QUE EN EL 2006 TODOS SUS PROYECTOS Y SUEÑOS SE LOGREN REALIZAR ES NUESTRO MEJOR DESEO. IGNACIO GÓMEZ-ESCOBAR
Tomado de la revista MERCADO
El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes en las organizaciones, donde el control y el mando ceden su lugar al consenso.
Por Peter Drucker
Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible. El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial.
Pero en el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fecha. Pero, desde mediados de los '60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento –norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas– han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Teniendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones.
Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala.
Sociedad de empleados
En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como empleados domésticos, o como aprendices y oficiales en tiendas de artesanos. Sólo los obreros de las fábricas trabajaban para una organización y, de todos formas, representaban una pequeña minoría –no superaban 10% de la fuerza laboral, incluso en los países más industrializados–.
Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno–, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él).
Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección. Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con– una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporarios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc.
Sociedad de redes
Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad. Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando.
Estas relaciones deben basarse en un entendimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc.
Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas.
Organización necesaria
Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del "fin de las organizaciones". Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certeza que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización– es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona.
Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados.
Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis.
El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización– proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército moderno. "Un ejército", dijo, "está compuesto por tres partes: la infantería, que camina; la caballería, que cabalga, y la artillería, que es arrastrada."
En otras palabras, a la organización se la define según la forma en la que se realizan los diferentes trabajos. Este concepto fue la base de todas las organizaciones militares de la Segunda Guerra Mundial. Pero también fue el concepto que sustentó el primer intento por definir a las organizaciones empresarias: la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa.
El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ventas, en departamentos.
Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los '50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada "unidad de negocios". Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las "capacidades centrales" y el "enfoque hacia el mercado", y también atiende a la preocupación por la reingeniería.
El costado social
Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en el mercado.
Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La organización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla–.
Pero aunque estos cambios que afectan a la estructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la "empresa de fabricación típica" de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch.
Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas. La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.
viernes, diciembre 30, 2005
jueves, diciembre 15, 2005
¿Todos contra Wal-Mart?
Diciembre 10 de 2005
POR LAUREN ETTER / THE WALL STREET JOURNAL
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
A la mayor cadena de supermercados del mundo le salen cada día más contradictores. La acusan de pagar salarios bajos y afectar el medio ambiente.
Para Wal-Mart, el ascenso a la categoría de titán del comercio minorista ha ido acompañado en años recientes por un arduo debate en torno a los supuestos efectos negativos que ejerce sobre las comunidades en las que opera. Los opositores a Wal-Mart, organizados en grupos como WakeUp- WalMart.com, alegan que la compañía contribuye a un descenso de los salarios en el comercio minorista y que perjudica el medioambiente.
A medida que la cadena minorista se expande por el mundo, sus problemas no sólo se reducen a Estados Unidos. En México, la construcción de una de sus tiendas en las cercanías de unas antiguas pirámides en San Juan de Teotihuacán, en 2004, causó revuelo entre grupos que acusaban a la empresa de profanar tierras sagradas. Para otros, en cambio, la inauguración de esa tienda contribuye al impulso económico local. Wal-Mart inició sus operaciones en México a inicios de los años 90 y hoy emplea a más de 123.000 personas en ese país. Al 30 de noviembre de 2005, sus ingresos anuales eran de unos US$14.700 millones, más de la mitad del PIB de Uruguay en 2003.
Ante la avalancha de críticas, H. Lee Scott Jr., el presidente ejecutivo de Wal- Mart, está dedicando gran parte de su tiempo y energía a convencer al público de que la compañía es una fuerza positiva.
Pese al impresionante volumen de ventas, el precio de las acciones de la empresa es hoy un 18% más bajo que el de hace seis años, cuando Scott asumió el mando.
Este es un repaso de los problemas que enfrenta la cadena.
Economías locales: En 2002 Wal-Mart se convirtió en la primera cadena minorista en encabezar la lista Fortune 500 de las empresas con mayor facturación en EE.UU. Y sigue creciendo. El próximo año construirá cerca de 550 nuevas tiendas. El acelerado crecimiento ha llevado a preguntas incómodas, como: ¿Elimina Wal-Mart empleos cuando se instala en una comunidad? y ¿Contribuye a que los salarios del comercio en esa comunidad comiencen a bajar?
Un estudio realizado por el National Bureau of Economic Research, un grupo de investigación sin fines de lucro, dice
que Wal-Mart afecta en forma adversa el empleo y los salarios. Los empleados del comercio minorista de un área donde hay un Wal-Mart ganan un 3,5% menos, porque los bajos precios de la adena obligan a los competidores a bajar los precios y, por lo tanto, también los salarios de sus empleados. El estudio dice que la presencia de Wal-Mart reduce el empleo en el sector minorista de
la región entre 2% y 4%.
Wal-Mart encargó su propio estudio a Global Insight, una firma de pronósticos económicos. Esa investigación arroja que, desde 1985, Wal-Mart ha bajado los precios al consumidor en cerca de 3%, ahorrándoles a sus clientes en EE.UU. US$263.000 millones en 2004. Aunque los salarios nominales han bajado en promedio un 2% en EE.UU., los precios han descendido aún más, lo que origina un aumento en la renta disponible del público.
Plan de salud: Algo menos de la mitad de los empleados de Wal-Mart está cubierta por el seguro de salud que ofrece la compañía. Ese porcentaje es menos que el promedio de 67% de Estados Unidos, pero más que el promedio de 46% para el sector inorista.
En octubre, la compañía dio a conocer un nuevo plan de salud más asequible para sus empleados. Pero los críticos dicen que todavía es insuficiente dados los salarios de Wal-Mart. También hacen referencia a un memo que se filtró en octubre, en el que los ejecutivos de la empresa insinúan que, para mantener los costos médicos bajos, no se alienta a que personas poco sanas postulen a un empleo en la empresa.
El medioambiente: Los opositores de Wal-Mart dicen que las multas que la Agencia de Protección Ambiental y otros grupos estatales le han extendido por violaciones a las regulaciones sobre aguas limpias y almacenamiento de petróleo son prueba de su mala conducta medioambiental.
Scott dice que la meta de la empresa es reducir en 30% la energía que consume en sus tiendas. En el largo plazo, su idea es cubrir el 100% con energía renovable y no generar desperdicios sólidos.
En julio la compañía abrió su primer “supercentro experimental”, que usa paneles solares para generar electricidad, neumáticos triturados como cubresuelo, y aceites usados de motores para proveer calefacción.
Trivia minorista
En 2004 Wal-Mart auditó las 7.600 fábricas que le suministran
productos. De ésas, 108 fueron excluidas de hacer negocios con la cadena minorista, porque muchas de esas empresas violaban leyes sobre el trabajo infantil.
En EE.UU. el estado que cuenta con menos tiendas Wal- Mart es Vermont, en la costa este. Sólo tiene cuatro. Texas tiene 410. Para los consumidores en Alaska, la minorista tiene un programa especial, que consiste en enviar aviones repletos de mercancías a lugares remotos.
La base de datos de Wal- Mart contiene 570 terabytes de información, más que todas las páginas fijas de Internet. La base de datos le permitió a la empresa llenar sus tiendas de Florida con tartas de frutillas, después de predecir que el huracán Iván aumentaría la demanda por comida dulce.
La minorista se convirtió en la cadena de supermercados más grande de EE.UU. en 2002. Sus ingresos son mayores a la facturación combinada de dos de sus competidores más cercanos. Wal-Mart asegura que sus precios son 20% menores
a los de la competencia.
La familia del fundador Sam Walton tiene una fortuna combinada de unos US$90.000 millones. Para comparar, en 2005 Bill
Gates tenía una fortuna de US$46.000 millones, Warren Buffett de
US$44.000 millones y el príncipe heredero de Arabia Saudita de US$20.000 millones.
Una ovación de los empleados de Wal-Mart dice: “¿Cuál es el nombre? ¡Wal-Mart! ¿Quién es número uno? ¡El cliente! ¡Siempre!”. Walton inventó esa ovación después de observar a los trabajadores de una fábrica de pelotas de tenis en Corea del Sur. Hacían una ovación similar en las mañanas.
POR LAUREN ETTER / THE WALL STREET JOURNAL
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
A la mayor cadena de supermercados del mundo le salen cada día más contradictores. La acusan de pagar salarios bajos y afectar el medio ambiente.
Para Wal-Mart, el ascenso a la categoría de titán del comercio minorista ha ido acompañado en años recientes por un arduo debate en torno a los supuestos efectos negativos que ejerce sobre las comunidades en las que opera. Los opositores a Wal-Mart, organizados en grupos como WakeUp- WalMart.com, alegan que la compañía contribuye a un descenso de los salarios en el comercio minorista y que perjudica el medioambiente.
A medida que la cadena minorista se expande por el mundo, sus problemas no sólo se reducen a Estados Unidos. En México, la construcción de una de sus tiendas en las cercanías de unas antiguas pirámides en San Juan de Teotihuacán, en 2004, causó revuelo entre grupos que acusaban a la empresa de profanar tierras sagradas. Para otros, en cambio, la inauguración de esa tienda contribuye al impulso económico local. Wal-Mart inició sus operaciones en México a inicios de los años 90 y hoy emplea a más de 123.000 personas en ese país. Al 30 de noviembre de 2005, sus ingresos anuales eran de unos US$14.700 millones, más de la mitad del PIB de Uruguay en 2003.
Ante la avalancha de críticas, H. Lee Scott Jr., el presidente ejecutivo de Wal- Mart, está dedicando gran parte de su tiempo y energía a convencer al público de que la compañía es una fuerza positiva.
Pese al impresionante volumen de ventas, el precio de las acciones de la empresa es hoy un 18% más bajo que el de hace seis años, cuando Scott asumió el mando.
Este es un repaso de los problemas que enfrenta la cadena.
Economías locales: En 2002 Wal-Mart se convirtió en la primera cadena minorista en encabezar la lista Fortune 500 de las empresas con mayor facturación en EE.UU. Y sigue creciendo. El próximo año construirá cerca de 550 nuevas tiendas. El acelerado crecimiento ha llevado a preguntas incómodas, como: ¿Elimina Wal-Mart empleos cuando se instala en una comunidad? y ¿Contribuye a que los salarios del comercio en esa comunidad comiencen a bajar?
Un estudio realizado por el National Bureau of Economic Research, un grupo de investigación sin fines de lucro, dice
que Wal-Mart afecta en forma adversa el empleo y los salarios. Los empleados del comercio minorista de un área donde hay un Wal-Mart ganan un 3,5% menos, porque los bajos precios de la adena obligan a los competidores a bajar los precios y, por lo tanto, también los salarios de sus empleados. El estudio dice que la presencia de Wal-Mart reduce el empleo en el sector minorista de
la región entre 2% y 4%.
Wal-Mart encargó su propio estudio a Global Insight, una firma de pronósticos económicos. Esa investigación arroja que, desde 1985, Wal-Mart ha bajado los precios al consumidor en cerca de 3%, ahorrándoles a sus clientes en EE.UU. US$263.000 millones en 2004. Aunque los salarios nominales han bajado en promedio un 2% en EE.UU., los precios han descendido aún más, lo que origina un aumento en la renta disponible del público.
Plan de salud: Algo menos de la mitad de los empleados de Wal-Mart está cubierta por el seguro de salud que ofrece la compañía. Ese porcentaje es menos que el promedio de 67% de Estados Unidos, pero más que el promedio de 46% para el sector inorista.
En octubre, la compañía dio a conocer un nuevo plan de salud más asequible para sus empleados. Pero los críticos dicen que todavía es insuficiente dados los salarios de Wal-Mart. También hacen referencia a un memo que se filtró en octubre, en el que los ejecutivos de la empresa insinúan que, para mantener los costos médicos bajos, no se alienta a que personas poco sanas postulen a un empleo en la empresa.
El medioambiente: Los opositores de Wal-Mart dicen que las multas que la Agencia de Protección Ambiental y otros grupos estatales le han extendido por violaciones a las regulaciones sobre aguas limpias y almacenamiento de petróleo son prueba de su mala conducta medioambiental.
Scott dice que la meta de la empresa es reducir en 30% la energía que consume en sus tiendas. En el largo plazo, su idea es cubrir el 100% con energía renovable y no generar desperdicios sólidos.
En julio la compañía abrió su primer “supercentro experimental”, que usa paneles solares para generar electricidad, neumáticos triturados como cubresuelo, y aceites usados de motores para proveer calefacción.
Trivia minorista
En 2004 Wal-Mart auditó las 7.600 fábricas que le suministran
productos. De ésas, 108 fueron excluidas de hacer negocios con la cadena minorista, porque muchas de esas empresas violaban leyes sobre el trabajo infantil.
En EE.UU. el estado que cuenta con menos tiendas Wal- Mart es Vermont, en la costa este. Sólo tiene cuatro. Texas tiene 410. Para los consumidores en Alaska, la minorista tiene un programa especial, que consiste en enviar aviones repletos de mercancías a lugares remotos.
La base de datos de Wal- Mart contiene 570 terabytes de información, más que todas las páginas fijas de Internet. La base de datos le permitió a la empresa llenar sus tiendas de Florida con tartas de frutillas, después de predecir que el huracán Iván aumentaría la demanda por comida dulce.
La minorista se convirtió en la cadena de supermercados más grande de EE.UU. en 2002. Sus ingresos son mayores a la facturación combinada de dos de sus competidores más cercanos. Wal-Mart asegura que sus precios son 20% menores
a los de la competencia.
La familia del fundador Sam Walton tiene una fortuna combinada de unos US$90.000 millones. Para comparar, en 2005 Bill
Gates tenía una fortuna de US$46.000 millones, Warren Buffett de
US$44.000 millones y el príncipe heredero de Arabia Saudita de US$20.000 millones.
Una ovación de los empleados de Wal-Mart dice: “¿Cuál es el nombre? ¡Wal-Mart! ¿Quién es número uno? ¡El cliente! ¡Siempre!”. Walton inventó esa ovación después de observar a los trabajadores de una fábrica de pelotas de tenis en Corea del Sur. Hacían una ovación similar en las mañanas.
miércoles, diciembre 14, 2005
Plazos de pago impiden venderle a cadenas
TOMADO DE LA REPUBLICA - COLOMBIA
Lila Esther Silgado - Teresita Celis - Francy Chagüendo
Acopi, Andi y Fenalco acordaron mejorar las relaciones entre los pequeños y medianos empresarios con los supermercados pero todavía hay problemas para que puedan entrar a surtir las góndolas.
El Superintendente de Industria y Comercio, Jairo Rubio Escobar, aseguró que a este acuerdo se llegó porque los proveedores, entre grandes y pequeños, denunciaron 15 presuntas prácticas anticompetitivas por parte de los autoservicios.
