Pequeñas gigantes

Pequeñas gigantes

Una fiebre de inversión y negocios está contagiando a ciudades como Yopal, Villavicencio, Florencia y Montería. El reto es que el éxito no termine atropellándolas.




Son las nuevas niñas bonitas de Colombia. No hay multinacional o empresa local de gran calado y renombre que no esté fijando sus ojos en ellas. Atraen más inversión que algunas capitales de Centroamérica y ya no son vistas como pueblos grandes sino como las ciudades del futuro.

Yopal, Villavicencio, Florencia, y Montería tienen varias cosas en común: son capitales de departamento, están rodeadas de tierras altamente productivas, su PIB crece muy por encima del promedio nacional y su población aumenta.

Algunas de ellas deben su crecimiento al auge petrolero, pero otras, como Florencia y Montería, están aprovechando que el comercio y la industria se están reacomodando y buscando mercados con mayor potencial.

Otra explicación tiene Kristtian Rada, coordinador para Suramérica de mejora del ambiente de negocios del Banco Mundial, quien señala que a la hora de atraer inversión, las ciudades intermedias les ganan la partida a las grandes capitales pues estas últimas enredan más los trámites y procedimientos que requieren los empresarios para hacer negocios.

Gran comercio

Los ejemplos de nuevas ciudades en el radar de la gran inversión se cuentan por decenas. Más de un ciudadano quedó sorprendido hace unos días cuando la constructora de Pedro Gómez anunció con bombos y platillos un Unicentro en Yopal y otro en Palmira. Sorprende también que ciudades más grandes como Bucaramanga o Barranquilla no hayan entrado primero en el plan de inversiones de esa compañía. La explicación de este viraje empresarial es sencillo: el futuro de Colombia está en las ciudades intermedias.

“En los últimos 10 años, la población de Yopal se duplicó, al pasar de 70.000 a 140.000 personas. Un estudio nuestro concluyó que con las proyecciones en regalías y el desarrollo agroindustrial, que se sustenta en cultivos de caucho, acacia maderable y palma, Yopal volverá a duplicar su población a 2021, es decir, que estará por encima de los 300.000 habitantes”, explica Felipe Bernal, gerente general de Pedro Gómez y Cía.

Este crecimiento demográfico acompañado de un alto poder adquisitivo atrae a grandes compañías y multinacionales. Yopal tendrá un Carrefour de 5.500 m2, 4 salas de cine de alta definición, Pepe Ganga, Arturo Calle, Studio F y ya se está pensando en un hotel y un edificio de oficinas.

“Las grandes cadenas de ventas al por menor observan una saturación en las grandes ciudades, que las ha llevado a buscar mercados en otros centros urbanos. En Colombia hay cerca de 40 ciudades con una población entre 80.000 y 200.000 habitantes y donde el comercio moderno no ha llegado”, explica Rafael España, director económico de Fenalco.

El reto

El tema de fondo es qué tan preparadas están las ciudades para enfrentar esta ‘metamorfosis’ urbana.

Ni siquiera se puede endosar este reacomodo al auge petrolero, pues Casanare está declinando progresivamente su producción de crudo mientras la inversión registra cifras sin precedentes. Fenalco explica que debido al auge económico, no se consigue en la capital de Casanare personal de servicio en los grandes supermercados. “El comercio a gran escala tiene que contratar la gente en Villavicencio porque no se consigue en Yopal”, dice España.

A esto se suman las dificultades para ampliar las redes de servicios públicos, mayor inseguridad, inflación alta, caos vial e incluso inconvenientes para ejecutar los millonarios presupuestos. “En Yopal subsisten riesgos por acumulación de pasivos, contingencias judiciales y la debilidad institucional en la planeación financiera y presupuestal”, advierte un informe conocido por Dinero del Ministerio de Hacienda.

A pesar de estas barreras institucionales y fenómenos como el desplazamiento forzado, el auge comercial en esta ciudad es de tal envergadura que su primer centro comercial, El Alcaraván, se vendió como pan caliente y ya se definió una segunda etapa.

Para ponerlo en perspectiva, en Yopal se va a invertir más dinero este año que en ciudades capitales como San Salvador donde el presupuesto llega a los US$79 millones.

Adicionalmente, un reporte del Banco de la República publicado este mes, afirma que al Casanare le fueron liquidados en el curso de 2011 un total de $601.000 millones por concepto de regalías, eso sin contar los recursos recaudados por impuestos.

En el caso del Meta, de $358.000 millones que recibió en 2007, pasó a $1,3 billones el año pasado.

En Florencia (Caquetá), por ejemplo, hace pocos años, si se organizaba una boda, los invitados debían viajar tres horas hasta Pitalito (Huila) para comprar los regalos en el Éxito.Hoy la situación ha cambiado y la ciudad se puede convertir en la nueva capital de los llanos del sur y buena parte de la Amazonía. El área de influencia de esta capital (unos 90.000 km2) es superior a la superficie que tienen varios países europeos como Suiza (41.285 km2), Holanda (41.526 km2) o Bélgica (30.510 km2).

La transformación es evidente. Florencia cambiará su teatro de barrio por un gran centro comercial que estará listo en el segundo semestre de 2013 e incluirá tecnología de vanguardia de Cinemark. También empiezan a verse locales de Burger King y Alpina, y el mismo Fenalco piensa abrir una sede en esa ciudad.

Montería también crece a un ritmo descomunal. Xiomara Ramírez, directora de Fenalco en Córdoba, afirma que a partir de los planes para Urrá II, Corabastos y megacentros comerciales, Montería reverdece en ‘medio del concreto’. Makro, Home Center, Hamburguesas El Corral, La Riviera, Juan Valdez, Adrissa, Carlos Becerra Estética Dental, Heladería Popsy y Banco Falabella, hacen parte del nuevo paisaje comercial monteriano.

Villavicencio no se queda atrás, construye un hotel Sonesta y ya hay marcas como Carrefour, Éxito, Makro, Yep, Home Center, Corral, Juan Valdez y Oma. A la llegada de los grupos de Sarmiento Angulo (Mavalle) Santo Domingo (Sugranel), Cargill (Colombia Agro) y Ecopetrol (Bioenergy) se prevé en los próximos meses el desembarco de jugadores argentinos expertos en siembras de grandes áreas.

El mapa urbano del país está cambiando más rápido de lo que muchos piensan y los empresarios con olfato lo saben. El reto es que alcaldes y gobierno nacional evolucionen al mismo ritmo para que estas ciudades del futuro no mueran en el intento.


Yopal

El PIB per cápita de Casanare es de $29 millones, el más alto del país. Le sigue el de Meta con $24 millones.

Un informe de Asobancaria indica que en Casanare 76% de la población tiene una cuenta de ahorros, indicador solo superado por Bogotá y San Andrés Islas.

En Yopal se crean más de 1.800 empresas por año, muy por encima de otras capitales cercanas como Arauca y Tunja y muy cerca de Manizales, donde se crearon 2.300 empresas en 2011.

De acuerdo con el Dane, desde 2009 se evidencia un crecimiento por encima de 20% en la construcción en Yopal. Incluso, hace dos años la variación fue de 58,1% en ese sector.

En 2011, el tráfico aéreo de pasajeros en Yopal pasó de 200.000 a 266.000, lo que representa un aumento de 32%. Está por encima de Villavicencio o Armenia con su aeropuerto internacional.

Florencia

En esta ciudad se crean más de 900 empresas por año y en ciudades como Leticia apenas 417.

En el último año el área aprobada para licencias de construcción aumentó 86% en la capital de Caquetá, la tercera ciudad con mayor crecimiento en el país.

Avianca inicia el 30 de marzo vuelo diario entre Bogotá y Florencia.

Villavicencio

La población llega a 452.000 habitantes, ya muy cercana a la de Asunción, Paraguay, (500.000 habitantes) y por encima de otras capitales como San Salvador (320.000 habitantes).

En 2000, el PIB de Meta era de $4,1 billones, en 2010 fue de $21,5 billones.

Desde 2002, el PIB del Meta no para de crecer. En 2010 aumentó 26,6%.

En 2011 se crearon más empresas en Villavo -un total 5.559- que en Cartagena o Bucaramanga y muy cerca de Barranquilla, la cuarta ciudad en tamaño del país.

Montería

Los departamentos con mayores variaciones en despachos de cemento en 2011 fueron: Cesar, Casanare, Huila y Córdoba.

Expreso Brasilia explicó que durante el año pasado el incremento de pasajeros en Montería estuvo en cerca de 5%. No se crece más por la violencia de la zona.

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Almacenes y supermercados de Ecuador buscan empresas colombianas

Foto: Proexport
Rueda de negocios

Las compañías interesadas en reemplazar y diversificar el mercado de Venezuela y abarcar otros países vecinos, tienen una gran oportunidad de extender su presencia en la región con los mayoristas ecuatorianos.

