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jueves, septiembre 30, 2010
NUEVAS TIENDAS D1 EN TRINIDAD Y FLORIDA NUEVA (MEDELLIN)
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Carrefour está considerando el futuro de su hard discount
Carrefour está considerando el futuro de su hard discount
Etiquetas: Carrefour, Carrefour City, Carrefour express, Carrefour Market, Dia
Carrefour sigue buscando soluciones para lograr paliar la caída del consumo que sacude a la mayor parte de los mercados en los que opera. Para ello ha decidido rescatar de su armario antiguas pretensiones.
*La primera línea de trabajo consiste en la salida a bolsa o la venta de la división de hard discount Dia. Durante los primeros seis meses del año, las ventas se han estancado en el 4,8 millones de euros y los beneficios de explotación crecieron un 42,9% a 92 millones de euros. La venta directa de Dia ya se había planteado en 2007 por José Luis Durán , el entonces presidente de la junta.
*La segunda hipótesis es la posibilidad de que Carrefour diera entrada a nuevos accionistas en su filial inmobiliaria, que cuenta con 4,3 millones de metros cuadrados de suelo comercial valorados en algo más de 11.000 millones de euros. Este tema también podría ser discutido en un consejo de administración a finales de año.
Otro de los proyectos que Carrefour ha puesto en marcha para mejorar su situación en España tiene que ver con el cambio de su imagen de marca. Carrefour ha decidido pisar el acelerador de sus súper, reconvirtiendo toda la red y lanzando un plan para duplicar su tamaño en un plazo de cuatro años. El proyecto sustituirá sus dos marcas en este segmento: Carrefour Express, tiendas de 800 a 2.000 metros cuadrados, y Carrefour City, tiendas más pequeñas, de entre 200 y 400 metros cuadrados aproximadamente, y localizadas en el centro de las ciudades. "Unificaremos todas las marcas a nivel mundial, con lo que las tiendas grandes se llamarán a partir de ahora Carrefour Market" y las pequeñas, las antiguas City, pasarán a denominarse ahora Carrefour Express, segun a explicado Ignacio Cobo, director de la división de supermercados para España.
CARREFOUR EXPRESS TAMBIEN CIERRA CENTROS
Ayer día 27 de octubre se celebro una reunión extraordinaria del Comité Intercentros de Carrefour Express, siendo el único punto del orden del día la situación de los centros, ya que debido a causas económicas, Carrefour cerrara los centros de Carrefour Express Vitoria, Carrefour Express Chiclana y Carrefour City de Móstoles.
Este cierre esta previsto para el día 21 de noviembre de 2009, Con el compromiso absoluto por parte de la Dirección de la empresa de garantizar el mantenimiento del empleo.
El Comité Intercentros ha llegado a un acuerdo con la empresa con 8 votos a favor, FETICO, y 5 en contra, CCOO y UGT.
El acuerdo establece dos alternativas para los trabajadores y trabajadoras:
Traslado a un centro del grupo Champion en función de los puestos disponibles, los cuales se comunicara individualmente a cada trabajador o trabajadora, indicando el centro de destino y la fecha de efectividad del traslado.- Abono de una indemnización correspondinte a 20 días de salario por año trabajado, con un maximo de 12 mensualidades, más 13 días por año de trabajo, sin tope alguno, y quedando rescindida la relación laboral.
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Adquisición en Colombia en la mira de Wal-Mart
Adquisición en Colombia en la mira de Wal-Mart
Wal-Mart Stores Inc., el comerciante minorista más grande del mundo, planea comprar Massmart Holdings Ltd. en una transacción por un valor aproximado de 4.600 millones de dólares.
Esto le permitiría ingresar a África en su mayor acuerdo en más de una década. La compra sería la más importante desde que adquirió la cadena de supermercados Asda por 11.000 millones de dólares en 1999.
Wal-Mart operaba más de 4.000 tiendas en 14 países extranjeros hasta abril, con ventas fuera de EE. UU. que superaron los 100.000 millones de dólares en el año fiscal más reciente.
El jefe internacional, Doug McMillon, dijo en junio que la compañía ha intentado concretar varias adquisiciones en Rusia, donde no tiene ninguna tienda. Wal-Mart también puede estar interesada en adquisiciones en países como Turquía, Colombia, Perú y Japón para expandirse, según Bryan Roberts, de la consultora Planet Retal en Londres. McMillon dijo en junio que las Américas son la 'principal prioridad' a la hora de expandirse.
Esto le permitiría ingresar a África en su mayor acuerdo en más de una década. La compra sería la más importante desde que adquirió la cadena de supermercados Asda por 11.000 millones de dólares en 1999.
Wal-Mart operaba más de 4.000 tiendas en 14 países extranjeros hasta abril, con ventas fuera de EE. UU. que superaron los 100.000 millones de dólares en el año fiscal más reciente.
El jefe internacional, Doug McMillon, dijo en junio que la compañía ha intentado concretar varias adquisiciones en Rusia, donde no tiene ninguna tienda. Wal-Mart también puede estar interesada en adquisiciones en países como Turquía, Colombia, Perú y Japón para expandirse, según Bryan Roberts, de la consultora Planet Retal en Londres. McMillon dijo en junio que las Américas son la 'principal prioridad' a la hora de expandirse.
