LA LEYENDA WAL MART FINALMENTE EN COLOMBIA ¿ES TAN FEROZ COMO APARENTA?

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¿ES TAN FEROZ COMO APARENTA?

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El país puede con más competencia en el comercio: presidente grupo Éxito (Colombia)

El país puede con más competencia en el comercio: presidente grupo Éxito

Carlos Mario Giraldo, nuevo presidente del Grupo Éxito, dice que la cadena le apostará este año a un plan de expansión por US$250 millones.
Por: Alfredo García Sierra | Reportero de El PaísDomingo, Marzo 31, 2013


Grupo Éxito le apuesta a la marca “Viva” en Colombia

Grupo Éxito crece casi el 100 % en beneficios económicos

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Carlos Mario Giraldo, nuevo presidente del Grupo Éxito, asegura que "la llegada de mayor competencia extranjera en este segmento comercial es una muestra más de la confianza en el actual desempeño que presenta la economía colombiana”.

Elpais.com.co

Un plan de expansión, que demandará inversiones por US$250 millones este año —en al menos otro medio centenar de tiendas— fortalecimiento del portal para compras virtuales y la consolidación de sus marcas actuales, son los desafíos del Grupo Éxito para el 2013.

Retos que deberá enfrentar el nuevo presidente de esa organización, Carlos Mario Giraldo, uno de los más reconocidos dirigentes del comercio minorista en Colombia.

Reemplaza a Gonzalo Restrepo, quien durante un poco más de dos décadas estuvo al frente de esa organización, considerada hoy una de las más grandes de América Latina.

Un consumo de los hogares que debe reactivarse y la fuerte competencia que se avecina con grupos como el chileno Cencosud —que aterrizará a mediados del 2013 con sus tiendas Jumbo, que reemplazarán a las de Carrefour, más la presencia de otros jugadores como PriceSmart, Ripley y La Polar, conforman el próximo panorama comercial en Colombia.
Su antecesor, Gonzalo Restrepo, realizó una gestión de 23 años al frente del Grupo Éxito. Ahora qué usted es el nuevo presidente del Grupo, ¿qué desafíos se ha trazado al frente de esta cadena comercial?

Tengo varios desafíos. El primero, es continuar con una expansión muy dinámica del Grupo Éxito y llevar los formatos Carulla, Éxito y Surtimax a más ciudades colombianas. Hoy estamos en 83 ciudades y vemos la oportunidad de ingresar a otras con una propuesta moderna de comercio de alimentos y diferentes productos de consumo.

Mi segundo reto es profundizar el comercio electrónico en Colombia, donde hoy Éxito.com es líder y por ello el objetivo es que cada vez más hogares compren a través de nuestra página virtual. Un tercer reto es seguir posicionando a Carulla, el Éxito y Surtimax como la mejor propuesta de servicio comercial en el país.

Adicionalmente, otro de nuestros focos es seguir trabajando por la nutrición infantil y reducir del 13 % al 10 % la población de niños con problemas alimentarios. El año pasado hicimos aportes por $17.000 millones a través de 300 fundaciones, beneficiando a un poco más de 35.000 niños y 1.000 madres gestantes y lactantes.
¿En qué consiste el plan de crecimiento de esa organización para el 2013?

Pensamos que este año debemos generar alrededor de 2.500 empleos productivos y sostenibles, es decir, no temporales. Vamos a abrir nuevos almacenes a un ritmo similar o mayor al del 2012. El año pasado inauguramos 86 tiendas y nuestra meta es que podamos superar este número de almacenes, pues hay señales importantes.

Por ejemplo, hace unos días abrimos un almacén en Soledad, Atlántico, de unas características muy especiales y un Carulla en la zona histórica de Cartagena. Como éstas vienen realizándose últimamente varias aperturas de tiendas Carulla y Éxito Express, lo mismo que de Éxito Vecino que es un formato de hipermercado compacto, más otros supermercados Surtimax en poblaciones y zonas populares.

<3>¿De qué monto son esas inversiones?

La organización entre sus proyectos de apertura de más almacenes, al igual que de modernización logística y tecnología, comercio electrónico y propiedad inmobiliaria desarrollará un plan de inversiones por US$250 millones. A la expansión de almacenes debemos sumarle un punto importante y es el de crecimiento del negocio inmobiliario.