“A la fecha no me ha llegado ninguna queja de incumplimiento de las garantías, no quiero decir que no han existido controversias entre proveedores y grandes superficies, sino que se han solucionado usando los términos establecidos en el pacto”.
Según el presidente de Acopi, Juan Alfredo Pinto, dos años después de suscrito el pacto, se ha presentado mejora en las relaciones de las dos partes, pero se siguen observando prácticas de desequilibrio con los proveedores y algunas manifestaciones restrictivas de la competencia leal. “Estamos en la vía de abordar las diferencias antes que usar otros mecanismos de intervención. Al igual que con otros sectores de la gran empresa, la relación responde a una necesidad mutua y tenemos que aprender”.
Para el gerente de comunicaciones de Carrefour, Nicolás Umaña, la relación de la cadena francesa con los proveedores pyme es muy buena. Carrefour tiene 18 puntos de venta localizados en Bogotá, Medellín, Ibagué, Cali, Pereira y Barranquilla.
“Más de 40 por ciento de nuestros 1.800 productores son pyme y es una cifra que se incrementa en forma permanente. Tenemos mucho trabajo con empresas regionales”.
De igual manera, Umaña explicó que para solucionar los problemas o dudas que se presentan, se tienen canales de comunicación directos con los empresarios.
La firma Exito también da cuenta de sus buenas relaciones con las empresas. Actualmente tiene 2.700 proveedores, de los cuales 2.300 son mipymes. “Para Almacenes Exito es fundamental contar con los artículos de las pyme, puesto que representan gran parte del surtido regional de los almacenes”, afirman voceros de la entidad, tras explicar que venderles es fácil mientras se tenga la mentalidad para pensar en grande, ofrecer un producto de calidad y capacidad para satisfacer al consumidor final.
Una encuesta realizada por Misión Pyme, firma dedicada a organizar ruedas de negocios entre supermercados y compañías, arrojó como resultado que estas firmas tienen dificultad en acceder a los compradores de las cadenas.
Precisamente esta carencia motivó al Departamento de Promoción del Comercio de la Cámara de Comercio de Bogotá a organizar ruedas de negocios para acercar a los proveedores con los compradores de los supermercados. Un representante de esta área de la CCB aseguró que estos acercamientos permiten a las cadenas conocer ofertas especializadas de ciertos productos, como los orgánicos, que tienen gran aceptación.
Una fuente que prefirió mantenerse en reserva dijo que las cadenas no están dispuestas a cambiar sus condiciones de negociación de un día para otro y que muchas veces el margen de utilidad para las pyme se ve disminuido. “Tienen que asumir primas por publicidad, por uso de góndolas y promociones”.
Casos
El punto número 14 del acuerdo entre Fenalco, Acopi y la Andi, asegura que si bien las pyme deben cumplir con los criterios de calidad, logística y capacidad, los supermercados deben posibilitar su ingreso para propiciar su fortalecimiento como proveedores del canal.
Según el pacto “igualmente las cadenas de almacenes, propenderán por condiciones de
negociación acordes a la naturaleza de estas empresas, y en especial por la estipulación
de plazos convenientes para el pago”.
Dos pyme del Eje Cafetero piden que esa condición se cumpla a cabalidad. La gerente de Café Quindío, firma de Armenia, Nubia Motta Camargo, cree que las grandes superficies deben dar más apoyo a las medianas y pequeñas empresas.
Motta actualmente le vende a Carrefour porque las condiciones que exige Exito para entrar a poner productos en góndolas son muy exigentes y difíciles de cumplir.
Según Motta Camargo el mayor problema es que la forma de pago de las grandes superficies es demorada “y las pymes trabajamos con flujos de caja pequeños, lo que nos reduce el margen de maniobra”, dijo la empresaria.
La directora comercial de Chorisant, una fábrica de chorizos de Santa Rosa de Cabal (Risaralda), Paula Andrea Vélez, considera que entrar a estos formatos no es fácil. “Se deben dar muchos descuentos, la codificación es difícil y la forma de pago es tardía”.
El problema, según las empresarias, es que el trato dado por las cadenas de almacenes a una multinacional, que logra márgenes de rentabilidad mejores por los volúmenes que maneja, es igual al de una pyme, que generalmente tiene su principal mercado en su propia región.
Para el caso del Eje Cafetero, las grandes superficies que han llegado a la región han tenido como política tener proveedores de la zona. En efecto, Carrefour y Homecenter realizaron varias ruedas de negocios con las pymes regionales, La 14 tiene entre su oferta productos locales, Makro, que tiene 15 proveedores de la zona, anunció que pretende ampliar este portafolio en 50 ó 60 industrias y Exito dijo que tiene 110 unidades productivas de la región vinculadas al almacén, de las cuales 90 por ciento son mipymes.
Las directivas de la firma caleña Indupulpas sostienen que sólo las pymes con respaldo
financiero, ya sea propio o de la banca, pueden mantener sus productos en los supermercados, pues las exigencias les impiden salir adelante en las grandes superficies.
La gerente, Liliana Salazar, aseguró que “es muy difícil que un pequeño se mantenga sin recursos propios. Si no tiene, acude a la banca y le resulta muy costoso. En el sector de frutas y verduras se está acostumbrado a cubrir pagos a 15 días y cuando llegan a un supermercado, que se toma 60 días, se van a la quiebra”.
Según los expertos, en caso de no establecer una relación con las cadenas, lo mejor es buscar canales de comercialización acordes con la capacidad financiera y productiva de las compañías.
Lila Esther Silgado - Teresita Celis - Francy Chagüendo
Acopi, Andi y Fenalco acordaron mejorar las relaciones entre los pequeños y medianos empresarios con los supermercados pero todavía hay problemas para que puedan entrar a surtir las góndolas.
El Superintendente de Industria y Comercio, Jairo Rubio Escobar, aseguró que a este acuerdo se llegó porque los proveedores, entre grandes y pequeños, denunciaron 15 presuntas prácticas anticompetitivas por parte de los autoservicios.
“A la fecha no me ha llegado ninguna queja de incumplimiento de las garantías, no quiero decir que no han existido controversias entre proveedores y grandes superficies, sino que se han solucionado usando los términos establecidos en el pacto”.
Según el presidente de Acopi, Juan Alfredo Pinto, dos años después de suscrito el pacto, se ha presentado mejora en las relaciones de las dos partes, pero se siguen observando prácticas de desequilibrio con los proveedores y algunas manifestaciones restrictivas de la competencia leal. “Estamos en la vía de abordar las diferencias antes que usar otros mecanismos de intervención. Al igual que con otros sectores de la gran empresa, la relación responde a una necesidad mutua y tenemos que aprender”.
Para el gerente de comunicaciones de Carrefour, Nicolás Umaña, la relación de la cadena francesa con los proveedores pyme es muy buena. Carrefour tiene 18 puntos de venta localizados en Bogotá, Medellín, Ibagué, Cali, Pereira y Barranquilla.
“Más de 40 por ciento de nuestros 1.800 productores son pyme y es una cifra que se incrementa en forma permanente. Tenemos mucho trabajo con empresas regionales”.
De igual manera, Umaña explicó que para solucionar los problemas o dudas que se presentan, se tienen canales de comunicación directos con los empresarios.
La firma Exito también da cuenta de sus buenas relaciones con las empresas. Actualmente tiene 2.700 proveedores, de los cuales 2.300 son mipymes. “Para Almacenes Exito es fundamental contar con los artículos de las pyme, puesto que representan gran parte del surtido regional de los almacenes”, afirman voceros de la entidad, tras explicar que venderles es fácil mientras se tenga la mentalidad para pensar en grande, ofrecer un producto de calidad y capacidad para satisfacer al consumidor final.
Una encuesta realizada por Misión Pyme, firma dedicada a organizar ruedas de negocios entre supermercados y compañías, arrojó como resultado que estas firmas tienen dificultad en acceder a los compradores de las cadenas.
Precisamente esta carencia motivó al Departamento de Promoción del Comercio de la Cámara de Comercio de Bogotá a organizar ruedas de negocios para acercar a los proveedores con los compradores de los supermercados. Un representante de esta área de la CCB aseguró que estos acercamientos permiten a las cadenas conocer ofertas especializadas de ciertos productos, como los orgánicos, que tienen gran aceptación.
Una fuente que prefirió mantenerse en reserva dijo que las cadenas no están dispuestas a cambiar sus condiciones de negociación de un día para otro y que muchas veces el margen de utilidad para las pyme se ve disminuido. “Tienen que asumir primas por publicidad, por uso de góndolas y promociones”.
Casos
El punto número 14 del acuerdo entre Fenalco, Acopi y la Andi, asegura que si bien las pyme deben cumplir con los criterios de calidad, logística y capacidad, los supermercados deben posibilitar su ingreso para propiciar su fortalecimiento como proveedores del canal.
Según el pacto “igualmente las cadenas de almacenes, propenderán por condiciones de
negociación acordes a la naturaleza de estas empresas, y en especial por la estipulación
de plazos convenientes para el pago”.
Dos pyme del Eje Cafetero piden que esa condición se cumpla a cabalidad. La gerente de Café Quindío, firma de Armenia, Nubia Motta Camargo, cree que las grandes superficies deben dar más apoyo a las medianas y pequeñas empresas.
Motta actualmente le vende a Carrefour porque las condiciones que exige Exito para entrar a poner productos en góndolas son muy exigentes y difíciles de cumplir.
Según Motta Camargo el mayor problema es que la forma de pago de las grandes superficies es demorada “y las pymes trabajamos con flujos de caja pequeños, lo que nos reduce el margen de maniobra”, dijo la empresaria.
La directora comercial de Chorisant, una fábrica de chorizos de Santa Rosa de Cabal (Risaralda), Paula Andrea Vélez, considera que entrar a estos formatos no es fácil. “Se deben dar muchos descuentos, la codificación es difícil y la forma de pago es tardía”.
El problema, según las empresarias, es que el trato dado por las cadenas de almacenes a una multinacional, que logra márgenes de rentabilidad mejores por los volúmenes que maneja, es igual al de una pyme, que generalmente tiene su principal mercado en su propia región.
Para el caso del Eje Cafetero, las grandes superficies que han llegado a la región han tenido como política tener proveedores de la zona. En efecto, Carrefour y Homecenter realizaron varias ruedas de negocios con las pymes regionales, La 14 tiene entre su oferta productos locales, Makro, que tiene 15 proveedores de la zona, anunció que pretende ampliar este portafolio en 50 ó 60 industrias y Exito dijo que tiene 110 unidades productivas de la región vinculadas al almacén, de las cuales 90 por ciento son mipymes.
Las directivas de la firma caleña Indupulpas sostienen que sólo las pymes con respaldo
financiero, ya sea propio o de la banca, pueden mantener sus productos en los supermercados, pues las exigencias les impiden salir adelante en las grandes superficies.
La gerente, Liliana Salazar, aseguró que “es muy difícil que un pequeño se mantenga sin recursos propios. Si no tiene, acude a la banca y le resulta muy costoso. En el sector de frutas y verduras se está acostumbrado a cubrir pagos a 15 días y cuando llegan a un supermercado, que se toma 60 días, se van a la quiebra”.
Según los expertos, en caso de no establecer una relación con las cadenas, lo mejor es buscar canales de comercialización acordes con la capacidad financiera y productiva de las compañías.
Carrefour tendrá un supermercado en las antiguas torres del Hotel Hilton en Bogotá
14 de Diciembre de 2005
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
Aunque aún está en la etapa de anteproyecto, la cadena señaló que el nuevo punto de venta tendrá dos plantas. La inversión no se ha precisado.
Aunque hay quienes afirman que se agotan los espacios para construir grandes supermercados en Bogotá, algunas compañías ven opciones de crecimiento.
Ese es el caso de la cadena Carrefour que cerró recientemente un acuerdo para participar en el complejo comercial y de vivienda que se construirá en las antiguas torres del Hotel Hilton, en el centro de Bogotá.
Así lo confirmó la cadena, al precisar que aunque se está en la fase del anteproyecto este punto de venta será de dos plantas y de un tamaño acorde con los requerimientos de la obra.
El monto de la inversión tampoco está calculado todavía.
Como se recordará, hace unos meses se anunció que la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional entregó en arrendamiento por 30 años el Complejo Inmobiliario 'Orquídea Real', que en adelante se llamará Ciudadela Turística San Martín.
Los trabajos de adecuación paraconstruir el nuevo centro comercial está a cargo de la firma Procomercio Ltda.
La idea es que en el sitio se reúnan varios actividades como la venta de mercancías, los servicios financieros, de alojamiento, de esparcimiento y de salud.
Además, en su diseño se incluye una zona para casinos, clínicas y salones de eventos.
También está disponible un parqueadero con capacidad para 1.500 vehículos.
Hoy, el complejo Orquídea Real tiene dos torres, una de 43 pisos, y otra de 46. La segunda, también tiene un lote para parqueaderos.
La cadena de comercio Carrefour cierra hoy su agenda de expansiones del año, con la apertura al público de su tienda en el municipio de Girardot, Cundinamarca.
La inversión en este nuevo punto de venta asciende a 21.000 millones de pesos. El sitio donde se construyó este nuevo hipermercado corresponde a un lote de 11.600 metros cuadrados en el que operaba la sociedad Refrescando, una embotelladora en liquidación.
El área de ventas es de 4.000 metros cuadrados, mientras que el área construida es de 6.810 metros cuadrados.
El nuevo hipermercado Carrefour será complementado por otros cinco locales.
Cuenta con 26 cajas registradoras y 100 cupos para parqueaderos.
En la etapa de construcción, el supermercado Carrefour demandó 350 trabajadores, mientras que en operación requiere 400 empleados entre directos e indirectos
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
Aunque aún está en la etapa de anteproyecto, la cadena señaló que el nuevo punto de venta tendrá dos plantas. La inversión no se ha precisado.
Aunque hay quienes afirman que se agotan los espacios para construir grandes supermercados en Bogotá, algunas compañías ven opciones de crecimiento.
Ese es el caso de la cadena Carrefour que cerró recientemente un acuerdo para participar en el complejo comercial y de vivienda que se construirá en las antiguas torres del Hotel Hilton, en el centro de Bogotá.
Así lo confirmó la cadena, al precisar que aunque se está en la fase del anteproyecto este punto de venta será de dos plantas y de un tamaño acorde con los requerimientos de la obra.
El monto de la inversión tampoco está calculado todavía.
Como se recordará, hace unos meses se anunció que la Caja de Sueldos de Retiro de la Policía Nacional entregó en arrendamiento por 30 años el Complejo Inmobiliario 'Orquídea Real', que en adelante se llamará Ciudadela Turística San Martín.
Los trabajos de adecuación paraconstruir el nuevo centro comercial está a cargo de la firma Procomercio Ltda.
La idea es que en el sitio se reúnan varios actividades como la venta de mercancías, los servicios financieros, de alojamiento, de esparcimiento y de salud.