Por: Diana Lache, enviada especial a Guayaquil

• 

situación para los empresarios ecuatorianos no está nada fácil. Su producción nacional está en niveles bajos, la contratación de empleados tiene costos elevados y las importaciones tienen salavaguardas, que en algunos casos son más altos que el producto mismo. Por ello los almacenes de cadena y grandes superficies, están dispuestas a abrirles las puertas a los empresarios colombianos para surtir sus góndolas.

Jered Aguilar, gerente de compras de la Corporación El Rosado, una de las más grandes cadenas de Ecuador, aseguró que la calidad del producto colombiano es la más alta que les llama la atención, sumado a los productos innovadores, especialmente en materiales de construcción. 

“He visto muchos productos que nosotros no manejamos como el tubo de PVC, tejas en acrílico, son cosas que no se ven acá, porque nosotros en Ecuador nos quedamos somos muy pocos productores y nos hemos convertido en consumidores y vemos que los colombianos son innovadores y estamos interesados en eso”, dijo Aguilar a Dinero.com.

En Ecuador, la cadena de tiendas, Tia, se ha convertido en un apoyo importante para las empresas pequeñas, porque para casos puntuales les entregan anticipos del 50% del pago de sus mercancías para que puedan fabricar o de lo contrario no se concretarían los negocios, por eso para ellos es tan importante encontrar socios en Colombia, porque el riesgo es menor.

Ketty Salas, directora comercial de Tia, dijo que están buscando fabricantes de calzado y ropa, que esté especializado en segmento de estratos bajos. “Muchas veces los empresarios locales no tienen capital de trabajo, o les tenemos que dar el dinero para que compren el material, ese es el limitante si no hacen negocios con una cadena grande no tienen, el Gobierno debería hacer algo para ayudarles y por eso es que nos interesa tanto encontrar socios en Colombia. Hoy solo el 2% de la mercancía que importa esta empresa es de Colombia, por eso el marguen para crecer es muy alto”, precisó la empresaria a Dinero.com.

La Corporación El Rosado, es dueña de una cadena de tiendas importante que tienemás de 7.000 empleados en 28 tiendas en todo el país y son el número uno en ventas en su segmento. En su portafolio de tiendas están las tiendas El Comisariato, Ferrisariato (ferretería), Hiper Market, Mi Juguetería, Riocentro, Supercines y Rio Store (ropa).

Tia es una cadena de tiendas que ofrece productos de consumo para hogar y personal, con más de 120 clientes al día. Tienen 130 locales distribuidos en 65 ciudades y 19 provincias. 

Muchas de estos comerciantes han tenido que reducir al máximo las importacionesdesde China porque el Gobierno ha impuesto salvaguardas (impuestos) altos a los productos. Por ejemplo un par de zapatos que cuesta US$4 debe pagar un gravamen de US$10 y en el caso de textiles se deben pagar US$6 por cada kilo de ropa, por lo que ya no es competitivo para ofrecerlo al público.

Colombia tiene un reto muy importante porque algunas de estas empresas tiene alianzas con empresarios de Panamá con quienes hacen alianzas para fabricación exclusiva, pero pagando aranceles, mientras que con la Comunidad Andina se podrían llegar a estos acuerdos y sin pagar impuestos. 

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¿Qué es branding?

¿Qué es branding?

 “Branding” o “Hacer marca” es la actividad que tiene como objetivo aumentar el valor de la marca o “Brand Equity”. El valor de la marca  y sus características están en la mente del consumidor y esto se llama posicionamiento de marca. Todo lo que representa haber hecho un buen o mal trabajo de marca, o branding, está vinculado emocional y racionalmente por el consumidor a la forma, color, nombre  y sonidos de la marca.

El “Brand Equity” significa “valor de marca” y este valor puede ser medido de varias maneras pero lo más importante que es "un activo" de la empresa y que permite capitalizarla según la valorización de sus marcas. Si uno ha hecho un buen branding en el tiempo, tiene un buen valor de marca.

Algunas marcas han trabajado tan intensamente sobre sus líneas, colores y sonidos que ya no necesitan poner su nombre en letras. Un vez que el consumidor identifica la marca se genera en él de forma instantanea e inconciente una serie de sensaciones con respecto al producto que tiene en frente. Esta es la diferencia entre vender o no vender. 

¿Qué es un buen branding? A continuación algunas imágenes que hablaran por si solas (intensionalmente no voy a poner la parte que tiene las letras para demostrar el poder de la marca):

Cuando se “Hace Marca” (branding) lo que se logra es marcar al producto con una serie de sensaciones para el consumidor. Si hemos reconocido las marcas anteriores y la primera sensación que hemos tenido ha sido buena es que el trabajo de marketero ha sido bueno. Si la sensación ha sido mala o no la ha reconocido, el trabajo ha sido malo en branding.

También como el caso de Marlboro el branding opuesto realizado desde la sociedad o el gobierno (campaña antitabaco) ha cargado a la marca de un significado negativo. En este caso el branding fue una construcción marcaria negativa .

 Con el branding cargamos a la marca de una serie de valores, promesas y si hacemos un buen trabajo logramos aumentar el activo de la empresa. Algunas marcas llegan a valer (Brand Equity) mas del 70% de todos los activos de la organización. 

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La guerra del punto de venta terminó… ¡y ganó el retailer!

La guerra del punto de venta terminó… ¡y ganó el retailer!

20 MARZO, 2012 1

Por: Daniel Durand
Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Diplomado en Metodología Six Sigma, Universidad Mayor y en Derecho de Libre Competencia en la Facultad de Derecho de la Universidad Católica. Se ha desempeñado durante los últimos 20 años en las áreas de marketing, trade marketing y customer development en compañías de consumo masivo como Unilever, Frito Lay y Bimbo (Ideal Chile S.A.). Profesor de Tópicos de Retailing en las Universidades Católica, Mayor y Finis Terrae.

 

La frase titular se la escuche al destacado Profesor Guillermo D´Andrea hace casi dos años atrás cuando cursaba un curso de gestión de comercio minorista en el IAE de Buenos Aires. Sin duda, el Profesor D´Andrea estuvo en lo correcto y con el correr de los años,  la victoria de los retailers en esta batalla se ha ido consolidando cada día más.

¿Por qué hablamos de una victoria? Para responderlo, debemos considerar en primer lugar algunas cifras de mercado y para eso me referiré a la situación de la industria del retailer en Chile.

La industria del retail representa casi un 22% del producto interno bruto y de esto la industria supermercadista representa casi un 27%, con ventas anuales superiores a los USD$13 mil millones.  Este crecimiento ha sido explosivo y se ha originado básicamente en los últimos 10 a 15 años. Hace 15 años, el nivel de facturación anual que representaba D&S (hoy Walmart Chile) y Cencosud, era prácticamente el mismo a las ventas anuales de los principales proveedores de esas cadenas, como Nestlé Chile, Unilever Chile y Soprole. La realidad al 2011 es que Walmart Chile tiene ingresos anuales superiores a los USD$5 mil millones y Cencosud estima a nivel latinoamericano, ingresos de más de USD$11 mil, siendo rankeado a nivel mundial en el numero 80 según el estudio “Global Powers of Retailing 2010” de Deloitte. Superan por 10 y hasta 20 veces el tamaño de sus más importantes proveedores.

¿Qué ha pasado en esta última década qué explica esta impresionante “victoria” de retailers sobre proveedores?

En mi opinión, cinco han sido las principales “armas” (estrategias) que los retailers utilizaron para ganar esta batalla en el punto de venta, reflejado en la figura siguiente: el “Loop de la Victoria del Retailer” (D. Durand).



Uso de scanning y POS: la primera “arma” utilizada por los retailers se origina en el año 1975 cuando nace la tecnología de los códigos de barra, permitiendo el scanning de los productos y logrando que el retailer maneje una completa  información de la transacción, superando paulatinamente la información que manejaba hasta ese momento el experto de la categoría, como lo eran los fabricantes.

A través de esta tecnología, se produjo un cambio radical de la visión de los retailers, pasando de la estrategia del “sell in” (comprar lo que el fabricante vendía, sin importarle al fabricante la rotación ni días de stock) a una nueva etapa de “sell out”, donde el retailer se enfoca en productos que rotan, se empieza a optimizar el surtido y espacios en góndola.

Desarrollo de marcas propias: las primeras categorías donde los retailers desarrollaron las marcas propias fueron las categorías definidas como de alto tráfico y bajo margen, normalmente dominadas por uno o dos fabricantes y con un margen frontal muy bajo para el retailer.

La búsqueda de mejores niveles de contribución y de menor dependencia de los fabricantes lideres fue lo que origino su desarrollo y con la búsqueda de fidelización a sus tiendas, se terminó por consolidar esta estrategia, que cubre en la actualidad todos los tiers de precios, superando muchas veces los desarrollos e innovación de los proveedores . Aquí se destacan el caso de Tesco (UK) y de Mercadona (España).