El Grupo Éxito lanzó una marca propia que se denomina ‘Viva’, de la cual ya tenemos un primer centro comercial en Medellín, que complementa la oferta comercial alrededor de nuestras tiendas. A propósito, en Cali abrimos el año pasado otro complejo sobre la Autopista Simón Bolívar, el cual ha tenido gran aceptación por parte de los consumidores. Nuestro objetivo es abrir más galerías comerciales similares este año, entre ellas las de Sincelejo y San Pedro, Neiva. Todo eso es una muestra de confianza en Colombia y su economía.
¿Cuántos almacenes y tiendas comprenden la fuerza de ventas del Grupo Éxito dentro del comercio minorista?

Contando con las 52 tiendas que tenemos en Uruguay, estamos hablando de 479 almacenes, incluyendo las 427 de Colombia.
¿Qué tan preparado está el grupo para enfrentar el aterrizaje del gigante chileno Cencosud, que compró las tiendas Carrefour, y la llegada de otras cadenas extranjeras al país que vienen con formatos novedosos y el respaldo de bancos y financieras?

Nosotros registramos como una señal muy positiva el interés que distintas empresas extranjeras han mostrado por Colombia, y sobre todo para apoyar el crecimiento de inversiones foráneas que el año pasado llegaron a US$16.000 millones, lo cual es todo un récord.

Eso indica que independientemente de que haya un consumo menos dinámico que en años anteriores, el país sigue siendo un centro de atención, lo cual contrasta con situaciones deprimidas y de alto desempleo en muchas naciones desarrolladas.

El hecho de que comerciantes chilenos y portugueses, además de marcas europeas y estadounidenses, estén entrando a Colombia, reitero, constituye una señal de confianza en la economía.
¿Pero sí hay suficiente espacio para más cadenas comerciales en medio de una coyuntura económica no negativa, pero si con algunos escollos?

Toda esta entrada del nuevo comercio va a contribuir a la creación de empleo y a formalizar más la economía colombiana. Y en la medida en que se aumente ese grado de formalización económica, un formato como el del Grupo Éxito, se verá favorecido. El crecimiento de la competencia es positivo y creo que todavía hay espacio para nuevos competidores extranjeros, los cuales los recibimos con respeto. Esa competencia genera un ‘estrés creativo’ positivo para las buenas empresas dentro de sus valores corporativos. Aquí lo importante es el servicio y la innovación en favor de los consumidores a través de propuestas novedosas en materia de ventas.
A propósito de esa mayor oferta comercial, ¿qué visión tiene frente al consumo de las familias, pues el mismo creció apenas el 4 % en 2012 tras venir del 10 % años atrás?

Las cifras lo dicen todo. El año pasado la industria colombiana no tuvo crecimiento y eso no es bueno para la economía porque afecta la generación de empleo y el ingreso de la gente. El comercio creció 4 % cuando venía de tasas del 8 %, 9 % y 10 % en años anteriores, lo cual toca un poco la capacidad de consumo de los hogares. Creo, sin embargo, que se trata de una coyuntura de corto plazo, ya que viene un plan de inversión pública muy importante que revertirá las tendencias de consumo, ya que los fundamentales de la economía están bien. Todo eso, independientemente de que hay una gran presión sobre la industria manufacturera por cuenta de fenómenos como la revaluación. Somos optimistas y por ello continuaremos con nuestro plan de expansión.
¿Por qué si la expansión de internet ha sido importante en Colombia, todavía los hogares no la utilizan para 'mercar', o hacer compras 'on line'?

Colombia ya tiene una penetración de internet de más del 50 % y eso significa que existe un mercado en condiciones de explotar más el manejo del comercio electrónico. Adicionalmente, el país ya cuenta con medios de pago maduros y una demostración de ello es que la cadena lleva más de diez años en el segmento del comercio virtual. Lo que pasa es que esto en el mundo se volvió muy grande, sobre todo en países como Estados Unidos, Francia, Inglaterra y Alemania. Y Colombia no puede ser la excepción, ya que en Brasil, por ejemplo, el comercio en línea ya es algo gigantesco.

