Atacadao abre primera tienda (En Medellin)

Lilliana Vélez | La fotografía muestra un aspecto de la reunión de preapertura, con proveedores y empleados. La tienda Atacadao en Guayabal abre hoy sus puertas.

Atacadao abre primera tienda

Francisco Javier Arias R. | Medellín | Publicado el 31 de marzo de 2011

En el local donde hasta hace poco funcionó una tienda Carrefour, en la Autopista Sur, la cadena francesa abre hoy al público la primera tienda con el formato Atacadao, dedicado al comercio mayorista para clientes institucionales.

Está ubicada en el sector de Guayabal (carrera 50 2-189) a un costado del lugar donde se construye el puente de la Calle 4Sur.

Directivos de la cadena destacaron que la tienda tiene un área de ventas de 6.000 metros cuadrados y 1.500 metros de bodegas y cuartos fríos y abre a las 8:00 de la mañana de hoy, jueves.

La inversión en la primera tienda -la segunda estará en la antigua planta de Fatelares-, fue de 30.000 millones de pesos y generará 200 empleos directos. Ayer se realizó una reunión con los proveedores y empleados, en una especie de pre-apertura.

"Esta nueva tienda busca mejorar la calidad de vida de los pequeños y medianos comerciantes ofreciéndoles precios bajos, atención personalizada, surtido y la opción de encontrar todo en un mismo lugar, con 24 cajas, disponibles para pago y una zona de carga especialmente diseñada para vehículos particulares", indicó el presidente de Carrefour, Frank Pierre.

Todos los alimentos perecederos que ofrecerá la tienda Atacadao son fabricados en la región, así como el 40 por ciento de los productos de gran consumo. La abastece un grupo de 300 proveedores, pero podrían aumentar.

Responsabilidad social
Como parte del compromiso de Carrefour, Atacadao Guayabal se unirá al programa "Las escuelas hacen parte de nuestras vidas", con el cual cada tienda apadrina una escuela en la zona de influencia. Ya se benefician más de 31 mil niños en 74 escuelas. Adicionalmente, el dinero de la venta de bolsas plásticas se destina a Recimed, la Asociación de Recicladores de Medellín.

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Walmart impulsará su logística

Wal-Mart de México, la mayor cadena minorista del país, analiza invertir en su cadena de abastecimiento para reducir costos, pero aseguró que ve al actual alza global en los precios de las materias primas como un efecto temporal que no pone en riesgo sus objetivos.

El director general de Walmex WALMEXV.MX, Scot Rank, dijo además en el Foro de Reuters sobre Inversión en América Latina que la compañía está viendo una recuperación del consumo, principalmente en bienes duraderos, tras la recesión que sufrió México entre el 2008 y el 2009.

Walmex concretó en marzo del año pasado la compra de Walmart Centroamérica, una operación que además de las 500 tiendas en cinco países, incluyó un negocio agropecuario que opera a través de convenios con productores, que proveen a sus tiendas de la región con productos perecederos.

Rank explicó que la compañía está aprendiendo de este esquema para tratar de mejorar su abastecimiento en México y evitar recorrer grandes distancias, aunque no dio detalles sobre el modelo que operaría en México.

Aquí en México estamos trasladando grandes distancias a veces producto que es muy perecedero. Estamos viendo otros esquemas de cómo podemos comprar más cerca de las tiendas, como podemos invertir en capacitación y apoyo a comunidades para que se puedan enfocar a cierto tipo de productos", comentó.

"Son esquemas que estamos evaluando", dijo Rank a la pregunta expresa de sí invertirían en un negocio agropecuario como en Centroamérica.

Sin embargo, el ejecutivo anunció el lanzamiento en México de un programa de apoyo a comunidades marginadas, similar al que tienen en Centroamérica denominado "Tierra Fértil", en el que promueven la siembra de ciertos productos entre pequeños campesinos a los que después compran sus cosechas.

Una reducción de costos ayuda a la minorista a mejorar sus márgenes de rentabilidad, mientras los consumidores siguen sensibles a los aumentos de precios.

MARGENES

Rank aseguró que la compañía no está viendo presión en sus márgenes, pese a un ambiente de agresiva competencia y al alza en algunos productos de la canasta básica.

"Son situaciones que esperamos sean temporales, en la mayoría de los casos tanto nosotros como nuestros proveedores estamos tratando de minimizar el impacto de estos incrementos en nuestros clientes", comentó.

Walmex está enfrascada en una agresiva batalla de precios y promociones con sus rivales Soriana SORIANAB.MX, Comerci COMEUBC.MX y Chedraui CHDRAUIB.MX para tratar de mantener la lealtad de sus clientes, mientras el consumo todavía camina lento en algunos sectores.

El ejecutivo dijo que el consumo se está recuperando, aunque en unos segmentos más rápido que en otros, lo que todavía pone presión en las ventas a tiendas comparables -las de aquellas unidades con más de un año en operación.

"Estamos viendo sólidos niveles de crecimiento en categorías que llamamos mercancías generales: línea blanca, electrónica, productos para el hogar, ropa", detalló Rank.

"El crecimiento en otras categorías, de alimentos y otros productos básicos para el hogar es un poco más lento", agregó.

Walmex, controlada por la estadounidense Wal-Mart Stores Inc. WMT.N, registró en febrero un alza de apenas 1.8% en sus ventas comparables o iguales, frente al 4.5 del mismo mes del 2010.

Rank dijo que en marzo las ventas habrían tenido con comportamiento similar a las de febrero.

