PriceSmart, arriba por Barranquilla; cadena de EE. UU. trae modelo de Club de Precios

 PriceSmart, arriba por Barranquilla; cadena de EE. UU. trae modelo de Club de Precios

La cadena anunció la compra de un terreno en 'La Arenosa', donde espera tener su primer local a mediados del año entrante, con una inversión de 17 millones de dólares.

La cadena PriceSmart oficializó ayer su entrada a Colombia. Anunció la compra de un terreno en Barranquilla, donde espera tener su primer local a mediados del año entrante, con una inversión de 17 millones de dólares.
La marca entrará por la capital del Atlántico gracias a la disponibilidad del terreno de 19.500 metros cuadrados, pero está buscando oportunidades de establecerse en otras ciudades del país, incluida Bogotá.
José Luis Laparte, presidente de la compañía explicó que PriceSmart busca atender a aquel consumidor final, que esté dispuesto a tener acceso a las tiendas con el pago de una membresía anual, bajo el modelo de club que tiene éxito en el mundo.
Su nicho de mercado en Colombia será, especialmente, los consumidores de los estratos 4,5 y 6 y el valor de la afiliación puede estar entre los 25 y 30 dólares, aunque todavía está por concretarse el valor exacto, explicó Laparte.
Esa estrategia de fidelización está acompañada de una oferta de productos, cercana a los 2.300 artículos. El área promedio de ventas de una tienda de esta cadena es de 5.500 metros cuadrados y puede generar de 130 a 150 empleos, dijo Laparte. La promesa de PriceSmart es de productos de calidad, con precios bajos permanentemente, explicó.
En el portafolio del cadena están los productos perecederos, abarrotes, aseo, artículos para el hogar y hasta ferretería. Actualmente, cuenta con más de 1, 2 millones de tarjetahabientes activos que reciben los beneficios de pertenecer al club que sirve tanto a personas individuales y familias como a dueños de negocios.
PriceSmart tiene su sede en San Diego, California, y su presencia se concentra en Centroamérica y El Caribe 1,224 millones de dólares. Opera 27 clubes de precios en 11 países y un territorio americano. Según explica la empresa, cuenta con cinco clubes en Costa Rica, cuatro en Panamá y Trinidad y Tobago, tres en Guatemala, dos en Republica Dominicana, El Salvador y Honduras; y uno en Aruba, Barbados, Jamaica, Nicaragua y La Islas Vírgenes Americanas.
A parte del interés en el mercado colombiana, la empresa también tiene planeado abrir sus tercer club en República Dominicana a finales de este año.
El negocio de los Clubes
De acuerdo con PriceSmart, el mercado de los Clubes de precios ha sido muy exitoso. Según datos del 2009, las ventas mundiales de este formato rebasaron los 142.000 millones de dólares. Hoy en día existen más de 1,500 clubes de precios en diferentes países. Operan en Estados Unidos, Australia, Canadá, Japón, Inglaterra, Corea del Sur, México, Brasil, Centroamérica y El Caribe.
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Existe buen ambiente para la inversión por parte de multinacionales (Colombia)

Existe buen ambiente para la inversión por parte de multinacionales

Los empresarios que se dedican a la comercialización y producción de productos cosméticos y de aseo ven buenas perspectivas para sus negocios.

El buen comportamiento pinta tanto en el desarrollo de las ventas en el mercado interno, como en lo que tiene que ver con las posibilidades de aumentar la capacidad productiva y de inversión. Luis Eduardo Palacio, gerente de Dersa explica que existe una gran confianza de multinacionales y empresas locales en Colombia y que los indicadores muestran que el crecimiento sigue por buen camino.
Señaló que en el 2008 se sintió el impacto del alza en las materias primas, por el aumento en los precios del petróleo. Por la revaluación se percibió una compensación a la hora de importar los insumos, aunque vía exportaciones también ha tenido su efecto.
Lo positivo es que las empresas del sector son competitivas con Chile o Ecuador, anota.
Palacio agrega que al buen ambiente de inversión contribuye en gran medida los beneficios tributarios que el Gobierno ha otorgado a los inversionistas. En el desarrollo de la competencia interna, la empresa reconoce el peso de las marcas propias que participan del mercado de productos de aseo personal y del hogar, frente a las llamadas marcas líderes, particularmente en las grandes superficies.
Esa preocupación es planteada por Camilo Herrera, director de Raddar, quien alerta sobre cómo el mercado se ha concentrado en las promociones, lo que a su juicio es una estrategia peligrosa. Planteó que si bien el consumidor gana porque compra barato, se puede privilegiar el producto básico y afectar la innovación.