En nuestro país pasamos de vender tiquetes aéreos por internet y realizar transferencia de fondos, a una segunda etapa donde se empezaron a comercializar artículos como los computadores y electrodomésticos. Ya estamos entrando en la etapa de venta de productos de consumo masivo como alimentos, confecciones y textiles vía internet. Éxito ya tiene 15 centros de distribución bajo esa plataforma para atender pedidos de los consumidores, aunque todavía la gente sigue acudiendo al almacén a realizar compras físicas.
¿Pero cómo enfrentar esa tendencia cultural de ir a la tienda o al banco, en vez de utilizar los medios electrónicos?

Creo que ya existe una nueva generación de colombianos que cada vez más está conectada con el mundo virtual. Tenemos que entender ese fenómeno, y en un principio no será un alto porcentaje de todas las compras por este canal, pero en 10 años montarse en ese tren va a ser imposible. Hay que hacerlo desde ya. De hecho, la organización tomó la decisión de fortalecer su posición en el comercio electrónico, aunque al final los colombianos serán los que tomarán la decisión de hacerlo desde su casa, desde el celular o en el mismo almacén.
¿Por qué se decidió utilizar la marca Pomona para etiquetar productos tipo gourmet y no en supermercados como lo fue antes?

Estamos en este momento lanzando 52 nuevos productos de alta categoría o 'premium' bajo la marca Pomona.

La organización tenía la necesidad de concentrarse en menos marcas, ya que después de haber hecho algunas adquisiciones el grupo terminó con 12 marcas. Y por eso acudió a una depuración para ser más eficiente y comunicar bien esas marcas. Por lo tanto, se decidió concentrar los segmentos medios y altos en la marca Carulla, que era la que más masa crítica tenía y mayor reconocimiento nacional. Eso nos hizo llevar 12 almacenes Pomona a Carulla, trabajo que terminamos hace unos pocos meses.


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HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

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Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto esentender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea lamatriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de ofertaque el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el clienteen la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora escomprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

• Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
• Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
• Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.
   En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo unejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.
   El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per sejustifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2. 
   Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).
   No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).
   Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.
   La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentarla relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crearuna serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. :-)

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigoJose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

•  Las 3 claves del diseño de una buena curva de valor para nuestro modelo de negocio
• Creando nuestra curva de valor con la Matriz ERIC
• Analizando la curva de valor de nuestros competidores

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Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes (MERCADONA)

Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes

"Es posible luchar contra Mercadona".

"Hay vida después de Mercadona"

En un post anterior hablábamos de la importancia del comprador en nuestro negocio, de las misiones de sus viajes de aprovisionamiento y de las propuestas de valor que hacían los retailers para atender sus necesidades.

En base a las cuatro variables básicas de Lawrence N. Stevenson, Michael R. Pearce, Joseph C. Shlesinger (Experiencia, Precio, Conveniencia y Selección) construimos gráficos de distintas propuestas de valor, de distintos formatos de tienda.

El gráfico adjunto presenta la propuesta de valor percibida por los compradores de una tienda Mercadona:

Este gráfico para situarnos inicialmente, nos fue válido; pero es poco operativo para analizar en detalle el posicionamiento de los operadores intervinientes en el mercado, o en tu área de influencia, y de ahí extraer conclusiones para "ganar" al mercado. Siendo más exhaustivos, las cuatro variables básicas deberían subdividirse, al igual que los factores de elección de establecimiento comercial por ej., y desde ahí calcular el valor medio de posicionamiento en los ejes de coordenadas.

Vamos a construir un ejemplo de las Curvas de Valor de distintos competidores en el mercado, referenciando la propuesta respecto del operador líder, Mercadona. Partimos de los resultados de las 1.500 entrevistas que realiza el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (antes MARM) sobre los factores de elección de establecimiento comercial  para seleccionar las variables de la curva de valor.

Estas variables lo que expresan es el % de entrevistados que dijeron que para ellos era determinante para elegir un establecimiento el factor "tal", por ej. la Calidad de los productos era determinante para el 66,9%. La entrevista no trata de establecer qué índice es el que exigen de media los clientes a cada factor, sino de si es o no determinante para ellos.