Las acciones de Walmex subieron un 1.04% en la bolsa mexicana a 34.92 pesos
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Los atacadao llegarán a Medellín

 

Los atacadao llegarán a Medellín 

 

Publicado: 30.03.2011

Las grandes superficies continúan con su apuesta en Medellín. Este año uno de los planes de Carrefour se encuentra precisamente en la capital antioqueña donde, se dice, abrirá dos Atacadaos. Con estos establecimientos ya sumaría 4 tiendas de este formato. Las otras dos están ubicadas en Bogotá y a ellas se suman los dos puntos express que recientemente abrió en las calles 85 y 140. (AR)

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el cuarto trimestre casi duplicó sus ventas en ese mercado

Cencosud empuja crecimiento en Brasil, mercado clave para el retailer

La firma dijo en su divulgación de resultados que podría sumar nuevas compras en ese mercado.

 Cencosud está con sed de ser también un líder en el mercado supermercadista brasileño. 
La compañía estaría reclutando ejecutivos chilenos para irse a trabajar a Brasil, a ser parte del plan de crecimiento de la cadena. Y pese a que los movimientos estarían dentro de lo normal, ello reafirma el interés que el retailer está poniendo en el mercado, que ya representa el 14% de sus ventas.

La compañía no oculta que este es un mercado clave para su crecimiento a corto y largo plazo, de hecho, en su última divulgación de resultados indicó que quiere desarrollar un plan que entre sus puntos principales planteé un “crecimiento orgánico acelerado en mercados clave”, donde se cuenta el gigante Latinoamericano.

Las oportunidades, detalló la firma a inversionistas, se observan, al igual que Perú, en el mercado de alimentos.

Los números del desempeño de la empresa en Brasil sustentan sus intenciones de crecer rápido y a paso firme. Allá la firma cuenta actualmente con una cadena de 130 puntos de venta y aporta el 7% del Ebitda del retailer.

Al cuarto trimestre la empresa registró un alza en sus resultados allá, experimentando un crecimiento de sus ingresos de 93,8%, mientras que su utilidad bruta se elevó 62,2%, durante el último cuarto de 2010.

De la mano de ello, la firma dijo en la misma presentación de resultados, que Brasil es un mercado interesante para continuar con adquisiciones, eso sí, pequeñas y en mercados que les permitan acceso a ubicaciones claves para su desarrollo.

El costo de inversión de la compañía para llegar a ese país ha sido importante y su última adquisición, que le permitió erguirse como el líder supermercadista de estados como Minas Gerais, le significó a Paulmann un desembolso de más de 
US$ 800 millones.

Las tareas pendientes

Por ahora Cencosud se encuentra en una tarea no menor, consolidar la adquisición de Bretas y convertirlo en un eslabón más de su cadena supermecadista.

A Bretas se suma las cadena GBarbosa, la primera que compró la firma en Brasil en el año 2007 , a la que se suma además Perini, adquirida en 2009.

Uno de los temas claves para la firma será cómo enfrenta el negocio financiero en ese mercado. Esto, ya que en el país latinoamericano, el retailer trabaja bajo un modelo de joint venture con Bradesco, a diferencia de otros países donde es el administrador directo de sus plásticos. En número, las tarjetas de Cencosud en Brasil son pocas aún, con una cartera a diciembre de cerca de 900 mil clientes.
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Las marcas propias de los supermercados ganan terreno

Las marcas propias de los supermercados ganan terreno

Las marcas propias que comercializan las principales cadenas de supermercados del país están ganando cada vez más espacio en la canasta familiar de los colombianos.
Un estudio de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, señala que el año pasado, en medio de una franca mejoría del ritmo del consumo y de las ventas del comercio, ese tipo de marcas alcanzó el 14 por ciento del mercado de las grandes cadenas hipermercados y supermercados. El avance de esta línea de negocios ha sido vigoroso, si se tiene en cuenta que al “comenzar este siglo, dicha participación era del orden del 8 por ciento”, señala Fenalco. Los alimentos y los productos de aseo se destacan en los portafolios de las cadenas de supermercados e hipermercados. La cadena Carrefour reconoce que la mayoría de sus proveedores son colombianos y que buena parte de ellos corresponden a pequeñas y medianas empresas. En el caso de Almacenes Éxito, la marca Ekono tuvo, al cierre del 2010, un total de 274 referencias, 3 por ciento más que un año atrás. Mayor fue el impulso de Surtimax, que tuvo más del doble de crecimiento, al pasar de de 150 a 313 referencias. Directivos de Unilever en Colombia reconocen que ahora que tienen marcas como Fab y Lavomatic (antes de Colgate), tendrán en el escenario de la competencia a las marcas propias de los supermercados.

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 Carrefour, nueva polémica con uno de sus ejecutivos

Braun asegura que González-Hurtado nunca fue presidente del grupo

Por Alicia Davara

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Última actualización 27/03/2011@21:37:04 GMT+1

Lars Olofsson, consejero delegado de Carrefour, no gana para disgustos con sus ejecutivos. A la salida sorpresa de Vicente Trius, poco antes de hacerse pública la escisión de Día, se sumaría, un día antes de la decisión del consejo, el también abandono de Jean-Martin Folz, administrador general y vicepresidente del grupo. Ambos por “motivos personales”. La última polémica llega con José Carlos González-Hurtado, director general comercial fichado hace poco más de un año vía Procter & Gamble donde era - según el comunicado del grupo francés- presidente de la filial Braun. Hecho este último puesto en cuestión por la propia Braun que asegura que Hurtado nunca ocupó tal presidencia. “Solo vicepresidente” informan.