Además, en su diseño se incluye una zona para casinos, clínicas y salones de eventos.
También está disponible un parqueadero con capacidad para 1.500 vehículos.
Hoy, el complejo Orquídea Real tiene dos torres, una de 43 pisos, y otra de 46. La segunda, también tiene un lote para parqueaderos.
La cadena de comercio Carrefour cierra hoy su agenda de expansiones del año, con la apertura al público de su tienda en el municipio de Girardot, Cundinamarca.
La inversión en este nuevo punto de venta asciende a 21.000 millones de pesos. El sitio donde se construyó este nuevo hipermercado corresponde a un lote de 11.600 metros cuadrados en el que operaba la sociedad Refrescando, una embotelladora en liquidación.
El área de ventas es de 4.000 metros cuadrados, mientras que el área construida es de 6.810 metros cuadrados.
El nuevo hipermercado Carrefour será complementado por otros cinco locales.
Cuenta con 26 cajas registradoras y 100 cupos para parqueaderos.
En la etapa de construcción, el supermercado Carrefour demandó 350 trabajadores, mientras que en operación requiere 400 empleados entre directos e indirectos
miércoles, diciembre 07, 2005
Carrefour ha invertido en Colombia US$500 millones
TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN
Hoy se inaugura la nueva tienda de Carrefour en el municipio de Itagüí.
La cadena francesa invertirá el próximo año US$100 millones adicionales.
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
Carrefour, la cadena francesa de hipermercados, ha completado del orden de 500 millones de dólares en inversiones en Colombia y alista un paquete adicional de 100 millones de dólares para el 2006, con los que espera abrir entre 5 y 7 tiendas más.
Thierry Desgans, gerente de Carrefour para Antioquia, la Costa y Cali, y Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones, sostienen que en estudio se encuentran nuevos locales para la región antioqueña. Los análisis son aún muy preliminares, pero, a manera de pista, se puede indicar que la mirada se concentra en municipios con un mínimo de 200.000 habitantes. No hay que ser adivino para saber que en esa lista está Bello, en donde ya opera el Exito y se viene un gran desarrollo de centros comerciales.
En cuanto al resto del país, el enfoque está en ciudades intermedias, en regiones como Boyacá, Huila, Cesar y Córdoba, para citar algunos casos.
La número 20
Uno de los últimos proyectos que concluyó Carrefour es el local del municipio de Itagüí, al Sur del Valle de Aburrá, en donde con 23.000 millones de pesos abre hoy al público un supermercado con área de ventas de 4.200 metros cuadrados.
Esta es la tienda número 20 del país y sus 8.689 metros cuadrados se edificaron en un poco más de cuatro meses, contados a partir del 21 de julio de 2005. Además cuenta con 200 parqueaderos externos para carros y 50 para motocicletas.
Ayer los directivos de Carrefour hicieron lo que se llama una preinauguración, a la que invitaron desde personalidades políticas del municipio, hasta vecinos, proveedores, autoridades militares y eclesiásticas, amén de los mismos empleados. Todo esto con el fin de agradecerles su apoyo, brindarles un descuento promedio del 20 por ciento en las mercancías (gabela que estará vigente durante 10 días o hasta agotar inventarios), y también con el ánimo de verificar que todo funcione perfectamente para atender desde hoy a la clientela.
La tienda le apunta a una población de estratos medios y bajos, la cual, por lo demás, es la nota predominante en Itagüí. De hecho, su alcalde, Carlos Arturo Betancur, indica que en la localidad el 95 por ciento de la población es de estratos 1, 2 y 3. El reto de mover las cajas registradoras es grande, porque además del comercio informal los cálculos oficiales indican que en el municipio la tasa de desempleo es del 17 por ciento, o sea 7 puntos por encima del promedio nacional.
Con todo, un total de 37 cajas registradoras y 12 locales comerciales en calidad de concesionarios, compiten desde hoy con el Exito, que cerca del cementerio de Itagüí también abrió hace algunas semanas un hipermercado en esta localidad.
Los directivos dicen que en esta tienda se practicará, con mayor fuerza, la promesa básica de los franceses: los precios más bajos del mercado.
Ayuda al lector
Alcalde: esto es lo que esperábamos
El alcalde de Itagüí, Carlos Arturo Betancur, asistió a la preinauguración de Carrefour y aprovechó para hacer algunas compras personales. Al pedirle su impresión sobre la tienda, el mandatario expresó que "esto es lo que la comunidad esperaba. Es como una miniatura frente a la de la 65, en Medellín, pero el tamaño es apenas para nuestra población. En cuanto al impacto social, veo a muchos jóvenes conocidos trabajando aquí y espero un buen efecto sobre los ingresos del municipio". De otro lado, voceros de la empresa reportaron la generación de 412 empleos, de los cuales el 90 por ciento favorece a lugareños.
Hoy se inaugura la nueva tienda de Carrefour en el municipio de Itagüí.
La cadena francesa invertirá el próximo año US$100 millones adicionales.
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
Carrefour, la cadena francesa de hipermercados, ha completado del orden de 500 millones de dólares en inversiones en Colombia y alista un paquete adicional de 100 millones de dólares para el 2006, con los que espera abrir entre 5 y 7 tiendas más.
Thierry Desgans, gerente de Carrefour para Antioquia, la Costa y Cali, y Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones, sostienen que en estudio se encuentran nuevos locales para la región antioqueña. Los análisis son aún muy preliminares, pero, a manera de pista, se puede indicar que la mirada se concentra en municipios con un mínimo de 200.000 habitantes. No hay que ser adivino para saber que en esa lista está Bello, en donde ya opera el Exito y se viene un gran desarrollo de centros comerciales.
En cuanto al resto del país, el enfoque está en ciudades intermedias, en regiones como Boyacá, Huila, Cesar y Córdoba, para citar algunos casos.
La número 20
Uno de los últimos proyectos que concluyó Carrefour es el local del municipio de Itagüí, al Sur del Valle de Aburrá, en donde con 23.000 millones de pesos abre hoy al público un supermercado con área de ventas de 4.200 metros cuadrados.
Esta es la tienda número 20 del país y sus 8.689 metros cuadrados se edificaron en un poco más de cuatro meses, contados a partir del 21 de julio de 2005. Además cuenta con 200 parqueaderos externos para carros y 50 para motocicletas.
Ayer los directivos de Carrefour hicieron lo que se llama una preinauguración, a la que invitaron desde personalidades políticas del municipio, hasta vecinos, proveedores, autoridades militares y eclesiásticas, amén de los mismos empleados. Todo esto con el fin de agradecerles su apoyo, brindarles un descuento promedio del 20 por ciento en las mercancías (gabela que estará vigente durante 10 días o hasta agotar inventarios), y también con el ánimo de verificar que todo funcione perfectamente para atender desde hoy a la clientela.
La tienda le apunta a una población de estratos medios y bajos, la cual, por lo demás, es la nota predominante en Itagüí. De hecho, su alcalde, Carlos Arturo Betancur, indica que en la localidad el 95 por ciento de la población es de estratos 1, 2 y 3. El reto de mover las cajas registradoras es grande, porque además del comercio informal los cálculos oficiales indican que en el municipio la tasa de desempleo es del 17 por ciento, o sea 7 puntos por encima del promedio nacional.
Con todo, un total de 37 cajas registradoras y 12 locales comerciales en calidad de concesionarios, compiten desde hoy con el Exito, que cerca del cementerio de Itagüí también abrió hace algunas semanas un hipermercado en esta localidad.
Los directivos dicen que en esta tienda se practicará, con mayor fuerza, la promesa básica de los franceses: los precios más bajos del mercado.
Ayuda al lector
Alcalde: esto es lo que esperábamos
El alcalde de Itagüí, Carlos Arturo Betancur, asistió a la preinauguración de Carrefour y aprovechó para hacer algunas compras personales. Al pedirle su impresión sobre la tienda, el mandatario expresó que "esto es lo que la comunidad esperaba. Es como una miniatura frente a la de la 65, en Medellín, pero el tamaño es apenas para nuestra población. En cuanto al impacto social, veo a muchos jóvenes conocidos trabajando aquí y espero un buen efecto sobre los ingresos del municipio". De otro lado, voceros de la empresa reportaron la generación de 412 empleos, de los cuales el 90 por ciento favorece a lugareños.
martes, diciembre 06, 2005
Las tecnologías de consumo marcarán la tendencia del mercado, según Gartner
FUTURO
En los próximos 10 años, el crecimiento de las tecnologías de consumo será la tendencia más significativa.
09:45 - 30/11/2005 | Fuente: INFOCHANNEL
Durante los próximos 10 años, de acuerdo con un estudio de Gartner, el crecimiento en la introducción de tecnologías al mercado de consumo, antes que a mercados industriales, será la tendencia más significativa en TI.
Como consecuencia, la mayoría de las nuevas tecnologías que las empresas adopten para sus sistemas de información entre 2007 y 2012 tendrán sus raíces en aplicaciones de consumo.
El alto volumen de producción de unidades y las oportunidades potenciales de ganancia para los líderes en los mercados de consumo, han llevado a los grandes vendedores a concentrar más recursos e innovación en productos y servicios dirigidos a este segmento.
Al mismo tiempo que los proveedores de tecnología incrementan el diseño de productos para consumidores, los encargados del área de TI en las empresas deben aprender a administrar estos productos, ya que los empleados los involucran en los procesos y flujos de trabajo.
"La TI de consumo afectará a todas las empresas", señaló David Mitchell Smith, vicepresidente de Gartner. "Los intentos de las compañías por negar esto están condenados al fracaso, igual que intentos previos por negar tecnologías como WiFi, smartphones, el Internet e incluso las propias PCs".
Gartner afirma que aún cuando las políticas corporativas y el monitoreo restrinjan la navegación por contenidos inadecuados en línea, los empleados pagarán sus cuentas bancarias, harán reservaciones, utilizarán los mensajeros instantáneos y ayudarán a sus hijos con sus tareas escolares.
Pocas organizaciones han logrado evitar el uso de software libremente disponible de consumo, como el Google Desktop, America Online o Skype, ya que estos son percibidos por los usuarios como herramientas valiosas para su trabajo diario.
El crecimiento del segmento de consumo, es el factor que guiará la demanda de semiconductores los próximos 10 años. El dominio de los mercados de consumo también tendrá importantes implicaciones en otros sectores.
domingo, diciembre 04, 2005
Mercar más con menos no es señal de pobreza - MARCAS PROPIAS
TOMADO DE EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN
La marca propia de hipermercados hace más barata la mercada.
Romper con una marca puede generar ahorros hasta del 60%.
¿Cuánto le costaría su canasta si llevara productos sólo marca propia?
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
"Comprar buenos productos a precios bajos no es una cuestión de pobres, sino de listos".
Esa frase de Rafael España, director de Investigaciones Económicas de Fenalco, es la puerta de entrada al interesante mundo de los productos que los grandes almacenes ofrecen etiquetados con su propia marca y que, por lo general -porque no siempre ocurre así- son más baratos frente a los que derivan buena parte de su precio de la reputación con la que los han revestido los consumidores.
La oferta de marca propia, llámese Exito, Carrefour, Consumo o Carulla, ha crecido de tal forma que en muchas ocasiones pone en aprietos la facturación de artículos con mayor caché.
Los esfuerzos de las grandes cadenas comerciales son bien recompensados. Una encuesta de EL COLOMBIANO, entre 301 personas residentes en Medellín y que hacen el mercado, estableció que el 80 por ciento conoce los productos marca propia de los cuatro almacenes.
Dos atributos que para muchos son como el agua y el aceite aquí se mezclan. Para el 85,9 por ciento, los precios de estos productos son baratos. Y lo llamativo es que, siendo baratos, para el 53,9 por ciento, la calidad de estos bienes es buena, para el 44 por es excelente y sólo para el 2,1 por ciento es regular.
El Exito, pionero
En el caso de Almacenes Exito, las marcas propias se remontan a 1949, cuando su fundador, Gustavo Toro, contrató con talleres de barrios populares la confección de ropa económica con la marca Carrel. En 1970, con la apertura del primer supermercado, la organización replicó ese negocio en el arroz, fríjol, lentejas y otros granos. La tendencia era internacional y ganaba terreno de la mano de los hipermercados.
Hoy, según Darío Jaramillo Velásquez, vicepresidente de Productos de gran consumo, el 40 por ciento de las ventas de comida en Suiza e Inglaterra es concentrado por las marcas propias, un porcentaje que sube al 60 por ciento en países nórdicos. Inclusive, en Alemania hay un pequeño supermercado llamado Aldi, cuyas ventas son 100 por ciento de marcas propias. Hasta Wall-Mart, el número uno del comercio mundial, tiene un 16 por ciento de sus ventas de alimentos con marca propia.
Esas cifras, por sí mismas, echan por tierra el mito de que este tipo de bienes son básicamente para pobres. Quien tenga sus dudas, podría mirar la encuesta de este diario, en la que destacamos cómo los estratos 5 y 6 tienen un altísimo conocimiento de las marcas propias, las compran y las valoran muy bien por su calidad y precio.
Como diría Darío Jaramillo Velásquez "la gente aprende a comer bien, sin gastar mucho, con productos de buena calidad y menor precio". Ese dinero que allí se ahorran, les permite gastar más en comunicaciones, entretenimiento o actividades de tiempo libre.
El Exito tiene 920 referencias de productos alimenticios con su marca. Sin embargo, como marcas propias también comercializa vestuario (Arkitec, Bronzini, WKD, Custer, Amas, People, y Carrel). Así mismo, cuenta con la línea Exito en casa, para vender desde bombillas hasta insecticidas.
Entre los bienes con mejor desempeño se citan atunes, aceites, granos, pan tajado, mermeladas, carnes frías, papel higiénico y detergentes.
En conjunto, las marcas propias explican menos del 8 por ciento de las ventas totales de esta organización y siguen ganando terreno. Para asegurar una calidad igual a la de los productos líderes el Exito se apoya en una firma de consultoría externa que trimestralmente visita a los proveedores, un mecanismo que también utilizan sus competidores.
¿Y qué tan baratos son estos productos? Aquí hay dos cosas. Primero, los bienes marca propia del Exito se promocionan como de igual calidad que los productos líderes, pero con un precio inferior hasta en un 30 por ciento. No obstante, los consumidores que deseen pagar valores más módicos y con una menor calidad, tienen a su disposición los artículos identificados como "El menor precio", de los cuales hay disponibles en la organización 135, que pertenecen a la canasta básica y en un alto porcentaje son manufacturados por firmas nacionales. Su atractivo: pueden ser hasta un 60 por ciento más económicos que el producto líder.