En base a lo expresado anteriormente, y la percepción de valor que me irradian como comprador las tiendas analizadas establecí las siguientes puntuaciones para cada factor:

Estas puntuaciones para cada variable las introduje en el gráfico de Curvas de Valor, quedando:

Calculé una puntuación global media de cada tienda, teniendo como multiplicadores la puntuación percibida como cliente en cada factor y la importancia que le daban los clientes a la misma. Digamos que la tienda idealizada por los clientes de la entrevista era una tienda con una puntuación 283, teniendo los 3 primeros factores un peso de 174,7 puntos (el 61,7% para Calidad, Buen precio y Cercanía). La puntuación o peso relativo obtenido por Mercadona sería de 200,34 puntos (el 70,79% sobre el ideal), el Super 300-400m2 de 158,11 puntos (el 55,87% sobre el ideal) y el Super 800-1000m2 de 183,55 puntos (el 64,86% sobre el ideal). Hay que tener en cuenta que se trata de un ejemplo, los formatos de tienda no son comparables y en cierta medida no deberían ser competidores directos. Os recuerdo, y esto viene al hilo de que el cliente en función de las necesidades de su misión en cada viaje de aprovisionamiento podría visitar distintos formatos de tienda, elegir entre un hiper, un super, una tienda descuento, o una tienda de conveniencia,...

Teniendo en cuenta esta puntuación global de tienda, y para el formato de 800-1.000m2 de sala de ventas que ya si es un formato más equiparable en servicio a una tienda Mercadona, el retailer podría ajustar su perfil de tienda eliminando, reduciendo, manteniendo, aumentando o añadiendo nuevos factores de valor detectados para aumentar la propuesta de valor que quiere que perciban los clientes.

Y su curva de valor:

Si nos fijamos en los ajustes introducidos en las propuestas de valor del operador que explota el "Super 800-100m2", lo que hizo fue ajustarse al perfil de la demanda de sus clientes, disminuyó su inversión en Ofertas y la destinó a mantener unos Buenos precios (precios bajos y estables), además potenció valores como Calidad, Atención al cliente,... Con estos ajustes, su puntuación global ascendió a 197,9 puntos (69,93% sobre el ideal), ya muy próxima a la del líder de su zona de influencia Mercadona (200,3 puntos, 70.79% sobre el ideal).

Luchar contra el líder de mercado se puede. Es necesario analizar detenidamente las variables de valor percibidas por los clientes, establecer una evaluación de cada variable homogénea, montar las Curvas de Valor para percibir visualmente sus puntos fuertes y sus puntos débiles, y ajustar tu propuesta global para los compradores de tu área de influencia.

Puede ser de interés el enlace al post de Javier Megías: HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Francisco Fernández Reguero 

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

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Supermercados chinos divididos ante la Supercard (Argentina)

Supermercados chinos divididos ante la Supercard

ARGENTINA28 MARZO, 2013 0

Las dos cámaras que representan a los supermercados chinos en todo Argentina marcaron fuertes diferencias en torno a la puesta en marcha y los beneficios de la Supercard, el plástico que emitirán las grandes cadenas avaladas por el Gobierno.

La presidente de la Cámara Empresarial de Supermercados Chinos ( CESCH), Yolanda Durán, se mostró optimista sobre el impacto que la tarjeta tendrá en las finanzas de los comercios de dueños asiáticos en el país.

“Se va a atrasar porque es lógico, hay que trabajarla. No es fácil hacerlo de la noche a la mañana”, dijo Durán en declaraciones radiales, pero calculó que a fines de abril “habrá novedades”. La presidente de CESCH adelantó que los supermercados chinos no van a participar del armado de la tarjeta, pero elogió la iniciativa: “Ojalá lo hagan lo antes posible. Es un beneficio para nuestro sector”.

El secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, acordó con las cámaras supermercadistas más importantes del país el lanzamiento de la tarjeta, que tendrá un límite de compra de 3.000 pesos, financiación de 1.000 y una tasa de interés con un tope del 22 por ciento anual.

En la actualidad, los bancos deducen de las compras un 3 por ciento en concepto de comisión, que ahora bajará al 1 por ciento, uno de los principales reclamos de los dueños de los establecimientos comerciales.

