sábado, abril 30, 2011

Makro, el gigante que se reinventó







Un amigo le recomienda Interesante su lectura en esta guerra de canales que hay hoy en Colombia


29 April de 2011 | Negocios

Makro, el gigante que se reinventó

Desde 2006 crece a doble dígito, ahora anuncia la apertura de 10 nuevos puntos de venta.

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El interior de Zara: un viaje a la sede central de Inditex en Arteixo

VALE LA PENA MIRARLO...
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jueves, abril 28, 2011

Duelo de titanes




Las relaciones entre las grandes cadenas y los
proveedores están más tensas que nunca.
¿Qué hay detrás de esta nueva pelea y
hacia dónde va el comercio al por menor en Colombia?


Publicado: 04/28/2011

Duelo de titanes

“Si se demuestra que Carrefour cobró algo en forma injustificada, devuelvo la plata al proveedor. Si hay una problemática con Carrefour siempre estoy abierto a conversar”, dice enfáticamente Franck Pierre, presidente de Carrefour.
“Si se demuestra que Carrefour cobró algo en forma injustificada, devuelvo la plata al proveedor. Si hay una problemática con Carrefour siempre estoy abierto a conversar”, dice enfáticamente Franck Pierre, presidente de Carrefour.





















presidente de Carrefour Colombia, estará de visita en Cali. Pero no irá a la inauguración de un nuevo punto de venta o a buscar nuevos proveedores para sus tiendas. Según él, va a entrevistarse con Carlos Arcesio Paz, presidente de Harinera del Valle -una de las principales productoras de alimentos del país-, para poner fin a un enfrentamiento que ya ajusta varios meses y que amenaza con deteriorar la relación comercial que ambas empresas han tenido por años.

Aunque para muchos esta pelea ha pasado desapercibida, los efectos los ha sentido el consumidor final, que ha notado la ausencia intermitente de marcas como pastas La Muñeca, Harina Haz de Oros y aceite Canola en las góndolas de algunos de los supermercados Carrefour.

Pero no es la única pelea que hoy se libra entre industriales y comerciantes. Dinero pudo establecer varios casos en los que el tire y afloje entre cadenas y proveedores ha terminado por sacar algunos productos de las góndolas. Es el caso, por ejemplo, de Olímpica con Harinera, y de Carrefour con Leonisa y Mabe. También hay quejas por parte de Colombina y Fenavi, según consta en los registros de la Cámara de Proveedores de la Andi, que tiene abiertas tres investigaciones contra las cadenas por cobros indebidos, incumplimiento de condiciones y precios predatorios. A eso se suman los reparos de varias multinacionales, a las que les deben facturas por más de $1.000 millones en descuentos no pactados ni previamente autorizados.

¿Qué está atizando este nuevo round? Según los proveedores, se trata de cobros abusivos, incumplimiento en las condiciones pactadas en los acuerdos comerciales, descuentos adicionales sin previa consulta y retrasos en los pagos. Aunque son quejas con mucho peso, los afectados prefieren mantener su nombre en reserva, pues temen la respuesta de las cadenas, que tienen un enorme poder en esta ecuación.

Memorial de agravios Una de las principales quejas de los industriales es el incumplimiento de lo pactado. Cada año los proveedores firman con las cadenas lo que se denomina un Plan de Acción Comercial (PAC), que incluye todas las actividades de patrocinios y descuentos con los que se compromete el industrial y que en algunos casos representa descuentos de entre 10% y 15% de lo que facturan.

Sin embargo, están apareciendo periódicamente actividades adicionales a lo pactado, conocidos como "extra PAC", que generan un cargo adicional para los productores. "Antes uno le daba el 12% a una cadena y ahí estaba cubierta toda su actividad comercial, ahora no", dice un industrial, que pone como ejemplo los bingos, promociones y eventos temáticos que realizan las cadenas por fuera del acuerdo anual. En este caso, los industriales deben pagar una cifra adicional por participar. Pero, en muchos casos, estas actividades se le descuentan al proveedor por derecha en la factura, sin pedirle ni siquiera su autorización.

Algunos empresarios rechazan el cobro que desde hace cerca de un año realiza la cadena Carrefour a los proveedores por ingresar a una página de internet en la que pueden seguir el detalle de la trazabilidad de las facturas y los cheques de pago. El costo es de 0,5% de la factura y, aunque arrancó con un grupo de los más grandes industriales, el plan es extenderlo a otros proveedores de la cadena. El que no paga no tiene acceso a dicha página.

En el caso de la cadena Olímpica, la principal queja tiene que ver con pagos adicionales en la actividad logística, incluidos en las últimas facturas como costos adicionales -no pactados-, pero justificados por el invierno. "Los proveedores les pagamos a las grandes superficies un porcentaje sobre las ventas por hacer la distribución a sus puntos de venta desde un centro logístico, además del crossdocking (desde la bodega al punto de venta). El argumento de Olímpica es que los costos logísticos se dispararon por cuenta del invierno y por eso se descontó más dinero. Eso no estaba en el acuerdo inicial e, igual, a la industria se le subieron los costos en esta materia y no estamos pidiendo pagos anticipados ni mayores valores", dice el empresario de una multinacional. Dinero trató de contactar a Antonio Char, presidente de Olímpica, pero no respondió a la solicitud.

Las quejas van incluso más allá. Hay quienes aseguran que algunas cadenas estarían haciendo descuentos dobles para cumplir con las metas internas de rentabilidad o mostrar resultados financieros. Luego, cuando reciben el reclamo por parte del proveedor, tratan de negociarlos para no afectar sus resultados. "Nosotros llevamos cerca de un año reclamando la devolución del dinero y la cadena nos ofrece a cambio mayores exhibiciones y espacios en las góndolas. Pero nosotros queremos el dinero", agrega el presidente de una compañía que prefirió mantener su nombre en reserva.

Los plazos de pago también son objeto de controversia. Hay quienes aseguran que los pagos de las facturas, que normalmente están entre 45 y 58 días, ya bordean los 60 a 90 días. A esto se suma que los proveedores no pueden hacer uso del denominado factoring -venta de facturas con descuento- con empresas externas.

