lunes, diciembre 31, 2012

Carrefour relanza su marca blanca de bebés para competir con Mercadona




Carrefour relanza su marca blanca de bebés para competir con Mercadona

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30.12.2012Itziar Elizalde0

El grupo galo pondrá en el mercado en enero de 2013 su nueva oferta para bebés, que bajo la marca Carrefour Baby contará con 64 referencias de alimentación infantil e higiene. Pretende así competir con la cadena de supermercados presidida por Juan Roig, presente en este mercado con dos enseñas, Deliplus (artículos de higiene) y Hacendado (alimentación).

Con esta nueva oferta, Carrefour aspira a frenar el crecimiento de Mercadona en esta categoría. Según los datos de la consultora SymphonyIRI Group, las ventas de productos para bebé de marca blanca en los supermercados han crecido un 13% entre enero y octubre de 2012, mientras que en los híper registran un descenso del 4,1%.

Al igual que en el resto de artículos de gran consumo, la crisis ha impulsado la marca de la distribución en esta categoría de productos a cotas récord, hasta el 15,7% del total. Sin embargo, se trata de una cifra lejana al 42,7% de peso de la marca blanca en el conjunto del mercado de gran consumo. Aunque en estas cifras se incluyen los datos de otros operadores como El Corte Inglés, Mercadona y Carrefour son los líderes en el sector de los supermercados e hipermercados, respectivamente.

Entre enero y octubre de 2012, las ventas de las marcas de los fabricantes en la gran distribución, que suponen el 84,3% del total, han crecido un 1%, gracias al tirón del 3,3% en los supermercados, mientras que los híper también han caído un 4%.

La nueva oferta de Carrefour, que incluye una gama de 37 referencias de alimentación infantil y 21 referencias de higiene, es más amplia que la de Mercadona en alimentación. Así, Carrefour Baby está presente en tarritos de carne, verdura, pescado y frutas, así como en papillas de cereales y da un paso más que Mercadona que irrumpió a mediados de 2011 en esta categoría con 11 referencias de tarritos de frutas Hacendado. El Corte Inglés no ha lanzado su marca propia en artículos de alimentación.

En el caso de los productos de alimentación, el mercado de la gran distribución de tarritos y papillas está dominado por Hero y Nestlé. Ante la fuerte competencia y para estar más cerca de sus clientes con toda su oferta, Hero acaba de lanzarse a la venta directa online de sus productos y ofrece gastos de envío gratis a partir de 50 euros de compra.

En los artículos de higiene, todos los distribuidores son muy competitivos en precio. Por ejemplo, el paquete de 100 pañales de la Talla 4 de Carrefour Baby sale a un precio de 16 euros, frente a los 15,95 con 102 unidades de Deliplus o los 16,5 euros con 104 unidades de Aliada (El Corte Inglés).

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

sábado, diciembre 29, 2012

Makro implanta el formato City en Madrid

infoRetail


PUBLICADO EL 29/12/2012
Makro implanta el formato City en Madrid

Inaugura un establecimiento de 1.600 metros cuadrados en el Paseo Imperial

infoRETAIL.- Makro inauguró ayer un establecimiento en el madrileño Paseo Imperial, números 40-42, que supone la “creación de un nuevo concepto dentro de la categoría del cash & carry con la intención de ofrecer a nuestros clientes profesionales un mejor servicio”, señalan fuentes de la compañía. Este nuevo concepto se denomina Makro City.

“Gracias a Makro City, que está ubicado en el centro de la ciudad, los imprevistos diarios serán mucho más fáciles de resolver, ya que nuestros clientes podrán comprar todo lo que necesiten sin hacer grandes desplazamientos”, se señala desde la compañía dirigida por José María Cervera.

Con el claim ‘15 minutos para llegar, 15 minutos para comprar’, el nuevo establecimiento madrileño tiene una superficie de ventas de 1.600 metros cuadrados y ofrece una compra rápida para que sus clientes puedan “resolver los problemas de su negocio inmediatamente”.

El nuevo establecimiento, cuyo gerente es Raúl Romero, ofrece 5.500 referencias, de las que el 90% corresponde a productos de alimentación. El nuevo Makro City está estructurado en 17 áreas de producto: pescadería, carnicería, jamonería, charcutería, frutas-verduras, delicatessen, congelados, lácteos, bodega, destilados, no alimentación, refrescos, oportunidades únicas, confitería, conservas, ultramarinos y droguería.

El horario comercial de este establecimiento es de lunes a sábado de 8 a 21 horas y todos los domingos y festivos de 10 a 14 horas. Asimismo, ha supuesto la creación de 80 empleos directos y 400 indirectos.

Con esta apertura, Makro cierra 2012 con 37 centros, ya que durante el presente ejercicio ha inaugurado también establecimientos en Elche (Alicante) y Alcalá de Guadaira (Sevilla). La compañía no había realizado ninguna apertura desde el año 2006.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

viernes, diciembre 28, 2012

Cinco tendencias del sector retail para el 2013




Cinco tendencias del sector retail para el 2013

Viernes 14 de Diciembre de 2012
De acuerdo con el estudio “2012 Global Powers of Retailing” de Deloitte, actualmente las ventas de minoristas se mantiene como una de las más lucrativas, ya que mueve al año más de 3 billones de dólares.

En ese sentido, la empresa SAS, especialista en inteligencia analítica y de negocios informó que existen cinco principales tendencias de este sector para el 2013, entre las que se encuentran: perfiles de consumidores, tecnología como el big data, sustentabilidad, optimización de la cadena de suministro e implementación del e-comerce en este ámbito.

La organización subrayó que el comprador actual se caracteriza por un perfil que ya no se clasifica fácilmente con variables demográficas o socioeconómicas, tiene mayor acceso a información sobre productos, precios y puntos de venta. Además se espera que aumenten ventas en las economías emergentes por lo que se debe optimizar los precios y hacer rentable el negocio.

En lo que se respecta al Big Data, se dijo que es importante para el negocio no sólo el manejo de la gran cantidad de datos sobre los clientes, sino que aplicar la analítica empresarial para detectar las oportunidades de negocio que ofrece cada segmento de la población.

En el caso de sustentabilidad, el reto para los comercios minoristas es demostrar al consumidor sus iniciativas de responsabilidad social, desde la forma como se ahorra energía en tienda hasta las actividades con fundaciones.
“El consumidor espera encontrar todo lo que necesita rápidamente y a corta distancia, en caso de no utilizar las transacciones en línea. Por ello, los comerciantes minoristas necesitan conocer qué productos tienen mayor demanda y cuáles no, para optimizar sus inventarios y reducir costos de almacenamiento, pero a su vez tener una oferta adecuadamente surtida y la capacidad de una plataforma multicanal”, señaló SAS respecto a la optimización de la cadena de suministro.

Por último, se mencionó que ya sea a través de ventas exclusivamente en línea, u ofreciendo experiencias integrales online / offline, como permitir al público conocer y probar los productos en tienda y comprarlos en internet o enviarles correos de promociones en el instante en que entran a la tienda, las ventas al detalle encuentran en el plano digital un excelente escaparate.

FUENTE: Enfasis
FECHA: 14/12/2012


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Lidl desarrolla su negocio en Bélgica

infoRetail


PUBLICADO EL 28/12/2012
Lidl desarrolla su negocio en Bélgica

Adquiere cinco establecimientos a la cadena de congelados O’Cool

infoRETAIL.- La cadena de discount Lidl ha decidido dar un impulso a su negocio en el mercado belga a través de la adquisición de cinco tiendas al distribuidor de alimentos congelados O’Cool. En concreto, los nuevos establecimientos se encuentran en las ciudades de Aalst, Dison, Herentals, Houthalen y Nijlen.

“Comenzaremos el proceso de reconversión a nuestra marca lo antes posible con el objetivo de reabrir los nuevos centros durante la segunda mitad del año 2013”, han explicado fuentes del operador alemán del grupo Schwarz. En la actualidad, Lidl está presente en Bélgica con cerca de 300 puntos de venta.