Bloomberg
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miércoles, septiembre 29, 2010
el futuro de la distribución
Para comprender plenamente el alcance de este servicio y la extraordinaria tecnología que emplea, que realmente necesita para verlo en funcionamiento desde el momento producto entra en el edificio ... a través del proceso de picking ... a los camiones y, por último, entregado a las tiendas.
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martes, septiembre 28, 2010
Witron desarrolla una solución semiautomática para el picking de cajas
Witron desarrolla una solución semiautomática para el picking de cajas
Redacción
El integrador de sistemas de almacenaje alemán Witron Logistik ha desarrollado una nueva solución semiautomática para el picking de cajas. El sistema ETP ("Ergonomic Tray Picking" - Picking Ergonómico de Bandejas) ha sido diseñado para un surtido de hasta 4.000 productos y está especialmente indicado para centros de distribución de alimentación, para almacenes regionales y de alta rotación en operadores de surtido completo, así como para los centros de distribución de operadores de "hard discount". Además, esta solución es aplicable tanto al surtido de productos en seco como en refrigerado.
Según Witron, las principales ventajas que el sistema ETP ofrece al usuario son: alta rentabilidad gracias a la menor necesidad de personal; puestos de trabajo ergonómicos; redimiento de picking de hasta 500 productos por trabajador y hora; cortos periodos de aprendizaje para opearios; y reducción de tiempos de preparación de pedidos, entre otras.
El sistema ETP esta indicado no sólo para centros logísticos de nueva construcción, sino que puede instalarse en edificios ya existentes, con una altura mínima de 6 m. Por su carácter modular, el ETP es felxible tanto en altura como en anchura. Además, su software es fácilmente integrable en los sitema IT más habituales.
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lunes, septiembre 27, 2010
Las marcas que más ganaron valor en 2010
Fotos: AP
Apple y Google, valoradas en US$21.143 millones y US$43.557 millones cada una, se destacan al alcanzar una valorización de 37% y 36% respectivamente.
09/22/2010
Las marcas que más ganaron valor en 2010
Apple y Google fueron las marcas que más aumentaron su valor entre el año 2009 y 2010. Los sectores en dónde están las marcas más valiosas del mundo son tecnología, servicios financieros y consumo masivo. GRÁFICA.
La empresa consultora de gestión de marcas Interbrand presentó la décimoprimer edición de Las Mejores Marcas del Mundo, la lista de las marcas globales más valiosas. Como en ediciones anteriores Coca-Cola continúa encabezando la lista, con un valor de marca estimado en US$70.452 millones.
Aunque no son las marcas más valiosas del mundo, Apple y Google, valoradas en US$21.143 millones y US$43.557 millones cada una, se destacan al alcanzar una valorización de 37% y 36% respectivamente. Gracias a esto Google ahora se encuentra en el lugar número cuatro del mundo, después de haber estado de número siete en la lista del año pasado.
Por el contrario, las marcas que más perdieron valor fueron Harley-Davidson y Toyota, al disminuir 24% y 16%. La pérdida de valor les significó a estas marcas perder 25 y 3 puestos en la lista global y quedar en los puestos número 98 y 11 del mundo respectivamente.
Mundialmente las marcas que más puestos ganaron fueron Allianz, 14 puestos; y Visa, 12 puestos en la lista global de Interbrand. Por otro lado, las marcas que entraron a la lista este año fueron Sprite, Santander, Barclays, Jack Daniel's, Credit Suisse, Corona Extra, 3M, Johnnie Walker, Heineken y Zurich.
Otro hecho que se destaca es que en la lista de este año, las empresas de tecnología tuvieron una gran desempeño. De un total de 100 marcas valoradas, 24 son de este sector y de las diez más valiosas, seis tienen que ver con tecnología.
Con respecto a los países, Estados Unidos es dueño del 50% de las marcas más valiosas del mundo. Le siguen Alemania con el 18%, Francia con el 8% y Japón con el 6% del total.
Foto: Archivo Semana
Las 10 marcas más valiosas del mundo
Marca: Coca Cola - Valor de la marca: US$70.452 millones - Variación: 2% - Puesto: 1 - Puesto previo: 1 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Bebidas.
Marca: Coca Cola - Valor de la marca: US$70.452 millones - Variación: 2% - Puesto: 1 - Puesto previo: 1 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Bebidas.
Foto: AP
Marca: IBM - Valor de la marca: US$64.727 millones - Variación: 7% - Puesto: 2 - Puesto previo: 2 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Servicios de Negocios.
Foto: Archivo Semana
Marca: Microsoft - Valor de la marca: US$60.895 millones - Variación: 7% - Puesto: 3 - Puesto previo: 3 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Software.
Foto: Archivo Semana
Marca: Google - Valor de la marca: US$43.557 millones - Variación: 36% - Puesto: 4 - Puesto previo: 7 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Servicios de Internet.
Foto: EFE
Marca: General Electric - Valor de la marca: US$42.808 millones - Variación: -10% - Puesto: 5 - Puesto previo: 4 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Diversificado.
Foto: Reuters
Marca: McDonalds - Valor de la marca: US$33.578 millones - Variación: 4%- Puesto: 6 - Puesto previo: 6 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Restaurantes.