La pelea es peleando 
Curiosamente, las quejas de los proveedores se han agudizado a raíz de la guerra de precios y ofertas desatada entre las cadenas para atraer más compradores. Esto ha llevado a que los márgenes sean cada vez más estrechos y las cadenas tengan que hacer mayor gestión para reducir sus costos y cumplir sus objetivos. De acuerdo con las cifras reportadas en 2010 por las tres principales cadenas del país (Éxito, Carrefour y Olímpica), los márgenes de ganancia fueron apenas de 3,3%, 2,1% y 2,6% respectivamente. En otras palabras, por cada cien pesos vendidos, apenas ganan entre dos y tres pesos.

En su batalla por tener los precios más bajos, varias marcas han salido sacrificadas. Es el caso de Leonisa y Mabe, que decidieron retirarse de Carrefour pues consideran que las constantes promociones pueden afectar el valor de la marca o reducir los márgenes de rentabilidad a niveles insostenibles.

Las cadenas se defienden diciendo que es un mercado muy competido, con muy bajos márgenes de ganancia, pero que requiere de grandes inversiones. Este año, por ejemplo, Éxito planea invertir $350.000 millones en nuevos locales, muchos de ellos bajo el formato de tiendas Express. Carrefour, a su vez, planea invertir más de $180.000 millones en su formato de Atacadao -que vende a mayoristas y tiendas con amplios descuentos-.

Estos onerosos planes obligan a las cadenas a endurecer su posición de negociación. "En cualquier punto que pierdan de venta a las cadenas se les va gran parte de la utilidad y buscan mecanismos para compensar los márgenes. Esta puede ser una de las razones para la agresividad en sus negociaciones y las unidades de negocio que tienen", explica un empresario.

Por ejemplo, en el tema logístico y de crossdocking, la operación la contrata directamente la cadena, que al mismo tiempo maneja el proceso en el punto de venta pues también es el encargado de gestionar los mercaderistas. Según algunos empresarios, esta operación tiene un costo que resulta superior en 5% al que tendrían si ellos lo hicieran. "Molesta que sea un tema obligado, donde no hay posibilidad de escoger y no se sabe si su operación es más eficiente que la nuestra", afirma uno de ellos.

Además, ya ven venir nuevos 'paquetes de servicios' que estarían desarrollando las cadenas, como el análisis de mercados vía Costumer Relationship Management (CRM) con investigadores que trabajarán directamente para las cadenas y que tendrían que ser costeados por los proveedores.

Promoción total 
La guerra de precios y de permanentes promociones trae como riesgo que la mercancía y los productos migren hacia otros canales, como tiendas, mayoristas y droguerías, entre otros. Eso desarticula la armonía de la cadena logística y las estrategias de venta de los proveedores. Lutz Goyer, de la Cámara de Proveedores de la Andi, cita un estudio de la firma Raddar que encontró que la 'guerra de promociones' no ha generado fidelidad en el consumidor. Por el contrario, ha permitido que los colombianos se especialicen en ser 'caza-ofertas', que van de un lado a otro buscando los mejores precios.

Existen dos modelos en los cuales estas mercancías empiezan a erosionar la llegada de los industriales a canales como el tradicional o a los distribuidores. El primero es el que los empresarios describen como el 'tarjetero': un tendero o mayorista compra dos o tres paquetes de los productos en promoción y los paga con tarjetas de crédito, con lo que se ganan la devolución de dos puntos del IVA y acumulan puntos con la cadena que luego redimen con otras compras.

Y el segundo es la denominada 'ventanilla siniestra'. Se trata de una venta a mayoristas 'por la puerta de atrás' de productos en promoción que terminan como surtido de las tiendas, dañando los envíos de los industriales a los canales tradicionales. Aunque esta práctica no es una política oficial de las cadenas, algunos funcionarios de las mismas, en asocio con mayoristas, desarrollaron este modelo. Sin embargo, tiene dos limitaciones. La primera, que estas ventas provocan picos en la operación mensual y hacen que las metas a futuro se hagan más exigentes, lo que los lleva a desistir en algunos casos. La segunda, que las presentaciones de muchos productos -como desodorantes o champús- son diferentes en las tiendas de barrio y en las grandes superficies.

Hacia adelante, el panorama es complejo. A diferencia de otros países, en Colombia las tiendas no han perdido su hegemonía y luchan codo a codo contra las grandes superficies por mantener cerca de 52% de participación de mercado, de acuerdo con datos de Nielsen. Las grandes superficies, por su parte, buscan ampliar el 43% del mercado que hoy tienen pero no solo enfrentan a las tiendas, sino también a las droguerías, que participan con cerca de 5%.

Para competir, las cadenas tienen dos caminos en los que están avanzando: uno, desarrollar formatos de mayor proximidad, como lo vienen haciendo con los Express, con mayores economías de escala frente a una tienda tradicional y en el cual el mayor reto será ingresar a segmentos de la población de estratos 1, 2 y 3, donde la fortaleza de las tiendas es el crédito y la cercanía. Y, dos, convertirse en sus proveedores, transformando la cadena de distribución con nuevos jugadores, pero afectando el lazo tradicional de industriales y tenderos.

Para Franck Pierre, presidente de Carrefour, el formato Atacadao ha sido el canal en el país que más ha vendido alimentos en los trece meses que tiene de vida. "En Atacadao hay dos tipos de precio: uno por unidad y otro por caja. Este último tiene un diferencial de entre 10% a 15%. Son más de 200.000 pequeños y medianos comerciantes que son nuestra razón de ser", dice.

Sin embargo, la agresiva estrategia de descuentos de las cadenas está llevando a que los industriales empiecen a replantear los precios a los que les están vendiendo. "Mientras las cadenas nos descuentan entre 12% y 15% de la factura, las tiendas nos quitan sólo 3% o 4%. Por eso, en muchos casos, nos ha tocado subir los precios de venta a las cadenas" dice un empresario.

Precisamente, algunos industriales están desarrollando estrategias para impulsar las tiendas de barrio, las cuales tienen para los proveedores la ventaja de que pagan generalmente de contado. La preservación de estos canales tradicionales de comercialización ayuda a equilibrar la relación comercial entre supermercados y proveedores. De hecho, en países como Francia, por ejemplo, el Estado ha intervenido para preservar cierto equilibrio entre las grandes superficies y los canales tradicionales de comercialización, como las tiendas.