Por otra parte, el director ejecutivo de la Federación de Supermercados y Asociaciones Chinas, Miguel Calvete, criticó la iniciativa porque la misma será operada por sus propios competidores (las grandes cadenas) y reclamó al universalización de la SuperCard y la gestión del Banco Nación.

“Estamos todos de acuerdo que se bajen las comisiones pero estamos en desacuerdo que se dejen de lado a todos los puntos de proximidad”, dijo en declaraciones.

Explicó el dirigente que “si no se universaliza, es una iniciativa de las cuatro grandes cadenas de supermercados, a las cuales se les está inyectando un fondo que debería ser distribuido entre todas las cadenas”.

Luego añadió “el fideicomiso de las compañías de seguros va a ser manejado por cuatro empresas que lo van administrar y van a optimizar sus beneficios”.

Fuente: El Intransigente

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Los bancos ven a la Supercard como herramienta de marketing (Argentina)

Los bancos ven a la Supercard como herramienta de marketing

La Super-Card, la tarjeta que las grandes cadenas de supermercados emitirán por iniciativa del secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, en el marco del congelamiento de precios, entrará en vigor recién a mediados o fines de abril. Así lo creen voceros de cámaras de comercio minoristas y de asociaciones de consumidores. (En Argentina)

ARGENTINA28 MARZO, 2013 0

El director ejecutivo de la Asociación de Supermercados Unidos (ASU), Juan Pablo Vasco Martínez, salió de la reunión con el secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, y anunció que la Supercard había nacido. Minutos más tarde aclaró que debían hallar la figura jurídica por la que los supermercados operarían la tarjeta de compra.

Los supuestos damnificados por la estrategia oficial no se dieron por aludidos en las primeras horas y, según las fuentes de las cámaras que agrupan a los bancos, le quitaron presión al tema.

“¿Moreno? Ahh… el mismo que pergeñó el sistema de cambios de moneda extranjera. Señor periodista, quiero avisarle que sólo es una estrategia de marketing y fracasará como tantas otras ideas que promovió el secretario”, deslizó un hombre de los bancos.

Ni ABA (Asociación de Bancos de la Argentina) ni ADEBA (Asociación de Bancos Argentinos) fueron consultados acerca de la discusión por las comisiones en las transacciones con tarjetas de créditos o de débito, según ellos mismos informaron.

La subsecretaria de Defensa del Consumidor, María “Pimpi” Colombo, explicó que la Supercard permitirá que cualquier consumidor que lleve Documento Nacional de Identidad (DNI) y un servicio público a su nombre a la góndola podrá hacerse beneficiario del plástico.

Las comisiones que deben negociar entre los bancos emisores y los comercios llegan al 3 por ciento con las tarjetas de crédito, mientras que el porcentual es de 1,5 con las de débito.

“A lo sumo será un millón de potenciales clientes”, analizó la fuente empresaria, y “sin trabajo serio para medir los riesgos de la cobrabilidad”.

El fideicomiso que alimentará las operaciones en los supermercados, según el plan oficial, provendrá de fondos de las compañías de seguros.

De acuerdo a Vasco Martínez, los plásticos que emiten las entidades financieras podrían “discontinuarse” a la hora de comprar, porque la Supercard será privilegiada entre los canales de ventas.

Fuente: Infobae

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Guerra de precios ¿a qué precio?

Guerra de precios ¿a qué precio?

Por Alicia Davara / Redactora-jefa

Amazon, Whole Foods, Wal-Mart o Home Depot, son algunos de los ejemplos de retailers que consiguen conectar con sus clientes en grados de compromiso emocional superiores al 90% según los Indices de Fidelización de la consultora Brand Keys. Un vínculo del consumidor con la marca y enseña conseguido gracias a estrategias diferenciadas. Valor antes que precio.