Foto: Reuters
Marca: Intel - Valor de la marca: US$32.025 millones - Variación: 4% - Puesto: 7 - Puesto previo: 9 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Electrónica.
Foto: Reuters
Marca: Nokia - Valor de la marca: US$29.495 millones - Variación: -15% - Puesto: 8 - Puesto previo: 5 - País de origen: Finlandia - Sector: Electrónica.
Foto: Reuters
Marca: Disney - Valor de la marca: US$28.731 millones - Variación: 1% - Puesto: 9 - Puesto previo: 10 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Medios.
Foto: Reuters
Marca: Hewlett Packard - Valor de la marca: US$26.867 millones - Variación: 12% Puesto: 10 - Puesto previo: 11 - País de origen: Estados Unidos - Sector: Electrónica.
¡A hacer rendir su dinero!
¡A hacer rendir su dinero!
09/21/2010
El 23% de los encuestados en América Latina indicó que sacrifican la belleza para mejorar su bolsillo.
En los últimos 18 meses, los consumidores en todo el mundo han cambiado sus hábitos de consumo, así lo demuestra la última encuesta realizada por Nielsen a más de 27.000 personas en 55 países de Asia Pacífico, Europa, América Latina, Norteamérica, África y Medio Oriente.
El creciente desempleo, o la sola posibilidad de perder el empleo, ha hecho que los consumidores en todo el mundo recurran a distintas tácticas para hacer rendir su dinero de tal forma que les alcance para pagar sus deudas y sus gastos, en condiciones económicas cada vez más inciertas.
Mientras regiones como Asia del Pacífico y América Latina han iniciado su recuperación, otras siguen a la espera de que sus economías muestren signos contundentes de salida de la crisis. Lo que es cierto, es que entre los consumidores quedó claro una cosa: las costumbres adquiridas durante la crisis se mantendrán aún después de la recuperación económica.
Estrategias para ahorrar
La encuesta realizada por Nielsen en marzo de 2010 revela que los consumidores ahorran su dinero de distintas formas, incluidas:
- Adquiriendo artículos en promoción (57% del promedio global)
- Usando cupones de descuentos (40%)
- Comprando en tiendas minoristas de productos baratos (37%) como las tiendas de un dólar (37%)
- Comprando ítem baratos (35%) Mercando cerca de la casa o del trabajo (25%)
- Comprando artículos para almacenar (22%)
- Adquiriendo productos de salud y belleza más baratos (18%)
- Comprando paquetes más pequeños con un precio unitario menor (17%)
Uno de cada 10 consumidores encuestados dijo que no se apretaron los cinturones en su casa.
Los norteamericanos fueron los que lideraron las estrategias de reducción de costos. Siete de cada 10 encuestados manifestaron que compraron artículos en descuento, esta cifra es 13% más alta que el promedio global.
Los consumidores asiáticos y norteamericanos (59%) indicadores que presentan cupones en los puntos de pago, dejando rezaga la media mundial (40%). El 23% de los encuestados en América Latina indicó que sacrifican la belleza para mejorar su bolsillo, comprando productos más baratos. En Asia y el Medio Oriente/Africa/Pakistán solo el 15% de los consumidores cambió la marca de sus productos.
‘El dinero es el rey’
De acuerdo con los datos publicados por Nielsen, los consumidores encontraron otras formas para ahorrar, utilizando menos su tarjeta de crédito que el año anterior. El 31% de los norteamericanos y el 30% de los latinoamericanos compran menos con plástico.
En Medio Oriente, casi la mitad de los consumidores revelaron que no usan tarjetas de crédito.
Los consumidores además revelaron que para apretarse los cinturones dejaron de salir a comer afuera. En algunos países, los restaurantes deben estar afanados por conseguir que sus clientes regresen, ya que según la encuesta más de la mitad de los consumidores dijeron que comían afuera de casa con menor frecuencia que el año anterior. Esta tendencia fue particularmente fuerte en América Latina, América del Norte, Europa y Medio Oriente.
En países como Indonesia, China y Filipinas, las personas comieron con más frecuencia en restaurantes.
El poder de las marcas ‘privadas’
La recesión no solo hizo que los consumidores dejaran de comer en restaurantes o salir de vacaciones, ahora las personas alrededor del mundo están comprando marcas ‘privadas’ con mayor frecuencia. El estudio revela que el 60% de los encuestados tienen productos de cualquier marca que un minorista o cadena específica venda en forma exclusiva. Entre todas las regiones, América Latina abrió el camino, con un 66%.
La mayor intención de compra de marcas privadas se registró entre los consumidores en Colombia, España, Portugal y Grecia, 80%, 79%, 74% y 70%, respectivamente, lo que refleja la caída de esas economías. Los supermercados ahora venden sus propios alimentos.
El aumento del consumo de marcas privadas, se presenta con mayor fuerza en la categoría de commodities como la leche, los huevos, el aceite, el azúcar o en esos con poca diferenciación (productos de primeros auxilios o empaques).