El otro canal que ha comenzado a despegar con fuerza a raíz de las mayores exigencias de las cadenas es el del autoservicio independiente. En el occidente del país está Superinter, que ya tiene 25 puntos de venta. En Bogotá hay cadenas como Zapatoca o Cooratiendas, que vienen creciendo a pasos agigantados. Según KantarWorldPanel Colombia, mientras en las grandes superficies el desembolso en promedio decrece 10%, en los minimercados crece 4%.

En principio, el tratamiento que se le da a cada proveedor debería ser un asunto privado de cada empresario. Pero dado el lugar que ocupan las grandes cadenas en la economía, la ecuanimidad en las condiciones de compra y exhibición de los diferentes productos en los supermercados, esas negociaciones pasan a ser un asunto público. Aunque el mayor beneficiado es el consumidor final, lo que está en juego es la estabilidad económica y el empleo en decenas de empresas de todos los tamaños.
El presidente de Harinera del Valle, Carlos Arcesio Paz, cree que las fricciones con las cadenas se pueden evitar si hay acuerdos gana-gana y no como ocurre en algunos casos, donde hay evidentes desequilibrios.

Olímpica, cadena dirigida por Antonio Char, ha sido objeto de críticas de los proveedores en torno a cobros adicionales en el tema logístico. Dinero intentó consultar la posición de la cadena pero no obtuvo respuesta.

Lutz Goyer, director de la Cámara de Proveedores de la Andi, insiste en que los industriales deben capacitarse para conocer sus derechos y acudir al Convenio de Buenas Prácticas cuando sientan vulnerados sus derechos.

Colombina, presidida por César Caicedo, es una de las empresas que en la actualidad tiene un proceso frente a Carrefour.

La firma de electrodomésticos Mabe, cuyo vicepresidente andino es Jorge Bages, decidió retirarse de Carrefour. Sin embargo, voceros de la cadena aseguran que están en proceso de negociación para su regreso.


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miércoles, abril 27, 2011

Estudio revela que casi el 10 pct. del tiempo de su vida, la mujer se la pasa de compras







Estudio revela que casi el 10 pct. del tiempo de su vida, la mujer se la pasa de compras

rebajasEs cierto que una de las aficiones preferidas de las mujeres es irse de compras… sea por un modelito en concreto, por diversión, o por renovar el armario tras una ruptura amorosa, el caso es que la gran mayoría disfrutamos mucho yendo ‘de tiendas’. Ahora, un estudio acaba de publicar cuánto tiempo invierten las mujeres de media en toda su vida yendo de tienda en tienda. El resultado es impactante…
Hasta ocho años invertimos comprando en tiendas de todo tipo: no sólo probándonos los modelitos que luciremos el próximo fin de semana, sino también otro tipo de cosas, como artículos de higiene personal, regalos, accesorios e incluso libros.
El caso es que nos encanta comprar y gracias al estudio realizado por la web OnePoll hemos podido saber que son exactamente 25.184 horas y 53 minutos (1049 días completos) las que dedicamos a las compras en un periodo de tiempo de 63 años.
Entre estas miles de horas que dedicamos en una vida a ir de compras, 301 veces las hacemos sin compañía, ocupando hasta 400 horas (unos 17 días completos) al año para estas actividades.
Los datos en sí son muy curiosos. Probablemente todos pensemos que a lo que más tiempo dedican las mujeres es a comprar ropa, pero según este estudio, prácticamente dedicamos las mismas horas a la ropa que a la comida: hasta 100 horas al año renovando el armario frente a las 94 para llenar la nevera.
Después, 40 horas al año las invertimos en compra de zapatos y 31 horas a la compra de libros. En lo que menos tiempo invertimos es en la compra de artículos de higiene personal: unas 17 horas y media al año.
Otra de las actividades en la que más tiempo invertimos es mirando escaparates. Hasta 51 veces al año podemos mirar escaparates, ocupando casi 49 horas de nuestro tiempo en ello.
Sin embargo, y al contrario de los que puedan creer muchos hombres, el tiempo que gastamos en la compra de necesidades básicas (entendiendo por ello, las horas que suman la compra de artículos de higiene personal, de limpieza, comida… etc) ocupa mucho más que cualquier tarde de compras, hasta 112 horas al año.
Un portavoz de la web que ha realizado el estudio explica: “Muchos hombres creen que las mujeres sólo compran cuando se van de compras para renovar el armario, pero lo cierto es que, a veces, también hacen la compra para todos los miembros de la familia. Puede ser un trabajo durísimo”.
Fuente: Poblanerías.com 20/04/2011http://www.poblanerias.com/actualidad/39445-segun-estudio-las-mujeres-pasan-en-promedio-8-anos-de-su-vida-qcomprandoq.html



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Llegará el concept drive a los supermercados latinoamericanos?








Llegará el concept drive a los supermercados latinoamericanos?

e tailingLa fórmula Drive comienza a despegar para la distribución alimentaria en Europa. A mitad de camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas, acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un empleado la introduce en el maletero , habiendo pagado en linea y, condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de forma rápida. El concepto no es nuevo. En Francia o en el Reino Unido lleva funcionado tres años aún sin encontrar su identidad en cuanto a la estrategia. Aún así, el formato drive se extiende. A Auchan con Chronodrive, Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive, en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o Burdeos desde enero aunque la empresa no hubiera comunicado el lanzamiento hasta ahora.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia, cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza, el líder Leclerc, con 65 Leclerdrive que representan ya el 2 % de su cifra de negocios. En España, Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid. La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual, ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el vehículo del cliente. El servicio lo paralizaría un año después para iniciar de nuevo su aventura, de forma experiemental y con recogida de la compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.
Aún así, todos estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será parecido.
Ello podría dar un fuerte empujón a la venta electrónica de productos alimentarios demandada por el consumidor. De hecho, según las últimas cifras de Kantar Worldpanel el número de hogares que ha realizado alguna compra de gran consumo de forma online ha aumentado un 43 % desde 2008.
Por su parte, en Estados Unidos la cadena Walmart ya implementó un concepto similar para realizar las compras por internet y recoger la mercancía en sus tiendas, al igual que otros retailers.

Sería este un modelo exitoso de negocio en latinoamérica?