La cadena de congelados O’Cool está atravesando graves dificultades económicas y para salvarlas está desinvirtiendo en su parque comercial. Hace unas semanas informábamos de la adquisición de 13 de sus tiendas por parte de Carrefour, mientras que el retailer belga Colruyt se encuentra también en negociaciones para hacerse con otras seis.

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jueves, diciembre 27, 2012

Moscú inaugura su primer supermercado del futuro


Palabras claves: ComentariosRusiaSociedadtiendatecnologías

Rusnanotech 2011 касса терминал магазин будущего продовольствие покупка
Foto: RIAN

En Moscú se abrió la primera “Tienda del futuro”. En el negocio no hay vendedores. Cada artículo lleva marcas especiales.

El comprador simplemente deposita los productos en el carrito, dispositivos electrónicos calculan el costo de las compras y al cliente no le queda más que pagar el importe en cajeros automáticos. Los autores de la idea dicen que el nuevo sistema permite incluso seguir la fecha de vencimiento de los artículos.
Todo el ciclo de atención al comprador se basa en la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID). Cada artículo lleva una radiomarca, por la cual se puede controlar su precio, la fecha de caducidad y hasta el momento en que ingresó en la tienda. Después de recorrer las salas de la tienda y escoger las mercancías necesarias, el comprador coloca el carrito en un dispositivo especial, que suma el precio de todas las compras. Esto economiza decenas de minutos. En las tiendas comunes el comprador tiene que esperar hasta que el vendedor sume el precio de cada una de las mercancías y le comunique el costo total. En la tienda de nuevo tipo el comprador efectúa el pago en un cajero automático en efectivo o con una tarjera bancaria. Tal proceso automatizado también permite luchar contra los productos adulterados –dice el director del servicio de relaciones públicas del proyecto “Perekriostok. Tienda del Futuro” de la compañía X5 Retail Group, Vladímir Rusánov:

—La identificación automática de los artículos permite seguir la circulación de los productos del fabricante en el depósito, desde el depósito en la sala de comercio hasta el consumidor, controlar las fechas de caducidad y recibir en el acto información sobre la cantidad y surtido en las estanterías. Este sistema también permite prevenir el ingreso de productos falsos, revelar y prevenir los robos en las tiendas, ya que la señal ingresa en al tablero de control, y además permite controlar la fecha de caducidad del artículo y seguir toda la información sobre el mismo.
Una de las primeras manifestaciones públicas de la versión de prueba de la “tienda del futuro” tuvo lugar en el foro RUSNANOTEX, en otoño de 2011. El expresidente ruso Dmitri Medvédev fue uno de los primeros altos huéspedes en probar la nueva tecnología. Al cabo de un año la tienda fue puesta en explotación de prueba, por el momento para los empleados de X5 Retail Group, en la base de la oficina de la compañía en Moscú. Pero las innovaciones, por lo general, se fusionan rápidamente con la vida cotidiana –señala el analista en mercado de consumo de la compañía Finam Management, Maxim Kliaguin:

—Es algo perfectamente lógico en las condiciones de modificación del mercado de consumo, en las condiciones de desarrollo de nuevos proyectos tecnológicos. El proyecto en cuestión es por ahora un proyecto piloto. Pero a medida que se perfeccionen estas resoluciones innovadoras, tales proyectos se ampliarán. Las tecnologías y mecanismos que hoy se exhiben como posibilidades del futuro serán parte de nueva vida cotidiana.

La “Tienda del futuro” está siendo creada por tres compañías rusas – la de proyectos X5 Retail Group, Rusnano (en calidad de coinversor) y Sitronics (como socio tecnológico). La tarea básica era introducir la tecnología RFID en el comercio al detalle. Los creadores del proyecto del primer “Perekriostok. Tienda del Futuro” tienen previsto abrirlo en el balneario de montaña Roza Khutor, en Sochi. Empezará a funcionar a principios de 2013, mientras que las innovaciones en las salas de comercio se introducirán un poco más tarde, para la inauguración de los Juegos Olímpicos de Invierno de 2014. Y para entonces los aficionados a las altas tecnologías deberán prepararse para la tienda sin vendedores.
mj/as/sn


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Fórmulas de éxito para aplicar el low cost al transporte y la logística

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Fórmulas de éxito para aplicar el low cost al transporte y la logística