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Nuevo éxito de Ray-Ban con otro viral de la saga Never Hide
Nuevo éxito de Ray-Ban con otro viral de la saga Never Hide
Las marcas siguen tirando de los virales para promocionarse. A pesar de ser una herramienta que se utiliza desde hace ya varios años como parte de la estrategia de marketing, los consumidores siguen avalándola. El último ejemplo de vídeo divertido y curioso producido por un anunciante es “Static Wizard” de Ray-Ban, que a una semana de ver la luz ya cuenta con más de 100.000 visitas.
El vídeo forma parte de la campaña “Never hide“, y muestra a un chico con las tradicionales gafas de sol de Ray-Ban que enciende luces al ritmo de la música a través de electricidad estática. La agencia responsable del vídeo es Cutwater.
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miércoles, septiembre 22, 2010
Información general de RFID
Información general de RFID
¿Es mejor usar RFID que código de barras? No necesariamente una es mejor que la otra, comparada con la tecnología de RFID. Una de las ventajas más importantes de la tecnología RFID sobre el código de barras, es que estos últimos siempre requieren línea de vista directa, es decir, un escáner tiene que ver y leer el código de barras para entender la información que este contiene.
Cuando se habla de vista directa se refiere a la necesidad de que un objeto se encuentre en el rango de visión del aparato de lectura.
La tecnología de RFID no requiere línea de vista, porque al ser ondas electromagnéticas se ven menos afectadas si hay objetos interfiriendo entre el objeto y el lector, además los TAGS no necesitan estar en una posición particular, ya que pueden ser leídos en la medida en la que estos emitan señal y se encuentren dentro del rango de lectura del lector.
¿En el futuro RFID reemplazará el código de barras? Es muy inlikely. Los códigos e barras son menos costosos y mas manejables para algunas aplicaciones, pero RFID y el código de barras coexistirán por muchos años.
¿Si el RFID es tan buena tecnología porque no todas las compañías lo han implementado? Un primer factor es el costo, y un segundo factor que influye es que deben existir la mayoría de veces dos compañías que lo tengan que sean socias porque no toda la información esta completa pues terminaría en el momento que la mercancía con el Tag sale de la compañía A y llega a la B quien no la y tiene.
¿En la actualidad en que compañías se esta usando la tecnología RFID? Si miles de compañías estas utilizando estas tecnologías para mejorar sus eficiencias internas.Yes. desde companies de carritos de Golf hasta empresas de logística. Y muchas otras compañías, en variedad de aplicaciones (ver más ejemplos de cómo RFID es beneficioso para las compañías en Casos de estudio).
Código Electrónico de producto EPC, Electronic Product Code
¿Qué es EPC? El EPC es un número único diseñado para identificar de manera exclusiva cualquier objeto a nivel mundial, numero que además, se encuentra almacenado en un TAG de RFID. Nótese que EPC y RFID no son lo mismo
¿Qué es el estándar EPCIS? La información que se capture mediante la utilización de EPC en cualquier punto del mundo, podrá ser compartida por los empresarios con sus socios de negocio, a través de EPCIS, una plataforma global y estándar a la que los empresarios tendrán acceso a través de Internet. Los Servicios de Información del Código de Producto Electrónico (EPCIS) son un estándar EPCglobal para compartir información relacionada con EPC entre socios comerciales. EPCIS proporciona nuevas capacidades importantes para mejorar la eficiencia, la seguridad, y la visibilidad en la cadena de abastecimiento global, y complementa los estándares de menor nivel de etiqueta EPCglobal, lector, y middleware
¿Qué producto y activos puede utilizar EPC?
Más allá de utilizarlos a nivel de artículo, caja y estiba para productos de consumo, un EPC puede ser utilizados para identificar contenedores retornables, equipaje chequeado, productos electrónicos para necesidades de garantía o servicio, registros de mantenimiento en activos fijos, cualquier nivel de contenedor en la logística nacional e internacional, frascos de medicamentos individualmente rastreados, o cualquier otro objeto tangible.
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DIA pone en marcha un segundo modelo de tienda 'ecosostenible'
DIA pone en marcha un segundo modelo de tienda 'ecosostenible'
Foto: EP/DIA
Supermercados DIA ha puesto en funcionamiento un segundo modelo de tienda 'ecosostenible', con el que prevé generar un ahorro energético adicional del 20% sobre el 25% generado por las primeras tiendas inauguradas a finales de 2008, y cuyos sistemas de eficiencia se implantan de manera progresiva en el resto de establecimientos de la compañía.
Según indicó la enseña del grupo Carrefour en un comunicado, el nuevo modelo de tiendas incorpora el uso de arcones de congelado más eficientes, una iluminación optimizada y murales de positivo con ventiladores de alta eficiencia y puertas de cristal.
Además es el primer supermercado de España con central mixta frío-clima usando refrigerante R134A, más gas más eficiente y que produce un menor impacto medioambiental.
Del mismo modo, casi 500 tiendas de la cadena de distribución cuentan en la actualidad con un sistema de domótica que permite controlar el alumbrado desde la central para conseguir un consumo de electricidad adaptado a los horarios de las tiendas.
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Carrefour está considerando el futuro de su hard discount
Carrefour está considerando el futuro de su hard discount
Carrefour sigue buscando soluciones para lograr paliar la caída del consumo que sacude a la mayor parte de los mercados en los que opera. Para ello ha decidido rescatar de su armario antiguas pretensiones.