Fuente: Distribución Actualidad. 20/04/2011.
http://www.distribucionactualidad.com/noticia/10680/Retail/concepto-drive-impulso-ecommerce-alimentario.html


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martes, abril 26, 2011

«La crisis ha banalizado el consumo: se aceptan líquidos blancos en vez de auténtica leche»


«Las ventas globales aún no van a crecer este año; el repunte se empezará a notar el que viene» - «El consumidor debe tener libertad de elección de marcas en las tiendas: nadie produce mejor que el fabricante»

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Juan Pascual.
Juan Pascual. 
JUAN PASCUALConsejero delegado de Supermercados El Árbol

Oviedo, Javier CUARTAS
Juan Pascual, consejero delegado de Grupo El Árbol, sostiene que la peor consecuencia de la crisis es la banalización del consumo: que parte del público opte por productos sucedáneos como vía de ahorro. Pascual, que acaba de presentar en Oviedo el nuevo concepto de supermercados de esta cadena, defiende la alianza de la distribución con la industria y prevé una mayor concentración en el sector comercial.

-¿Prevén una pronta recuperación del consumo?

-Creemos que este año el consumo global no va a crecer. El paro sigue al alza y la economía aún está estancada. No hay expectativa de mejora a corto plazo. Y el consumo está muy ligado al ciclo económico. El repunte se producirá en 2012.

-¿El sector de la distribución tiene potencial para seguir expansionándose?

-En España hay ya cierta saturación de superficie comercial. En los últimos cinco años aumentó 500.000 metros cuadrados al año. Ahora, más que seguir abriendo nuevas tiendas, lo que toca es renovarse, mejorar el servicio, dar el mejor precio -para lo que hay que reorientar las costes- y ofrecer más ventajas al consumidor.

-¿Descartan más aperturas?

-Hay que pensar en frenar la apertura de más metros cuadrados. Por cada metro cuadrado que se abre, se destruye otro o se generan costes innecesarios. En España hay más operadores que en la UE y la competitividad aquí es mayor. Un kilo o un litro del mismo producto es más caro en otros países. En España los precios son más bajos por la alta competencia existente. Tenemos que ir más a la eficiencia.

-Pero ustedes, que están presentes en diez regiones, ¿mantienen el propósito de expansionarse al conjunto del país?

-Sí. El sector de la distribución sigue en un proceso de concentración que se va a acelerar a causa de la crisis porque la situación económica nos obligará a buscar más sinergias y a ser más eficientes reduciendo costes y mejorando precios.

-¿Prevén crecer por vía orgánica o con adquisiciones?

-Más con crecimiento orgánico, sobre todo en las zonas limítrofes a aquéllas en las que ya estamos. -Ustedes están muy sesgados hacia el Norte de España. ¿Abrirán en otras zonas del país?

-Estamos muy focalizados hacia el Norte y hacia el Oeste. Nos queda pendiente fortalecernos en el centro, el sur y este de España.

-¿Lo harán?

-El sector está en ebullición. Hay que estar expectantes a los movimientos que se produzcan. Queremos ser una apuesta importante.

-¿Se necesita más flexibilidad de horarios y de apertura en festivos como piden algunos grupos?

-El mercado ya está bastante abastecido en horario y aperturas en festivo. Ampliarlo más chocaría con la calidad de vida de los empleados. Si el mercado no estuviera bien cubierto, estaríamos de acuerdo en ello. Pero hoy ampliar más restaría más que sumaría.

-El supermercado, que pareció eclipsarse en los años ochenta tras la irrupción del híper, ha protagonizado un relanzamiento fulgurante. ¿Sigue teniendo futuro?

-Nuestras herramientas son mucho más propicias para que se nos tenga en cuenta. Lo que crece es la proximidad, el producto fresco y la elección de marca. La tienda de proximidad tiene mucho futuro.

-¿Los nuevos operadores de descuento duro y algunas cadenas internacionales agresivas les quitan cuota de mercado?

-Depende. No nos afecta en el cliente que busca la satisfacción que le dan las grandes marcas. Otra cosa es quien se deja llevar de la banalización del consumo y le da igual una marca que otra. Nosotros apostamos claramente por la primera de ambas opciones.

-El «súper» ha crecido en tamaño respecto al formato primigenio. ¿Seguirá esa tendencia?

-Ha habido un salto de tamaño en los últimos años hasta los 1.000 y 1.500 metros cuadrados por la importancia que ha cobrado el producto fresco. Estamos logrando que un supermercado de barrio sea una lonja y dé al cliente pescadería y carnicería, y también más productos congelados, semicocinados y refrigerados. Ir a tamaños mayores tendría dificultades por la dimensión de los locales disponibles en las ciudades.

-Se debate sobre pros y contras de la marca blanca o del distribuidor frente a la del fabricante. ¿En qué posición están ustedes?

-Nosotros tenemos marca blanca. Pero ¿por qué no ofrecer marcas de prestigio de toda la vida, muy reconocidas y cuyos fabricantes tienen grandes centros de investigación, desarrollo e innovación? Creemos que el consumidor debe tener en las tiendas la libertad de elegir sus marcas preferidas.

-La marca blanca crece por su menor precio. ¿Es suficiente?

-La alimentación es un gasto básico. Abaratar la cesta de la compra no ahorra tanto. Una familia de 3 o 4 miembros no gasta más de 500 o 600 euros en los productos de supermercado. Con la marca blanca puede llegar a ahorrar un 10%. Al final el ahorro es de 50 o 60 euros. Planificando mejor otros gastos (por ejemplo, las vacaciones) se pueden obtener ahorros muy superiores. ¿Y por qué vas a banalizar el consumo, si puedes darte un satisfacción varias veces al día y te da felicidad?

-¿Falta formación en consumo?

-Lo que más hacemos en la vida es comer. Y, sin embargo, es de lo que menos formación recibimos. Sería fundamental impartir enseñanza nutricional. En la medida en que tengamos mejor formación, banalizaremos menos el consumo. Lo peor de esta crisis económica es que ha hecho que muchos consumidores, en vez de tomar leche, se conformen con líquidos blancos.

-¿Se podrá revertir esa pauta?

-Dependerá del consumidor. Pero todos debemos esforzarnos en mejorar la formación e información nutricional. Qué se come influye en la calidad y cantidad de vida. Hay una relación clara entre consumo alimentario y la salud.

-¿Debe mejorar la relación entre productores y distribuidores?

-Tenemos que ser cada vez más aliados. Nadie fabricará una leche mejor que Central Lechera Asturiana. Porque llevan haciendo eso toda la vida y con grandes inversiones en calidad, desarrollo e innovación. Ningún distribuidor lo vamos a hacer mejor que ellos, que son expertos. Yo prefiero aliarme con ellos a optar por proveedores que hoy son unos y mañana otros.