Lo anterior se puede ilustrar con pesos y centavos. El Exito seleccionó 20 productos básicos de la canasta familiar, que van desde salsa de tomate, hasta mayonesa, sardinas, leche en polvo, crema lavaplatos, arroz y chocolate. Si la gente lleva los que están identificados como el menor precio, ese paquete les vale 41.940 pesos. Si compra los de la marca Exito, pagarían 55.960 pesos. Y si prefiere las marcas líderes, la compra les sale en 68.100 pesos.
Carrefour duplicará
Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Carrefour, comenta que en la organización manejan 500 productos marca propia, los cuales responden por el 14 por ciento de la facturación. La idea es duplicar el número de bienes en dos años.
Además de la marca Carrefour, también son propias las de Tex, Basic Days, Calidad Natural Carrefour, Uno, Carrefour, Bluesky, First Lines, Top Bike, Carrefour Selection y Tierra de Colombia.
La diferencia mínima con respecto a la marca líder es del 15 por ciento y la máxima del 25 por ciento. Para asegurar su calidad, Carrefour establece pliegos de condiciones para cada uno de estos productos, los cuales también son sometidos a examen por grupos de consumidores. En la lista de bienes que más pegan entre los consumidores sobresalen azúcar, harina, arroz, conservas, papel higiénico, jugos y pulpas, aceites, granos y hasta colchones.
Alto peso en Consumo
De 5.000 productos que se ofrecen en los supermercados de la Cooperativa de Consumo, 1.500 son marca propia y, según Gustavo León Castillo Sierra, subgerente Comercial, éstas responden por el 16 por ciento de las ventas totales. La brecha promedio con los productos líderes oscila entre el 10 y el 15 por ciento. Sin embargo, Castillo Sierra resalta casos como el de su nueva crema dental, que sale un 36 por ciento más barata que la ofrecida por el duro de ese renglón. Igual porcentaje de beneficiopara sus clientes tiene con el papel aluminio, mientras que en la seda dental el ahorro es del 30 por ciento.
Entre los productos propios que superan las ventas de los líderes se destacan: aceites, salsa de tomate en doypack, atún, queso, leche en polvo, gelatinas, galletas, avenas y pollo. La buena noticia para los consumidores es que, en muchos casos, esas marcas propias las fabrican los mismos dueños de las marcas más reconocidas
En concepto del ejecutivo, las marcas propias tienen un efecto económico y social nada despreciable, pues actúan como reguladores de los precios. Tan es así, que a veces hasta las multinacionales tienen que hacer promociones y quebrar los precios para retener clientes.
Carulla: igual o mejor
"Nuestros productos de marca propia son de igual calidad que los de los líderes y, en algunos casos, son mejores". La afirmación es de Sandra Guzmán Tovar, coordinadora de Marcas propias de Carulla Vivero. En esta firma las marcas propias son, en promedio, un 15 por ciento más baratas que las de los duros del mercado, aunque en productos de aseo y medicamentos se llega a un diferencial del 25 por ciento.
En esta organización se manejan 25 marcas propias y unas 1.300 referencias de productos. Al igual que en otras cadenas, en Carulla también es normal que las marcas propias superen en ventas a los líderes. Como ejemplos se mencionan la leche en polvo en bolsa y enlatados como maíz y arveja.
Ayuda al lector
Marcas propias, salvación de Macedonia
"Macedonia nació en octubre de 1987 con una boba, que era yo, una tabla de cocina y un cuchillo". Así lo recuerda su gerente, Malena González, quien montó la empresa en un garaje de la familia, con los 150.000 pesos que le dieron de liquidación en el Comité Regional de Rehabilitación.
Ella, y dos empleados más, picaban y preparaban ají, champiñones a la griega y mermeladas, que en menos de dos meses fueron a parar a las estanterías del Exito con la marca Macedonia. En 1994 comenzó a elaborarle la marca propia al Exito, y entre vinagretas, salsas, champiñones y enlatados le maneja un portafolio de 52 referencias. En 1996 hizo lo propio con la Cooperativa de Consumo, a la cual le manufactura 30 referencias.
Para Macedonia, las marcas propias fueron como una bendición, porque allí se sustentó buena parte de su desarrollo. Malena González dice que las marcas propias son un negocio lindo y que pelear contra ellas sería tanto como pelear con la cuchara. Los márgenes se han estrechado, pero sigue ahí, con sus 120 empleados, elaborando este tipo de bienes para el Exito, Carrefour, Colsubsidio, Carulla, Consumo, Carrefour, Alkosto, Mercadefam y Leader Price.
La marca propia de hipermercados hace más barata la mercada.
Romper con una marca puede generar ahorros hasta del 60%.
¿Cuánto le costaría su canasta si llevara productos sólo marca propia?
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
"Comprar buenos productos a precios bajos no es una cuestión de pobres, sino de listos".
Esa frase de Rafael España, director de Investigaciones Económicas de Fenalco, es la puerta de entrada al interesante mundo de los productos que los grandes almacenes ofrecen etiquetados con su propia marca y que, por lo general -porque no siempre ocurre así- son más baratos frente a los que derivan buena parte de su precio de la reputación con la que los han revestido los consumidores.
La oferta de marca propia, llámese Exito, Carrefour, Consumo o Carulla, ha crecido de tal forma que en muchas ocasiones pone en aprietos la facturación de artículos con mayor caché.
Los esfuerzos de las grandes cadenas comerciales son bien recompensados. Una encuesta de EL COLOMBIANO, entre 301 personas residentes en Medellín y que hacen el mercado, estableció que el 80 por ciento conoce los productos marca propia de los cuatro almacenes.
Dos atributos que para muchos son como el agua y el aceite aquí se mezclan. Para el 85,9 por ciento, los precios de estos productos son baratos. Y lo llamativo es que, siendo baratos, para el 53,9 por ciento, la calidad de estos bienes es buena, para el 44 por es excelente y sólo para el 2,1 por ciento es regular.
El Exito, pionero
En el caso de Almacenes Exito, las marcas propias se remontan a 1949, cuando su fundador, Gustavo Toro, contrató con talleres de barrios populares la confección de ropa económica con la marca Carrel. En 1970, con la apertura del primer supermercado, la organización replicó ese negocio en el arroz, fríjol, lentejas y otros granos. La tendencia era internacional y ganaba terreno de la mano de los hipermercados.
Hoy, según Darío Jaramillo Velásquez, vicepresidente de Productos de gran consumo, el 40 por ciento de las ventas de comida en Suiza e Inglaterra es concentrado por las marcas propias, un porcentaje que sube al 60 por ciento en países nórdicos. Inclusive, en Alemania hay un pequeño supermercado llamado Aldi, cuyas ventas son 100 por ciento de marcas propias. Hasta Wall-Mart, el número uno del comercio mundial, tiene un 16 por ciento de sus ventas de alimentos con marca propia.
Esas cifras, por sí mismas, echan por tierra el mito de que este tipo de bienes son básicamente para pobres. Quien tenga sus dudas, podría mirar la encuesta de este diario, en la que destacamos cómo los estratos 5 y 6 tienen un altísimo conocimiento de las marcas propias, las compran y las valoran muy bien por su calidad y precio.
Como diría Darío Jaramillo Velásquez "la gente aprende a comer bien, sin gastar mucho, con productos de buena calidad y menor precio". Ese dinero que allí se ahorran, les permite gastar más en comunicaciones, entretenimiento o actividades de tiempo libre.
El Exito tiene 920 referencias de productos alimenticios con su marca. Sin embargo, como marcas propias también comercializa vestuario (Arkitec, Bronzini, WKD, Custer, Amas, People, y Carrel). Así mismo, cuenta con la línea Exito en casa, para vender desde bombillas hasta insecticidas.
Entre los bienes con mejor desempeño se citan atunes, aceites, granos, pan tajado, mermeladas, carnes frías, papel higiénico y detergentes.
En conjunto, las marcas propias explican menos del 8 por ciento de las ventas totales de esta organización y siguen ganando terreno. Para asegurar una calidad igual a la de los productos líderes el Exito se apoya en una firma de consultoría externa que trimestralmente visita a los proveedores, un mecanismo que también utilizan sus competidores.
¿Y qué tan baratos son estos productos? Aquí hay dos cosas. Primero, los bienes marca propia del Exito se promocionan como de igual calidad que los productos líderes, pero con un precio inferior hasta en un 30 por ciento. No obstante, los consumidores que deseen pagar valores más módicos y con una menor calidad, tienen a su disposición los artículos identificados como "El menor precio", de los cuales hay disponibles en la organización 135, que pertenecen a la canasta básica y en un alto porcentaje son manufacturados por firmas nacionales. Su atractivo: pueden ser hasta un 60 por ciento más económicos que el producto líder.
Lo anterior se puede ilustrar con pesos y centavos. El Exito seleccionó 20 productos básicos de la canasta familiar, que van desde salsa de tomate, hasta mayonesa, sardinas, leche en polvo, crema lavaplatos, arroz y chocolate. Si la gente lleva los que están identificados como el menor precio, ese paquete les vale 41.940 pesos. Si compra los de la marca Exito, pagarían 55.960 pesos. Y si prefiere las marcas líderes, la compra les sale en 68.100 pesos.
Carrefour duplicará
Nicolás Umaña Jimeno, gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Carrefour, comenta que en la organización manejan 500 productos marca propia, los cuales responden por el 14 por ciento de la facturación. La idea es duplicar el número de bienes en dos años.
Además de la marca Carrefour, también son propias las de Tex, Basic Days, Calidad Natural Carrefour, Uno, Carrefour, Bluesky, First Lines, Top Bike, Carrefour Selection y Tierra de Colombia.
La diferencia mínima con respecto a la marca líder es del 15 por ciento y la máxima del 25 por ciento. Para asegurar su calidad, Carrefour establece pliegos de condiciones para cada uno de estos productos, los cuales también son sometidos a examen por grupos de consumidores. En la lista de bienes que más pegan entre los consumidores sobresalen azúcar, harina, arroz, conservas, papel higiénico, jugos y pulpas, aceites, granos y hasta colchones.
Alto peso en Consumo
De 5.000 productos que se ofrecen en los supermercados de la Cooperativa de Consumo, 1.500 son marca propia y, según Gustavo León Castillo Sierra, subgerente Comercial, éstas responden por el 16 por ciento de las ventas totales. La brecha promedio con los productos líderes oscila entre el 10 y el 15 por ciento. Sin embargo, Castillo Sierra resalta casos como el de su nueva crema dental, que sale un 36 por ciento más barata que la ofrecida por el duro de ese renglón. Igual porcentaje de beneficiopara sus clientes tiene con el papel aluminio, mientras que en la seda dental el ahorro es del 30 por ciento.
Entre los productos propios que superan las ventas de los líderes se destacan: aceites, salsa de tomate en doypack, atún, queso, leche en polvo, gelatinas, galletas, avenas y pollo. La buena noticia para los consumidores es que, en muchos casos, esas marcas propias las fabrican los mismos dueños de las marcas más reconocidas
En concepto del ejecutivo, las marcas propias tienen un efecto económico y social nada despreciable, pues actúan como reguladores de los precios. Tan es así, que a veces hasta las multinacionales tienen que hacer promociones y quebrar los precios para retener clientes.
Carulla: igual o mejor
"Nuestros productos de marca propia son de igual calidad que los de los líderes y, en algunos casos, son mejores". La afirmación es de Sandra Guzmán Tovar, coordinadora de Marcas propias de Carulla Vivero. En esta firma las marcas propias son, en promedio, un 15 por ciento más baratas que las de los duros del mercado, aunque en productos de aseo y medicamentos se llega a un diferencial del 25 por ciento.
En esta organización se manejan 25 marcas propias y unas 1.300 referencias de productos. Al igual que en otras cadenas, en Carulla también es normal que las marcas propias superen en ventas a los líderes. Como ejemplos se mencionan la leche en polvo en bolsa y enlatados como maíz y arveja.
Ayuda al lector
Marcas propias, salvación de Macedonia
"Macedonia nació en octubre de 1987 con una boba, que era yo, una tabla de cocina y un cuchillo". Así lo recuerda su gerente, Malena González, quien montó la empresa en un garaje de la familia, con los 150.000 pesos que le dieron de liquidación en el Comité Regional de Rehabilitación.
Ella, y dos empleados más, picaban y preparaban ají, champiñones a la griega y mermeladas, que en menos de dos meses fueron a parar a las estanterías del Exito con la marca Macedonia. En 1994 comenzó a elaborarle la marca propia al Exito, y entre vinagretas, salsas, champiñones y enlatados le maneja un portafolio de 52 referencias. En 1996 hizo lo propio con la Cooperativa de Consumo, a la cual le manufactura 30 referencias.
Para Macedonia, las marcas propias fueron como una bendición, porque allí se sustentó buena parte de su desarrollo. Malena González dice que las marcas propias son un negocio lindo y que pelear contra ellas sería tanto como pelear con la cuchara. Los márgenes se han estrechado, pero sigue ahí, con sus 120 empleados, elaborando este tipo de bienes para el Exito, Carrefour, Colsubsidio, Carulla, Consumo, Carrefour, Alkosto, Mercadefam y Leader Price.
miércoles, noviembre 30, 2005
PETER DRUCKER: HOMENAJE A UN PROCER DEL MANAGEMENT
POR: Marita Venturín Del Piero – consultor-externo@uolsinectis.com.ar
El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…
Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.
El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…
Al morir, Drucker tenía 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.
martes, noviembre 29, 2005
Nombres para las memorias
TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND
La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina
En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.
Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.
Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.
Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.
Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.
Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.
Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.
Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.
Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.
La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.
El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.
Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.
Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar
La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina
En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.
Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.
Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.
Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.
Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.
Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.
Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.
Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.
Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.
La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.
El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.
Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.
Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar
La trampa mental
TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND
Nacida a mediados de los años 50 en los Estados Unidos gracias a la inquietud de un investigador de mercado, la publicidad subliminal apunta todas sus armas al subconsciente del consumidor. Si bien no atraviesa su momento de esplendor, es una estrategia que aun vigente, especialmente, entre las tabacaleras y los productores de bebidas alcohólicas. Mitos y realidades de una técnica que se mantiene a través de los años.
La publicidad subliminal fue definida por los expertos como un estímulo que ha sido diseñado para programar la mente humana a través de la percepción no consciente mediante estímulos que apelan al sexo y a la muerte. Así, el consumidor se convierte en una presa que deberá poner los cinco sentidos alerta, para no caer en la llamada “trampa mental”.
Dicho desde el punto de vista de la psicología, los mensajes subliminales son aquellos que no pueden ser captados conscientemente, pero que pueden producir efectos en el subconsciente. Así, el ojo humano se expone a unas cien mil fijaciones durante el transcurso del día, de las cuales sólo una pequeña cantidad son captadas conscientemente.
Para Sergio Pollaccia, director general creativo de la agencia de publicidad Mix, la publicidad subliminal es toda aquella que se percibe pero que no se ve. “Notás que está presente, pero no la advertís de manera explícita”, señala el directivo.