Noventa por ciento. Niveles de fidelización que contrastan con el sentir del nuevo shopper. Poco o nada vinculado a sus marcas de referencia. Cuatro de cada diez españoles, consultados por Accenture para su estudio Global Consumer Survey, así lo afirman. Y así es – dicen - por dos motivos. No es buena la experiencia de compra o no es buena la experiencia de atención al cliente. Dos de cada tres “hubiera vuelto al punto de venta si alguien o algo hubiera intentado retenerme”. ¿Algo o alguien?. Dejando para otro momento el “alguien” –la atención al cliente “deja mucho que desear” según los encuestados– ¿qué significa ese “algo”? Así expresado podría ser sinónimo a precio, calidad, oferta variada o servicio. O lo que es igual, ahorro de tiempo, ahorro de dinero o shopping experience

El precio no es ya para la mayoría de compradores el único factor que dirija sus pasos hacia el punto de venta. Ajenos a ello, la “guerra de precios” recorre Europa. Tras la huella de Leclerc, Carrefour y Tesco intensifican su batalla por su perdida imagen de precio bajo. El Corte Inglés, se suma al movimiento, con una estrategia de “ahorro en los hogares” con la que afirma haber conseguido 2.000 nuevos clientes diarios en tan solo nueve meses.

La obsesión por la cuota de mercado lleva a los retailers a buscar aumentar ventas con acciones que a medio plazo se traducen en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes. Lo avala Philip Daus, de Simon Kucher & Partners, en diferentes estudios sobre Pricing y Promociones en Retail. “Tres de cada cuatro campañas promocionales tienen un ROI negativo”. Precio versus márgenes, valor y fidelidad. ¿Hasta cuándo y hasta cuánto y a qué precio?

adavara@daretail.com

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¿Sirve para algo la investigación de mercado?

¿Sirve para algo la investigación de mercado?

Por César Pérez Carballada

En numerosas ocasiones escuchamos a profesionales que nos dicen que lainvestigación de mercado ya no sirve porque los consumidores no saben lo que quieren. La gran mayoría de las veces se respalda esa opinión con citas famosas como las siguientes:

- “Es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”. 
                                                                                                     Steve Jobs (1) 


- “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran respondido: caballos más rápidos”.
                                                                                                    Henry Ford

Como en ambos casos dichas frases coincidieron con la creación de productos revolucionarios –el iPad y el iPhone en el caso de Steve Jobs y el Ford T en el caso de Henry Ford- se usan recurrentemente para demostrar que es inútil investigar las necesidades y preferencias de los consumidores ya que estos solo nos dirán cosas básicas e inútiles.

¿Entonces la investigación de mercados es inútil?

UNA CITA FALSA

Antes de responder esa pregunta debemos desmontar un mito que lleva muchos años y sigue dando vueltas en artículos y páginas web: Henry Ford nunca dijo esa frase.

Cada vez que aparece esa cita, nunca se incluye la fuente. Y eso es por una razón: no existe ninguna fuente. En la página web de la Harvard Business Review (2), Patrick Vlaskovitz publicó una investigación que hizo sobre el origen de esa frase y concluyó que no hay evidencia de que Ford haya dicho tal cosa. De hecho la primera vez que la frase apareció en cualquier libro fue en 2002 (55 años después de la muerte de Henry Ford) y aunque unlibro del año 2009 cita como fuente de la frase a otro libro de 1970, si uno busca en este último libro no hay ni una sola referencia a la cita. De hecho, otro investigador (3) contactó al museo de Henry Ford para consultarles sobre la veracidad de la cita y obtuvo la siguiente respuesta: “en el pasado no se ha encontrado ninguna evidencia (…) las citas atribuidas al señor Ford han sido muchas y generalmente sin fundamento”. Un sitio experto en buscar el origen de citas famosas (4) tampoco encontró ninguna evidencia de que Ford la haya dicho.

La cita de Steve Jobs sí es verdadera, aunque la dijo refiriéndose específicamente al desarrollo de la iMac, y altamente influenciado por la frase “atribuida” a Henry Ford, tal como explicó en una entrevista (5): “No puedes ir y preguntarle a la gente cuál es la próxima gran cosa, hay una gran cita de Henry Ford, ¿sabes?: si le hubiera preguntado a los clientes qué querían, me hubieran respondido un caballo más rápido”.

Con lo cual el pensamiento de Jobs estaba influenciado por una cita que Henry Ford aparentemente nunca dijo. Además, y aún más importante, Apple sí presta atención al feedback de los consumidores y a las encuestas de satisfacción, incluso en su política de privacidad dice: “también podemos usar información personal para propósitos internos tal como análisis de datos e investigaciones para mejorar los productos, servicios y las comunicaciones al cliente de Apple”. (6)

Así vemos que la cita de Henry Ford no tiene evidencia alguna de ser verdadera y la cita de Steve Jobs es generalmente extrapolada a todas las personas o empresas de forma equivocada.