Estrategia de multiformatos: la tercera “arma” para la victoria de los retailers se explica por la estrategia de abarcar prácticamente todos los formatos de venta, asegurando cubrir todas las necesidades de los clientes, desde la compra de fin de mes -con los hipermercados- hasta los formatos de conveniencia. Se deben incluir además, canales de venta tradicionales a través de formatos cash & carry y bodegas mayoristas y el desarrollo de canales online. Los fabricantes han debido adaptar no solo sus estrategias de rutas de precios para minimizar los conflictos entre los canales de venta , sino  que re organizar por completo sus estructuras de “go to market” y condiciones comerciales . La gran ganancia de los retailers con este desarrollo fue el obtener las mejores condiciones comerciales de parte de los proveedores  de los distintos canales de venta.

Negocio financiero y CRM: el motor del crecimiento “explosivo” de los retailers tanto a nivel local como regional  se debe en gran medida al cambio del modelo de negocios tradicional del retailer (márgenes de comercialización, generalmente bajos) , a un modelo donde el “driver” de desarrollo ha sido el negocio financiero. El gran capital de las miles de tarjetas fue generando nuevos negocios de crédito, seguros y viajes, permitiendo nuevas formas de ingresos que fueron aumentando el loop de productividad y crecimiento y, a la vez, brecha con los fabricantes.

Por último la gran y final arma de los retailers se puede definir con el concepto de “Total Retailing”. Este concepto fue utilizado en Chile por el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia en 2007-08, al rechazar la fusión de Falabella y D&S. Ha generado que hoy muchos de los retailers como Cencosud , Falabella y SMU operen diversos canales y formatos de venta, generando “enganches” promocionales a través de los sistemas de fidelización (CRM), con mayores eficiencias en la gestión y administración del data mining de millones de tarjeta habientes y donde la lucha ya no es sólo por el estomago del consumidor, sino que por su billetera, pasando del “share of stomach” -tradicionalmente utilizado por los fabricantes- al “share of wallet”. Es quizás esa (en mi opinión) la gran razón de por qué los retailers ganaron la batalla contra los fabricantes.

¿Y cómo puede enfrentar este poderoso “arsenal” la industria fabricante? Eso parte en primer lugar con conocer profundamente las necesidades del consumidor, pero también muy profundamente los requerimientos que el shopper busca en cada formato y tienda. Esto lo profundizaremos en las siguientes columnas.




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Mejores Prácticas para definir la Variedad

Mejores Prácticas para definir la Variedad

26 Mar
2012


La ironía de la vida moderna, es que entre más avances tenemos más ocupados estamos,  lo mismo sucede en el caso de Category  management; A pesar de los avances con más y mejores datos, conocimiento del consumidor y del comprador, entrenamiento, herramientas y computadoras, la ejecución de las tácticas para optimizar la variedad de productos sigue siendo algo complejo.

La evolución del Category Management hacia el Shopper Marketing ha cambiado la manera en que se hace la investigación de compra, y como lo ejecutamos y la manera de interacción entre fabricantes y detallistas.

Por lo que son muchos factores los que deben de tomarse en cuenta para optimizar la mezcla de producto, siendo los más relevantes: Estrategia, Proceso, Tecnología y Gente

Estrategia:

Referente a la estrategia, es importante definir el cliente objetivo, el tipo de compra que hace en nuestro establecimiento y la propuesta de valor de nuestra marca, de tal forma que primero definamos que tipo de categorías debemos de ofrecer y cuáles no; cuales serán los diferentes roles y estrategias de cada una de ellas para satisfacer ese viaje de compra y de ahí poder establecer las tácticas de optimización a nivel categoría, o subcategoría y segmento; un ejemplo de esto seria, si nuestro establecimiento vende artículos de “outdoor”, primero debemos establecer la cobertura general, es decir, pesca, caza, camping, etc.; posteriormente determinar cuales subcategoría deberán estar disponibles, ejemplo, si vamos incluir pesca como categoría deberemos de decidir que subcategoría integrara, ejemplo botes de pescar, cañas, cuchillería, etc.

La decisión de que categorías o subcategoría integran el surtido son muy importantes y deberán estar definidas por la propuesta de valor o posicionamiento de la marca del establecimiento.

Posteriormente a estas definiciones es importante revisar el rol de cada categoría, para definir la profundidad o amplitud del surtido, por ejemplo si el rol es muy relevante la amplitud de marcas, tamaños, estilos, colores, será mayor que si el rol de la categoría es más complementario.

Deberemos de tomar en cuenta si todos los locales comerciales tendrán las mismas características de surtido en base al tamaño de local, su localización geográfica o características especiales de estos; hasta aquí solo son algunos aspectos que debemos de considerar desde la perspectiva estratégica.

Proceso:

Con relación a los procesos relacionados de assortment o variedad, tales como definición de roles, clusters, revisión de catálogos, procesos de ejecución, altas y bajas de productos son temas muy relevantes a revisar.

Tomemos por ejemplo la determinación de clusters, que es la agrupación de los diferentes locales comerciales en base a ciertos patrones o segregaciones tales como nivel socioeconómico, tamaño del local, localización (playa, montaña, ciudad), patrones de compra, etnicidad; y este proceso es sumamente crítico ya que dependiendo de la agrupación la optimización del surtido se vera afectado; por ejemplo si en el caso de la categoría de pesca la dividimos por localización (playa, lago, ciudad), probablemente las decisiones de sean muy diferentes a si las hacemos en base a nivel socioeconómico.

Adicionalmente los procesos de revisión de catalogo, altas, bajas y cambios son especialmente críticos para poder mantener una adecuado balance entre la oferta de venta, y procesos de cadena de compra, resurtido y depuración de estos, así como mantener la regionalización de algunos productos.

El proceso de revisión adicionalmente en algunas organizaciones es centralizado en oficinas generales, en otras es descentralizado (a nivel de tienda) y en algunas otras una mezcla de ambas.

Por último es muy diferente los procesos para la determinación de la variedad para los productos que regularmente se encuentran todos los días en los locales comerciales, a la definición de variedad para procesos estacionales o de moda.

Tecnología:

Existen diferentes tecnologías que apoyan estos procesos, ya sea desde la definición de los clusters, hasta la depuración de catálogos; en algunos casos son información de mercado, y en otros en base a la búsqueda de patrones de agregación como pueden ser redes neuronales, k-means, para la formación de clusters.

Para la revisión de la variedad, las herramientas son variadas y algunas incluyen rankings ponderados en base a variables que están ligadas a las estrategias de las categorías, subcategoría y segmentos a través de los diferentes clusters; y en otros casos se utilizan herramientas más sofisticadas como lo es modelos matemáticos de optimizaciones en base a el desempeño de los artículos y su relación de sustitución con los demás.

Adicionalmente los procesos de depuración automática, manuales o semiautomáticos así como la fijación de los planes residuales de los productos tienen diferentes tecnologías para su implementación.

Gente:

Todo lo anterior, solo es posible con el ingrediente más importante es gente, ya que los procesos, el uso de herramientas y la definición de las estrategias serán realizadas por el factor humano; de ahí que la capacitación, el involucramiento, el trabajo en equipo y una alineación de las estructuras de trabajo tanto en fabricantes como detallistas es clave.
Es por eso que los procesos colaborativos entre fabricantes y detallistas es una parte fundamental para el proceso de Category management, y aquí enlistamos una serie de recomendaciones para mejorarlos:

1. Objetividad:  Es importante que en el trabajo colaborativo de revisión de catálogos haya claridad de las estrategias, y de la forma en que se debe determinar la variedad, y si existirán algunas consideraciones en términos de decisiones de marcas y sus desempeños, ya que en ocasiones el fabricante pudiera perder objetividad tratando de proteger las marcas que son de su interés, y por otra parte en el caso de los detallistas se puede perder la visión de mercado, dinámica de categorías y afinidad de marcas vs. Shoppers en sus locales comerciales.

2. Oportunidad: Las decisiones deberán ser en tiempos apropiados y los cambios de último momento ya sea de inclusión o eliminación de productos siempre es un proceso que no lleva el mismo rigor que el resto de artículos; adicionalmente la dinámica de productos y marcas es diferente para cada categoría por lo que la rapidez del proceso de análisis y ejecución son claves para el éxito de las revisiones.

3. Sociedad.- Encontrar socios comerciales tanto por parte de fabricantes y detallistas en la búsqueda de crecer la categoría es siempre un reto, por lo que la determinación de esa asociación es muy crítica para que las revisión sea efectiva; adicionalmente un balance entre la ciencia y el arte permitirán mas logros que solo con ciencia o solo arte.

4. Espíritu emprendedor.- Es importante que las herramientas o procesos sean facilitadores, no candados que no permitan tomar en cuenta los hallazgos que encontremos por parte de los consumidores o de los shoppers.

5. Arte y ciencia.- La optimización del assortment no puede ser vista solo desde la perspectiva de los tecnócratas radicales que limitan su acción a las herramientas y procesos, pero tampoco a autoritarios “sabelotodo” que de manera intuitiva definen los pasos a seguir, es un proceso que deberá estar acompañado de ambos puntos de vista que se complementan.