Primero fueron las aerolíneas y tras ellas, un gran número de empresas, de muy diversos sectores, fueron los que decidieron hacer de la fórmula low cost, una política básica en su negocio. Se trata de buscar el mejor precio, para la empresa y el cliente, enfatizando en una política de contención de gastos muy potente, reduciendo al mínimo cualquier aportación añadida que se traduzca en un sobreprecio sobre el valor final de mercado.
Partiendo de esta premisa, cualquier negocio y cualquier sector parecen poder adaptarse a esta fórmula. Siguiendo esta máxima, las empresas de logística y transporte han decidido implantar el modelo low cost en su forma de trabajo. Para ello, dos herramientas parecen fundamentales: innovación y sentido común.
La fórmula de low cost debe su éxito y propaganda internacional a las aerolíneas que surgieron en la primera década del siglo XXI, donde se buscaba hacer accesible el viajar en avión a todo tipo de clases sociales. Compañías como Easyjet o Ryanair, que lograron revolucionar el mercado con precios irrisorios y una política de contención de costes, atrayendo a los clientes y, por ende, a los beneficios. Muchas de las políticas del modelo de low cost, como el pago adicional por la facturación de una maleta (una práctica inaudita hasta ahora el transporte aéreo español), ha tenido tal éxito que las compañías aéreas tradicionales, como las españolas Spanair e Iberia se han rendido a esta fórmula de negocio y ya han puesto en marcha este tipo de propuestas, con el objetivo de ahorrar en costes y ser más competitivos en precio.
Poco a poco este modelo de low cost empezó a popularizarse y hoteles, hasta salones inmobiliarios, hacían suyo esta fórmula que lograban atraer al potencial comprador, que mira más que nunca la mejor relación calidad-precio, con unos bolsillos cada vez más ligeros, por la crisis económica y financiera que lacra el sistema internacional.
¿El low cost sirve para todos los mercados?
Bajo esta máxima, la industria de transporte y logística busca cómo implantar el modelo low cost sin perder la esencia de su servicio. “Ahora cualquier compañía debe ser competitiva en todo el planeta”, señala Luís E. Doménech, vicepresidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil (Instituto Catalán de Logística), organismo de carácter privado que opera a nivel nacional en investigación, formación, divulgación y aplicaciones empresariales en logística, dedicándose exclusivamente a esta actividad desde 1.980. “Eso implica bajar costes pero empleando una estrategia low cost, que no implique la reducción de calidad y que además permita subsistir en el tiempo. El low cost no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste”, añade.
El Instituto Catalán de Logística organizó, a través de su fundación, una mesa redonda en Barcelona, bajo el lema La nueva logística de low cost, donde se planteaban casos de éxito a la hora de implantar este tipo de herramientas en empresas vinculadas al sector logístico y de transporte.
Para Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil, “el low cost no es solo reducir costes, sino cambiar la gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de cada cliente, en definitiva, disminuyendo coste, pero aportando valor a la compañía. Un buen ejemplo de este modo de funcionamiento es establecer en servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes costes”, explica, durante el encuentro. El directivo apela al uso de la fórmula low cost en el transporte de mercancías, como fórmula de diferenciación entre los diferentes servicios que presta una compañía. Pero “¿Todo lo que se transporta es de la máxima urgencia?”, cuestiona Roca.
Para él, debe diferenciarse en tarifas aquellos envíos que inevitablemente requieren de un lapso breve de tiempo de aquellos donde prima el ahorro de costes, en detrimento de un mayor plazo de entrega. “Tienes que ofrecerle al cliente un servicio Premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste menor el mismo transporte, pero con un plazo de entrega de 48 horas. La calidad es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente”, agrega.
Desde la fundación, en el marco de la última edición del Salón Internacional de la Logística (SIL), en 2009, han elaborado un decálogo, llamado Recomendaciones Icil Low Cost, donde se sugieren una serie de pautas para sobrevivir en el actual periodo de recesión. “La nueva estrategia low cost en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales sólo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas”, subrayan desde la entidad.
Casos de éxito
Innovación y sentido común. Éstos son los principios con los que José Segura, consultor y antiguo responsable logístico de la delegación del gigante tecnológico Sony en Barcelona, define la estrategia que siguieron desde su grupo de trabajo a la hora de poner en marcha políticas de bajo coste. “Nosotros logramos en unas operaciones que significaban mover tres millones de televisores por toda Europa, un ahorro del 30% del coste en transporte, gracias a eliminar el pallet (una estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente en madera)”, explica el antiguo responsable.
La función del pallet es transportar carga de forma que resulte más sencilla su manipulación pero requieren tanto una especial envoltura que lo proteja durante el transporte y el uso de unas grúas de orquilla para su desplazamiento. “Convencimos a los dos proveedores de transporte de formar una UTE (unión temporal de empresas) y trabajar con remolques de mayor volumen. Pasamos de utilizar unas pinzas para la carga de los remolques y, con todo ello, en cada remolque, cabía una fila más de televisores”, señala el ideólogo del proyecto, que supuso una importante reducción de los costes operativos para un mercado de tal magnitud como es el de televisores en toda Europa. “Fue un gran cambio fruto de aplicar el sentido común”, añade.
Con respecto a los pallets, desde la fundación Icil creen que una revisión de este sistema de transporte, permitiría ser más eficiente, a través de embalajes “inteligentes y pragmáticos” o, por ejemplo, reutilizar los embalajes como material de relleno de otros envíos.
No obstante, el antiguo responsable de Sony Barcelona reconoce que el éxito de poner en marcha una iniciativa low cost, “de sentido común” se encuentra en los trabajos de exploración y análisis previos que se realizaron, donde la participación de todos los actores presentes en el proceso de transportes fue fundamental para dar con aquella iniciativa que encajara a la perfección en lo que deseaba lograr la compañía: ahorrar costes. “Preguntar al cliente y a los proveedores, escuchar a los operaciones y pasarse dos horas observando en el muelle de carga siempre da excelentes resultados”, asegura.
La colaboración es también para Jaume Segrià, director de operaciones de Disalfarm, una buena solución para reducir costes. Así, nació su compañía, cuando tres de los grandes laboratorios farmacéuticos de reconocimiento internacional, Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis, decidieron crear una empresa logística que concentrara sus operaciones nacionales de Almacenaje y Distribución de Especialidades Farmacéuticas.
La compañía, que opera desde el año 2000 en Barcelona, contempla la ambiciosa aspiración de ser una empresa líder en el sector de la logística y distribución de los productos farmacéuticos. “Nosotros no vendemos nada al exterior, por ello vivimos exclusivamente de las eficiencias y la innovación continua. Hoy se necesitan más que nunca las estrategias low cost, pero no a cualquier precio. El resultado siempre debe ser disminución de costes acompañados de incrementos de calidad. En nuestro caso, la cultura low cost nos lleva a criticar todos los procesos aunque funcionen y, para ello, dedicamos una reunión semanal a ello”, apunta Segrià.
Al igual que en el caso de Sony, para Disalfarm es imprescindible la implicación de toda la cadena de trabajo para conocer cómo mejorar en el ahorro de costes. “Cada mes hablamos media hora con los operarios y ello puede traducirse en eliminar en un 40% los errores en el picking (proceso de preparación de envíos), simplemente por dejar de contar cajas y pasar a pesarlas”, subrayan desde la compañía.
Otro de los ejemplos planteados a la hora de optimizar los recursos con fórmulas de low cost se encuentra en la unión de varios modos de transporte que faciliten el nexo de unión entre dos puntos, de una forma más económica que sólo se utiliza un medio.
Por ejemplo, el director de fábrica y logística operativa del fabricante automovilístico SEAT, Juan Ramón Rodríguez, explica cómo a través de un método totalmente revolucionario en su fórmula de trabajo a la hora de transportar vehículos desde la planta de Martorell hasta el puerto de Barcelona (un trayecto de 30 kilómetros). “La esencia del low cost está en la eficiencia de los procesos. Se puede ser excelente ofreciendo un servicio o producto low cost, siempre que se cumpla exactamente con la expectativa del cliente. Ni más ni menos que el servicio pactado al coste pactado”, resume Rodríguez, que logró aunar la mejora de costes que ofrecía el tren y la eficiencia de la carretera, para un trayecto de 30 kilómetros.
Por su parte, el responsable de Nutrexpa, grupo alimentario que aglutina a firmas como Cola-Cao, Nocilla, y patés La Piara, incidió en la importancia de que estos procesos low cost no supongan un perjuicio en el servicio o calidad de los productos ofertados, tan fundamental en el caso de la industria alimenticia. “Buscamos servicios en un entorno de alto nivel competitivo, siempre tratando de conseguir la máxima rentabilidad para mi empresa”, señala José María Leal.
Para él, los beneficios de las fórmulas de bajo coste van más allá de las que ofrecen al mero transportista y aglutina a todos los participantes en la cadena de distribución para implementar este tipo de herramientas. “Actualmente el low cost se ha generalizado, la tendencia es optimizar y pagar justo por lo que se necesita. El low cost puede traducirse como optimización de la operación y debe aplicarse en todas las áreas, no sólo a servicios como el transporte. También afecta a los stocks y a la fabricación. Si pretendemos que resulte barato transportar un producto, eso ya implica una eficiencia en su diseño”, subraya el responsable que Nutrexpa, que cree que todo lo relacionado con la fabricación del producto tiene consecuencias en el coste de su transporte. “Se debe tener en cuenta el diseño logístico de la mercancía”, apunta.
“Otro modo de ahorro puede ser recibir los pedidos de un modo normalizado. Creemos que es un servicio excelente si cumple con exactitud el objetivo del cliente. Eso es servicio low cost”, resume Jaume Segrià.


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La dimensión emocional de las marcas: Lecciones de la batalla de Inca Kola y Coca-Cola en Perú



La dimensión emocional de las marcas: Lecciones de la batalla de Inca Kola y Coca-Cola en Perú