Sin embargo debemos admitir que, como todos los mitos que perduran a lo largo del tiempo, esas citas tienen un concepto subyacente que es correcto.

La parte de verdad es que, en el caso de los productos verdaderamente revolucionarios, difícilmente un consumidor nos dirá explícitamente qué quiere. Pero esperar que un consumidor haga esto es no entender qué es la investigación de mercado y cómo se debe utilizar.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble (7): “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo quedecidida por el consumidor”. Al final de cuentas, aun si Henry Ford no dijo nunca la frase sobre los coches y los caballos, sí entendió que “lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (7).

Las innovaciones exitosas, incluyendo las más revolucionarias, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir.

Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Por otra parte es improbable que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla se controlara con la mirada”. Esas necesidades no expresadas son las más difíciles de descubrir pero están ahí, y la investigación de mercado es la forma de identificarlas. Debemos recordar que la investigación es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights”.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”), vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es la manera en que la observación se transforma en “insight”.

Por esta razón, en última instancia Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga investigación de mercado o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos sino que simplemente no usa Focus Groups porque esta técnica específica quizás no sea la mejor para el desarrollo de las innovaciones disruptivas que Apple quiere llevar a cabo.

Además negar la investigación de mercado tiene otro problema.

EL COSTE DE NEGAR A LOS CONSUMIDORES

Si volvemos a Henry Ford, aunque ahora sabemos que nunca dijo la famosa frase, sí sabemos que después de su gran innovación (el Ford T) su empresa fracasó irremediablemente perdiendo toda la ventaja que había conseguido justamente por no escuchar a los consumidores.

Después de lograr que su empresa pasara de fabricar 10.000 coches (modelo T) en 1908 a 933.720 coches en 1920, Henry Ford se concentró obsesivamente en la eficiencia y en la reducción de costes. Mientras el mercado se mantuvo estático y la competencia estaba basada solamente en coste y bajo precio, esta estrategia fue muy exitosa bajo el lema: “cualquier color… mientras sea negro”. Pero todo cambió en la década de 1920 cuandoAlfred Sloan, CEO de General Motors en aquellos años, decidió seguir la dirección opuesta bajo una filosofía centrada en el consumidor: “un coche para cada billetera y propósito” por la cual ofrecía modelos distintos bajo marcas diferentes a cada segmento del mercado.

Mientras Ford seguía obstinadamente dándoles la espalda a los consumidores, General Motors comenzó a desplazarla: si en 1921 Ford tenía casi dos tercios del mercado americano, para 1926 esa cuota ya se había desplomado a solo un tercio y cuando en 1927 trató de ajustar su estrategia lanzando el Modelo A su cuota era de solo del 15% (2).

Estaba claro que lo que la gente quería no eran caballos más rápidos sino mejores coches, con opciones de financiación, diferentes modelos para distintas necesidades en cada etapa de la vida y diferentes marcas que expresaran su personalidad. A pesar de que Ford probablemente nunca dijo aquella frase, definitivamente dirigió su empresa en base a ese principio y así le fue. Al final del día, el fracaso de Ford no se debe simplemente a no seguir las preferencias de los consumidores sino a su obstinado rechazo a contrastar su visión con la realidad, lo cual llevo a la empresa a una catastrófica pérdida de cuota de mercado de la cual nunca más se recuperó.

En el fondo de la cuestión radica un problema que aun hoy en día tienen muchos ejecutivos de marketing y publicidad: no entienden la diferencia entre una innovación incrementaly una disruptiva.