6. Pensar estratégicamente.- El enfoque más abierto a los hallazgos del consumidor y del Shopper y su accionabilidad es más importante que enfoque a la táctica y las herramientas; adicionalmente el detallista que solo se enfoca a la eficiencia, tomando solo en cuenta el crecimiento de ventas y ganancias y un fabricante que busca la eficiencia a través de llegar a sus consumidores o shoppers objetivos permitirá las mejores prácticas.

7.- Implementación.- De nada sirven grandes estrategias y planes, si no hay ejecución, y eso es tan relevante como el plan mismo, y generalmente hay un gran énfasis en la planeación pero poco seguimiento y excelencia en la ejecución. Por lo tanto el Category management requiere creatividad, tenacidad y compromiso, ya que lo más atractivo para una gran mayoría es elaborar estrategias y tácticas, pero no se percibe la misma pasión para la ejecución.

Estos son algunos de los aspectos relacionados con las mejores prácticas en el área de assortment o variedad que a su vez forman una parte del fascinante mundo del Category Management.




MBA Luis Eduardo Herrera Amparan

Ejecutivo con una vasta experiencia en la industria detallista, en donde ha desarrollado y lidereado áreas Comerciales, de Mercaderías, Mercadotecnia, Pricing y Compras corporativas además de haber implementado modelos de Category Management y Shopper marketing con mucho éxito en varias organizaciones.  Adicionalmente ha trabajado en empresas multinacionales CPG liderando áreas de ventas, compras corporativas, logística y producción. Autor de artículos y editor de varias revistas especializadas en el sector.

Luis Eduardo tiene los estudios de Ingeniero Bioquímico con un MBA por el ITESM, con mención honorifica. Es un activo consultor y expositor en diferentes conferencias en México, Estados Unidos y Latinoamérica, y ha impartido clases en prestigiosas universidades de México.

Actualmente es Vicepresidente Ejecutivo para Latinoamérica en Category Management Association. Email lherrera@cpgcatnet.org, Tel 81-8625-6602

Editorial: Luis Eduardo Herrera A.




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10000 singing Beethoven - Ode an die Freude / Ode to Joy

Solo se puede admirar, no hay palabras para describirlo.




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La hipocresía es un arte social

La hipocresía es un arte social
Noticia publicada el Miércoles, 28 de marzo de 2012 a las 09:05:11 horas
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Opinión

• Ya se ve que la hipocresía es un arte social en el que los occidentales obtendríamos cum laude por la historia de rapiñas que hemos ejercido y seguimos ejerciendo con tal sabiduría



Hace poco el presidente de Mercadona, Juan Roig, decía que en España ni trabajamos lo suficiente ni tenemos productividad suficiente y ponía como ejemplo el de los bazares chinos que nos inundan. Bazares atendidos por gente dispuesta a quedarse 24 horas al pie del cañón si hiciera falta. ¿Qué han de hacer los asalariados del Primer Mundo en estos tiempos? ¿Ofrecerse a cobrar 1 euro por hora trabajada?

Las palabras del señor Roig, que presume de tener una plantilla de casi cien mil empleados y todos con contrato fijo, provocan más de una polémica. ¿Trabajaríamos los españoles por el nivel salarial que tienen los chinos? ¿Renunciaríamos a las conquistas sociales que tanto esfuerzo y tanta presión social costaron: convenios colectivos, vacaciones pagadas, seguridad social, jubilación, derecho de huelga?

Para ampliar este debate, vienen a la actualidad los informes recientes de las condiciones laborables en el estado de Tamil Nadu, al sur de la India, donde niñas y adolescentes trabajan sin contrato, privadas de libertad, en condiciones insalubres durante más de 72 horas a la semana y por un salario de 0,88 euros al día, del que solo podrán disponer cuando hayan trascurrido de tres a cinco años y que servirá para pagar su dote matrimonial. Se sabe que grandes firmas internacionales utilizan los productos así elaborados, y entre ellas Inditex (propietaria de Zara), El Corte Inglés y Cortefiel, tal como revela una ONG holandesa y otra ONG de la India. Además figuran en esa lista negra Marks&Spencer, H&M, Diesel, C&A, Tommy Hilfiger, Timberland, etc. Es decir, el cogollito del negocio de la ropa y los complementos en las tiendas de todo el mundo.

El informe relata el reclutamiento de adolescentes entre los 14 y los 20 años. La gran mayoría pertenece a la casta más baja de la India, considerada “impura” y dedicada a tareas marginales: limpiadoras, lavanderas, artesanos callejeros. La obligatoriedad de que las chicas paguen una dote al casarse fue prohibido por ley en 1961 pero sigue siendo una práctica habitual en las zonas más pobres de la India. El hecho de casarse es contemplado como una posibilidad para abandonar la miseria, y en esas condiciones tan lamentables la oferta de un salario y tres comidas al día es un argumento más que válido para que el reclutamiento de estas infelices sea un éxito para sus patronos occidentales.

Ya se ve que la hipocresía es un arte social en el que los occidentales obtendríamos cum laude por la historia de rapiñas que hemos ejercido y seguimos ejerciendo con tal sabiduría.

Luis León Barreto es periodista y escritor

(blogdeleonbarreto.blogspot.com)


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No vendas, consigue clientes

No vendas, consigue clientes
by SASHKA KRTOLICA on mar 27, 2012 • 20:41 No hay comentarios




“Vender es fácil, sólo tenemos que conseguir que haya producción. Pero vendrán tiempos en los que producir será fácil, y lo dificíl será conseguir clientes que compren.”

Decía mi abuelo Jovan mucho antes de esta foto.  Pero tenía razón, ha llegado ese tiempo cuando se produce demasiado y lo difícil es vender. Y a mi me toca luchar en el bando de los vendedores. Aunque mi postura de consultora o coach parezca cómoda no lo es en absoluto. Cuando termino mi trabajo y debo dejar que una tienda o una cadena siga su propio curso me cuesta horrores porque sé que la batalla en los comercios se gana cada día.

Y más ahora cuando ya no solo se trata de vender, sino de conseguir clientes que quieran comprar, que es parecido pero no igual. Vender es dar respuesta a una necesidad de los clientes ya existente. Conseguir clientes es establecer relaciones a largo plazo con personas reales para descubrir y crear necesidades que solucionar. Estamos entonces en la época de buscar, ser ocurrentes, seducir, mimar, ofrecer experiencias.

Tanto es así, que en internet se compran literalmente clientes potenciales a los que llaman followers, suscriptores, fans, direcciones de e-mails, bases de datos, etc. Se acabó el tiempo cuando uno ponía una tienda online y vendía por el mero hecho de ser el único al que se le había ocurrido. Hoy hay que descubrir dónde están tus clientes, cómo seducirles y a qué precio. En el mundo online los núemeros cantan, si consigues 100 clientes potenciales a 1€ cada, de los que 4 te comprarán artículos de 100 €, con un margen del 30%, estarás ganando un 5% de 400 , es decir 20 €. Para ser rentable solo tienes que multiplicarlo:  con 100.000 clientes potenciales y una inversión equivalente, te quedarías con 20.000 € de margen.

Las tiendas físicas también tienen unos costes fijos que se comen parte del  margen, pero la pregunta es si también están invirtiendo en comprar clientes potenciales o siguen esperando que éstos vengan gratuitamente. Mi impresión es que el cliente empieza a acostumbrarse a ser comprado y que si no hacemos nada por seducirlo, éste tampoco hará nada por comprar nuestros productos.


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París se prepara para recibir el Congreso Mundial de Grandes Almacenes

    

París se prepara para recibir el Congreso Mundial de Grandes Almacenes

París se convertirá el próximo mayo en sede de la tercera edición del Global Department Stores Summit (GDSS), un encuentro que reúne a los principales directivos de grandes almacenes, sus proveedores y marcas que venden en ellos.

El congreso, que tendrá lugar el 10 y el 11 de mayo, celebró su primera edición en Londres y la segunda, en Nueva York. Selfridges y Saks Fifth Avenue actuaron como co organizadores en las dos primeras ediciones, un puesto que ahora ocupa Printemps.

El evento está organizado por Intercontinental Group of Department Stores (Igds), una asociación de grandes almacenes fundada en Suiza en 1946. La entidad agrupa una treintena de grandes almacenes de los cinco continentes.

El encuentro, cuyas conferencias se organizarán en torno a cinco grandes ejes (relacionados con aspectos como el lujo, el cliente o la creatividad), contará con la participación de directivos como Richard Lepeu (Richemont), Yves Carcelle (Louis Vuitton), Paolo de Cesare (Printemps), Philippe Houzé (Galeries Lafayette), Roger Farah (Polo Ralph Lauren), Lew Frankfort (Coach) y Stuart Rose (Marks & Spencer), entre otros.


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Tribunas DA Retail Alimentaria 2012

Tribunas DA Retail Alimentaria 2012
¿Quién dijo que un supermercado de barrio no puede ser moderno?