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Existe una alta probabilidad de que cualquier persona que haya visitado Perú o sea un aficionado a la cada vez más popular gastronomía peruana, liderada por chefs mediáticos como Gastón Acudio o Pedro Miguel Schiafino, esté al tanto de la pasión que sienten los ciudadanos de este país por Inca Kola. Esta bebida gaseosa de color amarillo-dorado, sabor dulce y fórmula secreta también es conocida por ser una de las pocas marcas locales, junto con Irn-Bru en Escocia, que ha sido capaz de batir a Coca-Cola en su propio territorio.
La rivalidad de Inca Kola con el gigante de Atlanta es casi tan antigua como su historia. Los orígenes de la marca peruana se remontan a 1910, cuando un matrimonio británico, de apellido Lindley, se instala en el país y funda una empresa orientada a la fabricación y comercialización de bebidas a la que llaman Fábrica de Aguas Gaseosas de la Santa Rosa. La primera Inca Kola se comercializa en 1935.
A partir de ahí, y a lo largo de los años, “se construye una imagen de marca vinculada a la identidad nacional”, señala Pablo Nano Cortez, Jefe de Estudios Económicos de Scotiabank Perú. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, añade que esto se articula mediante “la vinculación de la marca con la cultura inca a través del nombre y del diseño del logotipo [iconografía inca en la etiqueta y los colores nacionales en sus primeras unidades de reparto]”, junto con una intensa publicidad que utiliza a lo largo de su historia eslóganes como “La bebida del sabor nacional”, “El sabor del Perú” o “Celebra el Perú”. La marca se ve apoyada, además, por una distribución y una fuerza de ventas que llega a todos los pequeños rincones y grandes núcleos urbanos del país, de manera que se convierte en una bebida “nacional, a disposición de todos los consumidores, sin distinción de clases”, destaca Serra.
Sin quitar ningún mérito a la forma en que se comercializa el producto durante su historia, añade Renato Peñaflor Guerra, Profesor de Marketing de la Escuela de Negocios de la Universidad ESAN en Perú, mucho del éxito de Inca Kola responde a “las grandes particularidades del consumidor peruano, que tiende a ligarse de manera muy fuerte con aquellos productos que logran asociarse de manera importante con su identidad. Inca Kola logró filtrarse en la búsqueda de esa identidad y logró que se le reconociera como un elemento característico de la misma. Y lo positivo es que la compañía nunca perdió ese rumbo en la promoción del producto”.
Hoy en día, dice, se sigue por la senda de asociar la marca “con lo que nos diferencia a los peruanos, nuestra creatividad, ingenio”, tal y como pone de manifiesto el eslogan publicitario utilizado en los últimos tiempos por la marca “Con creatividad todo es posible”. En su opinión, todo esto no hace sino “reforzar aún más los lazos con la marca, con el producto. Incluso se ha asociado ya muy fuertemente con aquello que se ha convertido en nuestro caballo de batalla: la gastronomía. Un plato típico sin una Inca Kola, ya no se considera posible”.
Nano Cortez destaca que Inca Kola siempre ha contado con la ventaja añadida de que casa muy bien con la gastronomía del país, fusión de las cocinas asiática e indígena de sus habitantes, denominada chifa, “de la que los peruanos nos sentimos especialmente orgullosos. Esto ha reforzado la imagen de identidad nacional de la marca y la ha convertido en líder en el Perú, aunque seguida muy de cerca por Coca-Cola”.
Inca Kola cuenta actualmente con una participación del 26.0%, por encima del 25.5% de Coca Cola, en un mercado local en que compiten 50 marcas de gaseosas y con un nivel de penetración del 74% en los hogares, señala un informe sectorial de Scotiabank Perú. Este dominio de mercado por parte de Inca Kola ha sido la tónica desde que se concediera el permiso de comercializar Coca-Cola en Perú a la familia Barton en 1936, lo que siempre ha representado un motivo más de orgullo nacional frente al claro dominio de la multinacional de Atlanta en todo el continente.
En los años 80, la diferencia era incluso mayor, Inca Kola tenía el 35% del mercado y Coca-Cola el 21%. La superioridad de la marca peruana se vuelve aún más patente en 1995 con dos acontecimientos muy llamativos: la cadena de comida rápida local Bembos introdujo Inca Kola en sustitución de Coca-Cola en sus restaurantes y la multinacional McDonald's obligó a romper el acuerdo de exclusividad con Coca-Cola, quien tuvo que compartir su espacio en los locales con su rival peruana.
Si no puedes con tu enemigo…
Así, en 1999, cuando Coca-Cola comprueba que Inca Kola es imbatible en Perú, decide comprar el 50% de las acciones de su competidor local por 200 millones de dólares, haciéndose con la marca Inca Kola para su comercialización y producción fuera de Perú, pero permitiendo que Corporación Lindley mantenga la propiedad de la bebida gaseosa dentro del país.
Según explica Serra, Coca-Cola adopta una estrategia defensiva frente a Inca Kola: “adquiere participación en la empresa y consigue defenderse, logrando por un lado un negocio de distribución y defenderse sin que le hagan daño. Coca-Cola, en lugar de intentar hundir o acabar con la marca, se alía con ella”, destaca. En cambio, Peñaflor considera que, en realidad, Coca-Cola percibió y aprovechó la gran oportunidad que ofrecía el producto. “Incluso si hubiera triunfado y borrado a Inca Kola del mapa, tal vez habría dejado un vacío que hubiera sido cubierto por otro jugador en su momento. Sin embargo, Coca-Cola vio la oportunidad de continuar el desarrollo de esa marca, y la tomó. Una gran oportunidad para crear un portafolio imbatible”.
Este desenlace pone de manifiesto, según Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE y director del Observatorio del Consumo que cuenta con un área de ethnic marketing, que “la lucha contra las marcas multinacionales exige recursos”. Así, el esfuerzo por contener a Coca-Cola llevó a Corporación Lindley “a realizar una inversión tan fuerte en los 90 que al final acumuló pérdidas y necesitó vender una parte de su accionariado”. La prueba es que, a pesar de mejorar las ventas en 1998, la empresa perdió en los primeros once meses, 9,6 millones de dólares, según datos de la bolsa de Lima. Esta situación precipitó la búsqueda de un socio que pudiera capitalizar la empresa y, al mismo tiempo, ayudarle a explorar el mercado internacional.