José Carlos González-Hurtado figuraba en el comunicado de prensa hecho público por Carrefour en la fecha de su nombramiento como vicepresidente mundial de Braun desde 2006 y presidente en 2008. Fuentes de la compañía, adquirida por Procter & Gamble a Gillette en 2005, afirman ahora que este dato es erróneo. Según su número uno, Juan Pedro Hernández “yo era el único presidente de Braun” y así figura en los informes de Procter & Gamble de esos años. Hernández añade que en aquella fecha advirtió al grupo Carrefour del error en la biografía del ejecutivo. José Carlos González-Hurtado era vicepresidente y por tanto “número dos, no número uno”

Nueva polémica para Carrefour en un momento de dificultades. La marcha por sorpresa de Vicente Trius, para hacerse cargo de la presidencia del grupo canadiense Loblaw se produjo en paralelo a la de Jean-Martin Folz, que anteriormente se había opuesto a las medidas adoptadas por el consejo el 1 de marzo, como son la salida a bolsa de su división de hard discount, Dia, y un 25 % de la inmobiliaria, Carrefour Property. Ambas complican la ardua tarea de Olofsson y su ejecutiva por convencer a los accionistas mayoritarios - Groupe Arnault y Colony Capital - de la viabilidad a plazo medio de la nueva estrategia. La escisión de Dia y la revalorización, gracias a Carrefour Property, son observadas con recelo por algunos analistas que ven en ambas acciones dos movimientos estratégicos adecuados pero no en el momento oportuno. La polémica sobre González-Hurtado llega en mal momento. El grupo en Francia, no ha querido hacer comentarios.

José Carlos González-Hurtado, como informara entonces Distribución Actualidad, fue nombrado vicepresidente internacional de Braun, filial de Procter & Gamble en marzo de 2008. Nacido en Madrid, Gonzalez Hurtado entró en P&G en 1989 ocupando distintos cargos de gran responsabilidad en las filiales de Alemania, Grecia, Ucrania e Israel y director general de la Unidad de Negocio de Braun. Licenciado en derecho y en ciencias económicas y empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE), realizó estudios de posgrado en gestión de Marketing y obtuvo el Doctorado en Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales en esta misma Universidad.
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Retail futuro. Multicanal y convergente

Reflexiones en torno a un e-Congress

Por Alicia Davara

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Última actualización 26/03/2011@10:26:18 GMT+1

Isabel Mesa, de WGSN e Irene Fariña, de Sartia ; Philip Daus, de Simon-Kutcher & Partners y Mario Soler de PricewaterhouseCoopers, Santiago Rodríguez de Privalia y Manuel Hormigo de In Store. Seis ponentes, seis ponencias, equilibradas, en directo y online, en español e inglés. Más estudios y entrevistas- Asics, Cortefiel, Día, Google, Friday’s Project, Interbrand, National Geographic, Newfieldtech, Price WaterHouse Coopers, Simon Kucher & Partners, o Tormo & Asociados – en torno a la internacionalización, los recursos humanos, salarios o prevención de pérdida desconocida. Un combinado programa para el primer e-Congress, congreso online sobre retail en España organizado por Sartia, que deja enseñanzas y materia para la reflexión

Sobre el tapete, datos y ejemplos de los cambios que están sucediéndose en el retail. También de aquello que en la gestión interna, en pricing, en recursos humanos, se debería imponer. Datos y ejemplos prácticos, innovadores, de los que casi todo el mundo habla en voz baja pero que pocos pueden, o se atreven, comentar. Espacio para el análisis y espacio para la reflexión. Análisis de qué está pasando en el retail, el hoy, con los retailers arrastrados por la difícil situación económica y la cifra de ventas, con estrategias comerciales o políticas de recursos humanos alejadas de las actuales demandas.

Análisis en Philip Daus, de Simon-Kucher & Partners, con los datos del estudio “Promociones en Retail” realizado en exclusiva en colaboración con Sartia para el E-Congress. Datos de una realidad guiada, dice Daus, por “la obsesión por la cuota de mercado” que lleva a los retailers a buscar aumentar ventas por medio de promociones en precio que a medio plazo tienen más efectos negativos que positivos “traducidos en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes”. Para el Estudio de un valor calculado de 4.700 millones de euros en acciones promocionales al año, tres de cada cuatro tienen un ROI negativo, con un potencial de mejora “siempre que las acciones se planteen con el objetivo primero de la rentabilidad”

Misma línea en el enfoque en gestión en Mario Soler, socio de PricewaterhouseCoopers en torno a los sistemas retributivos, su importancia y su vinculación con la estrategia del talento. En opinión de Soler, sin existir un modelo de compensación ideal y único establecer una adecuada política salarial “deriva de la estrategia del negocio el momento empresarial y las tendencias del mercado” La complejidad de cada organización –añade- no debe ser excusa para no abordar en profundidad la fidelización de los mejores activos, los recursos humanos. “Dar respuesta a la conciliación familiar y a las expectativas profesionales, innovar gestionando a medio plazo y potenciar el trabajo en equipo” ayudará a la mejora en la gestión del talento.

Recursos humanos y su relación con el cliente, protagonistas también en la exposición de Irene Fariña, de Sartia. Una lectura de la actual ruptura entre el consumidor y el punto de venta producida por el mayor tamaño de las empresas, las tiendas y la propia oferta y la obsesión, de nuevo, por la venta y el ticket medio. Para Fariña es necesario también invertir en talento. Ofreciendo al personal de venta conocimiento del producto de forma actualizada, concreta, ágil “dinamizar la tienda, con nuevas formas de seducción” y reducir la brecha entre cliente y vendedor.

Los canales múltiples, el nuevo consumidor, bidireccional e interconectado con otros, sus necesidades y exigencias y su relación con el producto y la tienda, motivo de análisis desde distintos ángulos por Isabel Mesa, Manuel Hormigo y Santiago Rodríguez. Un consumidor “que busca una conexión con las marcas, ávido de tener una experiencia completa” según Mesa al que hay que ofrecer “entretenimiento, idea de pertenencia, exclusividad” en entornos animados “cambiando lo estático por lo dinámico”. Con múltiples ejemplos de tiendas como Nike, John Lewis o Upset, Mesa destaca la importancia de la movilidad como canal de compra, con consejos de diseños web que vayan más allá de las aplicaciones, que ofrezcan la posibilidad de compras ágiles, rápidas y seguras.