En cuanto a la eficacia de los mensajes subliminales, esta ha sido tema de discusión por más de cuatro década. Unos aseguran que los estímulos ocultos dentro de la publicidad y la música tienen poco o ningún efecto en los individuos. Otros, afirman que es una práctica inmoral y atrevida. Daniel Alfieri, director creativo de la agencia de publicidad Diálogo, comenta que no cree demasiado en la publicidad subliminal pero sí en la publicidad con ideas. “Considero que tiene más sentido creer que una marca va a vender más, con un comercial que tenga una idea fresca, que sea comentado por la gente y que respete un posicionamiento, que implementar una idea intrascendente pero con un mensaje subliminal seudomaravilloso”, destaca Alfieri. Y enfatiza: “No será que es una manera subliminal de hablar de marcas que no saben bien qué decir”.
“El principal inconveniente es que no se la puede implementar para un lanzamiento de marca. En todo caso, sí para un reforzamiento o para una presentación de producto. El mundo va tan rápido que la gente perdió su capacidad de asombro. Por eso, es recomendable una incógnita que se devele a corto a plazo y que en ese caso, sí pueda ser implementada para un lanzamiento o una apertura”, comenta Pollaccia.
En cuanto al target al que se dirige, para Pollaccia, no se subestima al consumidor, sino que se experimenta con él. Además, sostiene que es una estrategia de publicidad destinada a un receptor hábil, con capacidades culturales altas.
Lo cierto es que en la actualidad, si bien la cantidad de mensajes de este tipo ha disminuido considerablemente en comparación con su época de esplendor durante los ’50, aún es considerada una estrategia vigente para algunos, sobre todo para la industria de bebidas alcohólicas y de las tabacaleras. Marlboro parece ser una de ellas: “En las gigantografías de vía pública, si bien la palabra Marlboro no aparece, sí lo hacen sus iniciales MARL, colocadas sobre un fondo rojo fuego”, explica el directivo de Mix. En referencia a la misma marca, la voz de Diálogo se pregunta: “¿Alguien puede asegurar que Marlboro vende muchos más atados porque si se mira el logotipo de costado, con un ojo cerrado y sentado en cuclillas se ve una rubia exuberante tomando sol? “.
Un síntoma de los ’50
La discusión en torno a si los mensajes subliminales afectan el comportamiento de los consumidores o no, comenzó en la década de los ’50 en Estados Unidos. Por ese entonces, un investigador de mercado llamado Jim Vicary, afirmó que había aumentado las ventas de Coca Cola en un 18 por ciento y las de palomitas de maíz en un 52 por ciento debido a la introducción de imágenes que decían "tome Coca Cola" y "coma palomitas de maíz" en las películas.
Otro de los primeros experimentos de publicidad subliminal con alta repercusión, fue el que el diario London Sunday Time publicó en su tapa del 10 de Junio de 1.956 bajo el título “Ventas a través del subconciente”. En esa oportunidad, el flash de una publicidad de helados fue proyectado durante una fracción de segundo durante el transcurso de la exhibición de una película en un cine de New Jersey. Para el público, la publicidad resultó invisible por ser subliminal. Apareció en pantalla por un espacio tan corto de tiempo que no pudo ser conscientemente apreciada. Pero su mensaje penetró inconscientemente en el auditorio y las ventas de helados se incrementaron en un setenta por ciento.
La técnica
El cine se basa en el paso de una determinada velocidad de 24 imágenes fijas por segundo, que proporcionan una imagen ficticia de movimiento. Aunque entre fotograma y fotograma la pantalla queda en negro por el paso del obturador, conscientemente, el espectador no lo percibe. La publicidad subliminal aportó la idea de intercalar un fotograma distinto a los 24 que forman un segundo de proyección y a una velocidad mucho más alta, gracias a la cual, el público no sería capaz de advertirla conscientemente, pero sí inconscientemente. Así, los mensajes de este tipo, no determinan el comportamiento del consumidor, pero sí lo pueden influenciar y ese grado de persuasión dependerá de cada persona, ya que a mayor conciencia, menor posibilidad de manipulación.
María Fernanda Arena
Nacida a mediados de los años 50 en los Estados Unidos gracias a la inquietud de un investigador de mercado, la publicidad subliminal apunta todas sus armas al subconsciente del consumidor. Si bien no atraviesa su momento de esplendor, es una estrategia que aun vigente, especialmente, entre las tabacaleras y los productores de bebidas alcohólicas. Mitos y realidades de una técnica que se mantiene a través de los años.
La publicidad subliminal fue definida por los expertos como un estímulo que ha sido diseñado para programar la mente humana a través de la percepción no consciente mediante estímulos que apelan al sexo y a la muerte. Así, el consumidor se convierte en una presa que deberá poner los cinco sentidos alerta, para no caer en la llamada “trampa mental”.
Dicho desde el punto de vista de la psicología, los mensajes subliminales son aquellos que no pueden ser captados conscientemente, pero que pueden producir efectos en el subconsciente. Así, el ojo humano se expone a unas cien mil fijaciones durante el transcurso del día, de las cuales sólo una pequeña cantidad son captadas conscientemente.
Para Sergio Pollaccia, director general creativo de la agencia de publicidad Mix, la publicidad subliminal es toda aquella que se percibe pero que no se ve. “Notás que está presente, pero no la advertís de manera explícita”, señala el directivo.
En cuanto a la eficacia de los mensajes subliminales, esta ha sido tema de discusión por más de cuatro década. Unos aseguran que los estímulos ocultos dentro de la publicidad y la música tienen poco o ningún efecto en los individuos. Otros, afirman que es una práctica inmoral y atrevida. Daniel Alfieri, director creativo de la agencia de publicidad Diálogo, comenta que no cree demasiado en la publicidad subliminal pero sí en la publicidad con ideas. “Considero que tiene más sentido creer que una marca va a vender más, con un comercial que tenga una idea fresca, que sea comentado por la gente y que respete un posicionamiento, que implementar una idea intrascendente pero con un mensaje subliminal seudomaravilloso”, destaca Alfieri. Y enfatiza: “No será que es una manera subliminal de hablar de marcas que no saben bien qué decir”.
“El principal inconveniente es que no se la puede implementar para un lanzamiento de marca. En todo caso, sí para un reforzamiento o para una presentación de producto. El mundo va tan rápido que la gente perdió su capacidad de asombro. Por eso, es recomendable una incógnita que se devele a corto a plazo y que en ese caso, sí pueda ser implementada para un lanzamiento o una apertura”, comenta Pollaccia.
En cuanto al target al que se dirige, para Pollaccia, no se subestima al consumidor, sino que se experimenta con él. Además, sostiene que es una estrategia de publicidad destinada a un receptor hábil, con capacidades culturales altas.
Lo cierto es que en la actualidad, si bien la cantidad de mensajes de este tipo ha disminuido considerablemente en comparación con su época de esplendor durante los ’50, aún es considerada una estrategia vigente para algunos, sobre todo para la industria de bebidas alcohólicas y de las tabacaleras. Marlboro parece ser una de ellas: “En las gigantografías de vía pública, si bien la palabra Marlboro no aparece, sí lo hacen sus iniciales MARL, colocadas sobre un fondo rojo fuego”, explica el directivo de Mix. En referencia a la misma marca, la voz de Diálogo se pregunta: “¿Alguien puede asegurar que Marlboro vende muchos más atados porque si se mira el logotipo de costado, con un ojo cerrado y sentado en cuclillas se ve una rubia exuberante tomando sol? “.
Un síntoma de los ’50
La discusión en torno a si los mensajes subliminales afectan el comportamiento de los consumidores o no, comenzó en la década de los ’50 en Estados Unidos. Por ese entonces, un investigador de mercado llamado Jim Vicary, afirmó que había aumentado las ventas de Coca Cola en un 18 por ciento y las de palomitas de maíz en un 52 por ciento debido a la introducción de imágenes que decían "tome Coca Cola" y "coma palomitas de maíz" en las películas.
Otro de los primeros experimentos de publicidad subliminal con alta repercusión, fue el que el diario London Sunday Time publicó en su tapa del 10 de Junio de 1.956 bajo el título “Ventas a través del subconciente”. En esa oportunidad, el flash de una publicidad de helados fue proyectado durante una fracción de segundo durante el transcurso de la exhibición de una película en un cine de New Jersey. Para el público, la publicidad resultó invisible por ser subliminal. Apareció en pantalla por un espacio tan corto de tiempo que no pudo ser conscientemente apreciada. Pero su mensaje penetró inconscientemente en el auditorio y las ventas de helados se incrementaron en un setenta por ciento.
La técnica
El cine se basa en el paso de una determinada velocidad de 24 imágenes fijas por segundo, que proporcionan una imagen ficticia de movimiento. Aunque entre fotograma y fotograma la pantalla queda en negro por el paso del obturador, conscientemente, el espectador no lo percibe. La publicidad subliminal aportó la idea de intercalar un fotograma distinto a los 24 que forman un segundo de proyección y a una velocidad mucho más alta, gracias a la cual, el público no sería capaz de advertirla conscientemente, pero sí inconscientemente. Así, los mensajes de este tipo, no determinan el comportamiento del consumidor, pero sí lo pueden influenciar y ese grado de persuasión dependerá de cada persona, ya que a mayor conciencia, menor posibilidad de manipulación.
María Fernanda Arena
martes, noviembre 22, 2005
Redefinir el turismo
Por Doreen Conrad y Emmanuel Barreto, CCI
Forum de Comercio Internacional - No. 2/2005
Ecoturisas en Brasil Photo: CCI/E. Barreto
El turismo – la mayor industria del mundo – es para muchos países pobres una exportación y una oportunidad de desarrollo.
Se estima que en 2020 habrá tres veces más viajeros que en la actualidad. Los países en desarrollo están reconociendo que el turismo puede contribuir a realizar las metas de desarrollo nacional, en particular creando oportunidades de empleo, estimulando a las pequeñas empresas y reduciendo la pobreza.
Al debilitarse el sistema de trato comercial preferencial y de acuerdos especiales sobre precios, la dependencia de muchos países con respecto al turismo sigue aumentando, mientras que otros sectores tradicionales, como la agricultura y la manufactura, se debaten contra una fuerte competencia externa.
El turismo es posible para todos los países
El turismo es un producto básico. Cada país tiene algo que comercializar, ya que hasta el más pobre puede ofrecer su patrimonio, su cultura tradicional y sus bellezas naturales al curioso turista de hoy.
Y ello no obstante, los países suelen excluir de las estrategias nacionales de exportación el desarrollo del potencial exportador del turismo. Para avanzar, cada país necesita formular y aplicar una estrategia turística que identifi que y fundamente sus objetivos, prioridades y metas en el plano estratégico. El turismo sostenible debería ser un elemento clave de la estrategia nacional exportadora de la mayoría de las economías en desarrollo y en transición.
Gran parte del turismo depende de las iniciativas del sector privado, y la mayoría de los operadores son pequeñas y medianas empresas (PYME). Debido a la gran fragmentación del sector y la fuerte competencia entre las empresas, la cooperación entre ellas no se produce de forma natural. Los planifi cadores de las exportaciones deben alentarlas a colaborar entre sí, a fi n de desarrollar el sector. La fragmentación es también sinónimo de gran diversidad normativa. Para impulsar un sector turístico viable, los gobiernos tendrán que establecer mecanismos reguladores y de apoyo.
Conocer las tendencias
Como en todo el sector servicios, es muy útil conocer el mercado turístico. En su informe “A New Tourism Scenario – Key Future Trends”, Auliana Poon, de Tourism Intelligence International, destaca 12 tendencias, que clasifi ca según tres categorías: proveedor, consumidor y destino.
Tendencias de los proveedores
Más baratos, menos demora, más rápidos.
Más cerca del cliente.
Internet tiende a homogeneizar las prestaciones, sin elevar los costos.
Creciente polarización de la oferta (por ejemplo, megaturismo/ microturismo, de lujo/ barato, seguro/arriesgado), y gamas intermedias reducidas.
Cambios en la función de las agencias de viaje.
Tendencias de los consumidores
Viajeros más maduros e informados.
Viajeros autónomos.
Aumenta el número de los “burgueses bohemios”, dispuestos a pagar mucho por experiencias excepcionales.
Viajeros que buscan “alimento” para el cuerpo, el intelecto y el espíritu.
Obtener la mejor calidad posible por el precio pagado.
Tendencias en cuanto a destinos
Ya basta: el turismo masivo debe dar lugar a modelos más sostenibles, que preserven el medio ambiente y la cultura.
El interés de los viajeros está pasando de los productos a las experiencias.
Estas tendencias reflejan un giro en el turismo mundial. Son cada vez más las personas muy ocupadas que desean viajar para aprender, con un presupuesto elevado pero que no quieren derrochar dinero. La incapacidad de los turoperadores internacionales para ofrecerles prestaciones más personalizadas les ha hecho cambiar su comportamiento. Viajan de forma autónoma, buscan el encanto de los pequeños alojamientos y recurren a las agencias locales para reservar actividades de visita.
Estos viajeros prefieren pasar más tiempo en un lugar que desplazarse constantemente. Buscan zonas con actividades abundantes, donde sea fácil integrarse a la población local y disfrutar de experiencias singulares, ya sea culturales, educativas, de aventura o de exploración. Para atraer a estos turistas, la creatividad del proveedor de servicios es indispensable.
Por ejemplo, un país como El Salvador podría atraer fácilmente a este tipo de viajeros, ofreciéndoles una diversidad de actividades interesantes, como el buceo y la exploración de cavernas en un lago volcánico, el aprendizaje del español en el seno de una familia salvadoreña o la alfarería con lava volcánica, aplicando un proceso ancestral de tintes de anilina.
Quienes viven tales experiencias están felices de gastar tiempo y dinero si, al mismo tiempo, contribuyen a conservar el medio ambiente, aliviar la pobreza y preservar la cultura. Se trata de profesionales prósperos, con un alto nivel de aducación, que tratan constantemente de enriquecer la mente y el espíritu. Los llamados “burgueses bohemios” tienen ingresos importantes, gastan con generosidad y se complacen más bien en la calidad social de los productos que consumen, que en los precios o las marcas. Suelen preferir los operadores que promueven un turismo socialmente responsable.
Diseñar una estrategia
Entre los pilares de toda estrategia turística exitosa figuran la integración del sector privado y el fomento de la colaboración entre PYME. Una táctica consiste en segmentar la estrategia a nivel regional, para captar a este nuevo tipo de viajero. El comercio justo también rige para los servicios.
El CCI ha concebido un instrumento que ayuda a los países en desarrollo y en transición a formular estrategias para el turismo. La plantilla de estrategia, obra del consultor internacional Ken Robinson, incluye nueve pasos capitales:
Analizar el contexto nacional para el turismo.
Analizar los resultados del turismo.
Evaluar la utilidad de los datos sobre el turismo nacional.