*La primera línea de trabajo consiste en la salida a bolsa o la venta de la división de hard discount Dia. Durante los primeros seis meses del año, las ventas se han estancado en el 4,8 millones de euros y los beneficios de explotación crecieron un 42,9% a 92 millones de euros. La venta directa de Dia ya se había planteado en 2007 por José Luis Durán , el entonces presidente de la junta.
*La segunda hipótesis es la posibilidad de que Carrefour diera entrada a nuevos accionistas en su filial inmobiliaria, que cuenta con 4,3 millones de metros cuadrados de suelo comercial valorados en algo más de 11.000 millones de euros. Este tema también podría ser discutido en un consejo de administración a finales de año.
Otro de los proyectos que Carrefour ha puesto en marcha para mejorar su situación en España tiene que ver con el cambio de su imagen de marca. Carrefour ha decidido pisar el acelerador de sus súper, reconvirtiendo toda la red y lanzando un plan para duplicar su tamaño en un plazo de cuatro años. El proyecto sustituirá sus dos marcas en este segmento: Carrefour Express, tiendas de 800 a 2.000 metros cuadrados, y Carrefour City, tiendas más pequeñas, de entre 200 y 400 metros cuadrados aproximadamente, y localizadas en el centro de las ciudades. "Unificaremos todas las marcas a nivel mundial, con lo que las tiendas grandes se llamarán a partir de ahora Carrefour Market" y las pequeñas, las antiguas City, pasarán a denominarse ahora Carrefour Express, segun a explicado Ignacio Cobo, director de la división de supermercados para España.
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martes, septiembre 21, 2010
PROMOCION VENGA CONOZCANOS D1
Cadenas de supermercados del mundo vienen de compras al Perú
Cadenas de supermercados del mundo vienen de compras al Perú
En total 700 empresas internacionales especializadas en el rubro de alimentos arribarán al país para asistir a la Expoalimentaria organizada por ÁDEX
Once importantes cadenas de supermercados del mundo estarán presentes en la Expoalimentaria, que se desarrollará entre el 22 y el 24 de setiembre bajo la organización de la Asociación de Exportadores (ÁDEX). Estas son Woolworth, Supermercados Ketal, Carrefour, Lablow, Supermercados del Sur, Unimarc, Wal-Mart, Almacenes Éxito, Supertiendas y Droguerías Olímpica, Supervalue, Federation of Migros Co-operatives. En total son 700 compañías internacionales especializadas en el rubro de alimentos que participarán en la segunda versión de esta feria especializada.
El gremio exportador destacó que varias de las empresas extranjeras ya han realizado compras a compañías peruanas. Por ejemplo, Goya, una de las mayores compañías de alimentos de propiedad hispana en EE.UU., realizó negocios con Gandules.
También Almacenes Éxitos (marca Éxito) de Colombia importó un total de US$1,8 millones del Perú a empresas como San Fernando, Austral Group y Delisse.
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Determinando un precio cuando hay exceso de demanda y la capacidad es fija
Determinando un precio cuando hay exceso de demanda y la capacidad es fija
Algunos negocios presentan una característica particular: tienen capacidad fija.
En un concierto o en un partido de futbol se pueden vender un número limitado de localidades, así como un restaurante puede ofrecer un número limitado de mesas cada noche. En estos negocios se puede dar el caso de que la demanda exceda a la capacidad.
Algunos ejemplos de esta situación son los conciertos de estrellas de rock que logran estar “sold out” en muy poco tiempo, restaurantes de moda que tienen constantemente filas de gente esperando o aceptan reservas con meses de antelación y musicales cuyas entradas deben ser compradas con mucha anticipación.
Cualquier producto que tenga una capacidad fija –por ej, asientos- enfrenta esta potencial situación en la cual más gente quiere el producto que la cantidad que es posible vender.
Los economistas tradicionales describirían la situación diciendo que no hay ningún problema, ya que debido a la ley de oferta y demanda, si hay exceso de demanda el precio subirá hasta que la demanda se reduzca y se equilibre con la capacidad.
Sin embargo, en la realidad esto no sucede.
El restaurante El Bulli, cerca de Barcelona, solía recibir más de 400.000 solicitudes de reserva cada año aunque solo tenía capacidad para 50 comensales en cada sesión lo cual sugiere que podría cobrar miles y miles de Euros por sus platos, sin embargo su dueño Ferrán Adriá prefería mantener el precio promedio del cubierto en 300€, un precio alto pero muy por debajo de la potencial demanda, dejando a decenas de miles de personas sin poder acudir a su establecimiento por falta de capacidad (y a los pocos afortunados se les requería entre 2 y 6 meses de anticipación en la reserva).
De la misma manera, las entradas para un concierto reciente de U2 en Barcelona costaban 55€ y se agotaron en poco más de media hora después de salir a la venta, vendiendo más de 90.000 entradas pero dejando a varias decenas de miles de personas sin su entrada. A pesar de que esto ocurre con cada concierto de U2 los organizadores no suben el precio de la entrada y lo dejan artificialmente bajo.
¿Por qué ocurren estas cosas?