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Flamingo en Rionegro abre sus puertas el 9 de julio (Antioquia, Colombia)

 

Archivo | El nuevo almacén de Flamingo en Rionegro tendrá la mayoría de ofertas por departamento como vestuario, calzado y electrodomésticos, entre otros.

Flamingo en Rionegro abre sus puertas el 9 de julio

LOS 2.200 METROS cuadrados del nuevo almacen de ventas de la compañía estará ubicado en la segunda etapa del Centro Comercial San Nicolás. Empleará a 150 personas en su estreno y ofrecerá todos los servicios tradicionales.

Juan David Correa López | Medellín | Publicado el 29 de junio de 2010

Como una dulce coincidencia el llamado segundo piso de Medellín, el Oriente Antioqueño, tendrá a partir del 9 de julio, en dos pisos precisamente, la apertura oficial del nuevo almacén Flamingo.

Ese día, los 2.200 metros cuadrados de este nuevo espacio abrirán sus puertas en la gran apuesta comercial del Oriente, donde está ubicado: el Centro Comercial San Nicolás, en pleno corazón de Rionegro.

La llegada de esta cadena de tiendas por departamentos, estaba cantada desde hacía un mes. Pero la fecha exacta de apertura de este nuevo almacén, cuya inversión fue de 2.000 millones de pesos en adecuaciones y surtidos, la dio a conocer ayer a este diario el gerente General de Flamingo, Alejandro Restrepo Restrepo.

El nuevo almacén, el número ocho de Flamingo, tendrá 1.500 de sus 2.200 metros cuadrados destinados a su oferta comercial para unas 200 mil personas no solo de Rionegro sino de poblaciones cercanas como Guarne, Carmen de Viboral y La Ceja, entre otros.

Es decir, tendrá la mayoría de ofertas en vestuario, calzado, muebles, electrodomésticos, informática, celulares y telefonía, hogar y decoración, deportes, cosméticos y cuidado personal, joyería, juguetería y variedades.

La idea, según Restrepo, es abrir el 9 de julio junto con otros 12 locales de otras empresas asentadas en el Centro Comercial San Nicolás para darle mayor vitalidad a este espacio comercial del Oriente antioqueño de 60.000 metros cuadrados.

"Es una tienda un poco más pequeña. Tratamos de hacer formatos que sean eficientes, pues uno se monta en uno muy grande y cuesta mucho surtirlos y manejarlos", explicó Restrepo.

El directivo se refiere especialmente a que esta nueva apuesta de Flamingo es la mitad de la que el año pasado se estrenó en Armenia, la capital del Quindío y que fue la séptima de su portafolio (ya tiene cuatro en Medellín, uno en Itagüí y otro en Bello). Allí, se abrió un almacén de 3.600 metros cuadrados de oferta comercial y 120 empleos directos en la zona.

En Rionegro, la apuesta es por generar en su estreno 150 empleos directos gracias a varias promociones que se darán en su apertura.

"Y luego será una nómina permanente de 70 a 80 personas aproximadamente", dijo el empresario y aseguró que en total Flamingo cuenta con 1.200 empleados.

La cadena alcanzó el año pasado ventas por 230 mil millones de pesos, de las cuales el 85 por ciento fue por financiación para cerca de 200 mil clientes. Precisamente, con este nuevo almacén, Flamingo le apuesta a potenciar el mercado que al parecer aún no marca signos de recuperación en las ventas a créditos.

"Este año se nota lento, el consumidor de nosotros, es una clientela sobreendeudada. La clientela de estrato dos y tres está con varios almacenes al tiempo pues está asediada de buenas propuestas de crédito", agregó Alejandro Restrepo Restrepo.