Había otras empresas candidatas para cumplir con esos objetivos, como la mayor cervecera de Chile, Cervecerías Unidas, y el líder del mercado cervecero en Venezuela, el Grupo polar, pero Corporación Lindley apostó por Coca-Cola, “buscando lo que parecía más fácil para lograr su salida al exterior en ese momento”, señala Serra. Sin embargo, con el tiempo, se ha comprobado que Inca Kola, “solo ha conseguido viajar más allá de sus fronteras en los lugares donde tiene población formada por grupos de inmigrantes peruanos, como el vecino Chile”, destaca la profesora. En este país se acaba de anunciar que la Embotelladora Andina ha comenzado a producir esta bebida, con el fin de satisfacer sobre todo a la amplia demanda "de peruanos que viven o trabajan en el área metropolitana de Santiago", dijo el gerente de Marketing de Coca-Cola Chile, Carlos Romero, a America Economía.
Inca Kola también tiene presencia en Ecuador, su vecino del norte, además de Centro América, y algunos Estados de EEUU, desde donde exporta a Asia y a Europa. Sin embargo, la reducida presencia de Inca Kola incluso en estos mercados muestra las verdaderas intenciones de la norteamericana con la adquisición de la peruana, explica Costa. Y es que aunque las multinacionales mejoran constantemente su gestión del portafolio de marcas, incluyendo marcas locales, tienen que decidir “si esas marcas locales se gestionan como uniculturales (dirigidas solo al target inicial) o multiculturales (usando músculo financiero y de marketing para redirigirlo a otras comunidades)”, añade. En su opinión, en este caso se ha decidido incorporar la bebida únicamente al “portafolio local y poco más. Solo el crecimiento de la emigración puede o está modificando algo esta estrategia. El nulo desarrollo en un país target como podría ser España por la inmigración latina muestra la estrategia real de fondo”.
Serra ve pocas vías para que Coca-Cola impulse la expansión internacional de Inca Kola. “Aunque la multinacional quisiera impulsar la marca nunca haría una mega campaña de marketing porque supondría una canibalización de su propia marca”. En su opinión, la forma de abordarlo sería hacer una distribución ligada a la gastronomía peruana, pero nunca con la idea de que sea una bebida de distribución masiva. “Porque aunque el producto se venda muy bien en un lugar concreto, al final tiene que satisfacer el gusto local de donde quieras llevarlo”, advierte.
Y en el caso de Inca Kola o de otras colas amarillas peruanas esto parece complicado. En opinión de Costa es muy discutible que el éxito de esta bebida se deba a “características organolépticas/funcionales, defendidas por ser un sabor ideal para la comida peruana, porque como dijo el escritor argentino Jorge Luis Borges, simplemente es una bebida inverosímil”. Prueba de lo chocante que puede ser el sabor de esta gaseosa para el paladar extranjero sería el escaso éxito que está teniendo su expansión en Asia y que su venta esté limitada a inmigrantes peruanos y grupos étnicos latinos, en particular de EEUU y Japón.
Nano Cortez, añade que, si bien el consumo de Inca Kola está ampliamente difundido como acompañante de la comida fusión peruana en su país de origen, “lo que alentó [las posibilidades de] el consumo de colas amarillas en los países asiáticos, esto aún no se ha concretado”. De hecho, dice, la internacionalización del Grupo Añaños, [competidor peruano del sector] ha sido con “Big Cola”, es decir en el formato de colas negras.
Peñaflor también cree que es muy complicado para Inca Kola u otras colas similares aprovechar el tirón de la gastronomía peruana para salir al exterior. Para lograrlo habría que conseguir que se perciba, primero, como bebida típica peruana. Luego, lograr esa asociación no sólo en lo perceptual sino a nivel logístico, trabajando mano a mano con los restaurantes que están abriendo sus puertas en el extranjero, con Promperú, organización para la promoción de la exportación y el turismo.
Modelos replicables
La batalla de las gaseosas en Perú no acabó para Coca-Cola a través de su alianza con Inca Kola. Otras marcas ganaron espacio en el mercado nacional gracias a precios más bajos y relativa buena calidad, como es el caso de Kola Real del grupo Añaños, además de aprovecharse del posicionamiento de bebida nacional del que parece se ha ido alejando paulatinamente Inca Kola.
En opinión de Costa, el problema está en que Inca Kola no ha sido estrictamente fiel a su fórmula ganadora “en el sentido de que no ha mantenido el posicionamiento; ha construido sobre el posicionamiento que tenía y las nuevas generaciones para, a mediados de la década del 2000, evolucionar hacia intentar identificarse con los valores de las nuevas generaciones, un proceso muy profesional, pero que no mantendría su imagen emocional”.
La aparente pasividad de Coca-Cola en la expansión internacional de Inca Kola también ha hecho que otras marcas estén intentando llenar los huecos en los mercados en que la bebida peruana ha dejado vacíos. En España, por ejemplo, la gaseosa Cristal Colaintenta atraer a los numerosos consumidores ecuatorianos residentes en el país con un sabor que recuerda al de la Inca Kola.
Pero este no es el único frente abierto para las bebidas gaseosas globales como Coca-Cola en cuanto a competencia. Peñaflor señala que “el contexto de crisis donde los organismos internacionales o la injerencia de grandes países en el manejo económico se ha visto discutida”, podría abonar el campo para el surgimiento de marcas locales de bebidas que traten de asociar su marca con la identidad y el futuro de un país. Algo similar a lo que está ocurriendo con bebidas gaseosas como Mecca Cola, en Francia, o Qibla Cola, en Gran Bretaña, que tratan de atraer a un potencial mercado de 1.200 millones de musulmanes posicionándose como alternativa antiamericana a la Coca-Cola, en definitiva apelando a una identidad y unos valores.
Según explica Costa, el modelo de Inca Kola se puede replicar en todos aquellos países en que “la globalización, en momentos de debilidad económica- tal y como ocurrió en Perú en los años 80 y 90- haya llevado a los consumidores a identificarse con sus propios productos locales”. En esta estrategia las marcas no sólo deben tomar en cuenta la cultura del consumidor para gestionarse adecuadamente, añade Peñaflor, “también deben formar parte de ella, convertirse en una marca que se asocie no sólo con una ocasión, un lugar, un evento, sino con la identidad que desea alcanzar una sociedad”.
Por último, el sector de las bebidas gaseosas tendrá que enfrentarse al reto que supone la creciente importancia que están obteniendo otras categorías de bebidas como los néctares o el agua envasada. “El contexto del consumo hacia lo más saludable en el largo plazo afectará a los niveles de consumo”, señala Peñaflor, más tras los recientes informes en EEUU que asocian a las bebidas gaseosas con la obesidad y otras enfermedades. Al final, “las oportunidades en este sector estarán en el manejo de portafolios para cubrir las muy diversas demandas de los consumidores”, concluye.