INNOVACIONES INCREMENTALES VS INNOVACIONES DISRUPTIVAS

Las innovaciones incrementales son las más comunes y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos actualmente en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy inferior a los productos establecidos, y a menudo están orientadas a un segmento de consumidores diferente de los productos actuales (8). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan importante porque no era muy apreciable en un diario impreso. Solo con el tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde la investigación de mercado funciona de forma más básica, a través de los test de conceptos y Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores actuales, pero en las innovaciones disruptivas estos tests y la opinión de los consumidores pueden resultarcontraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (8)entonces la investigación de mercado debe aplicarse con especial cuidado. Debemos insistir que esto no significa que la investigación de mercado sea inútil en este tipo de investigaciones, sino más bien que debe evitarse la tentación de esperar que los consumidores nos sirvan en bandeja los “insights”; por el contrario, en estas innovaciones la investigación debe usarse para apoyar un desarrollo iterativo de las ideas, donde el consumidor no reemplaza al diseñador, al creativo o al ejecutivo de marketing, sino que se transforma en su socio en el proceso de desarrollo, a través de interacciones que ayudan a ajustar el producto final (ya se trate de un anuncio, un folleto, un packaging o cualquier otro elemento del marketing).


Ante toda esta evidencia, ¿por qué tantos ejecutivos de marketing y publicidad siguen demostrando una total falta de interés por conocer de primera mano y de forma estructurada las necesidades y preferencias de los consumidores?

“RAZONES” PARA NO ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

La agencia de diseño inglesa Foolproof (3) ha identificado algunas de esas razones:

- Pereza personal o profesional
  Algunas personas piensan que la investigación de mercado es aburrida o tediosa y preferirían no tener que pasar por el trabajoso proceso de escuchar de forma estructurada a los consumidores. También pueden tener miedo a que la investigación les diga cosas que no quieren oír: que sus ideas creativas no sirven, que la estrategia del consejo de dirección es errónea o que van a tener que trabajar más duro para encontrar algo que funcione.

- La investigación como una amenaza a la autoridad o experiencia
Otras personas tienen miedo de que llevar a cabo una investigación envíe una señal en la empresa de que su experiencia y entendimiento de los consumidores es inadecuada y por eso prefieren demostrar su supuesta autoridad tomando decisiones sin consultar a los consumidores.

- Límite a la creatividad
Cierta gente piensa que la creatividad no debe tener límites, lo cual suena muy bien en teoría, hasta que se llevan a la práctica algunas de esas geniales ideas sin haber consultado con ningún consumidor y ocurren grandes desastres (como por ejemplo, el fallido cambio del logo de GAP). En última instancia la investigación de mercado simplemente orienta la creatividad en cierta dirección para que las nuevas ideas no solo sean “diferentes” sino también para que produzcan resultados concretos en el mercado.

- Falta de tiempo o dinero
Una vieja cita dice “si piensas que la educación es cara, prueba la ignorancia” que aunque tiene mucho de verdad, es atribuida falsamente a un presidente de la Universidad de Harvard (pero esa es otra historia). Si alguien piensa que escuchar a los consumidores es caro, que lo compare con el coste de lanzar un producto que fracasa por falta de aceptación en el mercado o con pagar los millones que cuesta emitir un anuncio en TV cuando por una fracción del coste podría haber descubierto antes que para los consumidores era irrelevante.

Además la investigación de mercado no requiere gastar grandes sumas de dinero, se puede hacer de manera profesional con recursos limitados.

- Decisiones basadas en el instinto
En empresas como Virgin o Apple, un líder visionario y carismático parece tener una comprensión casi innata de los consumidores, e inculca la virtud de tomar decisiones de forma intuitiva en sus organizaciones, pero aun asumiendo que ese líder entienda a los consumidores de forma casi infusa, esto no implica que todos los empleados tengan la misma capacidad, lo que puede llevar a tomar decisiones equivocadas.


Claramente más que razones son excusas que se usan para evitarse el esfuerzo de tener que contrastar nuestras ideas con la realidad del mercado. Lo catastrófico de esta actitud es que cuando una mala idea se lanza al mercado, éste se encarga de desnudarla rápidamente, cuando ya se han gastado los recursos y ya es demasiado tarde para subsanarla.

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Ahora Ud. sabe que la investigación de mercado es una herramienta clave aplicable a todo tipo de innovación porque nos permite conocer las preferencias de los consumidores para así refinar el desarrollo de nuestras ideas.

También ahora sabe que algunas supuestas frases comúnmente citadas no tienen mucha base histórica y, cuando alguien las mencione para justificar la falta de interacción con los consumidores, Ud. podrá explicarle los riesgos que está corriendo.



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496