Evaluar las ventajas y debilidades con respecto a los principales competidores.
Reconsiderar las prioridades de la actual estrategia turística.
Evaluar los recursos disponibles para respaldar la aplicación de una estrategia turística.
Redactar una declaración de propósitos sobre el turismo nacional.
Valorar los activos de infraestructura y los principales atractivos.
Analizar las condiciones económicas que inciden sobre el turismo.
--------------------------------------------------------------------------------
Véase el sitio web del Foro Ejecutivo (sólo en inglés):
Botswana: national eco-tourism strategy.
Bulgaria: planning process.
Trinidad and Tobago: linkages with intermediaries.
Vanuatu: linkages with intermediaries.
Bahamas on service design.
Gambia on service delivery: redistribution of resources.
Doreen Conrad (conrad@intracen.org) es Jefa de la Sección de Comercio de Servicios del CCI. Emmanuel Barreto (barreto@intracen.org) es Asesor Principal de esta Sección.
Forum de Comercio Internacional - No. 2/2005
Ecoturisas en Brasil Photo: CCI/E. Barreto
El turismo – la mayor industria del mundo – es para muchos países pobres una exportación y una oportunidad de desarrollo.
Se estima que en 2020 habrá tres veces más viajeros que en la actualidad. Los países en desarrollo están reconociendo que el turismo puede contribuir a realizar las metas de desarrollo nacional, en particular creando oportunidades de empleo, estimulando a las pequeñas empresas y reduciendo la pobreza.
Al debilitarse el sistema de trato comercial preferencial y de acuerdos especiales sobre precios, la dependencia de muchos países con respecto al turismo sigue aumentando, mientras que otros sectores tradicionales, como la agricultura y la manufactura, se debaten contra una fuerte competencia externa.
El turismo es posible para todos los países
El turismo es un producto básico. Cada país tiene algo que comercializar, ya que hasta el más pobre puede ofrecer su patrimonio, su cultura tradicional y sus bellezas naturales al curioso turista de hoy.
Y ello no obstante, los países suelen excluir de las estrategias nacionales de exportación el desarrollo del potencial exportador del turismo. Para avanzar, cada país necesita formular y aplicar una estrategia turística que identifi que y fundamente sus objetivos, prioridades y metas en el plano estratégico. El turismo sostenible debería ser un elemento clave de la estrategia nacional exportadora de la mayoría de las economías en desarrollo y en transición.
Gran parte del turismo depende de las iniciativas del sector privado, y la mayoría de los operadores son pequeñas y medianas empresas (PYME). Debido a la gran fragmentación del sector y la fuerte competencia entre las empresas, la cooperación entre ellas no se produce de forma natural. Los planifi cadores de las exportaciones deben alentarlas a colaborar entre sí, a fi n de desarrollar el sector. La fragmentación es también sinónimo de gran diversidad normativa. Para impulsar un sector turístico viable, los gobiernos tendrán que establecer mecanismos reguladores y de apoyo.
Conocer las tendencias
Como en todo el sector servicios, es muy útil conocer el mercado turístico. En su informe “A New Tourism Scenario – Key Future Trends”, Auliana Poon, de Tourism Intelligence International, destaca 12 tendencias, que clasifi ca según tres categorías: proveedor, consumidor y destino.
Tendencias de los proveedores
Más baratos, menos demora, más rápidos.
Más cerca del cliente.
Internet tiende a homogeneizar las prestaciones, sin elevar los costos.
Creciente polarización de la oferta (por ejemplo, megaturismo/ microturismo, de lujo/ barato, seguro/arriesgado), y gamas intermedias reducidas.
Cambios en la función de las agencias de viaje.
Tendencias de los consumidores
Viajeros más maduros e informados.
Viajeros autónomos.
Aumenta el número de los “burgueses bohemios”, dispuestos a pagar mucho por experiencias excepcionales.
Viajeros que buscan “alimento” para el cuerpo, el intelecto y el espíritu.
Obtener la mejor calidad posible por el precio pagado.
Tendencias en cuanto a destinos
Ya basta: el turismo masivo debe dar lugar a modelos más sostenibles, que preserven el medio ambiente y la cultura.
El interés de los viajeros está pasando de los productos a las experiencias.
Estas tendencias reflejan un giro en el turismo mundial. Son cada vez más las personas muy ocupadas que desean viajar para aprender, con un presupuesto elevado pero que no quieren derrochar dinero. La incapacidad de los turoperadores internacionales para ofrecerles prestaciones más personalizadas les ha hecho cambiar su comportamiento. Viajan de forma autónoma, buscan el encanto de los pequeños alojamientos y recurren a las agencias locales para reservar actividades de visita.
Estos viajeros prefieren pasar más tiempo en un lugar que desplazarse constantemente. Buscan zonas con actividades abundantes, donde sea fácil integrarse a la población local y disfrutar de experiencias singulares, ya sea culturales, educativas, de aventura o de exploración. Para atraer a estos turistas, la creatividad del proveedor de servicios es indispensable.
Por ejemplo, un país como El Salvador podría atraer fácilmente a este tipo de viajeros, ofreciéndoles una diversidad de actividades interesantes, como el buceo y la exploración de cavernas en un lago volcánico, el aprendizaje del español en el seno de una familia salvadoreña o la alfarería con lava volcánica, aplicando un proceso ancestral de tintes de anilina.
Quienes viven tales experiencias están felices de gastar tiempo y dinero si, al mismo tiempo, contribuyen a conservar el medio ambiente, aliviar la pobreza y preservar la cultura. Se trata de profesionales prósperos, con un alto nivel de aducación, que tratan constantemente de enriquecer la mente y el espíritu. Los llamados “burgueses bohemios” tienen ingresos importantes, gastan con generosidad y se complacen más bien en la calidad social de los productos que consumen, que en los precios o las marcas. Suelen preferir los operadores que promueven un turismo socialmente responsable.
Diseñar una estrategia
Entre los pilares de toda estrategia turística exitosa figuran la integración del sector privado y el fomento de la colaboración entre PYME. Una táctica consiste en segmentar la estrategia a nivel regional, para captar a este nuevo tipo de viajero. El comercio justo también rige para los servicios.
El CCI ha concebido un instrumento que ayuda a los países en desarrollo y en transición a formular estrategias para el turismo. La plantilla de estrategia, obra del consultor internacional Ken Robinson, incluye nueve pasos capitales:
Analizar el contexto nacional para el turismo.
Analizar los resultados del turismo.
Evaluar la utilidad de los datos sobre el turismo nacional.
Evaluar las ventajas y debilidades con respecto a los principales competidores.
Reconsiderar las prioridades de la actual estrategia turística.
Evaluar los recursos disponibles para respaldar la aplicación de una estrategia turística.
Redactar una declaración de propósitos sobre el turismo nacional.
Valorar los activos de infraestructura y los principales atractivos.
Analizar las condiciones económicas que inciden sobre el turismo.
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Véase el sitio web del Foro Ejecutivo (sólo en inglés):
Botswana: national eco-tourism strategy.
Bulgaria: planning process.
Trinidad and Tobago: linkages with intermediaries.
Vanuatu: linkages with intermediaries.
Bahamas on service design.
Gambia on service delivery: redistribution of resources.
Doreen Conrad (conrad@intracen.org) es Jefa de la Sección de Comercio de Servicios del CCI. Emmanuel Barreto (barreto@intracen.org) es Asesor Principal de esta Sección.
jueves, noviembre 17, 2005
De marca mayor
TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO - COLOMBIA
En todo el mundo, incluida Colombia, grandes compañías se enfrentan por la posesión o el uso de marcas y diseños.
Desde 1916 cuando fue ideada por Alexander Samuelson, un trabajador de la vidriera Root Glass Company, la botella de Coca-Cola ha sido uno de los íconos de la industria mundial de bebidas. Sin embargo, este pequeño envase con curvas de mujer tiene en polémica en Colombia a dos compañías del sector. El pleito comenzó en mayo pasado cuando Alpina solicitó el registro de un recipiente con unos trazos supuestamente similares a la tradicional y reconocida botella de Coca-Cola para comercializar un nuevo néctar de frutas, ante lo cual la multinacional con sede en Atlanta puso el grito en el cielo y presentó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) un recurso de oposición para que le fuera negada la autorización a la empresa colombiana para utilizar dicho envase en su nuevo producto. "El diseño de la botella de Coca-Cola es notoriamente conocido por el consumidor, y la solicitud de Alpina reproduce la forma externa y tridimensional de mi representada", afirmó el representante de la multinacional en el expediente radicado ante el organismo de control.
El proceso aún se encuentra en trámite ante la SIC, y de acuerdo con un abogado especialista en propiedad industrial, en caso de que la solicitud de Coca-Cola prospere, Alpina se vería en la obligación de idearse un nuevo empaque para su néctar de frutas.
Y es que como éste, son en promedio 3.000 los procesos que por oposición a la solicitud de marcas se presentan ante la Superintendencia de Industria y Comercio, entidad que en lo corrido de 2005 ha registrado más de 15.000 solicitudes de expedición de marcas. "Las oposiciones se presentan generalmente porque la marca solicitada se parece a otra existente e induce a la confusión a los consumidores", afirma Giancarlo Marcenaro Jiménez, superintendente delegado para la propiedad industrial.
Casos por doquier
Pero si la disputa entre Coca-Cola y Alpina por el uso de la botellita sorprende, esta no es la única pugna entre grandes compañías por empaques o signos distintivos. En el caso de la productora de sal Refisal, esta compañía afronta dos procesos por el uso de un empaque en forma de salero. "Prodesal argumentó que no podíamos registrar el salero porque carecía de distintividad, mientras que la firma Sal Lobos de Chile se opuso por contar con un diseño similar en el exterior", afirmó Mauricio Jaramillo, representante de Refisal en estos procesos.
En promedio, la Superindustria registra al año 3.000 oposiciones al registro de marcas.
Y ni qué decir, de dos grandes del sector de productos de consumo masivo como Kimberly Clark, productora de los tradicionales Kleneex, y Familia, actualmente enfrascadas en la solicitud del registro de unas cajas de pañuelos faciales que utilizan girasoles en su imagen. "Los signos utilizados por Kleenex reproducen los diseños de flores utilizados por Familia en sus marcas prioritarias. Dicha similitud puede inducir al público al error ya que el consumidor generalmente selecciona este producto por el impacto visual que recibe del mismo", indicó el representante de Familia en el expediente radicado ante la Superindustria.
De acuerdo con Mauricio Jaramillo de la firma Gómez Pinzón Abogados, que se presenten casos como estos ya no es exótico. "En un mercado tan competido como el actual, los empaques, las formas y los diseños se vuelven cada vez más importantes para las empresas", anotó Jaramillo.
Grandes ligas
En otras ocasiones, el florero de Llorente es el uso de marcas reconocidas. Es este el caso de la multinacional Clorox, que con el fin de ampliar su portafolio de productos en el mercado colombiano solicitó el registro de la marca Mistolín Brisa Polar para un limpiador aromatizado, ante lo cual Bavaria presentó oposición argumentando que esta compañía es propietaria en Colombia de la marca Brisa que cuenta con un reconocimiento y un prestigio dentro del mercado nacional. "Es claro que el signo solicitado está aprovechando la notoriedad de la marca Brisa, beneficiándose de los recursos y el tiempo invertido por Bavaria para posicionar la marca dentro del mercado", dijo el representante de Bavaria en sus argumentos presentados ante la superintendencia.
Sin embargo, la pelea de Clorox y Bavaria, no es la única que la multinacional ha sorteado en Colombia. Recientemente, se resolvió un litigio con BlancoX, que también comercializa productos de aseo para el hogar, por el uso de las palabras "Ropa Color", que ambos emplean para distinguir un tipo de detergente líquido para el cuidado de la ropa. "Ganamos el proceso argumentando que se trata de una expresión genérica que no puede ser propiedad de nadie en particular", afirma Mauricio Jaramillo, quien actuó como apoderado de la firma BlancoX en este proceso.
Una situación similar es la que vive Cervecería Bucanero, conformada por la Corporación Alimentaria de Cuba y la canadiense Carbuco Brewing Inc., subsidiaria de Interbrew, que presentó ante la Superindustria el registro de la marca Palma Cristal para comercializar cerveza. A la solicitud de la cervecera, Cervecería Leona que comercializa la cerveza Cristal Oro; Postobón con Agua Cristal; y la Licorera de Caldas que comercializa el Aguardiente Cristal, presentaron oposición a la solicitud de Bucanero.
Pero, ¿por qué enfrascarse en un litigio que puede durar más de seis meses y que no deja beneficios económicos para las empresas ganadoras? Muy sencillo: por el valor y el significado que la marca tiene para las empresas. "Hoy por hoy, la marca es el activo más importante para las compañías", sostuvo Alex Aldas, de la firma Aldasbrand. "Con la marca se construye prestigio, confianza y reconocimiento. De ahí que las empresas las protejan", añadió Claudio Arango, experto en marcas de la firma Brandingdang.
Lo cierto es que si bien los pleitos entre grandes compañías por la apropiación y el uso de marcas son un asunto de vieja data, hoy la competencia arrecia, y quien posea una marca reconocida y logre colarse en el corazón y en la mente de los consumidores tiene buena parte del camino ganado. Como advertía Walter Landor, presidente de la agencia del mismo nombre, "los productos se hacen en las fábricas, las marcas en la mente".
En todo el mundo, incluida Colombia, grandes compañías se enfrentan por la posesión o el uso de marcas y diseños.
Desde 1916 cuando fue ideada por Alexander Samuelson, un trabajador de la vidriera Root Glass Company, la botella de Coca-Cola ha sido uno de los íconos de la industria mundial de bebidas. Sin embargo, este pequeño envase con curvas de mujer tiene en polémica en Colombia a dos compañías del sector. El pleito comenzó en mayo pasado cuando Alpina solicitó el registro de un recipiente con unos trazos supuestamente similares a la tradicional y reconocida botella de Coca-Cola para comercializar un nuevo néctar de frutas, ante lo cual la multinacional con sede en Atlanta puso el grito en el cielo y presentó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) un recurso de oposición para que le fuera negada la autorización a la empresa colombiana para utilizar dicho envase en su nuevo producto. "El diseño de la botella de Coca-Cola es notoriamente conocido por el consumidor, y la solicitud de Alpina reproduce la forma externa y tridimensional de mi representada", afirmó el representante de la multinacional en el expediente radicado ante el organismo de control.
El proceso aún se encuentra en trámite ante la SIC, y de acuerdo con un abogado especialista en propiedad industrial, en caso de que la solicitud de Coca-Cola prospere, Alpina se vería en la obligación de idearse un nuevo empaque para su néctar de frutas.