Uno podría aducir que en realidad el precio reducido es el verdadero valor del producto, pero basta con ver los tablones de anuncio durante los días siguientes al día de venta de entradas de un recital “sold out” para encontrar una miríada de ofertas de reventa a precios muy superiores a los oficiales. De hecho, la mayoría de los países tienen leyes que prohíben la reventa de entradas por encima de su precio original. ¿Para qué existen estas leyes? Es decir, ¿por qué simplemente el organizador original no cobra el precio real de mercado de cada entrada quedándose para sí las ganancias en lugar de cedérsela a revendedores que tienen que ser perseguidos por la policía? En definitiva, si hay exceso de demanda, ¿por qué se mantiene artificialmente bajo el precio de las entradas? La misma pregunta aplica a un restaurante de moda, un estadio de un equipo exitoso, un musical de Broadway, etc.
Varios economistas han tratado de responder a esta pregunta y sus conclusiones son sorprendentes: es mejor para los organizadores mantener los precios artificialmente bajos, aunque haya exceso de demanda.
Es importante aclarar que aquí no nos referimos al exceso temporal de demanda, en cuyo caso las empresas productoras pueden no querer incrementar sus precios para evitar ser percibidas como que “toman ventaja” de la situación, y luego ser penalizadas cuando la demanda vuelve a la normalidad, sino al exceso de demanda permanente en el tiempo.
La cuestión se vuelve aún más evidente cuando analizamos la situación utilizando las curvas de oferta y demanda.
En el siguiente gráfico vemos la relación entre oferta y demanda cuando la oferta tiene capacidad fija. Aquí vemos que la oferta es una recta vertical, porque sin importar el precio al que se venda cada producto, la capacidad es fija. Por otro lado, la curva de demanda baja a medida que el precio aumenta, es decir, a menor precio mayor cantidad los consumidores están dispuestos a comprar.
El nivel de precio de los casos anteriormente explicados presenta exceso de demanda, es decir, la cantidad de productos demandados está por encima de la oferta, este sería el caso del punto 0 donde el precio es ‘Po’ y la demanda es ‘Do’ Por ejemplo (ver siguiente gráfico) en el concierto de U2 la capacidad fija es S=90.000 espectadores, el precio es Po= 55€ y la demanda ‘Do’ a ese precio es de 200.000 espectadores, entonces la recaudación será de 4,95 M€ (=90.000 x 55€). En ese punto “0” existe un exceso de demanda que equivalente a la diferencia entre ‘Do’ y ‘S’ (es decir, se quedaron afuera 200.000-90.000= 110.000 espectadores).
En el siguiente gráfico resulta fácil ver que el empresario podría fácilmente subir el precio de ‘Po’ a ‘Pe’ para alcanzar el punto de equilibrio “E”. En ese punto, la cantidad vendida seguiría siendo la misma (“S”) pero como el precio ‘Pe’ es superior ‘Po’ los ingresos del empresario serían sensiblemente mayores.
En el caso de U2 esto implicaría, por ej, que el precio de las entradas subiría a Pe=180 €, con la cual la demanda caería de Do=200.000 espectadores a De=S=90.000 espectadores y las ventas totales serían de 16,2 M€ (=90.000 x 180€), más de tres veces la cantidad anterior. A pesar de seguir con el estadio completamente lleno, ahora no habría exceso de demanda, es decir, todos aquellos que quisieran comprar el producto (al nuevo precio) lo podrían hacer.
¿Pero por qué los empresarios no incrementan el precio? ¿Y por qué hacen bien en no hacerlo?
Hace unos años algunas personas trataban de explicar que en los conciertos las bandas fijan los precios artificialmente bajos porque son una manera de promocionarse y que la ganancia estaba en los CDs, sin embargo hoy en día las ventas de CD han colapsado (sino desaparecido) y los precios de los conciertos siguen estando artificialmente bajos. Además eso no explica por qué ocurre algo similar con los restaurantes o eventos deportivos donde no existen los CDs. En forma similar otros decían que el objetivo era vender merchandising durante el resto del año, aunque esto resulte falso ya que las ventas de merchandising representan un porcentaje ínfimo de las ventas totales.
Algunos especialistas tratan de explicar esta circunstancia diciendo que en realidad se trata de una manera de evitar impuestos, ya que una empresa puede declarar que ha vendido toda su capacidad a un precio inferior, y luego cobrar la diferencia “en negro”. Otra explicación apunta a que se trata simplemente de un problema de conflicto de “dueño-agente”, donde la diferencia de precio se la queda un empleado, por ejemplo, en un restaurante que está de moda el precio del menú no aumenta a pesar de la gran cantidad de gente que espera afuera, pero el “maitre de” consigue hacer entrar a alguien que está dispuesto a pagar por “debajo de la mesa” una propina especial. Sin embargo, si alguna de estas fuera la explicación correcta, entonces cómo se explica que este problema solo ocurra en ciertas industrias como restaurantes o espectáculos, y no en otras como el mercado del acero o las naranjas, dónde muchas veces también hay exceso de demanda y la capacidad máxima es fija.
En realidad la verdadera explicación reside en el tipo de producto donde se da este fenómeno: son todos productos de consumo social.
Tanto en un concierto de rock, como en un restaurante, como en un estadio de fútbol, el consumo del producto se realiza en forma social, junto a otras personas, y la “utilidad” del consumo no está asociada solamente al producto en sí sino también al hecho de consumirlo junto a otras personas.