PUESTA EN ESCENA
Punto de venta protagonista en los ejemplos prácticos de un buen visual merchandising ofrecidos por Manuel Hormigo con una ponencia animada de múltiples casos de éxito a través de la experiencia de InStore. Un paseo por Manhattan y el Soho en Nueva York, con un Ralph Lauren “evocador de los años dorados de Hollywood", Desigual, Abercrombie, Forever 21 o Disney Store “el paraíso de los soñadores” sirven a Hormigo para dejar unas claras ideas de cómo mejorar la puesta en escena – la arquitectura, el producto, la atmósfera- a través del Visual Merchandising, de la comunicación visual del punto de venta.

Uniformidad, en fin, en las conclusiones sobre el papel predominante de la tecnología y el nuevo consumidor y su relación con las marcas en la exposición de Santiago Rodríguez, social media manager de Privalia. Con más consejos basados en la experiencia de un club de compras joven que se ha hecho con el liderazgo gracias a su apuesta por las redes sociales “tienen mucho potencial pero también mucho riesgo” y para las que recomienda “primero un buen análisis previo, definir los objetivos en comunicación y comerciales e implementar la estrategia en función de la empresa”. En definitiva “probar, medir y corregir”

Reflexiones todas que no dejan hueco para las excusas. Por encima de la crisis, muchos operadores del retail se mueven. Negocios clásicos y negocios jóvenes, con ideas rompedoras adaptadas a una nueva era en la que se intuyen los caminos y casi nadie sabe la velocidad del recorrido. El avance tecnológico es de vértigo. Y puede producir vértigo. No será a los innovadores, los que llevan la delantera. En social media, movilidad, shopping experience. Palabras todas que forman parte del reciente vocabulario del retail. Que están aquí para quedarse como hemos podido ver y leer estos días en las acciones paralelas – estudios, entrevistas, artículos- del 1er Congreso online sobre el retail.

Un apunte. DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, la revista del retail “innovadora, atrevida, con visión de futuro” como gusta definirse, siempre ha apostado por la innovación. De ahí el apoyo como media-partner al E-Congress Retail organizado por Sartia. Por su oportunidad, su atrevimiento, su visión de futuro. De él nos quedamos el consejo “probar, medir y corregir”. Destacamos las tendencias: el futuro del retail es multicanal y convergente. Es on-line. Y es off-line. Es el retail 2.0. On+off = shopping experience.

adavara@distribucionactualidad.com
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Marcas propias, un fenómeno que va en aumento

Marcas propias, un fenómeno que va en aumento

Angélica Raigoso Rubio -

araigoso@larepublica.com.co

Publicado: 26.03.2011

Bogotá.  Existe la creencia de que las llamadas marcas propias o del distribuidor solo muestran un desempeño favorable en momentos en que la economía no atraviesa por su mejor momento y que en los períodos de vacas gordas el consumidor regresa a comprar.

Los resultados de los últimos meses desmienten esa teoría y lo que se observa es que la participación de las marcas propias no ha parado de aumentar, es decir, crecen con mayor velocidad que el mercado.

El año pasado, por ejemplo, un periodo de franca recuperación, las marcas propias tuvieron un mejor desempeño que el promedio y arañaron un 14% del mercado de los hiper y supermercados de cadena, según dice Fenalco en su última bitácora del comercio.

Según la propia agremiación, al comenzar este siglo, dicha participación era del orden de 8% y analiza que no se trata de un fenómeno que se registre solo en Colombia.

Los análisis indican que en los últimos 10 años en Estados Unidos, las marcas propias tuvieron un mejor desempeño que las tradicionales, con excepción de un año.

Actualmente, las marcas de distribuidor representan en el país norteamericano el 20% de las ventas en supermercados y centros de ventas masivas y una parte considerable de las de tiendas por departamento y de especialidades.

Latinoamérica
En lo que hace referencia al contexto latinoamericano, en su Bitácora Fenalco destaca que Colombia se ubica a la vanguardia en cuento a la penetración de este tipo de productos superando a países como México.

Si se excluyen textiles y confecciones y pequeños aparatos domésticos, el país también se ubica en el primer lugar en penetración en la región con 9,5%.

El avance que ha tenido este fenómeno se explica en gran medida por la existencia de industrias locales capaces de manufacturar bienes de buena calidad y a precios que resultan atractivos para los almacenes de gran formato.

Otro es el caso de Venezuela donde el mercado de las marcas propias es prácticamente incipiente.

Fenalco destaca que más interesante aún es el hecho de que en Colombia las marcas a distribuidor se están focalizando no sólo en los productos de primer precio, es decir los más baratos, sino también en los premiun.

Y es que en el país todas las grandes cadenas de supermercado e hipermercados manejan sus propias marcas, las cuales cada día tienen más adeptos gracias a que ofrecen la misma calidad de otros productos de marcas tradicionales.

Gran potencial
Según cifras de la firma Raddar, en 2009 la participación de este tipo de productos en las ventas totales de los hipermercados y grandes superficies en el territorio nacional fue de 14,22%, con un incremento de cuatro puntos porcentuales frente al año inmediatamente anterior.

Para la empresa consultora es un hecho que el consumo de estos productos se ha disparado en los últimos tres años, pero tal vez lo más interesante es que hay mucho potencial para que este crecimiento continúe al alza porque si se compara con mercados en donde su participación es mayor, como el estadounidense o el inglés, aún falta mucho por hacer.

En Colombia buena parte de los productos comercializados por las grandes cadenas bajo el nombre de marca propia es elaborada por pequeñas y medianas compañías.

Según Raddar, casi 80% de las marcas blancas en el país son maquiladas por pequeñas y medianas empresas que así amplían sus negocios sin tener que invertir en gastos comerciales, de mercadeo o de desarrollo.