Luis Osuna Director general de COVIRAN
Luis Osuna, director general de Covirán
Última actualización 27/03/2012@05:51:10 GMT+1

La brecha entre grandes superficies y supermercados ha desaparecido. La tecnología y la adecuación de los espacios han logrado que los supermercados de tamaño medio, los más habituales tanto en los espacios urbanos como en las zonas rurales, contengan los servicios y las prestaciones que ofrecen los de mayor tamaño.
En un sector tan competitivo como el nuestro, las empresas debemos hacer un esfuerzo continuo para adaptarnos a cada momento, a cada situación. Por ello, en 2009, Covirán inició una profunda transformación encaminada a lograr un nuevo modelo de supermercado para sus 2.375 Socios y 2.917 supermercados, profesionalizando todos los ámbitos de la compañía, logrando una homogeneización de la enseña, abriendo nuevos mercados y consolidando los ya existentes.

En el punto de venta, esta materialización se logra con nuestro Nuevo Concepto Covirán (NCC), que supone una evolución del formato tradicional y cumple con el objetivo de lograr una satisfacción plena del cliente, que vive en estos espacios experiencias de compra muy positivas.

Por encima de todo, el NCC consigue ofrecer un mejor servicio al consumidor logrando con ello ser más competitivos en el mercado y obtener una mayor rentabilidad del negocio. Este modelo nace para darle servicio a los Socios de la cooperativa, para dotarles de todas las herramientas necesarias que les ayuden a gestionar sus negocios con las máximas garantías de futuro. Todas las modificaciones son resultado de un profundo estudio realizado con el único objetivo de optimizar y rentabilizar cada metro cuadrado de la tienda.

A los atributos tradicionalmente ligados a nuestra enseña, cercanía, calidad y trato personalizado, se suman otros ligados directamente a este modelo de tienda, comodidad, mayor nivel de información y modernidad. Conseguimos un supermercado más atractivo, con los mejores servicios y con el trato personalizado que nos demandan nuestros clientes. El factor proximidad, los productos frescos y la marca propia, constituyen las fortalezas que tienen los Socios de Covirán para convertir al consumidor en un cliente fiel.

Covirán, además, emprendió el año pasado el reto de la internacionalización. Queremos liderar la solución al detallismo independiente no sólo en España, sino fuera de nuestras fronteras. Hemos comenzado esta apuesta en Portugal, donde contamos con un sólido proyecto de expansión. Son 83 los supermercados que operan en el país vecino, además se ha establecido la sede en Lisboa y una plataforma de distribución en la zona norte. Una nueva plataforma en el sur del país confirma la aceptación de este proyecto.

No importa el lugar, rural o urbano, grandes poblaciones o pequeñas localidades, no hay fronteras para incorporar a los detallistas a la cooperativa.

La internalización, la modernización de nuestra compañía y una orientación 100% al cliente final son los principales retos que afronta Covirán, una cooperativa formada por personas que se han unido para lograr un objetivo compartido.

La ONU ha declarado el año 2012 como el año Internacional de las Cooperativas por su aportación al desarrollo de muchos pueblos, algo que nos hace mantener, ahora más que nunca, nuestra apuesta: la aportación de las personas y su integración en un proyecto común, son el mejor camino para construir un mundo mejor.


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Diario Financiero Online - La Polar reestructura área de retail financiero y lanza nueva propuesta comercial

Diario Financiero Online - La Polar reestructura área de retail financiero y lanza nueva propuesta comercial

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Bunker Roy: Lecciones de un movimiento de descalzos | Video on TED.com

Bunker Roy: Lecciones de un movimiento de descalzos | Video on TED.com


prepara a mujeres y hombres del campo –muchos de ellos analfabetos– para que lleguen a ser ingenieros solares, artesanos, dentistas y médicos en sus propias aldeas. Se llama Barefoot College (Escuela de descalzos) y su fundador, Bunker Roy, explica cómo funciona.

Sanjit “Bunker” Roy is the founder of Barefoot College, which helps rural communities becomes self-sufficient. Full bio »

http://video2.ted.com/talk/podcast/2011G/None/BunkerRoy_2011G-low-es.mp4

http://video2.ted.com/talk/podcast/2011G/None/BunkerRoy_2011G-low-es.mp4

Translated into Spanish by Sebastian Betti
Reviewed by Veronica Martinez
Comments? Please email the translators above.




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Los consumidores de marcas de lujo miran ahora más el precio

Los consumidores de marcas de lujo miran ahora más el precio



El mercado de las marcas de lujo ha conseguido hasta ahora salir indemne de la crisis económica, pero parece que se avecinan nubarrones en el horizonte. Así lo concluye al menos un reciente estudio de McKinsey & Company, para el cual se entrevistó a alrededor de 4.500 consumidores de Alemania, Francia, Reino Unido e Italia.

Según el informe, más de la mitad de los consumidores consultados que en el pasado compraban al menos un producto de lujo al año, admiten invertir ahora menos dinero en este tipo de productos que durante el año anterior.

Detrás del creciente recato de los consumidores de marcas de lujo están la mayor sensibilidad a los precios y los cambios en los hábitos de compra. El 17% de los consultados reconoce haber cambiado en los últimos meses a “marcas de moda menos caras”.

Donde los efectos de la recesión han pasado casi completamente desapercibidos ha sido en China. Allí el 35% de los consumidores siguen estando dispuestos a invertir en el lujo sin preocuparse por el precio. Sin embargo, entre los consumidores europeos, ese mismo porcentaje desciende al 20%.

Aun así, también dentro de Europa hay notorias diferencias en el mercado del lujo. Mientras los alemanes prefieren invertir en ropa de marcas de lujo, los franceses y los británicos se decantan por la alta perfumería y cosmética, y los italianos están abiertos a todas las categorías de productos de lujo.

A pesar de la crisis, el mercado europeo de las marcas de lujo anotó un crecimiento del 2% entre 2007 y 2011. Además, el viejo continente representa el 33% del mercado global de los productos de lujo, por delante de Norteamérica, con un 29%.


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Carrefour reflota interés por quedarse con la cadena de minimercados Eki

YA HABÍA INTENTANDO, AUNQUE SIN SUERTE, CERRAR LA OPERACIÓN EL AÑO PASADO

Carrefour reflota interés por quedarse con la cadena de minimercados Eki

27-03-12 00:00 La filial local del grupo supermercadista francesa busca nuevamente adquirir varios de los locales de Eki para sumarlos a sus formatos hard discount y de proximidad

Desabastecidos y deteriorados, así se observan hoy los locales que aún opera EkiDesabastecidos y deteriorados, así se observan hoy los locales que aún opera EkiDesabastecidos y deteriorados, así se observan hoy los locales que aún opera Eki



ANDRÉS SANGUINETTI Buenos Aires

No hubo ‘supermercados para todos’, tal como habían anunciado desde el Gobierno, ni la compra de algunos locales por parte de un gigante del supermercadismo chino. Ninguna de las dos opciones se terminaron de concretar como salvataje para la cadena de minimercados Eki, que sigue navengando por aguas turbulentas, con locales sin mercadería, proveedores que dejaron de mostrar sus productos en las góndolas y empleados que perciben sus haberes cada tanto.
De hecho, la empresa está en pleno proceso concursal, con una deuda de 280 millones de pesos. Este año cerró 20 de sus 140 sucursales y su planilla salarial tiene una carga mensual de 9.000.000 de pesos.
Además, los 2300 empleados de la empresa advierten que podrían perder sus trabajos, además de que se les adeuda el 20% del sueldo de enero y todo el de febrero y no se les abonaron las asignaciones familiares.
Ahora, volvió a sonar fuerte el nombre de Carrefour como alternativa para hacerse cargo de una gran cantidad de los locales de esta cadena que desde el año pasado es controlada por la firma Iurelaw, conformada por un grupo de empresarios locales que presentaron un plan de salvataje que fue aceptado por el fondo Nexus Partners en una oferta que en ese momento sacó ventaja a la propuesta por Carrefour.
Sin embargo, el tiempo pasó y los nuevos dueños de Eki no resolvieron los problemas de la marca sino que se profundizaron al punto que la semana pasada, el gremio de Camioneros amenazó con convocar a un paro nacional en los centros de distribución de todas las cadenas de supermercados si no se resolvía el conflicto en Eki.
En el medio, se reflotó la intención de Carrefour por hacerse cargo de la compañía, si en esta nueva oportunidad los detalles de la negociación finalizan de manera exitosa.
Pero, quizá para evitar que las conversaciones no terminen en fracaso, ahora el deal se maneja en el mayor de los secretos y sin tiempos, aunque todo parece indicar que más temprano que tarde habrá anuncio formal de Carrefour sobre el cierre de la transacción y también sobre los planes para Eki.
Si bien en Carrefour prefirieron no hacer comentarios, fuentes del mercado estimaron que la cadena francesa aspira a convertir los locales Eki en sucursales de los Carrefour Express o Mini, los dos formatos con los cuales compite en el segmento de los supermercados hard discount o de proximidad.
El ano pasado, Carrefour sumó a los Express los nueve locales Best que adquirió a la cadena La Anónima. Y ese sería el mismo esquema para sostener el futuro de los locales de Eki que le permitirían a la cadena incrementar de manera acelerada sus planes de expansión en el segmento del hard discount.