En ese sentido, un producto es más apreciado cuanta más gente también lo consume a nuestro lado y en algunos casos, ese “valor” también depende del tipo de gente con el cual se consume.
Es así que apreciamos más comer en un restaurante que está lleno que en uno vacío, a pesar de que la comida, servicio y cualquier otro atributo sean iguales. Lo mismo aplica a un concierto o a un partido de fútbol.
Son todas experiencias sociales donde la demanda del bien depende no solo de su precio sino también de la demanda agregada (“cuanta más gente vaya, más lo disfruto y por ende, más lo quiero”).
Además de la experiencia de consumo grupal que incrementa el valor del producto, también entran en juego dos principios psicológicos que incentivan estos consumos: la ley de la escasez y la ley de la imitación. Por el primero, tendemos a valorar más aquellos bienes que son escasos (por ej, cuando mucha gente los quiere y la oferta está limitada) y por el segundo tendemos a valorar más aquellos bienes que otros también quieren (“la mentalidad de seguir a la manada”). Pero el elemento principal es el consumo social.
El primer economista en explorar esta hipótesis de consumo social fue Thorstein Veblen en 1899 pero los que explicaron su funcionamiento en detalle fueron Gary Becker en 1991 y luego Allan C. DeSerpa junto con Roger Faith en 1996.
DeSerpa-Faith determinaron que el tipo de los consumidores varía y que esa cualidad que los diferencia es inversamente proporcional a su disponibilidad a pagar un precio más alto, por ejemplo, en un concierto de rock, algunas personas tienden a hacer más “ruido”, y cuantas más personas de este tipo haya, más se incrementa el valor de asistir a un concierto, pero esas personas que hacen más “ruido” por lo general tienden a tener menor disponibilidad para pagar, con lo cual si se sube demasiado el precio de una entrada, se disminuye la cantidad de “ruido” y por ende se disminuye el “valor” de cada entrada.
Por su lado, Becker determinó que la demanda individual es función no solo del precio sino también de la demanda agregada, con lo cual, si el valor de consumir un producto de forma social es muy alto, la curva de demanda puede invertirse, subiendo con cada incremento de precio. Esta conclusión es muy interesante ya que determina que querremos más un producto de consumo social cuanta más gente lo demande y esto puede producir una mayor demanda aún con mayores precios.
En el siguiente gráfico vemos ese caso, donde la curva de demanda ‘d1’ se incrementa a mayores precios (la demanda de un producto no social es la curva ‘d0’ que habíamos visto anteriormente).
Aquí, la función “precio” se incrementa (en lugar de reducirse) a medida que la demanda agregada sube hasta un punto de equilibrio donde comienza nuevamente a bajar. En esta curva existe una relación positiva entre el precio y la demanda, y como ‘d1’ va subiendo a medida que el precio sube (mientras sube la demanda agregada) tiene sentido subir el precio por encima de ‘Pe’ hasta ‘Pmax’.
Esta curva de demanda que “sube” (tiene una pendiente positiva) en las cercanías de la recta ‘S’ explica por qué los restaurantes de moda siguen estando de moda a pesar de sus precio altos (a mayor precio, mayor demanda, por lo menos en la vecindad de ‘S’).
La demanda en ‘Pmax’ es ‘D*’ y está claro que sigue excediendo a la capacidad ‘S’, con lo cual la demanda sigue teniendo que ser racionada (limitando la venta, con reservas anticipadas, etc.). Por esa razón, si todavía hay demanda excedente, ¿por qué no aumentar aún más los precios?
Para responder debemos ver la curva real de demanda, que resulta de combinar estos efectos. En el siguiente gráfico vemos esa curva, que tiene pendiente negativa al principio (cae la demanda con cada incremento de precio) hasta el punto de inflexión de demanda ‘D’, a partir del cual la curva se revierte, y el precio comienza a subir cuando la demanda sube, hasta cierto precio ‘P*’ donde la curva se revierte nuevamente.
Un restaurante de moda (“in”) está en el punto de demanda ‘Dg*’, donde tiene una gran demanda excedente y puede vender toda su capacidad ‘S’ a un precio ‘P*’ (de forma similar al gráfico anterior donde el precio era ‘Pmax’).
En ese punto existe una discontinuidad, ya que un mínimo cambio en el precio puede ocasionar que la demanda se desplome (ver siguiente gráfico). Esto ocurre porque al precio ‘P*’ le corresponden dos niveles de demanda: ‘Dg*’ y ‘Db*’, algo que no puede ocurrir de forma estable, siendo el punto de mayor equilibrio el ‘Db*’. Con lo cual la demanda en ‘Dg*’ está en estado de equilibrio metaestable y cualquier shock de precio que reduzca la demanda -aunque sea mínimamente- hará que esta se desplome completamente hasta ‘Db*’. En otras palabras, en ese nivel de precio ‘P*’ la demanda está sostenida en el punto ‘Dg*’ por el gran atractivo social logrado por el producto (o por la expectativa de la gente de encontrar ese atractivo en el producto), pero ante cualquier cambio mínimo en la demanda (por ej, una mínima reducción ocasionada por un incremento de precio por encima de ‘P*’) la demanda colapsaría hasta ‘Db*’.