Además, gracias a estas alianzas, las pyme encuentran distribución nacional a través de las redes logísticas de las diferentes cadenas.
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Algarra, la tercera marca más comprada

Algarra, la tercera marca más comprada
vie 25 mar 2011 07:50 Algarra se ubica como la tercera marca más comprada en el último estudio Comsumer Track de Views Colombia-Raddar, sobre el comportamiento de la compra de leche en las ciudades de Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla. El estudio indica que la leche es el segundo alimento más comprado y Algarra es la tercera opción en un ranking de 10 marcas relacionadas con la mención de último producto comprado.  “Para Algarra este resultado es la suma de trabajo año tras año y significa aumentar el esfuerzo de acercar más la marca al consumidor, para lo cual la compañía invierte constantemente en investigación y desarrollo tecnológico”, manifestaron voceros de la compañía.

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Colgate-Palmolive le vende a Unilever su negocio de detergentes en Colombia

Colgate-Palmolive le vende a Unilever su negocio de detergentes en Colombia

Unilever adquiere en Colombia las marcas Fab, Vel y Lavomátic, por 215 millones de dólares. Colgate Palmolive ya había intentado salir de su tradicional detergente.
Fab, la histórica marca que nació en 1954 y que ha hecho parte de la lista de los artículos de aseo del hogar de varias generaciones de amas de casa, cambia de dueño y toma un nuevo aire en la dura competencia del mercado de los detergentes.
Ayer se conoció un acuerdo de compra en el que Unilever manifiesta la intención de compra de las marcas Fab, Vel y Lavomátic a la multinacional Colgate Palmolive en Colombia, en un negocio de 215 millones de dólares, según se anunció desde Londres.
El acuerdo que expresa la intención de compra está sujeto a la 'bendición' por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC).
Este es el segundo intento de Colgate Palmolive por salir de su tradicional Fab. El primero fue en el 2004, cuando negoció con Procter & Gamble, pero en ese momento la Superintendencia no lo avaló, por considerar que la operación afectaba la libre competencia en el país y podía frenar la inversión extranjera en el futuro.
Ahora, el acuerdo establece que la producción en los próximos tres años seguirá haciéndola Colgate Palmolive para Unilever desde su planta de Cali, mientras esta última afina su infraestructura.
Según la firma Raddar, un hogar gasta al año cerca de 155.587 pesos en detergentes y blanqueadores, en tanto que el valor anual del mercado es de 1,7 billones de pesos.
Fab es el segundo en el mercado, con un 22 por ciento de participación de mercado, superado "ligeramente" por Ariel, de Procter & Gamble, dice Guillermo de la Torre, director de Asuntos Corporativos, de Unilever.
De la Torre explicó que con las marcas Fab, Lavomátic y Vel en sus manos, la multinacional hace una apuesta grande en Colombia, en donde está el centro de negocios para nueve países de Latinoamérica.
Unilever tiene experiencia en el negocio de detergentes y maneja marcas en varios países en donde tiene presencia, y cree que le puede aportar al consumidor esas nuevas tecnologías del nuevo portafolio de productos que adquiere. Los tres productos registraron el año pasado ventas por 106 millones de dólares y sus perspectivas son de crecimiento.
"Creemos que en el mercado hay una oportunidad de crecimiento fuerte y que hay una oportunidad en Colombia, ahora bajo la tecnología internacional de Unilever. Que podamos atraer soluciones importantes para el consumidor", comentó, a su turno, Joao Biarari, vicepresidente de la cadena de suministro de la multinacional de artículos de consumo masivo, que en productos para lavar ropa maneja marcas de jabones como Coco, Puro y Elefante.
Para enfatizar en el interés en el país, Biarari explicó que hace año y medio se destinaron 50 millones de dólares para un nuevo centro de operaciones logísticas en Cali.
CONSTANZA GÓMEZ G.
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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Tiene fuerte potencial de crecimiento el mercado de tiendas de conveniencia en Chile

El mercado de las tiendas de conveniencia en Chile, que mueve en torno a los US$50 millones anuales –si se considera a OK Market, Big John y locales de estaciones de servicio–, aún está “en pañales”, según afirman analistas del retail. El modelo fue importado desde EE.UU. y Europa, donde surgió en la década de los '70, comenzando en los servicentros.

Por el momento, no existe un actor fuerte que predomine en esta industria, además de contar con una baja penetración entre la población. Sólo en los segmentos de altos ingresos supera el 50%, mientras que en los medios y bajos, tiene menos de la mitad de dicha cifra. 

“El mercado de las tiendas de conveniencia en Chile está bastante más subdesarrollado que en EE.UU. y México. Estos dos países cuentan con una altísima penetración en la población. Es cosa de ver el centro de Santiago y casi no se encuentran estos locales”, apunta el director del Centro de Estudios del Retail de la Universidad de Chile, Máximo Bosch.

Un estudio de Euromonitor International precisa que OK Market, adquirido el año pasado por SMU del Grupo Saieh a la familia Yarur,  cuenta con 50 locales en la Región Metropolitana, Valparaíso y Valdivia –planea duplicar el número este año–, mientras que Big John, controlado por el empresario Juan Pablo Correa, tiene 37. Y si se suman las de estaciones de servicio como Copec, Shell, Petrobras y Terpel, la cifra se mueve alrededor de los 600, en total. Es decir, se revela un área poco explorada todavía y con un elevado potencial de expansión.

Nuevos Actores

No obstante, justamente el poco desarrollo de las tiendas de conveniencia en el país, da el espacio suficiente para la entrada de nuevos actores, que inyecten mayor competencia en este incipiente mercado. Con lo cual, promete ser un terreno fértil, de cara al futuro, para colosos del sector.

En tal sentido la mexicana Oxxo, del grupo Femsa, tiene en la mira expandir sus negocios en América Latina, donde Chile tiene prioridad. Fuentes cercanas a la firma señalan que “el año 2009 estuvieron en el país representantes del holding, y siguen interesados en el mercado nacional”.

De hecho, sólo hace algunos meses, la franquicia de Oxxo dio una de sus primeras vueltas a nivel local, en busca de interesados reales para adquirir la franquicia 7-Eleven, de origen norteamericano, igualmente estaría buscando utilizar a Chile como plataforma para sus negocios en América del Sur.

