ese nuevo elemento básico de la vida estadounidense: el automóvil, desde las ventas hasta las reparaciones y las piezas. Una de esas empresas fue Western Auto Supply Co.

CONCLUSIONES CLAVE

Una One Stop Shop' es una empresa u oficina que ofrece múltiples servicios o productos a los clientes.
La estrategia comercial detrás de la ventanilla única es brindar comodidad y eficiencia a los clientes, ganando lealtad además de ingresos.
Para el consumidor, utilizar una ventanilla única puede ser eficiente y brindarle información sobre sus asuntos, pero también puede limitar las opciones y ser más costoso.

Con el tiempo, el concepto de One Stop Shop' se amplió con el tiempo para incluir servicios empresariales. El matiz también pasó de una amplia oferta de productos para captar una mayor parte de la compra de comestibles del cliente a una oferta de todos los productos y servicios complementarios a un cliente en un área particular. Por ejemplo, en la década de 1980 surgieron los " supermercados financieros ", empresas de corretaje como Merrill Lynch que comenzaron a expandirse hacia la banca minorista, productos de seguros, tarjetas de crédito e incluso servicios inmobiliarios.4


La estrategia comercial detrás del concepto modernizado de One Stop Shop' es brindar un servicio conveniente y eficiente que creará la oportunidad para que la empresa venda más a los clientes. De esta manera, una empresa puede aumentar sus ingresos vendiendo más a los clientes existentes además del crecimiento de nuevos clientes.

Pros y contras de One Stop Shop'

Existen algunas ventajas obvias en una One Stop Shop' para los consumidores, así como para las empresas que las operan. Como se mencionó, la conveniencia es muy importante. Si la empresa que hace sus impuestos también puede ayudarlo con su estrategia de inversión y planificación patrimonial , le evitará tener que tratar con varias empresas. Desde la perspectiva de la empresa, ver todos esos aspectos de su vida también le permite personalizar mejor los servicios en todas las áreas. Si la empresa ve que su factura de impuestos está aumentando, puede sugerir estrategias para minimizar los impuestos provenientes de sus inversiones.

Un alto nivel de confianza crece con el tiempo cuando un consumidor utiliza más una empresa en particular y establece una conexión personal con ella. Puede haber ventajas de fidelidad para el consumidor y la empresa gana un mayor grado de confianza en que el cliente no volará a otro proveedor basándose únicamente en el precio.

La desventaja de la One Stop Shop' se refleja en el dicho: "Aprendiz de todo, maestro de nada". Si bien los diversos servicios y habilidades que se ofrecen en una sola institución probablemente sean competentes, es posible que no sean tan expertos o inventivos como los que ofrecen los profesionales especializados en diferentes campos de los impuestos, el derecho o las inversiones.


Las opciones y elecciones de un cliente pueden estar limitadas no sólo a ciertas personas (los empleados de la empresa) sino también a sus productos y servicios patentados. Tratar con puede ahorrar dinero, gracias a las economías de escala de la empresa, pero también puede que no seOne Stop Shop' a así. La conveniencia de la ventanilla única generalmente tiene un costo.

Desde el punto de vista del taller, existen limitaciones naturales sobre la cantidad de productos y servicios que una empresa puede ofrecer a un cliente manteniendo una calidad superior. Algunas empresas amplían demasiado su conjunto de servicios, erosionando los servicios centrales que las hicieron sobresalientes para ese cliente en primer lugar.