Además de la apertura en Rionegro, la cadena espera estrenar su noveno local comercial esta vez en Pereira (Risaralda), en noviembrepróximo, en un local de 5.000 metros cuadrados de construcción y con una expectativa de generar entre 200 y 250 empleos directos.

» Antioquia Bilingüe

Flamingo opening soon in Rionegro

Eastern Antioquia, fondly known as Medellin's second floor, will enjoy the benefits of a brand new, two-story Flamingo department store starting July 9th. The 2.200 square-meter store is located in the San Nicolas shopping complex, in the heart of the city of Rionegro; the investment to adapt and equip the space was 2.000 million pesos. . Flamingo CEO, Alejandro Restrepo Restrepo, confirmed the date to the press yesterday.ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@msn.com COLOMBIA - SURAMERICA

Cartagena tendrá centro comercial de $152 mil millones

Cartagena tendrá centro comercial de $152 mil millones

María Paula Albán Ramírez -  

malban@larepublica.com.co

Publicado: 28.06.2010

Cortesía

Bogotá.  En cerca de dos meses, la firma Canaan de Colombia empezará las obras de construcción del centro comercial El Castillo, en Cartagena, el cual se estima abrirá sus puertas en noviembre de 2012.

Falabella, Carrefour y Pepe Ganga, son las marcas que funcionarán como anclas del complejo, el cual tendrá más de 200 locales comerciales, que se extenderán en un área de 62 mil metros cuadrados, compuestos por locales, zonas de comida y una zona de terrazas de 14 mil metros cuadrados, con un parque de diversiones y juegos de agua.

Según Juan Manuel Canales, gerente de Canaan de Colombia, Cartagena presentaba un déficit en la oferta comercial dirigida a turistas, por lo que la ubicación del complejo, frente al Castillo de San Felipe y a pocos metros de la ciudad amurallada, permitirá que se convierta en un punto obligado para los visitantes de la ciudad y para los habitantes del sector.

"Uno de los puntos más importantes del proyecto es que iniciará una recuperación del espacio y permitirá renovar el sector contiguo al Castillo de San Felipe. Además, vamos a construir un puente peatonal entre el Castillo y la ciudad vieja con lo que se acercarán estos dos íconos turísticos", agregó Canales.

Según estimaciones de los promotores, se espera que cerca de 1,5 millones de personas visitarán mensualmente el centro comercial, de los cuales, un millón anual corresponderá a turistas que llegan a la ciudad mediante cruceros.

Teniendo en cuenta este factor, el complejo comercial tendrá entre 20 y 30 locales dedicados exclusivamente a la venta de joyas y piedras preciosas, con locales de marcas nacionales e internacionales, artículos con una alta demanda por parte de los extranjeros que visitan el país.

Según explicó el directivo, aunque hay locales disponibles para la venta, el proyecto quiere enfocarse al arriendo de los diferentes espacios, por lo que se encuentran en acercamientos con varias firmas chilenas que se dedican a la operación de centros comerciales de este tipo en ese país, y que se han mostrado altamente interesados en tener una participación accionaria en el proyecto.

Canales calificó como un éxito el interés despertado hasta el momento tanto en comerciantes interesados en tener su marca en este complejo como en los inversionistas nacionales e internacionales.

Crece la oferta comercial
Y es que la oferta actual de centros comerciales en Cartagena está ubicada a las afueras de la ciudad y está enfocada, principalmente, para habitantes de esas zonas.

No obstante, para los próximos años se tienen previstos varios proyectos comerciales en la zona de Bocagrande, diseñados especialmente para satisfacer la creciente llegada de turistas extranjeros a la Heroica.

Frente a la competencia que enfrentará El Castillo, el directivo de Canaan afirmó que esos proyectos son más sectoriales, mientras que éste busca ser más metropolitano y agregó que precisamente el grupo se encuentra adelantando un complejo comercial y hotelero, en asocio con Related Group, en el espacio donde antiguamente funcionaba el Colegio Jorge Washington, por lo que afirma que no ve probable que haya competencia entre los diferentes proyectos.