Ambas cadenas de tiendas de conveniencia estarían avanzando en la fase de estudios de mercado, y evaluando la posibilidad de comprar algún operador local o bien, efectuar una incursión propia. Esto, dado que tanto Oxxo como 7-Eleven observan a Chile como un terreno en el que no existen barreras de entrada, pero sí problemas de locación, porque es cada vez más difícil encontrar la “mejor esquina”, al menos en la  capital.

Otra fuente del sector, indica que el bajo perfil de Big John radicaría en su interés de adquirir un cierto nivel de crecimiento y posteriormente vender su negocio, buscando un inversionista más fuerte, dado el importante incremento de la competencia que se prevé en este mercado del retail.  Por lo que no se descartan sorpresas en esa dirección.

Ventajas y Tendencias

Máximo Bosch asegura que un supermercado grande tiene cuatro a cinco puntos de margen final, pero las tiendas de conveniencia fácilmente llegan a los 14 puntos, dado que sus precios son al menos un 20% o 30% más altos, que un comercio establecido normal. 

Asimismo, el formato de tienda de conveniencia no es de tipo segmentado, ya que es transversal, es decir, es capaz de abarcar a todos los estratos sociales. La razón es que capta el concepto de inmediatez que requiere el cliente y, por ello, paulatinamente, los negocios de barrio serán transformados en estos locales, que no superan los 500 m2 y que cuestan, en su apertura, entre US$1 millón a US$2 millones.

En cuanto a las tiendas de conveniencia en servicentros, éstas engloban en torno al 30% de las ventas de estos puntos, lo que aumenta un poco más en el caso de las que se emplazan en los caminos o carreteras. Un actor del mercado afirma que “es un buen negocio tenerlos, pues tienen mayores márgenes que la venta de combustible, entre cuatro a cinco veces más”.

Una fuente agrega que los Luksic, en su carrera por comprar los activos de Shell en Chile, tuvieron algunas diferencias en vista de las exigencias de la compañía anglo-holandesa. Lo anterior, ya que en los planes del grupo estaría potenciar las tiendas de conveniencia, haciendo cambios profundos, lo que no estaría permitido por los términos originales del contrato de venta de Shell.

Y los actores que corren por comprar a Copec los activos de Terpel Chile –donde se cuentan Forus y Southern Cross–, tienen en mente el mismo objetivo: el de generar un sistema de negocios basado en las tiendas de conveniencia, sobre todo, porque es el más atractivo de abordar.

Desafíos

Pese a que, fundamentalmente las tiendas de conveniencia de los servicentros, han sido más visionarias y cuentan en su oferta al público pan, bebidas o snacks, artículos de aseo, comidas preparadas, cajeros automáticos, conexión gratuita a Internet, revistas, diarios, recargas, CDS, e incluso, parte de ellas atienden las 24 horas del día, el desafío está en extender el abanico de productos e incorporar tecnología más avanzada. 

Locales como OK Market y Big John, paso a paso, han ido separando su negocio de las farmacias, lo que les ha hecho independizarse y definir su estructura empresarial. Sin embargo, de acuerdo a Máximo Bosch, queda en carpeta incorporar modelos más sofisticados como el de EE.UU. y México, arremetiendo en las capitales regionales, y no sólo en Santiago, ya que estas tiendas necesitan una gran cantidad de aperturas para generar ganancias por volúmen.

Cifras destacadas

600 tiendas de conveniencia existen en el país, sumando a OK Market, Big John y locales de estaciones de servicio.

US$50 millones factura esta industria en forma anual en el país.

50% de penetración alcanzan en los segmentos de más altos ingresos de la población.

US$2 millones cuesta levantar una tienda de conveniencia.

Inserciones

Oxxo, del grupo Femsa, tiene en la mira expandir sus negocios en América Latina, donde Chile está como prioridad. 7-Eleven, igualmente, estaría buscando utilizar al país como plataforma de sus negocios en América del Sur.

Un supermercado grande tiene cuatro a cinco puntos de margen final, pero las tiendas de conveniencia fácilmente llegan a los 14 puntos, dado que sus precios son, al menos,  un 20% o 30% más altos, que los de un comercio establecido normal.

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El rey de la publicidad

Kevin Roberts Presidente mundial Saatchi&Saatchi Creador del concepto Lovemarks “La idea en Colombia es crecer rápidamente. No vamos a comprar ninguna agencia local. Vamos a arrancar por nuestra cuenta”.

Dinero habló en exclusiva con uno de los gurús de la publicidad mundial: Kevin Roberts, presidente global de Saatchi&Saatchi, agencia que prepara su llegada a Colombia.

El pasado 6 de marzo, Kevin Roberts, presidente mundial de Saatchi&Saatchi -agencia de publicidad que pertenece al conglomerado francés de comunicaciones Publicis-, le contó en exclusiva a Dinero de la llegada oficial de la firma a Colombia. A pesar de que esta será la primera oficina que Saatchi&Saatchi abre en el país y la cuarta en América Latina, su presencia se remonta a los noventa cuando realizó una alianza con la local Sancho, que después sería comprada por el grupo BBDO, hecho que llevó a disolver la alianza.

En los últimos 14 años, Roberts ha sido la mente brillante detrás del éxito de la agencia con base en Nueva York. Cuando llegó a Saatchi&Saatchi en 1997 se encontró con una empresa endeudada y un ambiente bastante tenso en el mundo del consumo. "Las marcas estaban muertas, eran prácticamente commodities fáciles de sustituir entre sí", explica. Pero, gracias a su experiencia en diversas multinacionales de consumo masivo en países tan diversos como Estados Unidos, Australia, China y Medio Oriente, no tuvo miedo de seguir al pie de la letra el lema que persigue Saatchi&Saatchi desde su fundación: "nada es imposible". Y así lo demostró.