Si bien desembarcó en la Argentina con su principal formato internacional, el de hipermercados, Carrefour fue volcando su estrategia de expansión local hacia segmentos de menores dimensiones como son los de hard discount y de proximidad.

Se trata de un sector donde compite con marcas controladas por otros grandes hipermercados como son Changomás, de Walmart; y los Día, que hasta el año pasado también formaban parte del imperio Carrefour pero que fueron vendidos a nivel global con la colocación de gran parte de sus acciones en la bolsa.
También los supermercados chinos o de origen asiático dan pelea en este segmento con algo más de 6000 establecimientos en todo el país.
Con la adquisición de Eki, el plan de Carrefour es sumar mayor poder para los Carrefour Mini y los Carrefour Express. Además, se quedaría con locales de Leader Price, la marca de proximidad desarrollada por el grupo francés Casino, que en diciembre de 2010 fue adquirida por Nexus Partners y fusionada con Eki.


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Drop Vitamin Water plus será la nueva agua en el mercado

Drop Vitamin Water plus será la nueva agua en el mercado

marzo 26 de 2012 - 8:06 pm


Dos de los productos de Drop Technologies.
Foto: Archivo Portafolio.co

El mercado de este producto está en los centros deportivos y, ahora, en una cadena de droguerías.
Desde abril, en los 1.000 puntos de venta de Drogas La Rebaja comenzará a venderse Drop Vitamin Water plus, una agua vitaminizada a la que se ha adicionado un ingrediente funcional (como potasio, electrolitos, té verde y vitaminas, entre otros).

El producto es el resultado de un trabajo de inteligencia de mercados y comercalización de la empresa colombiana Drop Technologies, que arrancó con este emprendimiento en el 2006.

“Inicialmente, quisimos importar a Colombia un producto similar que se vendía en los Estados Unidos, pero los fabricantes no se interesaron por el negocio; así las cosas, analizamos diferentes aguas en el mercado, logramos una propia y registramos el nombre”, explicó Gina Achury, presidente de Achury Santos Group, propietaria de la marca.

La empresaria comentó que este es un negocio, no es solo de producir agua con alguna característica particular, sino también una estrategia de ventas.

En este último aspecto, y ante los costos que les resultaba de acreditarse ante las grandes superficies, decidió ‘conquistar’ un mercado de nicho, como los consumidores de los gimnasios y centros deportivos, donde comercializa no menos de 6.000 unidades mensuales.

Ahora, como se anotó, irá en busca de otro mercado, el de la salud a través de la cadena de droguerías, para posteriormente, llegar al masivo.

Además, como otra estrategia de mercado, Drop Technologies analiza la posibilidad de envasar otras nuevas aguas funcionales, esta vez con otros sabores y formulaciones.

COLOMBIA GASTA $309.202 MILLONES EN AGUA.

El mercado de las aguas envasadas en Colombia ofrece, entre otras, las naturales y con gas, saborizadas, isotónicas, energizantes, y funcionales.

Según Raddar, firma especializada en análisis de consumo, las compras de agua embotellada y empacada de los hogares en el 2011 totalizó 309.202 millones de pesos.

Se calcula que la población de los estratos bajos consume el 40 por ciento del mercado, mientras que el 51 por ciento queda en manos de los estratos medios.

El consumo per cápita anual es de 15 litros por año, aunque repunta durante las temporadas de verano.


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Indicadores claves para el éxito en Retail

Indicadores claves para el éxito en Retail

26-03-2012 (08:43:38) por Marta Fernández Melgarejo

Al evaluar la gestión de tiendas casi siempre hablamos de 5 KPI’s o indicadores clave de desempeño: los valores totales de venta por hora, los valores promedio de ventas por cliente (o importe del ticket medio), los ítems por ticket/venta, las ventas por vendedor y las ventas por metro cuadrado.

Estos datos, absolutamente útiles y necesarios, sólo nos muestran una parte de la realidad: la que se relaciona con los cierres de ventas. Pero... ¿qué pasa con las ventas que no se han realizado? ¿Sabemos cuántos clientes potenciales pasan cada día frente a la tienda y cuántos de ellos no llegan a entrar en el establecimiento? ¿O cuántas personas de las que entran en la tienda se van sin comprar nada?

Cuando se trata de una tienda online, lo tenemos claro: los clientes potenciales que pasan cada día frente al establecimiento y los que entran en la tienda son el número de visitantes que “aterrizan” en la home y el número de ellos que navegan por las páginas del site. Por lo tanto, dos indicadores claves a tener en cuenta sobre el rendimiento de esta e-commerce son la tasa de abandono (% de visitantes que aterrizan en la home y la abandonan sin navegar por sus páginas) y la tasa de conversión (% de visitas que acaban en compra). Otros KPI que podríamos considerar interesantes son el tiempo de permanencia en el sitio o el horario y día de la semana de preferencia de entradas (en previsión al horario de lanzamiento de ofertas).

Todos estos indicadores del comercio on-line los tenemos fácilmente monitorizados gracias a herramientas de analítica web como el Google Analytics. Las respuestas a estas preguntas, en el mundo off line, nos las da el Retail Intelligence.

Estas herramientas de análisis de tráfico nos permiten conocer el número de clientes potenciales que pasan cada día frente a los comercios y el número de personas que entran en las tiendas, datos a partir de los que podremos obtener los KPI de la tasa de penetración (% de personas que pasan frente a la tienda y que deciden entrar en ella) y la tasa de conversión (visitantes de la tienda que realizan una compra).

De la misma manera también podemos saber el aforo de la tienda en cada momento, así como el tiempo medio de permanencia de los clientes en el local o la duración del acto de venta, y el horario y día de la semana de preferencia de entradas. Con todos estos datos, se podrán tomar medidas correctoras o de previsión en base a lanzamiento de ofertas, disposición de stocks, distribución de personal, etc.

No importa si vendes ropa, muebles, electrónica, perfumes, zapatos o cualquier otro producto. El director de marketing, el director de expansión y, evidentemente el gerente de una cadena de retail, necesita conocer cómo se comporta el tráfico de clientes en su negocio para poder implementar mejoras operativas.

Analizando el tráfico de clientes se puede llegar a conclusiones más precisas, como saber si el incremento en las ventas viene condicionado por un incremento en el número de entradas de clientes en la tienda, y si este incremento en las entradas ha sido el resultado de un aumento en el flujo peatonal de la ubicación donde está emplazada, o bien se trata de un aumento en los ratios de conversión, una métrica clave para el éxito del negocio. De la misma manera, si no conocemos el tráfico y no obtenemos la tasa de conversión, podemos caer en conclusiones erróneas sobre los verdaderos motivos de este crecimiento.

Con estos datos, las cadenas de tiendas pueden medir y comparar diferentes parámetros del comportamiento del cliente en sus puntos de venta y detectar oportunidades de mejora con las que aumentar la rentabilidad, la eficiencia comercial y el servicio al cliente.

Al estudiar el comportamiento del tráfico peatonal podemos mejorar exponencialmente la rentabilidad, ya que tenemos información para que diferentes áreas de la empresa (marketing, expansión, recursos humanos, dirección general) puedan dar respuesta a sus propios interrogantes y tomar decisiones estratégicas que impacten directamente en el negocio.

¿Tengo bien dimensionado el staffing (cantidad adecuada de personal en tienda en cada momento)?

Si tenemos la información de cuánta gente está visitando la tienda, por hora y día, podemos realizar ajustes en el personal para que en las horas punta el staff sea mayor que en horarios donde el número de visitas disminuye.

Si realizamos una buena estrategia de administración de personal se pueden generar ahorros significativos para la empresa. Además se pueden asignar tareas específicas al equipo de ventas en horarios de baja afluencia, para optimizar los tiempos y funciones.

Otro tema de actualidad en constante discusión en el sector retail es la definición de los horarios de apertura. ¿Merece la pena ampliar los horarios? Con un lector de tráfico exterior podemos saber el paso de personas frente al negocio las 24h del día y por franjas horarias. Con el contador de tráfico entrante, conoceremos si una tienda tiene tendencia de recibir clientes más temprano o más tarde.

¿Son mis campañas de marketing efectivas?

Tradicionalmente se utilizan las ventas como medición del éxito o fracaso de una campaña de marketing y la realidad es que ésta no es la correcta valoración de las campañas.

El objetivo de una campaña de marketing es incrementar el flujo de visitas a la tienda en un momento específico; el incremento de ventas, en cambio, será el resultado de muchas otras condiciones como, por ejemplo, el servicio y la atención al cliente, el inventario y la presentación del producto, etc.

¿Es mi escaparatismo / merchandising atractivo?

¿Somos capaces de diseñar un escaparate suficientemente atractivo como para generar un incremento en la tasa de conversión de tráfico externo a personas que entran en el establecimiento? ¿Disponemos de un merchandising en la tienda que atraiga a los clientes, creando y desplazando zonas calientes? ¿Es capaz esta azafata que hemos dispuesto en la entrada de nuestro punto de venta para que dé muestras de producto, de captar tráfico al interior de la tienda? De nuevo, todas estas preguntas las responde el Retail Intelligence.