-Grupo El Árbol ha cambiado de dueño cinco veces, pero desde 2006 vive una etapa de estabilidad. ¿Prevé que continúe así?

-Tenemos un accionariado estable y consolidado. El 70% del capital lo tenemos directivos y cajas.

-Pero muchas cajas de ahorros están desprendiéndose de sus participaciones empresariales.

-Nos han manifestado su afán de continuar. Somos un vehículo importante con el sector del consumo.

-¿Por qué renuevan tiendas?

-Más que un cambio, es una revolución. Ya somos una de las cadenas que más han ajustado precios con una buena relación precio-calidad. Y ahora acometemos esta renovación, que no sólo es un cambio de imagen corporativa. Estamos haciendo una apuesta por la marca del fabricante y por la libertad de elección del consumidor. Y por la regionalización: queremos ser los más asturianos en Asturias, con una oferta regional de surtidos en vez de optar tanto por el descuento duro y la marca del distribuidor.

-¿Cuál es su peso en Asturias?

-Nacimos aquí y aquí tenemos la mayor concentración de ventas por habitante, 105 de nuestras 450 tiendas, 7 de 32 «cash & carry», una de nuestras tres escuelas de formación y la plataforma logística desde la que distribuimos todo el pescado fresco, que compramos siempre en las rulas del Cantábrico. Somos uno de los mayores empleadores de Asturias: aquí tenemos casi 2.000 de nuestros 7.000 trabajadores

-¿Pretenden seguir creciendo en Asturias?

-Queremos crecer a ritmos de dos dígitos: en torno al 10% al año.

-¿Están cumpliendo objetivos?

-Llevamos diez años creciendo. En 2010, que fue un año muy duro, y en el que el sector decreció, El Árbol aumentó un 4% en ventas y un 20% en resultados. Esto nos permite mantener empleo y seguir atentos a la concentración del sector.

-¿Cuál es su previsión para los próximos años?

-La salida de la crisis debe darnos una gran oportunidad de crecimiento. Ahora lo importante es mantener cuota de mercado y lo estamos consiguiendo.


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Inditex inicia la teatralización de sus tiendas





Retail

Funcionalidad, leds y pantallas digitales en sus nuevos espacios en Marineda City un centro que recibe ya ofertas de compra

Última actualización 24/04/2011@18:43:44 GMT+1
Amancio Ortega, presidente del grupo Inditex, visitó de forma anónima como un ciudadano más sus tiendas en el coloso centro comercial Marineda City en A Coruña. Incluso compartió local de sandwich, cerveza y café con los - atónitos- visitantes del centro días después de su apertura. Dicen quiénes le acompañaban de cerca que sus mayores observaciones, en el interior de Zara, de Berskha, de Máximo Dutti o del resto de marcas- están todas- fueron para la puesta en escena, deteniéndose largo tiempo en el nuevo concepto en diseño, de mobiliario y espacios que de forma progresiva irá trasladando a toda su red. El centro comercial fue visitado por 90.000 personas el día de su apertura. Sus promotores, InvesCos, con los empresarios Manuel Jové y José Collazo, entre otros, reciben ya ofertas de compra.
Zara sería la primera en visitar por Amancio Ortega. Un amplio espacio de 2.871 m2 que incorpora en su interior elementos modulares dividiendo los amplios pasillos, ofreciendo una imagen de tienda más funcional e interactiva. Y luminosidad. Gracias a tonos blancos y grises en algunas zonas e iluminación en cada estante y al fondo, junto a las cajas. Lámparas led por toda la tienda. Y pantallas digitales para la información y los mensajes. Una concepción considerada ya por algunos expertos, los más críticos, como insuficiente, o incluso incómoda en cuanto a visibilidad interior de la oferta. Para otros, la mayoría, estos nuevos desarrollos de interiores son tan solo la entrada de Inditex en un futuro en el que el consumidor busca en la visita a las tiendas algo más que el puro acto de compra.

El líder mundial del retail moda no podía permanecer ajeno a la tendencia. La teatralización avanza, de momento, de forma tímida. Inditex ha querido presentar los nuevos conceptos en Marineda City aprovechando dos circunstancias. La primera, su ubicación en la ciudad que vio nacer y crecer a su creador y a la propia empresa. Además de ser el centro comercial que mayor atención ha levantado en los últimos meses por su tamaño y por su enorme atracción de la oferta. De hecho, Inditex compite en Marineda con casi todas las grandes marcas. Empezando por Primark con una tienda de 5.150 m2, la más grande de moda de todo el centro comercial y también la de mayor tamaño de la cadena irlandesa en España. Junto a ellos, H&M (2.198 m2), C&A (2.264 m2), Cortefiel con Springfield y Women Secret, Benetton, Blanco, Zippy, Código Denim, Intimissimi, Polinesia, Jack&Jones, o Calcedonia y firmas de gama más alta como Caramelo o Poète, de la diseñadora Berta Martín completan la oferta.

Inditex realiza actividad en Marineda con todas sus marcas. A partir de septiembre se unirá su nueva cadena de calzado a competir con cadenas como Foot Locker, Camper, Clarks y Deitchmann, Mary Paz, Geox, Tino González y Aldo. El grupo entra en este segmento de la mano de Tempe, filial 50 % Inditex y 50 % del empresario alicantino Vicente García que diseña y surte de calzado y complementos a todas las cadenas del grupo. La división de calzado estará dirigida desde Alicante, por Jesús Samper, director de zapatos y bolsos de Zara desde hace cinco años. Con su nueva marca, que proyecta implantar con un desarrollo similar al de Üterque, el grupo gallego busca ganar mercado a firmas como Day a Day, Accesorize, Misako, Claire's, Six o Bijou Brigitte.

El centro de La Coruña ha sido la presentación en España de los nuevos desarrollos y conceptos que Inditex proyecta para sus establecimientos futuros en todo el mundo. En el exterior, el grupo ha ido más allá en cuanto a innovación en concepción arquitectónica y retail design en su tienda recién abierta en Japón para su división Bershka, que aterrizaba en el país nipón a primeros de abril con más de 1.000 m2 de espacio comercial con la última tecnología audiovisual, acompañada de un espectacular diseño, interior y exterior. El establecimiento, muy futurista, que ocupa las cuatro plantas del edificio Zero Gate Building, luce una espectacular fachada de cristal con neones amarillo pop, seña de identidad de Bershka. El interior, funcional con espacios en tonos blanco y negro, techos y paredes con graffitis y una iluminación teatral, repleto de elementos digitales.