Y es que como éste, son en promedio 3.000 los procesos que por oposición a la solicitud de marcas se presentan ante la Superintendencia de Industria y Comercio, entidad que en lo corrido de 2005 ha registrado más de 15.000 solicitudes de expedición de marcas. "Las oposiciones se presentan generalmente porque la marca solicitada se parece a otra existente e induce a la confusión a los consumidores", afirma Giancarlo Marcenaro Jiménez, superintendente delegado para la propiedad industrial.
Casos por doquier
Pero si la disputa entre Coca-Cola y Alpina por el uso de la botellita sorprende, esta no es la única pugna entre grandes compañías por empaques o signos distintivos. En el caso de la productora de sal Refisal, esta compañía afronta dos procesos por el uso de un empaque en forma de salero. "Prodesal argumentó que no podíamos registrar el salero porque carecía de distintividad, mientras que la firma Sal Lobos de Chile se opuso por contar con un diseño similar en el exterior", afirmó Mauricio Jaramillo, representante de Refisal en estos procesos.
En promedio, la Superindustria registra al año 3.000 oposiciones al registro de marcas.
Y ni qué decir, de dos grandes del sector de productos de consumo masivo como Kimberly Clark, productora de los tradicionales Kleneex, y Familia, actualmente enfrascadas en la solicitud del registro de unas cajas de pañuelos faciales que utilizan girasoles en su imagen. "Los signos utilizados por Kleenex reproducen los diseños de flores utilizados por Familia en sus marcas prioritarias. Dicha similitud puede inducir al público al error ya que el consumidor generalmente selecciona este producto por el impacto visual que recibe del mismo", indicó el representante de Familia en el expediente radicado ante la Superindustria.
De acuerdo con Mauricio Jaramillo de la firma Gómez Pinzón Abogados, que se presenten casos como estos ya no es exótico. "En un mercado tan competido como el actual, los empaques, las formas y los diseños se vuelven cada vez más importantes para las empresas", anotó Jaramillo.
Grandes ligas
En otras ocasiones, el florero de Llorente es el uso de marcas reconocidas. Es este el caso de la multinacional Clorox, que con el fin de ampliar su portafolio de productos en el mercado colombiano solicitó el registro de la marca Mistolín Brisa Polar para un limpiador aromatizado, ante lo cual Bavaria presentó oposición argumentando que esta compañía es propietaria en Colombia de la marca Brisa que cuenta con un reconocimiento y un prestigio dentro del mercado nacional. "Es claro que el signo solicitado está aprovechando la notoriedad de la marca Brisa, beneficiándose de los recursos y el tiempo invertido por Bavaria para posicionar la marca dentro del mercado", dijo el representante de Bavaria en sus argumentos presentados ante la superintendencia.
Sin embargo, la pelea de Clorox y Bavaria, no es la única que la multinacional ha sorteado en Colombia. Recientemente, se resolvió un litigio con BlancoX, que también comercializa productos de aseo para el hogar, por el uso de las palabras "Ropa Color", que ambos emplean para distinguir un tipo de detergente líquido para el cuidado de la ropa. "Ganamos el proceso argumentando que se trata de una expresión genérica que no puede ser propiedad de nadie en particular", afirma Mauricio Jaramillo, quien actuó como apoderado de la firma BlancoX en este proceso.
Una situación similar es la que vive Cervecería Bucanero, conformada por la Corporación Alimentaria de Cuba y la canadiense Carbuco Brewing Inc., subsidiaria de Interbrew, que presentó ante la Superindustria el registro de la marca Palma Cristal para comercializar cerveza. A la solicitud de la cervecera, Cervecería Leona que comercializa la cerveza Cristal Oro; Postobón con Agua Cristal; y la Licorera de Caldas que comercializa el Aguardiente Cristal, presentaron oposición a la solicitud de Bucanero.
Pero, ¿por qué enfrascarse en un litigio que puede durar más de seis meses y que no deja beneficios económicos para las empresas ganadoras? Muy sencillo: por el valor y el significado que la marca tiene para las empresas. "Hoy por hoy, la marca es el activo más importante para las compañías", sostuvo Alex Aldas, de la firma Aldasbrand. "Con la marca se construye prestigio, confianza y reconocimiento. De ahí que las empresas las protejan", añadió Claudio Arango, experto en marcas de la firma Brandingdang.
Lo cierto es que si bien los pleitos entre grandes compañías por la apropiación y el uso de marcas son un asunto de vieja data, hoy la competencia arrecia, y quien posea una marca reconocida y logre colarse en el corazón y en la mente de los consumidores tiene buena parte del camino ganado. Como advertía Walter Landor, presidente de la agencia del mismo nombre, "los productos se hacen en las fábricas, las marcas en la mente".
miércoles, noviembre 16, 2005
Arturo Calle quiere apoyar venta de frutas y verduras
TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA
Bimbo, Creppes & Wafles y Arturo Calle, en primer foro de emprendimiento.
El crédito bancario debe ser sólo para casos de extrema necesidad.
No hay que perder el norte del sueño original, dijo a emprendedores.
Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín
Evocando la época cuando empezó como empresario y bajaba de una casafinca en Robledo cargado de flores, frutas y verduras para ofrecer en la Plaza de Mercado de Guayaquil, Don Arturo Calle, fundador de la cadena de almacenes que lleva su nombre, le ofreció ayer al gobierno local el apoyo financiero necesario para crear lo que él llamó unos centros zonales de distribución de esos productos en los barrios de la ciudad.
"Podemos entregar equis millones de pesos para crear unos mercados de barrio, unos puntos de venta para apoyar a los agricultores", le dijo el señor Calle a la administración del alcalde Sergio Fajardo. Y explicó que se trata de mejorar los precios que se pagan a los productores, eliminando intermediarios, y a los consumidores.
Recordó que integraba una familia de nueve hermanos y que, con 12 años de edad, fue vendedor de frutas, flores y verduras en el sector de Guayaquil. Luego, laboró en varias empresas, entre ellas, en Pepalfa y en un almacén en Bogotá como vendedor. "Tenía que conseguir experiencia y obtener el capital necesario porque la meta era ser empresario independiente", recordó.
Durante su participación ayer en el Primer Encuentro Internacional de Emprendimiento, Arturo Calle dijo que hay que perderle el miedo a la competencia de los chinos. "No podemos hacer como el avestruz: enterrar la cabeza. Tenemos que seguir en el mercado con innovación, calidad y moda y, sobre todo, con todo respeto por el pago de los impuestos y por el empleo de la gente", afirmó. De paso, anunció que no ha descartado la idea de que su empresa importe de los países de Asia algunos productos que no produce, pero sin descuidar la calidad de la oferta.
"Somos lo que somos por los clientes. Sin la atención al cliente no hay empresa que valga", afirmó el señor Calle, respondiendo a la pregunta de uno de los 2.000 microempresarios que participaron en el certamen, convocado por la Alcaldía de Medellín y el Programa Cultura E, que promueve el emprendimiento.
Algunos consejitos...
Arturo Calle, junto con el fundador de la cadena de comidas Creppes & Wafles, Eduardo Macía Restrepo, y el fundador del Grupo Bimbo, de México, Roberto Servitje Sendra, compartió sus experiencias con los microempresarios y, sobre todo, impartió algunos consejos para el éxito de sus proyectos y negocios.
"Hay que aprender a delegar, pero no ignorar lo que se delega", dijeron Calle y Macía.
"El valor agregado es lo que diferencia nuestros productos de los genéricos que se ofrecen en el mercado. En los primeros, nosotros ponemos el precio; en los segundos, lo ponen los clientes", advirtió Macía.
En su concepto, "emprender es transformar un sueño en realidad... No hay que perder el norte ni el foco y tener siempre presente cuál es el sueño que nos hemos trazado... Y los sueños no tienen P y G (estado de pérdidas y ganancias) que puedan evitar hacer una inversión".
Los dos empresarios se sumaron a la experiencia mexicana de Bimbo para señalar que "hay que ser muy ahorrativos o tacaños o amarrados, como decimos aquí, para permitir que crezca el negocio, con valor e innovación y con la reinversión de las utilidades", dijeron.
Los fundadores de las cadenas Arturo Calle (de ropa formal y casual masculina) y de Creppes & Wafles (de comidas) recalcaron su convicción de que es mejor trabajar con capital propio que con deudas bancarias.
Y en materia de responsabilidad social, las dos son líderes: "Si no contamos con las empleadas, que son las que tienen la experiencia, nuestra diferencia nunca llegará al cliente", indicó Eduardo Macía.
Y Arturo Calle recalcó: "Desde que nací, amé y besé el dinero. Pero, construido el edificio, invertimos en el campo social, apoyando a varias fundaciones y entidades, pero por encima de todo, con mejores salarios y bonificaciones a los empleados en tres plantas y 42 almacenes".
Antioquia Bilingüe
Entrepreneurship is transforming a dream
Businessmen Arturo Calle, Roberto Serybitje and Eduardo Macia, in order the respective founders of chain stores Arturo Calle, Bimbo from Mexico and the Creppes and Wafles organization, recommended yesterday to new businessmen and women about the need to maintain a focus in business, on the basis of a dream each one intends to fulfil. "Entrepreneurship is transforming a dream into reality and turning it into a productive entity", was the definition left with over 2,000 small business owners who participated yesterday in the First International Entrepreneurship Forum, summoned by the Mayor's Office of Medellín and its Cultural E Program. Each one in his/her manner told details regarding the creation and development of their business, stating clearly that social corporative responsibility comes first.
martes, noviembre 15, 2005
El último minuto de 2005 durará 61 segundos
LO HE TOMADO DE MICROSIERVOS
Lo he leído en El día más largo de BlockPocket, es una enlace a The Leap Second donde se explica que efectivamente el último minuto de este año 2005 tendrá 61 segundos en vez de 60, para compensar las irregularidades de la rotación de la Tierra con la escala de tiempo UTC, es como un «segundo adicional» (leap second) parecido a lo que pasa los años bisiestos:
Hay 61 segundos en un minuto de estos especiales que contienen un «segundo adicional». Ese segundo adicional ocurre al mismo instante en todas partes del mundo. Se suele insertar en la medianoche del último día de Diciembre o Junio, excepcionalmente en Marzo o Sepiembre, a las 24:00 horas UTC (…) En ese momento las familiares «campanadas» o «seis pitidos de la radio» se convierten en siete (…) Esta es la secuencia de ejemplo:
31 de diciembre de 2005 23h 59m 58s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 59s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 60s
1 de enero de 2006 00h 00m 00s
1 de enero de 2006 00h 00m 01s
Es maravilloso y confuso a la vez con qué habilidad la Humanidad maneja el Tiempo a su antojo. ¿Tendremos trece campanadas en vez de doce?
TE INVITO A VISITAR
Lo he leído en El día más largo de BlockPocket, es una enlace a The Leap Second donde se explica que efectivamente el último minuto de este año 2005 tendrá 61 segundos en vez de 60, para compensar las irregularidades de la rotación de la Tierra con la escala de tiempo UTC, es como un «segundo adicional» (leap second) parecido a lo que pasa los años bisiestos:
Hay 61 segundos en un minuto de estos especiales que contienen un «segundo adicional». Ese segundo adicional ocurre al mismo instante en todas partes del mundo. Se suele insertar en la medianoche del último día de Diciembre o Junio, excepcionalmente en Marzo o Sepiembre, a las 24:00 horas UTC (…) En ese momento las familiares «campanadas» o «seis pitidos de la radio» se convierten en siete (…) Esta es la secuencia de ejemplo:
31 de diciembre de 2005 23h 59m 58s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 59s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 60s
1 de enero de 2006 00h 00m 00s
1 de enero de 2006 00h 00m 01s
Es maravilloso y confuso a la vez con qué habilidad la Humanidad maneja el Tiempo a su antojo. ¿Tendremos trece campanadas en vez de doce?
TE INVITO A VISITAR
domingo, noviembre 13, 2005
MURIO PETER DRUKER
TOMADO DE ESTRATEGA
Ayer 11/11, a los 95 años, murió Peter Drucker, el nº1 del Management (por calidad, por influencia y por llegara antes) y de mucho más. Quizá por esas leyes de las marcas no se ha reconocido su contribución al estudio social e histórico.
Desde ayer, nos hemos quedado sólos. Casualmente, ayer compré "El Arte de Gobernar según Peter Drucker", de Guido Stein. Como dice éste: "Lo que consigue hacer de Drucker un hombre de actualidad es que es un hombre de futuro porque conoce perfectamente el pasado". Lo adelantaré sobre el resto.
Otro libro suyo en mi "pila" de lectura pendiente es el escrito con Nakauchi "Tiempos de desafíos. Tiempos de reinvenciones", del que me enganchó su descripción de cómo en la era Meiji de Japón se prodcjo una excepción a la "ley de la decadencia de civilizaciones", y cómo eso era motivo de esperanza para la nuestra. Pero el "esencial", si se quiere un buen compendio, es "Drucker esencial", que a propósito, ayer no estaba en la Casa del Libro de Madrid en la pequeña estantería dedicada a Drucker, que siempre me ofende ver cada vez más invadida por otros autores.
sábado, noviembre 12, 2005
MANAGEMENT: LA INFLUENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO
LES COMPARTO ESTE EXCELENTE ARTÍCULO ESCRITO POR MARITA VENTURIN DEL PIERO
http://marketing-management.blogspot.com/
Welcome to the Fabulous Poynter Online
FUENTE CONSULTADA
The University of North Carolina - www.unc.edu
Working Knowledge HBS - hbsworkingknowledge.hbs.edu
Knight Ridder - www.knightridder.com
Merrill Lynch - www.ml.com
News Trust - www.newstrust.net
New Scientist - www.newscientist.com
Knight-Ridder Inc se formó en 1974 por una fusión realizada entre Knight Newspapers Inc y Ridder Publications Inc. Un alto ejecutivo de Knight Ridder afirmaba ya en los años 70 que las compañías de diarios no están en el negocio de los periódicos, ni siquiera en el de la información, sino en el de la influencia. De ser así, ¿cómo se determina en rendimiento del negocio?... Y, si se pudiera hacer, ¿Internet suma o resta activos?...
Como afirmó hace 25 años atrás Hal Jurgensmeyer, Knight Ridder generaba dos tipos de influencias: en la sociedad, que no están a la venta; y en el comercio, que sí lo están. Mientras el segundo caso se ha traducido en una comercialización de espacios publicitarios, el primero es una verdad asumida pero difícilmente cuantificable.
Phil Meyer, de la Universidad de North Carolina, se ha propuesto demostrar empíricamente la afirmación de Jurgensmeyer. Considera que cuantificar la rentabilidad de la influencia social de los medios es el mejor argumento para defender y potenciar la calidad del producto.
El negocio de los medios de comunicación ha sido siempre un estupendo ejercicio de equilibrio circense, con el peso de la rentabilidad en un lado de la barra y el de la calidad en el otro. Actualmente, a muchos equilibristas periodísticos les pesa más el flanco del aumento de los beneficios que el del servicio público.