Entre 1998 y 2001, la cotización de la acción de Saatchi&Saatchi se quintuplicó. En 1999 y en 2003, la agencia ganó el título al "Campeón de nuevos negocios internacionales", por parte de Ad Age International, y fue reconocida como la mejor red global en las publicaciones Ad Week y Ad Age Publications. Entre los premios recientes ha recibido el Grand Prix en el Festival Internacional de Publicidad de Cannes el año pasado.

El secreto de Roberts para lograr catapultar a esta agencia, creada en Londres hace 40 años, fue pensar en crear lealtad más allá de la razón, más allá del precio y de los beneficios que un determinado producto pueda dar, con el objetivo de quitarles el rótulo de commodities a las marcas y volverlas no solo irremplazables sino irresistibles. Fue así como el presidente de la agencia detrás de reconocidas marcas de empresas como Procter&Gamble, Toyota, Novartis y Visa creó el concepto de Lovemarks, que consiste en aquellas marcas, eventos y experiencias por los que la gente no solo siente admiración y gusto, sino que ama con pasión. Esto con el fin de que las personas elijan desde el corazón y no solo desde la cabeza. Apple es un buen ejemplo. Según él, ha pasado de ser una marca para convertirse en un producto que los consumidores ovacionan. "Quienes tienen un iPad quieren besarlo y cuando se topan frente a un Apple Store es irresistible no entrar en él", señala Roberts.

Para lograrlo, el creador de Lovemarks dice que a las marcas hay que añadirles tres componentes fundamentales: misterio, sensualidad e intimidad. El misterio, para darle complejidad a las relaciones y experiencias, porque la gente generalmente se siente atraída por aquello que desconoce. Así, la idea es construir historias, metáforas, sueños y símbolos. La sensualidad es para mantener a las personas alerta, transportarlas a otros momentos, activar su memoria. Al estimular los cinco sentidos a través de nuevas texturas, esencias, sabores y sonidos, la experiencia se vuelve inmemorable. Por último, la intimidad hace referencia a la empatía, el compromiso y la pasión que sienten las personas hacia la marca, con gestos de las marcas que los hacen sentir más cerca. "Sin intimidad, las personas no pueden sentir que una marca les pertenece", indica.

Este concepto se ha vuelto clave en América Latina, dice Roberts, pues los latinos al ser mucho más sensoriales, emotivos y apasionados, se mueven más hacia este tipo de estrategias. Así, la región tiene un potencial enorme para crecer en este sentido. Saatchi&Saatchi ya tiene presencia en Brasil, donde ha sido catalogada como la mejor agencia de ese país; Argentina, donde ha sido considerada la mejor agencia del mundo; y México.

La idea de incursionar en Colombia es aprovechar el tamaño de su mercado, sus altas expectativas de crecimiento y porque todos sus clientes le han pedido a la agencia que amplíe su presencia y se ubique en países de la región que son estratégicos, como Colombia y Perú. Al momento de la entrevista, Roberts indicó que mientras hablaba se estaba cerrando el primer gran contrato con una multinacional ubicada en Colombia. "No vamos a comprar ninguna agencia local. Vamos a arrancar por nuestra cuenta. Tenemos dos ejecutivos colombianos top para manejar la agencia, quienes están muy bien posicionados localmente. La idea es crecer rápidamente con talento local, pues tenemos un listado enorme de clientes que no ven la hora de que lleguemos a operar directamente en el país", señala Roberts. Mientras se instalan y buscan un lugar para ubicar sus oficinas, operarán desde su agencia hermana Leo Burnett.

La llegada de Saatchi&Saatchi refuerza la escalada de Colombia como epicentro creativo de América Latina y el mundo. El talento colombiano ha dado muestras de que se pueden producir estrategias para cualquier rincón del planeta, algo que no vio tan claro Saatchi&Saatchi a finales de los noventa, cuando prefirió irse de Colombia que empezar por su propia cuenta. Ahora la apuesta sí está clara y, si su concepto de Lovemarks llega a imponerse, pronto los consumidores colombianos comenzarán a elegir aún más con la emoción que con la razón.

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En Cali Colombia

 

Tienda granero: Los productos más vendidos son los granos, pero también ofrecen, aunque en menor proporción, artículos procesados y para el aseo. Los clientes de este tipo de negocio suelen ser muy fieles y compran todo el mercado en ellos, con una característica especial: que los que mercan generalmente son los hombres, lo cual les da cierto "status", mercan los días sábados y lo hacen al fiado, pagando el mercado anterior (siempre están debiendo una "remesa") lo cual para el tendero es bueno pues garantiza que el cliente siempre va a seguir comprándole: El nivel de servicio es muy alto pues el tendero les cambia los cheques de la empresa y les recibe los cheques del subsidio familiar, además le envían al cliente el mercado a la casa cuando éste lo requiere, sus horarios son muy amplios. El trato entre los propietarios y empleados con los clientes es muy familiar (informal).

El canal tradicional es una importante fuente generadora de empleo pues en su mayoría requieren de más de tres personas para atenderlas y sobre todo, en el caso de los graneros, los dependientes son asalariados; dicho canal genera más de un millón de empleos directos, en el país.

El mayor flujo de clientes se da en horas de la mañana y la tarde la dedican los tenderos a realizar labores de merchandising y a sus compras.

Aunque los hipermercados, supermercados y almacenes de cadena han crecido en los últimos años esto no ha reducido el número de tiendas. Por el contrario, se han incrementado debido a algunos de los factores que he mencionado antes y además porque en Colombia una parte muy importante de su población merca a diario por no tener ingresos suficientes para hacerlo en forma semanal o quincenal, además las facilidades que les brindan los tenderos a sus clientes no se las pueden ofrecer los supermercados (crédito, cambio de cheques, envío de los productos a su casa, etc.).

En Cali, según datos de la Cámara de Comercio, el registro de nuevas tiendas mostró un aumento del 30% en el período comprendido entre 1997 y 2000.