MARINEDA CITY, UN COLOSO CON PRETENDIENTES

A la inauguración no faltó nadie. No era para menos. Alcalde de la ciudad, delegado del Gobierno y consejera de Trabajo, por la parte institucional. Encabezando a los empresarios, Isidoro Álvarez, presidente de El Corte Inglés, grupo que ha instalado allí tres de sus marcas, gran almacén El Corte Inglés, hipermercado Hipercor y centro de bricolage Bricor. Y los inversores, Manuel Jové, José Souto y José Collazo, de InvestCost, orgullosos de su apuesta empresarial y felices de contar ya con varias ofertas en el bolsillo. Marineda City abrió sus puertas el 14 de abril. Lo hizo con sol, calor y un lleno total que se prolongarían el fin de semana siguiente provocando un enorme colapso circulatorio en la ciudad. Hasta 90.000 personas visitaron el centro el primer día.

¿Qué tiene Marineda City para tanta expectación? Para empezar, la inversión, 450 millones de euros, la mayor realizada hasta hoy en Galicia. Junto a su superficie, enorme, casi 200.000 m2 de SBA, lo que le convierten en el más grande de España y en el tercero de Europa. De ellos, 101.000 m2 son para la oferta comercial de locales, 6.500 plazas de aparcamiento y 15.000 m2 del Hotel Marineda City. Sin olvidar la generación de puestos de trabajo, 4.500 empleos directos y 8.000 indirectos. En el momento actual ninguna localidad le hubiera puesto reparos a esto. A la presencia de todas las marcas de El Corte Inglés (45.000 m2) o del Grupo Inditex, se suma el primer Ikea (30.000 m2) de Galicia donde a partir de ahora los habitantes de la vecina Pontevedra o Vigo tendrán oportunidad de ir viajando los mismos kilómetros que les llevaba visitar el establecimiento portugués de Ikea en Oporto, abierto hace dos años. O la enorme presencia de marcas textil moda.

Comercializado por Richard Ellis, Marineda City es propiedad de InvesCos participada en un 33 % por Iveravante, cabecera del grupo de Manuel Jové. El resto de accionistas lo forman José Collazo (30 %), propietario de la sociedad Casino Atlántico de La Coruña; José Antonio Souto (20 %) presidente del grupo de muebles Tecam y Modesto Rodríguez (16,6 %), exaccionista de Fadesa. Todos ellos celebran su apuesta empresarial al tiempo que se muestran cautos ante las ofertas recibidas ya para la venta de la propiedad. “A considerar” dicen, siempre que mantengan un nivel que nunca podría quedar por debajo de la inversión del conjunto, 450 millones de euros.

DESPERTAR DE GALICIA 

El nuevo centro de La Coruña supone el despegue de grandes áreas comerciales previstas en Galicia para los próximos años. La comunidad gallega, con 35 grandes complejos comerciales y 643.000 m2, ocupa el puesto número seis en superficie bruta alquilable, con una densidad comercial por debajo de la media nacional (230 m2 de SBA por mil habitantes, frente a 293 de media general). En los dos próximos años están proyectados cuatro grandes centros comerciales.

El primero, Coruña The Style Outlets, abrirá a primeros del próximo mes de mayo en la localidad coruñesa de Culleredo promovido por Neinver, segundo operador en España del concepto outlet y pionero e implantar hace más de una decáda el primer Factory. Con 12.600 m2 y 800 plazas de aparcamiento y 700 puestos de trabajo será el primer centro comercial en formato fábrica de toda Galicia.

También se encuentran ya en ejecución un centro comercial en Orense, promovido por Eroski, con una inversión de 200 millones de euros, 51.600 m2, 80 locales y un hipermercado, que espera abrir en 2013. Por su parte, Carrefour y Grupo Realia pondrán en marcha en 2012 de forma conjunta el centro comercial As Cancelas, en Santiago de Compostela con 50.000 m2 de SBA

(Más información en el próximo nº de Distribución Actualidad)


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lunes, abril 25, 2011

MÁS ALLÁ DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS: APLICACIÓN DEL ENFOQUE ETNOGRÁFICO


MARCELA NAVIA NÚÑEZ
BARRANQUILLA, COLOMBIA
Combino mis estudios en psicología, mercadeo, negocios y estadística con mis experiencias laborales y de vida, para entregar información confiable a mis clientes. Disfruto de mi trabajo desde hace quince años.

Revista Psicogente Navia Núñez
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Megasúper aplica millonario remozamiento de locales



Megasúper aplica millonario remozamiento de locales

SERGIO ARCE A. sarce@nacion.com 07:56 P.M. 24/04/2011
Luego de adquirir el 100% de las acciones de Megasúper, en agosto pasado, la cadena de supermercados colombiana Olímpica inició un millonario plan de inversión destinado a remozar buena parte de los establecimientos de la marca local.
La cadena analiza cuáles supermercados son rentables y cuáles no, para evaluar su continuidad.
La empresa, con sede en Barranquilla (noreste de Colombia), ya invirtió $20 millones en mejorar 10 establecimientos, y para lo que resta del 2011 la firma destinará otros $10 millones, detalló a este medio Wálter Vega, vicepresidente comercial de Megasúper.
Asimismo, la cadena analiza la rentabilidad de los diferentes locales para evaluar su continuidad.
Crecimiento.De cara a la competencia, cada vez mayor, Vega afirmó que su representada se ha dedicado a mejorar los edificios, así como las áreas de carnes, verduras, embutidos, cafeterías y lácteos.
“No hay que olvidar que el mercado está saturado y quienes operamos en él continuamos abriendo más supermercados, lo que hace que el pastel se deba repartir entre más puntos de venta y este no crece al mismo ritmo que la oferta”, apuntó Vega.
Como parte de ese plan de mejora, la cadena colombiana invirtió en la compra de software especializado que le permitirá a Megasúper controlar sus faltantes, los niveles de inventarios y entregas de los proveedores en los puntos de ventas, detalló el ejecutivo.
También, entre los cambios que implementaron los nuevos propietarios, destaca el traslado de las oficinas corporativas, que dejaron el edificio Adriático, en barrio Dent, en San José, y pasaron al Mall Paraíso, en Paraíso de Cartago.
En la acera del frente, Walmart y AM PM y Fresh Market harán lo propio con nuevas aperturas.
Por ejemplo, Walmart destinará este año $160,5 millones en la construcción de varios locales; entre ellos un MaxiBodega en Paraíso de Cartago y un Hipermás y un centro de distribución en Alajuela.
Por su parte, AM PM inaugurará 10 nuevos puntos de venta este año, y Fresh Market abrirá tres establecimientos, informó Armando González, gerente general de ambas cadenas.