Falabella llega a La Heroica
La participación de Falabella en el centro comercial El Castillo en Cartagena se constituye en el ingreso de esta tienda por departamentos chilena a Cartagena y a la costa norte del país. La compañía contará con un almacén de 6.600 metros cuadrados que funcionará como una de las marcas ancla del proyecto y que, de acuerdo con el gerente de Canaan de Colombia, Juan Manuel Canales, da seguridad a nuevos inversionistas para que apuesten por esta iniciativa comercial. Con esta tienda, que abrirá sus puertas a finales del año 2012, la cadena completa operación en cuatro ciudades colombianas (Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena), con lo que contribuye a generar más de tres mil empleos directos en el país. La tienda llegó al territorio nacional en 2006 y desde entonces ha emprendido un proceso de expansión local.

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¿De donde salio el lugar equivocado?

 TOMADO DEL BLOG

 Esta pagina es de un estudiante de publicidad que quiere conocer un poquito del trabajo que se hizo, se esta haciendo o se va a hacer en su país, y que también quiere dar a conocer eso a los demás humanos inmersos en el mundo de la publicidad. Así que todos los que entren aquí, bien puedan, siganse, acomodensen y disfrutensen lo que hay....

  

¿De donde salio el lugar equivocado?

 Bueno, quiero inaugurar el Blog con una campaña que a mi parecer ha tenido no solo una recordación increíble, sino también algo que muchas veces es complicado de mantener: uniformidad.

Ya se que muchos dirán: "!pues claro¡ si tiene uniformidad obvio va a tener recordación"; pero pues no, aquí es donde yo le respondería: Su dinero puede estar en el lugar equivocado; pues su recordación no solo ha sido dada por esa continuidad de concepto, sino que también se da gracias a que se apoya en otros elementos como lo son la sorpresa y el humor, una mezcla que bien usada da muy buenos resultados, como en este caso.

Sin embargo, a pesar de conocer muy bien la campaña como tal muy pocos sabemos como fue su inicio, de donde surgió -contándome entre esas personas-, así que me puse a guglear un poco y esto fue lo que encontré.

Para acortar un poco la historia los creativos fueron Julián Arango y Fernando Escobar, quienes por allá en el año de 1993 trabajaban en Leo Burnett. La estrategia sobre la cual se trabajo fue "Davivienda es el mejor lugar para tener su dinero", después de una larga noche de sacar algunas ideas que no le gustaban mucho Julián Arango decidió salir al bar de moda a tomarse unos drinks para relajarse un poco y pensar mejor, aunque estando alla se dio cuenta que no tomo la mejor decisión, al siguiente día contándole a Fernando Escobar su aventura nocturna surgió la gran idea, así lo cuenta el mismo Julian Arango: "En un momento de la noche dije ¿yo qué hago acá, la música a tope, no podía hablar con nadie, no me podía mover, no me podía tomar el trago que tenía, sudaba como un caballo y, lo peor, tenía que sonreír porque era el sitio play. Me mamé y me fui. Al otro día le conté a Fernando sobre el lugar en el que había estado la noche anterior y ahí nació el lugar equivocado".

Bueno, ya no aburro con mas historia, acá dejo algunos videos, el número uno es el primer comercial de "en el lugar equivocado", el segundo uno que esta en el top of mind de los colombianos, y el tercero muestra uno de los últimos comerciales de Davivienda, el cual trabaja sobre la ocasión del mundial -que a mi modo de ver es en el momento una de las campañas con mayor penetración-.

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China vuelve a convertirse en el mercado número uno para el retail

China vuelve a convertirse en el mercado número uno para el retail

Lunes, 28 de Junio de 2010

Modaes.- China regresa a la primera posición del ránking elaborado por la consultora AT Kearney de los mercados del mundo con mayor potencial de crecimiento para el retail. Durante los últimos ocho años, la clasificación ha estado dominada por países de Oriente Medio y del Norte de África.