Un factor que puede haber contribuido al incremento de este tipo de negocio es el hecho de estarse cerrando muchas empresas y el que la población se está haciendo vieja y se está jubilando, y estas personas sin estar preparadas para la vida fuera de la empresa ven que la actividad comercial es una fuente no sólo generadora de empleo sino una entretención, algo que les puede prolongar la vida, que les permite seguir sintiéndose útiles.

Es de destacar que la mayoría de las tiendas en Colombia se encuentran en los estratos 1, 2 y 3 los cuales dedican un porcentaje muy alto de sus ingresos al consumo de alimentos y son también los que más caros los pagan.

El nivel de inseguridad que ha venido creciendo en todos los sectores de nuestro país ha afectado mucho a los tenderos y a las relaciones de estos con sus clientes, pues los ha obligado a cerrar más temprano y a colocar barreras entre estos y sus clientes (rejas).

En la investigación realizada por el grupo de estudiantes de la universidad y el cual coordiné, se encontró entre otros aspectos importantes los siguientes:

1.           El 83% de las tiendas son negocios familiares o están administradas por sus propietarios, lo cual les permite tener autonomía para fijar sus objetivos de rentabilidad, portafolio de productos a manejar, posicionamiento a darle al negocio y tipo de servicio que quieren prestar.

2.           Las tiendas en un 69% han surgido como un medio para generar ingresos que les permitan sobrevivir en estos tiempos de crisis de la oferta laboral.

3.           El nivel de escolaridad de una gran parte de los tenderos es muy bajo y sólo alcanza a la primaria en un 36%. Es de anotar que en los últimos años esto ha mejorado y ya existe un 6% de los tenderos con estudios universitarios lo cual les permite administrar el negocio como una empresa (más organizados y con objetivos más claros).

4.           Al preguntárseles a los tenderos sobre la frecuencia de visita de sus clientes a sus negocios, el 68.35% cree que estos los visitan por lo menos una vez al día y piensan que esto se debe a su poca capacidad adquisitiva, pues compran para el diario. Esto es bueno para el tendero porque le permite conocer mejor a su cliente y surtirlo con los productos que más necesita o desea.

5.           Los tenderos creen que la lealtad de sus clientes se debe primordialmente al trato amable y personalizado que les brindan (53.87%) y a la facilidad para crédito que les dan (19.53).

6.           Los productos más vendidos en este tipo de negocio son lácteos (23.4%), pan (21.6%), granos (18%). Esto puede explicar por qué el cliente visita diariamente estos negocios.

7.           El 62.63 % de los tenderos dicen realizar sus compras de contado, esto le brinda al proveedor pequeño la oportunidad de llegar más fácilmente al canal tradicional y manejar mejor su flujo de caja.

8.           Frecuencia de compra de los productos por parte del tendero. La gran mayoría de estos compran sus productos entre un día y una semana, lo cual puede ser significativo del tamaño de sus compras, así como del volumen del negocio.

9.           En cuanto a las estrategias de precios cabe señalar que el 64.65% de los tenderos no tienen en cuenta el mercado ni la competencia para fijar sus precios y se basan en el margen de rentabilidad que desean.

10.       El rango de compras de los clientes por visita a la tienda oscila entre $1.001 y $2.500 siendo esto una muestra del nivel de servicio del tendero (adaptabilidad) y al mismo tiempo nos muestra la capacidad de compra del cliente y le sirve al industrial para programar las cantidades a ofrecer (unidad de empaque).

11.       Al preguntar sobre la forma de pago de los clientes, los tenderos manifestaron su preocupación pues el 66% de sus ventas las hacen a crédito cuando ellos compran de contado, esto les dificulta su flujo de caja.

12.       Los tenderos (47.1) no ven a los supermercados e hipermercados como sus competidores importantes, por el contrario, piensan que sus competidores son las tiendas vecinas.

13.       Los tenderos han visto reflejada la crisis que vive el país, sobre todo en lo referente a la inseguridad que los ha afectado mucho, llevándolos a reducir el nivel de servicio y los horarios pues sobre todo la noche se ha vuelto muy peligrosa. Esto les ha traído como consecuencia una baja significativa en su nivel de ingresos.

14.       Los clientes que más compran sus productos en la tienda pertenecen a los estratos 0, 1, 2, y 3. Adquiriendo en pequeñas cantidades para el consumo diario.

15.       La distribuidora juega un papel muy importante como proveedor del tendero en todas las líneas que maneja pues estos prefieren comprarles a pesar de que los precios que les cobran son un poco más altos que los de los mayoristas, pero el tendero no tiene que cerrar la tienda o dejar a alguien cuidando para ir a buscar la remesa y arriesgarse a que le roben la plata o el mercado.

Los productores deben desarrollar más la red de distribución y buscar que estos cumplan todas las funciones que les son propias como:

Distribución: Los distribuidores deben hacer el cubrimiento adecuado, de acuerdo con los objetivos definidos por el productor, es decir, si quiere hacer distribución selectiva o distribución intensiva.

Financiera: Los distribuidores deben financiar a los canales tradicionales para competir con los mayoristas que sí los financian y por lo tanto el tendero los prefiere.

Almacenamiento: El distribuidor debe tener la disposición y la capacidad de almacenar mercancías que le permitan cubrir las necesidades de los tenderos sin permitir que se den como agotados.

Adaptabilidad: Una función muy importante del distribuidor en estos tiempos de crisis es la de acondicionar el producto a las necesidades del cliente, en cuanto al tamaño del lote requerido por éste.

Asumir riesgos: Uno de los mayores problemas que está viviendo la red de distribución es la inseguridad, pero el canal debe asumir este riesgo y continuar su tarea de hacer distribución.

Promoción: El distribuidor debe promocionar los productos mediante un adecuado merchandising, una estrategia publicitaria que permita alcanzar los objetivos de posicionamiento y participación en el mercado, y realizando promociones tipo push para motivar al canal.

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