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viernes, abril 22, 2011

América Latina se apunta al boom de las compras con descuento



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América Latina se apunta al boom de las compras con descuento


Hay una nueva fiebre en Latinoamérica que desata pasiones y hasta adicciones entre hombres y mujeres de 25 a 45 años: las compras con descuentos en Internet. Con empresas que crecen hasta un 40% por mes, la ola de promociones para adquirir entradas a espectáculos, cenas, vouchers de peluquerías, ofertas turísticas y un sinfín de servicios parece no tener techo. Por lo menos en el corto plazo, en el que se espera la llegada de nuevos competidores y la adhesión de miles de compradores tentados por la comodidad de comprar desde la casa o el trabajo con bonificaciones que, en algunos casos, llega al 80%.
Esto se logra con volumen, es decir, los portales pueden ofrecer precios competitivos si consiguen un número determinado de compradores. A estos descuentos pueden acceder los usuarios registrados en el sitio web, quienes imprimen los cupones de distinta duración (de 3 a 12 meses) una vez se logra el quórum mínimo para una oferta. La clave está en que las ofertas duran un solo día y se hace por ciudades.
“Se trata de un crecimiento del mercado que se está dando a nivel global. Primero empezó por Estados Unidos e inmediatamente se difundió por el resto de América, Europa y Asia”, cuentaSebastián Pereira, Country Manager de Groupalia, uno de los sitios de compras que tiene llegada a los principales mercados de la región y, según datos de la empresa, crece un 40% al mes en Argentina.
“El mercado latinoamericano es muy rápido en la adopción de este tipo de sistemas" de compras, señala el economista Eduardo Remolins, profesor de la Universidad Nacional de Rosario. Esto se debe a que "hay una gran y creciente población con acceso a Internet y suficientes comercios que entienden el sistema y sus beneficios”, explica.En concreto, en el continente hay unos 600 millones de habitantes, de los cuales doscientos millones estaban conectados a Internet en 2010, lo que representa un porcentaje de penetración del 34.5 %, una cifra superior al 29% de penetración mundial, según datos de Internet World Stats, un sitio web International que proporciona estadísticas sobre comercio online.
Por otro lado, un estudio realizado por AméricaEconomía Intelligence, titulado La fuerza del e-commerce en América Latina, señala que el comercio electrónico a consumidores (B2C) creció en la región un 39,2% en 2009, sumando unos U$ 21.775 millones. Esta cifra podría haber cerrado 2010 en US$ 28.000 millones, ello como consecuencia de la mayor penetración de computadores y de tecnología de banda ancha, así como la mayor seguridad en las transacciones. Según datos del último estudio anual de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), en Argentina, el total de transacciones online en 2010 creció un 48% respecto al año anterior, lo que se tradujo en 7.148 millones de pesos o 1.760 millones de dólares en la modalidad B2C. En una nota de prensa de la institución, explican que este rápido desarrollo se debió a varios factores: el incremento de la cantidad de usuarios de Internet que alcanzó a 26,5 millones de personas, el crecimiento del porcentaje de éstos que realizan compras en línea que llegó al 32% del total de usuarios de Internet, y el continuo incremento de las empresas, servicios y productos que actúan en este sector, como el de los grupos de compras.
“El monto de lo generado a través de Internet representaría un 3,0% de la ventas totales minoristas de Argentina y un 1,93% del PBI”, afirmó en rueda de prensa la presidenta de CACE, Patricia Jebsen.
¿Un sistema novedoso?
Para CarlosGalli, director del Departamento de Comercialización de UADE (Universidad Argentina de la Empresa), “en realidad, este modelo de negocio, el de cupones de descuento en Internet, existe hace muchos años", señala. El modelo se ensayó en la era puntocom, pero fracasó porque las compras por Internet no estaban tan extendidas como ahora y el cliente no tenía confianza en las transacciones online.
Sin embargo, el modelo ha vuelto a nacer con fuerzas renovadas. Galli señala que, ahora, "lo novedoso es el delivery –al poder imprimir el cupón- y el impacto de los medios sociales, como Facebook o Twitter, a través de los cuáles los consumidores pueden hacer un seguimiento de las ofertas. Como negocio, añade, "tiene la particularidad de generar tráfico online para llevarlo al offline o -lo que es lo mismo- sacarlo del mundo virtual y llevarlo al mundo real".
Desde el punto de vista de Pereira, de Groupalia, el boom se ha dado, en primer lugar, “porque es un concepto simple, es decir, cuanto más compramos más podemos bajar el precio. Segundo, por la profundidad de cosas que se pueden ofrecer; hay una cantidad de productos y servicios difícil de encontrar en otro lugar, como restaurantes, descuentos de belleza, turismo y otras cosas más impensadas como viajes en parapentes. Tercero, permite acceder a lugares locales, cerca de donde uno vive cuando antes el e-commerce era más global”.
A través de estas ventajas las empresas que ofrecen los beneficios obtienen una nueva forma de hacer marketing y de promocionar sus negocios “mediante una campaña de publicidad a cero costo, con la ventaja de que llegan a un volumen nuevo de clientes que, de otra manera, no podrían adquirir”, define el directivo de Groupalia.
Remolins coincide con esta afirmación ya que para una empresa “asegurarle que sólo ofrecerá un descuento determinado (por alto que sea) cuando haya un número determinado de clientes que estén dispuestos a aprovecharla (es decir a comprar el producto) es la forma más eficiente de hacer una campaña promocional. Mucho mejor que la publicidad tradicional, que puede ser muy cara y sus beneficios inciertos y difíciles de medir”.
En resumen, este sistema permite que se beneficien los tres pilares que conforman el circuito: consumidores, empresas y las propias páginas de Internet que ofrecen la plataforma y obtienen una comisión por las transacciones, que suele ser de hasta el 20%. “Desde el punto de vista del usuario comprador de cupones, dan oportunidad de probar algo nuevo a un precio bajo lo que le permite ampliar el consumo de productos en la economía. Desde el punto de vista del usuario que publica su negocio, se vuelve ideal para los comercios pequeños y medianos que tienen recursos limitados para utilizar herramientas demarketingtradicional para dar a conocer su negocio”, detalla Galli de la UADE.