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Zara cambia el concepto de tienda para crear una experiencia diferenciadora



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Zara cambia el concepto de tienda para crear una experiencia diferenciadora

El gigante textil español Inditex no hace publicidad, pero con el anuncio a bombo y platillo del cambio de imagen de las tiendas de su cadena estrella, Zara, empezando por la que tiene en el número 666 de la Quinta Avenida de Nueva York, ha logrado acaparar numerosos titulares de prensa a mediados de marzo. La tienda siempre ha sido el mejor reclamo publicitario de Zara, de ahí que no se haya escatimado en esfuerzos a la hora de escoger, diseñar y presentar el nuevo local en sociedad, incluso con el traslado de periodistas internacionales a Nueva York.
La adquisición hace algo más de un año del edificio donde se ha inaugurado la nueva línea de tienda de Zara de la Quinta Avenida, antes ocupado por la de la NBA, supuso una inversión de 247 millones de euros y rompió con la costumbre del grupo textil de alquilar y no comprar los locales. Con más de 3.000 metros cuadrados de superficie distribuidos en tres plantas, es el establecimiento más grande de los 47 que tiene la cadena en Estados Unidos y cuenta con 450 empleados, cinco escaparates y una fachada de más de 23 metros.
José María Cubillo, Director del Departamento de Dirección de Marketing de ESIC Business & Marketing School, en Madrid, cree que, más allá de la espectacularidad del edificio, el lugar elegido ha sido todo un acierto desde el punto de vista de marketing. “Nueva York es la capital del mundo en cuanto a moda y tendencias, es la referencia y su presencia allí debe estar a la altura de su posición como grupo empresarial”. Y recuerda que “Inditex ha superado la barrera de los 100.000 empleados en 2011, ha creado 9.374 nuevos empleos, supera las 5.500 tiendas repartidas por 82 países, y se ha convertido en el primer grupo textil a nivel mundial por volumen de beneficios y facturación”. Las ventas de Inditex en 2011 crecieron un 10%, hasta 13.793 millones de euros.
Esteban García Canal, Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad de Oviedo concuerda con lo acertado de la elección de Nueva York como punto departida para rediseñar la imagen de las tiendas Zara que se abran a partir de ahora en el mundo y recuerda que los tres factores clave para atraer clientes, tal y como ya señaló en su día el fundador de Starbucks, son: “Localización, localización y localización.  Estar en la Quinta Avenida al lado de establecimientos emblemáticos o en Londres al lado de [los almacenes] Harrods le permite atraer a muchos visitantes”.
García Canal añade que la tienda de la Gran Manzana va a jugar, además, un papel clave para la identificación de tendencias dentro del modelo de negocio de Zara, porque desde los locales los diseñadores obtienen información sobre los productos y precios que buscan los clientes cada tres semanas. En este sentido, “lógicamente la tienda de Nueva York es una de las más importantes, ya que es un mercado muy exigente. Como decía la canción de Sinatra: "If I can make it there, I'll make it anywhere".
En cuanto al diseño interior de las tiendas, el cambio de imagen ha traído consigo la claridad dentro del local a través del uso del blanco y pequeños detalles en acero, la elegancia y la distribución de la ropa en espacios o “cubos” situados en los extremos de ejes o pasillos que permiten diferenciar claramente las colecciones, una especie de pequeñas boutiques dentro de la misma tienda. También se ha jugado con las luces para destacar prendas e incorporarlas a la decoración. En definitiva, “se ha buscado potenciar el producto”, señala Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE en Barcelona. Y comenta que es especialmente interesante “la reducción de estanterías, que haya menos producto apilado y más producto a la vista, la diferenciación entre complementos –que se ponen en zonas de paso- y la ropa, colocada ahora en espacios pequeños para poder ser observada”.
Más allá de los detalles, Costa considera algo normal este cambio de imagen porque Zara suele cambiar cada 5 a 8 años las líneas de su tienda y, por tanto, “la espectacularidad de la propuesta está en la publicidad que ha traído consigo la apertura en la Quinta Avenida”. También lo cree así José María Churtichaga, Vicedecano de IE School of Architecture, en Segovia/Madrid, quien señala que desde el punto de vista arquitectónico, el cambio no es muy revolucionario y pone de manifiesto que “las empresas españolas comienzan a entender que han sido poco sensibles a entender que el diseño y la experiencia de usuario es una palanca totalmente esencial en los negocios, tal y como lo ha hecho Apple con sus tiendas. Hasta ahora, en Zara tampoco habían sido extraordinariamente sensibles a esto”.
La búsqueda de la diferenciación
Costa que visitó la primera tienda que se creó y probó en 2011 con esta nueva línea en el centro comercial Marineda City, cerca de la sede de Inditex en Galicia, señala que el cambio de imagen es muy consecuente con lo que Zara ha hecho siempre. Y explica que el nuevo diseño refleja la forma de actuar de la compañía a nivel de producción: “Zara es famosa a nivel técnico porque, por ejemplo, en sus escaparates se trata de evitar elementos que dificulten cambiar de la noche a la mañana toda la gama, lo que implica poner pocas fotos, limitar la decoración, etc., es decir, todo aquello que los ate [a una determinada colección] toda la temporada” y dificulte la reposición continua de referencias.
Esto se debe a que su modelo de negocio responde de forma rápida a las demandas del mercado. Así, sus tiendas en cualquier lugar del mundo reciben nuevos productos dos veces cada semana, incorporando siempre a su oferta las últimas tendencias de la moda y adaptando su propuesta a los gustos y deseos de sus propios clientes. La agilidad logística, junto con la capacidad de proporcionar ropa de diseño a buen precio y una calidad ajustada, explica el gran éxito de la cadena en todo el mundo.
Por otro lado, Cubillo señala que Zara se ha sumado a la nueva tendencia de marketing de convertir los puntos de venta en lugares especiales que generen experiencias de compra diferentes, a lo que contribuyen no sólo el diseño, también la llegada de las grandes pantallas en color a los locales, la posibilidad del pago con teléfono móvil, el pago con tarjeta por radiofrecuencia. “Todo ello para generar sensaciones, transmitir valores y emociones”.
En definitiva, Churtichaga aclara que, más allá de una cuestión arquitectónica, lo que Zara ha tratado de hacer siguiendo las nuevas tendencias de “service design”, el próximo paradigma a nivel empresarial e incluso educativo, es diseñar cómo va a ser la experiencia del usuario dentro de la tienda para que ésta sea única, “y que cuando éste salga de allí no solo se lleve una prenda bien diseñada, también se sienta contento de haber elegido Zara”.
La cadena tiene la máxima de que no quiere vender mucho en una única visita sino que el cliente acuda con mucha frecuencia, señala Costa.  Y explica que los competidores buscan mucho la venta cruzada, el descuento de 3x2, pero lo que Zara pretende es que el cliente vuelva cada dos o tres semanas porque el producto ha cambiado y puede agotarse. “Cuando se intenta atraer al consumidor cada tres semanas a la tienda, cuanto más diferenciada y espectacular sea ésta, mejor. Los que no quieren volver porque lo encuentran muy caro, no son los clientes [de Zara]”.
La idea detrás del nuevo concepto de tienda, dice Costa, es que en este mercado cada vez más competitivo, donde hay grandes jugadores, el cliente se lleve la impresión de que Zara es realmente diferente. Esto se consigue, entre otras cosas, con la incorporación de la tecnología en tienda o los 450 empleados en Nueva York porque reafirma que “el producto seguramente vale más que la competencia”. En el fondo él cree que el nuevo formato de Zara se parece mucho a las tiendas COS (Collection of Style), cadena que ha lanzado su competidora sueca H&M y que ofrece un mayor posicionamiento de moda [para el segmento medio-alto] y tiendas mucho más emocionales. “Es sorprendente el parecido de Zara con las tiendas de esta cadena. Y las dos buscan el efecto más emocional”, destaca.
En definitiva, Costa señala que todo el proceso de renovación de imagen de Zara trata de dar un paso más para intentar mejorar el ámbito tanto táctico –colocación de la ropa en tienda, escaparates, etc- como estratégico a nivel de tienda. Porque, según explica, una de las grandes diferencias entre H&M, la irlandesa Primark e Inditex es que “esta última reconoce que sigue siendo fabricante, que ha creado una gran cadena de suministros, pero que todavía está aprendiendo a hacer tiendas. Es como si dijeran: 'Donde nos tenemos que esforzar más es en aprender a gestionar tiendas porque no va en nuestro ADN'”.
Los retos de un gigante
La propuesta de cambio de imagen plantea una serie de retos que Cubillo resume en dos: inversión y tiempo. “Zara es ya un gigante y un proceso de [renovación de] este tipo conlleva mucho tiempo, en total se ha estimado un periodo de unos 9 años hasta culminar la adaptación completa de la cadena, y un volumen de capital muy importante”. Churtichaga coincide con este punto de vista y añade que, además, “una vez transcurrido ese tiempo, y teniendo en cuenta lo rápido que evoluciona el modelo del retail, puede que este concepto de tienda ya esté obsoleto. Algo que, sin duda, tendrá que vigilar Inditex”.
Costa advierte de otro reto inmediato para Zara que nada tiene que ver con el nuevo concepto de tienda: el objetivo del grupo de crecer fuertemente en el mercado asiático en la próxima década. “¿Será este mercado sensible a nivel masivo a pagar un poco más por la imagen de diseño?”, se pregunta. En su opinión, EEUU, que también está en el punto de mira de Inditex, representa otro reto porque no es un país de diseño y moda. “La tienda de Nueva York es anecdótica porque lo que funciona allí es GAP, un auténtico commodity en ropa. Para entrar en este país o juego la carta de competir a nivel precio con GAP, lo que es dudoso [que se haga], o me diferencio por diseño”.
Por otro lado, Costa señala que Zara está empezando a trabajar en los cinco continentes, lo que significa duplicar colecciones, con el consiguiente desafío que esto conlleva para la logística, uno de los puntos fuertes de su modelo de negocio. Esto significa que ahora mismo, en el verano europeo, “Zara tiene que estar haciendo una colección de invierno para Argentina. Hacer llegar a Asia, EEUU, etc. su modelo de reposición continua de referencias va a suponer un incremento de costes. O pierde la agilidad y se mueve a un modelo más parecido al de H&M [menor frecuencia reposición y más barato] o mantiene la excelencia logística, pero llegar a todo el mundo con dos temporadas supondrá un incremento de costes”.
Precio versus tienda diferenciada
Los expertos destacan que en ningún caso se utilizará la opción de reducir precios, tal y como ha anunciado Mango en España. La principal competidora española de Zara señaló recientemente que bajará un 20% los precios de su mercancía en respuesta a un entorno económico adverso.
Cubillo advierte que“una bajada de precios estructural, o bien, mal comunicada, puede llegar a tener un efecto pernicioso sobre la imagen de marca de la compañía. Bajar el precio no es la solución”. En su opinión, hay que saber aplicar una política de contención de precios en las épocas de bonanza económica para no tener que lamentar en tiempos de crisis. No hacerlo implica la generación de un desajuste entre el valor entregado al cliente y el precio cobrado por el producto. “Cuando llega la crisis económica, el cliente ajusta su presupuesto, racionaliza su gasto, trata de ecualizarlo, y, entonces, revisa las relaciones valor-precio que le entregan sus proveedores habituales. Descubrir un sobreprecio puede llevar a una profunda decepción con la marca y es motivo más que suficiente para que el cliente deje de entregar su lealtad a la marca”.
La decisión que acaba de comunicar Mango es, en su opinión, una devaluación competitiva en toda regla. Es decir, “es tanto como reconocer que sus precios estaban sobrevaluados en un 20%, aunque lo que hayan comunicado sea diferente, o lo que es lo mismo, es tanto como reconocer que sus clientes no están dispuestos a pagar ese sobreprecio del 20% por la prendas de Mango, y como medida para enfrentar la crisis necesitan volver a ajustar (igualar) la relación existente entre el valor que entregan y su correspondiente precio”.
Los expertos consideran que Zara no entrará en una guerra low-cost. Todo lo contrario, con el nuevo concepto de tienda se está tratando de elevar el posicionamiento de la marca, creando algo distinto a nivel mundial sobre sus grandes competidores. “Aquellos que compiten por precio van a tener problemas porque aparecerán operadores muy eficaces”, señala Costa. Y añade que hoy en día “todo el mundo pierde clientes por el precio y los gana por el diseño y la moda. Es anecdótico, pero muy significativo que el mismo mes que Mango dice que va a  jugar la carta del precio, el líder mundial juega la carta de una tienda más diferenciada”.