India ha retrocedido dos posiciones en el ránking elaborado por AT Kearney

El estudio de AT Kearney valora las oportunidades de crecimiento en treinta mercados del mundo a partir de 25 criterios distintos, como riesgos económicos y políticos, niveles de saturación de la distribución y el atractivo del país.
En su edición de 2009, el ránking estaba liderado por India, que este año ha descendido al puesto número tres como consecuencia del aumento del interés de los grandes grupos, que ha llevado al país más cerca de la “madurez”. China, en cambio, ha pasado del tres al uno gracias a su gran tamaño y al buen nivel de vida de sus habitantes.
“Los ejecutivos de las principales compañías han comprendido que mercados como Estados Unidos y Europa han dejado de ser las poderosas maquinarias que desearían”, ha explicado Hana Ben-Shabat, socia de AT Kearney, a WWD. “La confianza en los mercados en desarrollo se ha convertido en una necesidad”, añade.
Kuwait ocupa el puesto número dos de la clasificación, y siete países más de Oriente Medio y del Norte de África figuran entre los 21 primeros mercados: Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Tunez, Egipto, Marruecos, Turquía y Argelia. La consultora sostiene que las ventas continúan creciendo en estos mercados, gracias a la demanda de productos petrolíferos y a los estímulos fiscales de sus gobiernos.
En cuanto a Latinoamérica, Brasil ocupa el puesto número cinco del ránking, justo por delante de Chile. Uruguay, por su parte, está situada en la posición número ocho y Perú en la novena, tras escalar desde la dieciocho en un solo año.
Según AT Kearney, el 80% de los directivos incluyen a China, India, Brasil y Rusia entre sus objetivos de crecimiento. La consultora, que ha entrevistado a sesenta ejecutivos, concluye que las compañías buscan la rentabilidad tres años después de desembarcar en un nuevo mercado.

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Los supermercados usan sus mejores armas para atraer clientes

Los supermercados usan sus mejores armas para atraer clientes

Guerra de precios, batalla de marcas

Por Teresa Palacios/Marta Saavedra

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Última actualización 19/04/2010@21:31:38 GMT+1

Las cadenas de distribución sacan la artillería pesada y apuntan a la reducción de precios y al relanzamiento de sus líneas blancas. Los fabricantes y las marcas de renombre se están viendo afectados por esta situación de desconfianza que ha originado una batalla por los precios de los productos entre las diferentes marcas y las estrategias de los supermercados.

La francesa rebaja los productos básicos

Buscando el target medio

Promociones de aniversario

Mensajes contra la crisis

Vuelta al comercio de proximidad

Precios que reciben un “Olé”

El desplome del consumo ha desatado una guerra sin precedentes entre los productores de alimentos, distribuidores y supermercados de nuestro país. Lo cierto es que en el último año los clientes han reducido considerablemente el volumen de su cesta de la compra diaria y se han decantado más por los productos ofertados. Por primera vez, este descenso ha situado al consumidor en el punto de mira de todos los profesionales del sector agroalimentario que se han visto obligados a recortar los precios para incentivar su negocio. Se empieza a hablar de un consumidor más racional y menos acelerado que compra sólo lo que necesita. Según el estudio realizado por la consultora TNS, entre enero y septiembre de 2008 las ventas se redujeron un 2,5% por hogar. Además, el consumo de las marcas blancas aumentó positivamente llegando a alcanzar el 32% de las ventas y las cadenas hard discount ganaron, en el mismo periodo, una cuota de mercado de casi el 18%.

Sin embargo, los datos oficiales del Gobierno son muy distintos, una vez más, a los datos reales que se perciben en la calle. La secretaria general de Medio Rural, Alicia Villauriz, destacó hace unos días en el Congreso de los Diputados que el sector agroalimentario se encuentra en una excelente situación y ocupa el quinto puesto en Europa, contribuyendo con el 17% al conjunto del Producto Interior Bruto Industrial del país, y que las exportaciones ascendieron a 15.514 millones de euros en 2008, frente a los 13.625 millones de 2007.

Esta situación de alarmismo y desconfianza entre las partes ha originado una batalla por los precios de los productos entre las diferentes marcas y las estrategias de los supermercados. A ver quién da más.