¿Es la tienda que más vende la más rentable? ¿Cuál de todas mis tiendas tiene más potencial?

Si medimos nuestras tiendas únicamente analizando las ventas de las mismas, podemos llegar a conclusiones equivocadas. Dos tiendas pueden tener los mismos niveles de venta pero tener tasas de conversión de visitas a ventas muy distintas. En este caso, la tienda con mayor ratio de conversión estará aprovechando mejor cada visita para realizar una venta. Al enfocarnos en un crecimiento de la tasa de conversión, podemos generar incrementos exponenciales en los niveles de venta de cada tienda.

Retailers como Virgin Megastore, que ha reportado incrementos en ventas hasta de un 20% al aplicar tecnologías de conteo de personas, así como 15 puntos diferenciales en tasas de conversión entre tiendas propias (tasa de conversión superior e inferior de sus tiendas) o Marks & Spencer, que incrementó sus niveles de ventas y volumen de compra por cliente al realizar pequeños cambios en sus estrategias de administración de personal, inventarios de productos y calidad en el servicio, todo esto derivado del análisis de tráfico peatonal en tienda, son claros ejemplos de que lo más importante es saber que lo que no se mide, no se puede mejorar.

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¿HASTA DÓNDE LLEGARÁ LA CRISIS EUROPEA?

¿HASTA DÓNDE LLEGARÁ LA CRISIS EUROPEA?


José Luis Rivas Morales

Horizontes lejanos para la recuperación económica y social

Entro de puntillas, porque no es mi especialidad, en temas de actualidad económica europea y española porque el momento es especialmente interesante y difícil, y pareciera que estamos avistando un cambio de paradigmas, aunque por el momento no se ven más que sombras.

La crisis financiera y económica europea amenaza agravarse y constituye ya un verdadero problema social, ha vuelto a los ciudadanos cada vez más escépticos, descreídos, y hartos sobre todo, de que la política sea un instrumento de la economía y no a la inversa.

Los gobiernos, urgidos, presionados, exigidos por las autoridades de la Unión Europea a realizar salvajes recortes de presupuestos y reducciones de déficits, con subidas de impuestos y programas de austeridad que recaen sobre la sociedad en forma de desempleo, disminución de los derechos sociales tan duramente adquiridos en los últimos años, especialmente en sanidad y educación, no tienen más remedio que prometer a sus gobernados nuevas versiones de “sangre, sudor y lágrimas”.

Esto ha desembocado en una apatía por ausencia de liderazgo. Nadie cree en nada y el sentimiento de abandono es pronunciado. Mucho ha contribuido la, en gran parte ficticia, economía del bienestar, en la que parecía que todo podía conseguirse, que países como España exhibían en los últimos años. El bienestar se derrumbó como un castillo de naipes, dejando al descubierto los destrozos provocados por la especulación, el desatino financiero y la corrupción.

Tras la caída en picada de la construcción, madre de industrias y ahora madre de desgracias, que dejó en España 500.000 viviendas nuevas sin vender, sumadas a otras tantas de segunda mano, la globalización se encargó de importar la crisis financiera mundial originada en Estados Unidos, sumándola a la local.

Grecia, Italia, Portugal, antes Irlanda y en gran medida España, despertaron de su cuento de hadas de una manera tan abrupta que no han sido capaces de asimilarlo. Abundan ahora las medidas restrictivas, los recortes y los despidos. Todos entienden que sin aumentar la productividad no habrá posibilidad de salir de la crisis, pero por ningún lado aparecen medidas de reactivación económica, y la creatividad de los políticos en este sentido brilla por su ausencia, demasiado ocupados en tapar las vías de agua de las economías central y autonómicas para intentar salvar el barco.

La gente sigue como en trance, incapaz de salir de su estupor, entre paralizada y resignada. El movimiento popular de Los Indignados, tan sui generis como esperanzador, ha entrado en silencio. Los organismos empresariales y sindicales no reaccionan; no hay nada interesante en perspectiva. Están todos mirando hacia los gobernantes queriendo descifrar en sus amargos vaticinios algún atisbo de que esta pesadilla no sea del todo verdad.

Pero lo es, y la bonanza que han vivido los países europeos, sobre todo España, acogiendo inmigrantes y creciendo en burbujas económicas que han reventado, no ha sido buen caldo de cultivo para los emprendedores que ahora se necesitan.

Ya no hay tierra prometida por estos lares. Por primera vez en muchísimo tiempo, los emigrantes superan en número a los inmigrantes. Sólo siguen llegando en pateras los desesperados subsaharianos, para los cuales cualquier situación es mejor que las paupérrimas condiciones de vida de sus países de origen.

Los latinoamericanos, muchos con la nacionalidad española adquirida, regresan a sus tierras porque, si es duro para un español quedarse sin trabajo,  para ellos es mil veces peor al no contar con el apoyo de sus familias y el abrigo de sus costumbres. “Con trabajo, en España; sin trabajo en Colombia” dice un amigo médico que ha cruzado ya varias veces el Atlántico con su esposa docente y le ha tocado vivir las dos situaciones.

¡Qué falta haría en España una dosis del espíritu emprendedor colombiano, cuyas gentes, lo ve uno por comparación, están acostumbradas a crear e innovar permanentemente y progresar en medio de las injusticias, de las adversidades y hasta de la violencia!

La capacidad innovadora española se reblandeció en los años de la bonanza económica, en los que el ocio ocupaba el primer lugar en las preocupaciones de los ciudadanos en los proyectos de corto y mediano plazo, especialmente en los jóvenes que, profesionalmente mejor preparados que ninguna otra generación, no encuentra qué hacer y emigran a Alemania, Reino Unido y países emergentes del cono Sur.

Ahora que es necesario reinventar (que es lo que dicen que tienen de bueno las crisis) cambiar los esquemas y formas de pensar, emprender proyectos nuevos, promover nuevas formas de negocios, impulsar las exportaciones de tecnologías y servicios en los que España es líder, como las energías alternativas, ni desde el flamante gobierno ni desde los empresarios, surgen líderes que llenen este vacío que se parece más a un abismo. Sólo están atentos a cumplir con las tareas que impone la Unión Europea para aplicar los programas de ajuste para salir de la ya instalada recesión.

Si es cierto que de las crisis se sale fortalecido, habrá que hacer votos para que en este caso también se dé. Pero será el éxito de los pactos y del trabajo concertado, tirando todos del carro al mismo tiempo. Los tiempos difíciles acaban de empezar.

José Luis Rivas Morales
Enero de 2012
Publicado en Revista Tiempo de Mercadeo
Joseluis.rivas@telefonica.net




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La vida es branding

23 MARZO 2012

La vida es branding

Source: facebook.com via Miguel on Pinterest




La vida es puro branding. Somos o intentamos ser lo que queremos que los demás vean. Nos vestimos a la moda, o con nuestro estilo favorito, porque nos sentimos bien así, o porque queremos parecernos a otros que consideramos mejores. Triunfadores o líderes. Eso pasa mucho en marketing, si no podemos ser originales y únicos, pues copiamos a los demás.

Nos miramos en el espejo, hacemos un focus group en el probador o en casa, con amigos o parejas, para saber si gustaremos. Aunque a veces, son demasiado fans para decirnos la verdad. Ni ese peinado nos hace sexys, ni el pantalón de rayas nos queda bien.

Pero lo importante es cómo lo vivamos nosotros. Si reflejamos lo que somos realmente, igual no seremos un producto de gran consumo, pero ganaremos en autenticidad y lograremos atraer a quien de verdad interesa, y hacerlo fiel. Como las marcas, ¿No?

Nuestro branding, también el vital, requiere iniciativa, y tener claro quienes somos. Estar alerta y vigilantes. La marca personal es como cualquier otra. Hay que construirla y mantenerla. Y si nos sale de natural, cuidarla.
¿No os ha pasado nunca que, de pronto, os da la sensación de que no sois lo que creíais ser? ¿Que os dejáis dominar por el mercado, y habéis permitido que los demás os dibujen a su antojo? Un buen día, te levantas, te miras al espejo y no te conoces.
Vas a los lugares de siempre, con la gente de siempre, y no eres capaz de encontrar tu sitio en el lineal de la vida. Tus colores se han diluido como una acuarela. O de tanto retocarlos, han perdido su tono original y resultan chillones y desagradables.
Todo branding, necesita pararse de vez en cuando para ver si lo reconocemos. Si somos lo que habíamos diseñado, o nos hemos perdido.
Si somos coherentes con nuestros valores de marca, o los hemos prostituido. Si necesitamos un restyling, o simplemente, nuestro ciclo de vida de producto ha concluido, y hay que pensar en un nuevo lanzamiento para no continuar una vida a oscuras, en el fondo de una caja o en la parte baja de la estantería de un supermercado, viendo pasar a los demás sin que nos escojan.

Hay vidas color de rosa y otras marrones. Y hay vidas de marca blanca. Están ahí. Hacen lo que tienen que hacer. Les sirve a otros. Pero nada más. Cualquiera podría hacerlo. Lo difícil es brillar, al menos los mejores años del ciclo de vida.