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miércoles, diciembre 26, 2012

ComunicaRSE - Comunicación de Responsabilidad y Sustentabilidad Empresaria RSE | Gestión | Guía Práctica para la Compra Sostenible y la Gestión de la Cadena de Suministro

ComunicaRSE - Comunicación de Responsabilidad y Sustentabilidad Empresaria RSE | Gestión | Guía Práctica para la Compra Sostenible y la Gestión de la Cadena de Suministro


Guía Práctica para la Compra Sostenible y la Gestión de la Cadena de Suministro

Se publicó la versión en inglés de la Guía Práctica para la Compra Sostenible y la Gestión de la Cadena de Suministro elaborada por la organización Business & Society de Bélgica. Destaca los pasos y métodos que permiten la creación de una estrategia exitosa de compra sostenible.
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En la primera parte, la guía aborda las siguientes preguntas: ¿Por qué es importante una política de compra sostenible? ¿Cuáles son los principales retos a superar para garantizar la sostenibilidad de una política de compras y, en general, de la gestión de la cadena de valor?

El documento afirma que “la gestión sostenible de la cadena de valor implica que las organizaciones utilizan su poder adquisitivo y su influencia en sus relaciones con los proveedores y clientes con el fin de inducir cambios positivos, el objetivo último es mejorar el desempeño social y ambiental de toda una cadena de productos y contribuyentes”.

La Guía se apoya en las recomendaciones de la ISO 26000 para la evaluación de los impactos ambientales y sociales de las empresas en sus siete dimensiones: Gobierno corporativo, DD.HH., prácticas laborales, desarrollo comunitario, asuntos de consumidores, prácticas comerciales justas y Medio Ambiente.

Propone que las políticas de compra son importantes para una compañía debido a que el área de compras ha adquirido un papel clave en la estrategia de la empresa. El outsourcing (tercerización) de los procesos de una empresa es una tendencia que está promoviendo que el área de compras se vuelva cada vez más estratégico y que absorba un gran porcentaje del presupuesto de una compañía.

Finalmente se propone una descripción de los principales retos a superar para garantizar la sostenibilidad de una política de compras en tres ejes claves: Finanzas (económico), Personas (social) y Planeta (Ambiental). Algunos ejemplos de los retos financieros involucran la corrupción, el fraude, y la diversidad en la cartera de proveedores. En el eje social aparecen retos como el trabajo forzado y el infantil, impacto en las comunidades locales, seguridad laboral. En el eje medioambiental se mencionan la Identificación de operaciones con gran impacto ambiental, materias primas, energías limpias, entre otros riesgos.

En la segunda parte la guía invita a descubrir los 10 pasos para ayudar a las empresas a gestionar su cadena de suministro y realizar compras de forma responsable. Esto se ilustra por numerosos casos concretos y de buenas prácticas.
Los 10 pasos mencionados se organizan de la sgte. manera:

Analizar:
 
1. Comprender y determinar sus motivaciones
2. Realizar una evaluación inicial de su cadena
3. Llevar a cabo una evaluación de riesgos
4. Recopilar información sobre los riesgos prioritarios identificados
Diseñar:
5. Desarrollar una política RSE para su cadena de suministro 
6. Trabajar en conjunto con el equipo de compras 
7. Integrar la RSE en el proceso de adquisición 
8. Colaborar con sus proveedores 
9. Colaborar con los clientes con el fin de cerrar el círculo
Implementar:
10. Medir y comunicar externamente
La guía fue presentada el 16 de noviembre en el Foro Mundial de Lille, donde la organización Business & Society celebró una sesión sobre la gestión sostenible de la cadena de suministro con testimonios de Janssen Pharmaceutica, Chili Aramark y Biotropical de Camerún.

Datos Adjuntos


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El ecommerce impulsa la demanda de espacio logístico


CBRE estima que siete de cada diez retailers serán multicanales en 2015

Última actualización 26/12/2012@18:46:28 GMT+1

El comercio electrónico y la multicanalidad es desde 2010 el mayor impulsor de la absorción logística en España. De hecho representa el 40 % de toda la actividad sectorial. Amazon, que abrió un almacén logístico en San Fernando de Henares, en Madrid este año, es uno de los ejemplos de la expansión que según los analistas está por llegar.

La tipología de producto logístico que se requiere para la venta multicanal está cambiando la demanda de activos logísticos, entre otras cosas por la necesidad de entregar el producto más rápido y eficientemente. El aumento de las compras online y su frecuencia en Europa está teniendo un considerable impacto en la demanda de espacio logístico.

En Europa, se espera un fuerte aumento de la actividad durante los dos próximos años según un informe reciente elaborado por CBRE, How Active are Retailers in EMEA. El estudio señala como el 63% de los operadores encuestados- retailers- afirmaron estar plenamente integrados como retailers multicanal antes de 2015.

La tendencia se inició en 2010, año desde el que la consultora estima hasta en un 40 % el nivel de absorción registrado en la demanda de espacio logístico, gracias al desarrollo del e-commerce. Este nivel sitía a España en cifras similares al Reino Unido, Alemania y Rusia, mientras que en Países Bajos la cifra se incrementa hasta el 60%.

El aumento de la logística de almacenamiento y distribución de compras online supone una demanda extra en todos los eslabones de la cadena de distribución. En muchos países, los consumidores requieren el envío de productos en el mismo día o al día siguiente y como resultado, más demanda en cross-docking, un tipo de preparación de pedido sin colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación de picking (recolección).

Los datos son valorados por la consultora como muy positivos. Para Jean Bernard Gaudin, director Nacional de Logística e Industrial de CBRE España, demuestran cómo a pesar de que el sector logístico es el que está más ligado a las condiciones macroeconómicas y a la caída del consumo, la demanda logística va en aumento gracias a las nuevas fórmulas comerciales. Gaudin ve el futuro con optimismo al afirmar que se verán muchas operaciones de este tipo en España, con operadores textiles, de alimentación y gran consumo sondeando el mercado.

CBRE, es la compañía de consultoría y servicios inmobiliarios líder a nivel internacional. Con sede en Los Ángeles, cuenta con más de 30.000 profesionales en más de 400 oficinas en todo el mundo. En España está presente desde 1973, donde ofrece servicios inmobiliarios a través de 6 oficinas (Madrid, Barcelona, Valencia, Marbella, Zaragoza, Palma de Mallorca), además de coordinar la oficina de Casablanca (Marruecos).