Para evitar esa caída al vacío, Meyer quiere valorar económicamente la credibilidad de un periódico, por tanto, su capacidad de influencia. Si sólo los números cuentan y resuelven problemas, argumenta, hay que poner números a valores, referentes a la calidad del producto, que hasta hace un tiempo no se cuestionaban dentro de la industria.
No obstante, algunos especialistas dudan de que ese tipo de cifras puedan interesar a los inversores, que quieren en última instancia un retorno a su gasto. En un artículo titulado “Algunos empresas periodísticas han tenido que equilibrar ganancias e información”, y publicado en http://sun.menloschool.org/~sportman/ethics/project/topics/ashley/con.html, Lauren Rich Fine, analista de prestigio de Merrill Lynch, cuestiona el hecho de que los lectores quisieran pagar más por más calidad.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Otra cuestión es si cuantificar la influencia social de un medio puede contribuir a reformular el negocio. Meyer calcula que si persiste el goteo de pérdida de lectores que registran los periódicos estadounidenses, el lector de diarios se extinguirá como especie en ese país en septiembre de 2043.
Si sus pesimistas previsiones se cumplieran, las compañías periodísticas deberían estar estudiando su transformación como negocio. Aunque el lector del diario impreso no desaparezca como tal, el aumento de la edad media de éste puede indicar su transformación en un producto más elitista.
En este caso Internet ha trastocado el panorama mediático y los hábitos de consumo de la información. En opinión de algunos expertos, como Clark Gilbert, de la Harvard Business School http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2738&t=strategy, los periódicos no han sabido responder a la irrupción de lo que en las escuelas de negocios se conoce por tecnología disruptiva. Es decir, una innovación que pone patas arriba la forma tradicional de hacer las cosas.
En situaciones como ésta, se crean nuevos mercados y nuevos consumidores pero es esencial que dentro del negocio existan personas que puedan ver más allá de su negocio para ver las nuevas oportunidades. Sin embargo, la respuesta habitual suele ser concentrarse en las pérdidas que puede causar la nueva tecnología.
Una de las soluciones es volver a la esencia del negocio que, mientras la mayoría de empresas periodísticas consideran que es la información, según Meyer, es el de la influencia. De acuerdo con su tesis, si Internet ofrece nuevas oportunidades, los medios de comunicación deberían estar pensado en qué pueden ofrecer on-line para mantener su valor como referente y, sobre todo, en cómo cuantificarlo. Algunas iniciativas online deberán conseguir precisamente eso: rentabilizar la capacidad de influencia, como en el caso de las redes virtuales que se crean gracias a Internet.
LA TEORÍA DE MEYER
Meyer se ha impuesto el reto de encontrar el índice económico de la influencia de los periódicos. Los avances de su trabajo y el de sus colaboradores se pueden seguir en la web de la universidad de North Carolina http://www.unc.edu/~pmeyer/Quality_Project/quality_status.html.
Medir la calidad periodística es como medir el amor, cuenta Phil Meyer, en su reciente libro “The Vanishing Newspaper”. Sostiene que la calidad es una inversión a largo plazo en los diarios. Reducir la calidad puede tener repercusiones inmediatas positivas, puesto que significa reducir costes, pero irreversibles a largo recorrido porque merma la credibilidad del medio y, por tanto, su influencia social. La credibilidad se construye sobre la interacción entre el medio y la comunidad a la que informa, recuerda Meyer. Esa relación se estrecha o dilata si los valores que defiende el medio son también los de sus lectores. Defenderlos significa aplicarlos, no únicamente manifestarlos.
Estos valores se transmiten en cada página y acción de la compañía periodística. En la precisión, en la legibilidad y diseño del producto, en el vigor editorial, en la cantidad de noticias, en la ilustración y la interpretación de los temas y también en la atención a los lectores. Por ejemplo, uno de los estudios realizado demostró que aquellos diarios que tenían la figura del defensor del lector habían retenido un 3% más de lectores en cinco años que los que no la incorporaron.
Para poner los principios en práctica, es preciso tener una redacción bien dimensionada. Otro de los estudios incluidos en el libro establece el ratio de personas ideal según la difusión del medio, 1,7 por cada mil ejemplares. Una quimera para muchos medios.
APLICACIONES EN LA PRENSA ON-LINE
La reflexión de Meyer se centra en la prensa escrita. Extenderla a Internet es un ejercicio todavía pendiente especialmente si se tienen en cuenta las nuevas formas de periodismo participativo.
Citemos el caso del diario surcoreano OhMyNews (consultar artículo en http://marketing-management.blogspot.com/). Si se tiene en cuenta únicamente la redacción de periodistas sería muy baja. Si se suman los “periodistas ciudadanos” estaría muy por encima. En cualquier caso, ninguna de las dos opciones reflejaría la realidad. Ni el diario se hace sólo con los profesionales de la redacción, ni todos los colaboradores escriben con una regularidad que permita sumarlos como activos a tiempo completo.
Lo mismo ocurre con el concepto de difusión. Aun con objeciones, la prensa ha adoptado esta medida como patrón común para medir el éxito de su producto. En Internet, los usuarios únicos y páginas vistas serían su equivalente. No obstante, los sistemas son tan recientes y variados y su historia tan corta que existe mucha cautela para utilizarlos como una realidad incuestionable.
Por último, la relación entre comunidad y medio se manifiesta en Internet de maneras distintas que en la prensa escrita, gracias a la característica más diferenciadora del medio online: la interactividad. ¿Cómo se mediría entonces la vinculación que los medios on-line establecen con su comunidad?
Si la participación del usuario en el medio aumentara su afiliación con éste y, consecuentemente, la credibilidad que le merece, ¿es el periodismo participativo potencialmente más creíble?... Esta conexión se contradice con las críticas a la calidad que arrecian sobre esta fórmula de periodismo. Pero no hay base científica que demuestre que tenga más o menos fiabilidad.
De hecho, muchos de los medios colaborativos que aparecen o están en gestación abanderan la credibilidad como uno de sus mayores valores, que persiguen con la participación de los usuarios. Es decir, cuanto más personas se involucren en el proceso mayor filtro de calidad. Los argumentos en contra de las iniciativas de periodismo participativo se fundamentan en la falta de experiencia y, por tanto, de criterio profesional que puede tener la gente de la calle para filtrar lo que es veraz de lo que no. Pero, ¿y si se capacitara a los ciudadanos sobre como hacerlo?...
INTERNET Y PERIODISMO DE CALIDAD
Hay quien cree que es un camino posible. Todavía en fase de preparación, Newstrust.com http://www.newstrust.net/, que pretende ayudar a cualquier lector a identificar el periodismo de calidad a través de un sistema de votación en que periodistas y ciudadanos voluntarios puedan puntuar las informaciones de acuerdo a unos estándares de rigor periodístico. Según sus responsables, la proliferación de medios hace cada vez más necesaria “una educación pública sobre cómo discriminar inteligentemente entre diferentes fuentes”. El proyecto se presenta como una oportunidad de “buscar la verdad de forma colegiada a través de una reflexión razonable más que en una fe ciega, en una cultura en la que las capacidades de pensamiento crítico están siendo rápidamente silenciadas por las fuerzas del mercado”.
Ese es el objetivo de Newstrust y también Google que quiere afinar más los resultados de su buscador de noticias. Para ello, ha patentado ya una tecnología que jerarquiza las noticias por su calidad. Algoritmos automáticos calcularían un índice basado en criterios como antigüedad de la compañía o medio, número de empleados, tráfico online, número de países desde los que se accede, longitud de la información y variedad de fuentes mencionadas, según publicaba hace unas semanas la revista New Scientist. con la tecnología que acaba de patentar. Por tanto apuntan a buscar la calidad entre la cantidad informativa.
Sería revelador conocer qué criterios finales y ponderación de valores utilizan uno y otro proyecto y qué resultados ofrecen. Más aun en un medio que está añadiendo nuevas fórmulas al periodismo y que relativiza algunos de sus valores tradicionales. Si medir el amor es difícil, ¿cómo será medir la joven pasión periodística on-line?...
posted by Marita Venturín @ 6:08 PM 0 comments
Monday, June 06, 2005
MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...
Chief Executive - The CEO Connection
Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.
Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...
Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercado
Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.
Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.
ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresa
El enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.
• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajo
Todo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.
• Implementar soluciones para el proceso de venta
Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.
• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventas
Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.
Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.
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Thursday, April 07, 2005
MANAGEMENT – CONTEXTOS: NEGOCIOS EN MERCADOS MADUROS
Telecoms and Software Consulting
En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM
La evidencia indica que el sector de las comunicaciones fijas está inmerso en la difícil transición desde un mercado de alto crecimiento a un mercado maduro. Este movimiento tiene implicaciones para todos los protagonistas en el mercado – operadores dominantes, operadores competitivos, reguladores, proveedores y clientes.
En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación. Los fabricantes, porque actualmente se enfrentan a intensas presiones de costes. Cuando esto implica la reubicación parcial hacia países con costes de mano de obra más baratos, los operadores de red pueden jugar un papel de importancia crítica.
PROBLEMAS ACTUALES
Si prestamos atención al mercado de comunicaciones fijas se puede comprobar que muestra las características de un mercado maduro.
El crecimiento se ha ralentizado claramente. Esto es cierto en todo el mundo. En Europa, France Telecom situó el crecimiento en solo un 2% en 2002/2003. En Asia, NTT informó sobre una bajada del 4% en sus beneficios en el año que concluyó el 31 de marzo de 2003, y en Norteamérica BellSouth anunció un descenso del 7% en sus beneficios de 2002. Estos protagonistas representan las tendencias actuales en su región.
La rentabilidad se ha estabilizado. Tomando ejemplos en diferentes regiones del mundo, Swisscom denunció una caída en el margen de beneficio del 35% en 2001 al 6% en 2002. Telstra en Australia y SBC en EE.UU. también han experimentado un descenso en sus márgenes.
Los operadores han reconocido y tomado nota de la necesidad de innovar. BT ha puesto claramente de manifiesto una estrategia de “defensa del núcleo del negocio” mientras busca para crecer “nuevas tendencias” del negocio. En el último año financiero (2003/4), los ingresos del núcleo del negocio de BT descendieron en un 1%, pero este descenso se compensó con un aumento del 19% en negocios de nueva tendencia, conduciendo a un aumento global de ingresos del 2%.
En Asia la banda ancha y el mercado inalámbrico fijo están proporcionando un crecimiento adicional, mientras que en EE.UU. el énfasis se ha hecho en nuevos mercados – larga distancia para las Centrales ILECs (tales como Verizon) y servicios locales para las lXCs (en particular AT&T).
Algunos operadores simplifican sus negocios y se concentran en las áreas de mayor relevancia para ellos. Esto es, en efecto, adoptando una segmentación más fina. De esa manera, se ha visto la desinversión de BT del negocio inalámbrico y de AT&T de sus divisiones inalámbrica y a continuación de banda ancha.
El énfasis del operador dominante y los operadores competitivos ha pasado de crecer a ganar cuota de mercado. Muchos operadores dominantes de antes explican cómo se ha detenido la pérdida de cuota de mercado y muchos operadores alternativos están intentando arañar cuota de mercado ya sea de los otros o de los dominantes.
La competencia es cada vez más feroz. Muchos operadores nuevos se sintieron atraídos por el mercado cuando éste estaba creciendo, pero ahora con un sector recesivo, muchos han salido del negocio. Aquellos que han quedado han sobrevivido compitiendo enérgicamente para que cualquier crecimiento se mantenga y tratando de conseguir los mayores ingresos posibles.
Se puede afirmar con confianza, que el mercado fijo está maduro. Observe que esto no significa que no esté creciendo. Hay crecimiento, pero está restringido a áreas específicas como banda ancha y Wi-Fi. Sin embargo, el movimiento de los operadores hacia esos mercados de nuevos productos, es un resultado directo de la conciencia de que los históricos Servicios de Telecomunicaciones Fijos han alcanzado madurez y que cualquier crecimiento solamente puede venir de nuevos servicios.
DESAFÍOS PARA LAS COMPAÑÍAS FABRICANTES
¿Qué significa esto para los Proveedores de Red en el sector de fabricación? Para responder a esta pregunta, primero es necesario considerar los desafíos a los que se enfrentan las compañías de fabricación.
El Sector de la fabricación a principios del siglo XXI se enfrenta a unas presiones de coste implacables. Esto es el resultado directo de la apertura de China con sus casi ilimitados recursos de mano de obra muy económica. Como consecuencia de ello se puede ver fabricantes que han tenido que reubicar plantas de producción muy caras desde países desarrollados a aquellos mercados donde el coste de mano de obra es menos costoso.
Gillette anunció que va a cerrar sus plantas en el Reino Unido para trasladar la producción a Europa del Este. Un punto a tener en cuenta es que este cambio de ubicación solamente puede ser viable si la compañía dispone de un buen proveedor de servicios gestionados.
Para los usuarios de servicios de telecomunicaciones fijos, el mercado maduro es una noticia buena y mala a la vez. A corto plazo, la intensa competencia debería conducir a un amplio rango de servicios a unos precios muy competitivos. Sin embargo a largo plazo, los operadores tendrán que frenar sus estrategias de precios agresivos en favor de un comportamiento competitivo más sutil en un intento de mantener los estrechos márgenes existentes.
El punto más importante es reconocer las necesidades del sector de fabricación. A pesar de todos los desarrollos y automatización, uno de los factores clave del coste de producción sigue siendo la mano de obra. Dando por hecho que las empresas intentarán reubicarse para encontrar mano de obra más barata, esto origina desafíos de comunicación para ellos. De ese modo necesitan un proveedor de red que pueda mantener los enlaces íntegros entre:
• El cuartel general de la empresa (que a menudo está ubicado en el oeste)
• La planta de producción (que a menudo está en Asia o en Europa del Este)
• Los clientes/mercados a los que sirven (que pueden estar ubicados en el oeste o en todo el mundo).
El operador elegido debe ser aquel en el que se confíe para unir esos tres puntos. Esto significa un operador global. Pero tenga en cuenta la obligación de que esos requerimientos se adapten al marco de la necesidad de los fabricantes de reducir los costes. Reconociendo que el coste de las comunicaciones continúa disminuyendo, ellos tendrán también que buscar soluciones innovadoras (basadas en IP, conexiones Ethernet, etc.) con objeto de conseguir mayores ahorros. Los operadores de mayor éxito serán aquellos que mejor hagan esto y así sean capaces de captar cuota de negocio/mercado de otros operadores.
Aunque esos desarrollos parecerían ser buena noticia para los proveedores líderes, éstos deben, no obstante, ser cautelosos. La competencia será muy fuerte porque los operadores dominantes y los competidores no se mantendrán simplemente a la espera dejando que los operadores globales se coman su porción del pastel.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM www.ovum.com
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