El branding debe contener una promesa de satisfacción, y la satisfacción debería ser lo que marcara nuestra vida, y se reflejara en el escaparate de nuestra cara. Sin overpromise, no vaya a ser que alguien encuentre el ticket de compra y nos devuelva.


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La 'crisis del retail' se lleva por delante un puñado de escaparates históricos

ECONOMÍA Y EMPRESAS


La 'crisis del retail' se lleva por delante un puñado de escaparates históricos

 
Alfredo Pascual -

Los efectos de la crisis económica están afectando a todos los sectores, pero especialmente a aquellos relacionados directamente con el consumo. Las cadenas minoristas han visto caer sus ventas en torno al 30% desde 2008 y cada día nuevos negocios, antaño pujantes, se ven obligados a abandonar la actividad ante la imposibilidad de cuadrar las cuentas. En consecuencia, el panorama de escaparates en España no volverá a ser el mismo cuando la actividad económica vuelva a ganar velocidad.

Musgo (1971 - 2012)

El caso más paradigmático es el de las tiendas Musgo. La franquicia fundada por Federico Oria y Rosa Riu a principios de los 70 está a punto de echar el cierre definitivo. En sus tiempos de vino y rosas, Musgo llegó a tener más de 400 personas en nómina y 25 tiendas diseminadas por la geografía nacional. Hoy, inmerso en el proceso de liquidación, solo un establecimiento en la Milla de Oro madrileña da fe de lo que estuvo a punto de ser un imperio minorista.



La zozobra de la compañía comienza en 2007, cuando el proceso de expansión liderado por Borja Oria, hijo del matrimonio fundador, topa frontalmente con los rigores de la crisis económica. El plan incluía la apertura de hasta 48 tiendas en la Península Ibérica para finales de este año. Ni siquiera la entrada de Ahorro Corporación, que llegó a hacerse con el 87,5% del negocio, no logró sanear un balance que en 2010 arrojaba pérdidas por valor de 3,6 millones de euros. Inmersa en concurso de acreedores desde el año pasado y sin esperanza de encontrar nuevos ímpetus financieros, se espera que Musgo desaparezca de los escaparates madrileños antes del verano.

PC City (2000 - 2012)

Propiedad de la británica Dixons Retail, PC City abandonó el año pasado su actividad en España debido a la "progresiva caída en el consumo", según explicaron los gestores de la compañía. En primera instancia se trató de cerrar la herida con un ERE de 200 empleados y el cierre de 11 locales, una medida insuficiente que convenció a Londres de que la única solución pasaba por el 'retrenchment'. Con la decisión tomada, la cadena liquidó sus 34 centros y 1.224 nóminas en poco más de tres meses, un lastre que suponía 5,7 millones de euros para el consolidado anualmente.



Desde su llegada a España en 2000, PC City ha mantenido una dura pugna con establecimientos como Media Markt o Fnac, llegando a conquistar en sus mejores tiempos el 7% del mercado en materia de ordenadores y el 3% en electrónica de consumo. Con todo, Dixons sostiene que su negocio en España ha acumulado un agujero de 92 millones de euros en apenas doce años.

Fun & Basics (1994 - 2012)

A principios de la semana pasaba le tocó despedirse a la cadena española Fun & Basics. Ha sido una larga agonía la del minorista de bolsos y complementos que ya en 2010 consiguió remontar un concurso de acreedores gracias al apoyo de sus proveedores asiáticos. Por entonces su consejero delegado, Javier Goyeneche, aseguró salir "muy fortalecido" del proceso y con la idea clara de recuperar los preceptos de innovación y sencillez que le llevaron al éxito.



Sin embargo, las pérdidas del ejercicio 2009-2010 terminaron por sentenciar a un paciente que aún se encontraba demasiado débil. Y es que la compañía, que disponía de 68 puntos de venta -muchos de ellos 'corners' en El Corte Inglés- redujo sus ventas en un 30% hasta los 10 millones de euros, con un Ebitda negativo de dos millones de euros. Cuando salió del concurso de acreedores, la firma presentaba un pasivo de 6,5 millones de euros, de los que el 80% era deuda financiera. El convenio pactado con la banca acreedora contemplaba un compromiso del pago del 100% de su deuda en un plazo de cinco años.

Marco Aldany (1994 - )

Las peluquerías Marco Aldany han sido de las últimas en engrosar la lista de negocios en riesgo de desaparición. El pasado 14 de febrero su empresa matriz, The Chic Worldwide, se declaraba en concurso de acreedores por un agujero patrimonial de 20,4 millones de euros. Las negociaciones con BNP Paribas, acreedor principal de la compañía con 80 millones, se están desarrollando durante estos días, si bien pocos creen los dueños, el fondo de capital riesgo MCH y la familia Fernández Luengo, sean capaces de renegociar la deuda dentro de plazo.



Marco Aldany nació en 1997 con una oferta integral de estética y una imagen vanguardista. Desde entonces más de 7 millones de clientes han pasado por sus más de 400 centros. La cúpula asegura que todos los establecimientos siguen funcionando con total normalidad y seguirán haciéndolo si el juez de lo Mercantil número seis de Madrid no indica lo contrario.

Prénatal y Game

Aún siendo estas las más representativas, existen en España otras grandes entidades en serios problemas. Prénatal, presente en 12 países y con 92 puntos de venta en España, anunció ayer un ERE que afectará a 273 trabajadores y a 40 de sus tiendas en España. El nuevo plan contempla la sustitución gradual de las pequeñas tiendas en centros de ciudad por el nuevo concepto de grandes tiendas en las afueras. Actualmente, Prénatal cuenta con nueve macrotiendas en el mercado español y abrirá una décima tienda a finales de 2012 en Madrid.

En peor situación se encuentran las tiendas de videojuegos Game, máximo referente en el sector, cuya filial británica se encuentra en suspensión de pagos. De nuevo su negocio en España no parece en riesgo inminente, y la intención de la compañía es mantener su modelo de expansión al tiempo que renegocian con los proveedores. De no conseguirlo, Game se vería obligada a finiquitar 1.270 tiendas repartidas en toda Europa que dan trabajo a más de 10.000 personas.


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CENCOSUD OBTIENE INGRESOS DE US$15.600 MILLONES EN EL 2011

CENCOSUD OBTIENE INGRESOS DE US$15.600 MILLONES EN EL 2011

Conglomerado liderado por Horst Paulmann podría replicar este año los buenos resultados del anterior, en especial por la apertura del megaproyecto de Costanera Center y en virtud de los bunos auspicios para el sector del retail.
Viernes 23 de marzo de 2012| por Roberto Valencia / Nación.cl - foto: UPI

Un prometedor año 2012 espera al conglomerado Cencosud, controlador de centros comerciales, supermercados Jumbo y Santa Isabel, Easy y Paris, a partir de los ingresos que registró el año pasado y que ascendieron a US$15.625 millones, y que debería aumentar con la apertura de Costanera Center, prevista para el 12 de abril.
Sólo en el sector de supermercados, los ingresos de explotación de la empresa en Latinoamerica se incrementaron 25%, reflejando principalmente el aumento de ventas en Brasil, impulsado por la consolidación de la cadena Bretas, así como el aumento de ventas en todos los países donde la Cencosud tiene operaciones, especialmente en Argentina.
En la línea del mejoramiento del hogar, el holding registró un incremento de 16% en sus ingresos, reflejando un aumento consistente en todas sus operaciones durante el año 2011, a partir de las alzas dos dígitos de las ventas en Argentina y en Colombia, mientras que en Chile Easy anotó un aumento de 5%.
TIENDAS
En tiendas por departamento, las ventas aumentaron un 11%, como resultado de la apertura de nuevas tiendas. El área de Centros Comerciales logró un incremento en sus ingresos de 11%, basado en un aumento de las tasas de ocupación promedio de Argentina y la apertura de un nuevo Shopping Center en Chile en diciembre 2010.
Los ingresos provenientes de servicios financieros aumentaron un 22%, reflejando el aumento de colocaciones respecto al año anterior en Argentina y Perú, y en menor medida en Chile. A diciembre de 2011, la Compañía registró una utilidad de $298.426 millones.
Cencosud logró convertirse en una de las principales compañías en el mercado de retail latinoamericano, con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú. Actualmente posee 684 hipermercados, 81 tiendas de mejoramiento del hogar y construcción, 25 centros comerciales y 35 multitiendas Paris, dando empleo directo a más de 140.000 personas.


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Diario Financiero Online - Ganancias de Cencosud cayeron 2,62% en 2011

Diario Financiero Online - Ganancias de Cencosud cayeron 2,62% en 2011



Cencosud obtuvo ganancias por $298.426 millones durante el 2011, lo que supone una caída de 2,62% con respecto al 2010, cuando la compañía obtuvo utilidades por $306.481 millones.

El Holding controlado por Horst Paulmann, el año pasado obtuvo un total de ingresos por $7.569 mil millones, US$15.625 millones, que representaron un incremento de 28% con respecto al año anterior.

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