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martes, diciembre 25, 2012

La disputa de tres supermercados se extiende de Lima al interior del país


Guerra comercial

La disputa de tres supermercados se extiende de Lima al interior del país

Metro y Wong, de la chilena Cencosud,  han crecido lentamente en el último quinquenio, pero continúan en el primer lugar de ventas anuales.
Metro y Wong, de la chilena Cencosud, han crecido lentamente en el último quinquenio, pero continúan en el primer lugar de ventas anuales.
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Cencosud, Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus desarrollan en los últimos años dinámicos planes de expansión. Si bien la competencia es liderada por la propietaria de Wong y Metro, sus rivales no dejan de crecer y captan nuevos consumidores en ciudades de provincias.
Magda Quispe.
Hacer todas las compras de la semana en un solo lugar que luce limpio, seguro, ordenado y agradable; conseguir ofertas del tipo "pagas 2 y llevas 3"; saciar allí nuestra sed consumista metiendo en el carrito alimentos de los que no siempre dispondremos en la semana... En fin. Eso solo es posible en un supermercado. Hacia ellos se dirigen ahora cada vez más peruanos. Muchos no han dejado todavía las bodegas y los mercados de barrio, pero sienten que algo falta en casa si no se han dado una vuelta por estos emporios del comercio doméstico.
Este boom tiene a tres cadenas de supermercados disputándose, casa por casa, a los consumidores locales. Cencosud, que opera Wong MetroFalabella, propietaria de Hipermercados Tottus, y Supermercados Peruanos, dueña de Plaza Vea, despliegan por estos días sus más costosas estrategias de marketing para captar nuestra preferencia.
Veamos la evolución de sus logros económicos en la última década. Según un estudio realizado por Arellano Marketing, en el 2003 las ventas de los tres grupos sumabanUS$ 961 millones. Para el 2006  habían subido a US$ 1.255 millones. Y el 2010 registraban una verdadera disparada: US$ 2.465 millones.
Ciertamente, una cadena concentra los mayores ingresos. En el 2003, el Grupo Wong –ahora Cencosud– logró ventas por US$ 604 millones, mientras que Supermercados Peruanos vendió US$ 306 millones y Tottus, US$ 51 millones.
Y a medida que se elevaba el poder adquisitivo de los peruanos estos reportes de venta han continuado despertando entusiasmo. El 2007, Cencosud logró ventas de US$ 895 millones,Supermercados Peruanos registró US$ 338 millones y Tottus US$ 166 millones.
Cuatro años después las tres cadenas habían duplicado o triplicado sus ventas. Arnaldo Aguirregerente de marketing y desarrollo de Arellano Marketing, precisa que el 2010 Cencosud llega a registrar ventas por US$ 1.188 millones, Supermercados Peruanos, US$ 824 millones y Tottus, US$ 453 millones. (Ver infografía).    ¿Si su pregunta es cuántos supermercados existen en el Perú? La respuesta es que a diciembre 2012, éstos suman 190 locales comerciales. Este año se abrieron 23 nuevos establecimientos en el país: seis pertenecen a Cencosud, nueve a Supermercados Peruanos y ocho a Tottus.
Mientras que  a corto plazo se estima que las tres principales cadenas abrirán entre 20 y 25 establecimientos por año.Ademá, se espera el crecimiento de competidores como Mayorsa y Makro Supermayorista, con formato de precios más bajos.
Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus mostraron una mayor expansión a fines de la década anterior. No se puede decir lo mismo de Censosud. A causa de su proceso de transferencia empresarial y de la crisis internacional, esta optó por reordenar sus planes de inversión, lo que llevó a que su participación en el mercado se redujera en el 2007. Aún así, Cencosud mantiene un liderazgo indiscutible en nuestro medio, seguido por Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus.
Tanto Supermercados Peruanos (Plaza Vea) como Cencosud (Metro y Wong) han mantenido una tendencia estable desde el 2007 y mostraron un ligero repunte entre diciembre 2010 y setiembre 2011.
En el caso de Supermercados Peruanos fue el primero en incursionar en provincias, tendencia que empezó en Trujillo en 2007. La competencia se expandía de la capital al interior del país. Poco después Cencosud e Hipermercados Tottus inauguraron tiendas en Lambayeque. Pero las olas de la crisis financiera internacional golpearían también este sector en el 2009. Eso explica porqué se detuvo entonces la apertura de nuevos locales. El único grupo que continuó con su proceso de descentralización y abrió locales en Ica yChimbote fue Supermercados Peruanos.
Pero Cencosud e Hipermercados Tottus reanudarían su crecimiento en 2010. Entre  octubre de ese año y setiembre del 2011, Cencosud abrió siete locales e Hipermercados Tottus, seis. Casi en el mismo lapso, Supermercados Peruanos abrió catorce tiendas. Algunas con el rótulo Plaza Vea, y otras con un nuevo formato de tienda llamadaEconomax.
LOS PLANES DEL 2013
Juan Fernando Correa,  gerente general de Hipermercados  Tottus, anuncia que esta cadena tiene previsto inaugurar dos nuevos locales: uno en Miraflores y otro en San Borja.
Correa revela también que se tiene planeado el ingreso a un centro comercial ubicado en Cañete, además de un proyecto con el Open Plaza de Pucallpa. "En el 2013 estaremos abriendo entre 6 a 8 locales aproximadamente", dijo.
Por el lado de Supermercados Peruanos, si bien aún no se ha dado a conocer las inversiones que hizo este año, el 2011 destinó US$ 60 millones para la apertura de nueve locales en todo el país bajo sus diferentes formatos. Su gerente general, Norberto Rossi,dice que las inversiones previstas para este año son similares a las realizadas en el 2010, debido al buen contexto macroeconómico que muestra el Perú. El año pasado abrieron tres tiendas, de las cuales dos pertenecen al nuevo formato de la cadena Economax. Estas se ubican en los distritos de La Victoria y Chaclacayo. Según Rossi, este formato está dirigido a los sectores populares, aquellos cuya filosofía de venta siempre se fija en los precios bajos.
Cencosud, que opera los supermercados Wong y Metro en el país, espera cerrar este año con ventas por US$ 18.000 millones. Pero a nivel regional esta cadena proyecta un crecimiento sin precedentes. Y para lograrlo desarrollará planes de expansión agresivos enPerú, Chile, Argentina, Brasil y Colombia. Tras la compra de los activos en supermercados de la francesa Carrefour en Colombia, Cencosud estima cerrar el 2013 con un 33% más de lo que acumuló el 2012.
La empresa chilena no sólo pone sus ojos en el Perú. En Colombia evalúa la compra de 72 locales para hipermercados, 16 tiendas de conveniencia (menos de 500 metros cuadrados) y cuatro locales mayoristas.  También ha mostrado interés en adquirir una serie de gasolineras que vendieron más de US$ 2.100 millones en los últimos doce meses.
Si bien Supermercados Peruanos ha sostenido un crecimiento parejo en los últimos años, una disputa aparte es la que sostienen Cencosud  y Falabella (Hipermercados Tottus), las dos cadenas de capitales chilenos, por la supremacía comercial en la región.  Ambos son considerados los "gigantes del retail" y se pelean, tanto en el formato tiendas por departamento como en supermercados, por los consumidores de las mayores economías deAmérica Latina. 
ENFOQUE
Oportunidad para el crecimiento
Manuel Chú
Director Área Finanzas de UPC
El fenómeno de los supermercados se inició en el Perú en 1953, pero fue detenido por la crisis económica, política y social de los 80’s. El crecimiento tiene un nuevo inicio en la década del 90 con supermercados Wong y cobra un nuevo dinamismo en 1993 con Supermercados Peruanos y en el 2003 gracias a Tottus.
Dado que los centros comerciales se encuentran en crecimiento, se presenta una oportunidad  para el desarrollo en inversiones de supermercados en el Perú. Hay que  considerar que el grado de penetración es uno de los más bajos de Latinoamérica.
La penetración de los supermercados en Lima está solo al 30%. Si bien se percibe un cambio, los estilos de vida de la mayoría de peruanos no han sido modificados. Lo que sí se ha logrado gracias a los supermercados es una dinamización de todos los “retailers” (supermercados, bodegas y mercados) generando competencia y con esto un beneficio de los consumidores mediante los precios, la calidad y el manejo de los alimentos, en estos dos últimos aspectos hemos avanzado mucho en las últimas dos décadas.
Cabe mencionar que en Quito, la penetración es 60%, Bogotá, Caracas y Buenos Aires 70%, Río de Janeiro, México y Santiago 80%.
En el 2011, las ventas de los supermercados superaron la barrera de los S/.12.000.000,00, un aumento del 20%, con respecto al año anterior.


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