Diego Regueiro, profesor de Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo (UP), agrega otro detalle: “Para el usuario, adicionalmente se le suma el factor social al beneficio meramente económico, dado que es una forma de compartir hallazgos, beneficios, con su red de amigos y conocidos”. En tanto, el profesor cree que las empresas de mayor prestigio prefieren no sumarse al ruedo de las promocionesya que “sienten que no vale la pena poner en juego y a riesgo su imagen y posicionamiento en el mercado por un grupo de ofertas. En cambio, empresas de servicio tipo “perecederos” (como hoteles o cines), u otras con alto margen y basados en el deseo y no en necesidades básicas (como un spa), son candidatos naturales a explorar sus espacios vacantes con estos mecanismos”.
Perfil del usuario
Si sacamos una radiografía del cliente promedio de los sitios de compras con descuento descubrimos que, en América Latina, se trata de hombres y mujeres de entre 25 y 45 años que tienen acceso a Internet y pertenecen a clase media o clase alta. “En general el cliente responde a gente que ya está acostumbrada a usar Internet. Incluso hay más mujeres que hombres por los descuentos en belleza. Es gente que tiene tarjeta de crédito y acceso a banda ancha, o sea que es clase media para arriba”, asegura Pereira, de Groupalia, un sitio que ha experimentado mejor penetración en Chile debido al uso de tarjetas de débito “algo que todavía no está del todo avanzado en el resto de la región. En cuanto al comportamiento del consumidor, es parecido en todos los países”, aclara el directivo.
Sin embargo, al sector le falta todavía derribar algunos mitos y trabas que influyen en la decisión de las compras, como la falta de tarjeta de crédito o débito, el miedo a hacer uso de ellas y la desconfianza a obtener un producto distinto al que pagaron.
Por otro lado, todavía se generan dudas sobre cómo funciona el sistema y cómo son los mecanismos de devolución cuando un cliente no está conforme con el producto. “El desafío que enfrenta la empresa es saber dimensionar cuál es el impacto del lanzamiento de un cupón y prepararse para atender esa demanda y saber de antemano si cuentan con la estructura para atenderla, ofreciendo al usuario una buena experiencia que le permita generar un vínculo de repetitividad de compra, conociendo exactamente su estructura de precios/costos”, señala Galli, de la UADE.
En el caso de Groupalia, “contamos con una política de devolución. Se maneja caso por caso. Hemos tenido algunos casos puntuales que hemos resuelto, como el cierre de un comercio antes de que venzan los vales. Hemos tenido que devolver el cupón”, asume Pereira.
Todos los días llegan promociones tentadoras a las casillas de mail de las personas que se están suscriptas a las páginas de compras.De esta manera, se genera una manía y hasta una adicción de los consumidores por no perderse los mejores descuentos y promociones. “Este sistema podría tener como desventaja la erosión del precio y que los usuarios se acostumbren a utilizar los servicios sólo cuando están en oferta. El sistema de cupones de descuento en general se utilizaba para que los consumidores conozcan el producto y después lo sigan consumiendo sin el descuento inicial. El mayor riesgo que existe actualmente es que, dada la rápida accesibilidad a las ofertas, los consumidores compren sólo por precio”, advierte Galli.
Desafíos para el sector
En la Argentina ya operan más de 20 redes como Groupon, Groupalia, Pez Urbano, LetsBonus, No te la pierdas, Agrupate y Click On. Todas están a la caza de nuevos usuarios y buscan la forma de diferenciarse de sus competidores. Incluso es popular un sitio que reúne todos los descuentos en un solo lugar, llamado Dealandia.
Remolins, de la Universidad Nacional de Rosario, señala que “naturalmente nacerán muchos sitios más y aumentará la competencia. En la medida en que esa competencia presione demasiado los descuentos hacia arriba (o sea lo haga más caro para la empresa), precisamente para captar y retener clientes, el sistema podría dejar de ser atractivo para las empresas. Los clientes, por supuesto, agradecidos. Esta sería una guerra de precios (de descuentos) entre las empresas para captar a los clientes”, reflexiona. Y añade que otra opción es que la competencia “presione hacia abajo el fee de los sitios (lo que es posible), no sólo los clientes estarían contentos, sino las empresas también. Esta sería una guerra de precios entre los sitios como Groupon para captar a las empresas. Por supuesto, puede darse una mezcla de ambas cosas”.
La duda es hasta dónde los clientes querrán consumir este tipo de servicios o en qué momento pueden cansarse de tener las casillas de sus correos electrónicos llenas de tentaciones. “Lo que deberían hacer los sitios para retener a los clientes es trabajar en personalización, para no saturar a los usuarios con miles de ofertas que podrían no ser de su interés. Las empresas de cupones están trabajando en un modelo en el cuál creen que de cada 40 ofertas diarias que levanten, las personas recibirán sólo una”, recomiendan en la UADE.
En Groupalia creen que van a ingresar más jugadores “pero van a ir cayendo muchos también. Hay muchos chicos que les va a costar posicionarse. La escala va a pesar. Nosotros usamos el desarrollo informático, por ejemplo, para 10 países pero una empresa local lo tiene que amortizar solo en un lugar”, explica Pereira.
En todo caso, Remolins cree que podría producirse un “efecto Google”. Es decir, que por un tiempo, al menos, “un solo jugador concentre tantas ventajas de escala o de red (es decir la ventaja de ser muy grande y haberse desarrollado mucho y primero) que se quede con la parte del león del mercado, como pasó precisamente con Google”.
Regueiro, de la UP, también se inclina por una depuración en la que van a ser pocos los ganadores en esta nueva tendencia: “El tema es saber cuáles serán, si los exitosos hoy o los disruptivos nuevos que surjan. A priori, parecería que es fácil la entrada a competir, lo que facilita la proliferación de opciones. Pero todo lo que pulula en Internet, en algún momento terminará en una concentración natural en pocas manos”.

Publicado el: 20/04/2011



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