Esto sería un desastre porque el negocio pasaría de tener demanda excedente a capacidad excedente, vendiendo menos de lo que puede.
En el siguiente gráfico vemos otro caso, el que corresponde a un restaurante que no está de moda (“out”). Si esa empresa fijara inicialmente el nivel de precio ‘P*’ (con una demanda ‘Db*’) no sería atractivo, porque en ese nivel existe un exceso de capacidad bastante grande (la diferencia entre ‘S’ y ‘Db*’), con lo cual el precio optimo inicial sería ‘Pe’, ya que es donde el ingreso marginal ‘IM’ es cero (es el punto donde cada reducción adicional de precio deja de traer ingresos adicionales, es decir, el ingreso marginal ‘IM’ pasa a ser negativo). En ese punto la demanda sería ‘De’ y habría capacidad en exceso (ya que no está de moda).
En resumen, existen dos puntos de equilibrio (ver siguiente gráfico) que maximizan los ingresos: uno en el nivel de precio ‘Pe’, con una demanda ‘De’ que está por debajo de la capacidad fija ‘S’ y otro con un nivel de precio ‘P*’ con una demanda ‘Dg*’ que está por encima de la capacidad fija ‘S’. El primer punto corresponde, por ejemplo, a un restaurante que no está de moda (“out”) y su demanda es inferior a la capacidad, mientras que el segundo punto corresponde a uno que está de moda (“in”) y tiene exceso de demanda por encima de su capacidad.
Para el restaurante “out”, en el primer punto, las ventas serán sustancialmente menores que para el restaurante “in”, en el segundo punto (ver siguiente gráfico).
En el gráfico se muestra también por qué es más fácil que un restaurante “in” pierda esa condición para volverse “out” que un restaurante “out” se vuelva “in”.
Esto es porque, como vimos antes, basta una pequeña variación decreciente de demanda en el punto “in” (por ej, si los consumidores pierden la confianza de que otros consumidores también quieren ese producto o si el precio se incrementa por encima de ‘P*’) para que la demanda se desplome notablemente hasta ‘Db*’; por otra parte es mucho más difícil que un restaurante “out” se convierta en “in”, ya que es necesario un incremento muy grande de la demanda para que esta suba desde ‘De’ hasta ‘Dg*’ y permita un nivel de precio ‘P*’.
En otras palabras el primer punto (“out”) es estable, por lo menos ante pequeños cambios de demanda, mientras que el segundo punto (“in”) es inestable incluso ante pequeños cambios de demanda.
En definitiva, una empresa que esté en el punto “in” no debe arriesgarse a que, por un aumento de precios, la demanda caiga mínimamente, porque en ese caso la demanda agregada se desplomaría hasta niveles muy inferiores (incluso por debajo del punto “out”).
Otra solución mejor sería ampliar la capacidad “S” (algo que hizo U2 en su última gira 360˚, al colocar el escenario en el medio del campo para aprovechar todas las gradas del estadio) aunque esta solución no está al alcance de todas las empresas ya que en algunos casos resulta imposible o es muy caro y riesgoso (la inversión necesaria podría fundir a una empresa pequeña si la volatilidad de la demanda cambia de sentido).
*****
Los empresarios del espectáculo o restaurantes conocen estos hechos desde hace tiempo y aunque en muchos casos no entiendan la teoría económica que respalda sus actos, la siguen a rajatabla. Es por esa razón que los productores de Broadway tiendan a fijar el precio de sus espectáculos por debajo de lo que determinaría la demanda real diciendo que así mantienen la demanda alta y obtienen cierto “prestigio” como acto exitoso logrando ser elegidos por los consumidores que deciden qué obra ir a ver basándose en las ventas recientes de cada musical.
Ahora que Ud. es consciente de las relaciones entre precio y demanda en un producto de fuerte consumo social, puede determinar el nivel de precio óptimo. Si su negocio tiene capacidad fija y está en el punto “out” (todavía no tiene exceso de demanda) no le conviene subir los precios, porque entonces los beneficios caerán debido a la menor demanda. Si su negocio tiene capacidad fija y tiene la suerte de estar en el punto “in” tampoco le conviene subir los precios porque se arriesga a que eso produzca una mínima variación en la demanda y, si eso ocurre, su negocio se desplomará por debajo de su capacidad.
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Fuentes: Becker, Gary S. (1991) A Note on Restaurant Pricing and Other Examples of Social Influences on Price, Journal of Political Economy, 99 (5), 1109–1116.; Busch, L and Curry, P, (2005), Rock Concert Pricing and Anti-scalping Laws: Selling to an Input, Departament of Economics, University of Waterloo, Ontario, Canada; DeSerpa, Allan C. and Roger L. Faith (1996) Bru-u-u-uce: The Simple Economics of Mob Goods, Public Choice, 89 (1-2), 77-91; Courty, P. (2000), An economic guide to ticket pricing in the entertainment industry, Department of Economics, London Business School, Recherches Économiques de Louvain – Louvain Economic Review 66(1); Voronovitsky M.M., Meital Sh. (2003), A model of social influence on prices, Central Economics and Mathematics Institute, RAS, Russia, Issue 4 (October-December 2003)
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