Mercadona inicia la batalla


Fue la empresa valencia la que a principios de este año tiró la primera piedra. En su afán por dar respuesta al parón que se estaba produciendo en el consumo y en las ventas, Mercadona decidió bajar los precios de sus productos y eliminar 800 referencias de sus estanterías de las 9.000 que tenía en total. Según la empresa, eliminaba aquellas firmas que, o bien se duplicaban o bien se vendían menos. De este modo, la cadena abría paso a los productos fabricados por sus interproveedores, además de recortar cerca de un 40% el número de enseñas.

Pese a las críticas que suscitó esta decisión, la primera cadena española de supermercados aseguraba que la crisis le había llevado a tomar esta medida. La firma había cerrado 2008 por debajo de sus previsiones con un beneficio neto de 320 millones de euros, un 5% menos. Así, Mercadona reducía entre un 10% y un 17% los precios de sus productos, pero a costa de la retirada de enseñas tanto propias como ajenas. Además, ha eliminado cien artículos hortofrutícolas y de carne envasada.

Con estas medidas la cadena tienen previsto ahorrar 2.000 millones de euros en 2009, pero quizá tenga que utilizar algún pellizco para limpiar su imagen o defenderse en los tribunales mediáticos de las acusaciones de algunos productores que, como Antonio Luque, director general de Hojiblanca -empresa afectada-, han iniciado su batalla particular contra la firma.


Agricultores en pie de guerra, el aceite como bandera


Luque critica duramente que Mercadona haya retirado determinadas firmas pero también que haya decidido apostar por la marca blanca de fabricación propia; asunto muy discutido ya que la valenciana ha trasladado sus plantas de oliva a Portugal y Marruecos. Así, la bajada del precio queda garantizada, pero no la calidad del producto y la supervivencia de los agricultores, como sostienen los afectados.

De todos modos, según voces expertas, la batalla del aceite no nace en esta crisis sino que tuvo su primer capítulo allá por 2005 cuando la subida de precios impuesta unilateralmente por las cooperativas y los productores dejó las manos atadas a los distribuidores, como explica a DIRIGENTES, Felipe Silvela, consejero secretario de ArteOliva.

Ante esta situación los envasadores y comercializadores no pudieron formalizar acuerdos a largo plazo con los compradores, llegando el aceite a un precio insólito cercano a los seis euros. El cliente dejó de consumir.

“Mercadona o Grupo SOS invirtieron dinero en extensiones de olivar para contar a la vuelta de unos años con producción propia y tomar decisiones verticales en cuanto a la fijación del precio”, afirma Silvela, quien añade: “según vayan disponiendo de aceite propio se desprenderán de otros afamados fabricantes”.

Para Silvela existe un sólo camino: apostar por la innovación, como hace Arte Oliva desde la I+D, y llegar a una estabilidad de precios que permitiera a los tres actores unos márgenes razonables pero sin abusar del consumidor. Precisamente, este último punto es el que hace unos días reivindicó COAG a través de su secretario general, Miguel López que expuso que el diferencial entre precios de origen y de destino de los productos agrícolas y ganaderos es del 462%, lo que supone un abuso desproporcionado por parte de las grandes cadenas a un sector donde “se han caído 50.000 empleos en 2008 y donde la renta agraria ha descendido un 26% desde 2003”.

López alertó del peligro que conlleva que las distribuidoras entren en el área productiva ya que “pretenden imponer su posición de dominio y deslocalizar la producción”.

Por otro lado, se promete una gran protesta en Madrid en abril para defender la situación de agricultores y ganaderos, éstos últimos muy perjudicados por soportar importantes créditos de casi 100 millones de euros y luchar contra la venta de leche extranjera de bajo coste.


La marca blanca atemoriza a los grandes


Otro de los pilares generales de las estrategias que desarrollan actualmente las cadenas de supermercados es la apuesta por la marca blanca. Aunque aparentemente parece una decisión acertada que beneficia al cliente, en realidad cubre algunos peligros. La marca blanca ofrece al comprador racionalidad y funcionalidad. Por el contrario, la marca reconocida promueve lealtad, excelencia y experiencia. Además, si las generalistas esconden bajo ellas deslocalización de la producción y rebajas de calidad no se favorece ni al Estado -destrucción de empleo, menores ingresos, costes de importación, etc.-, ni al ciudadano de a pie.

Ante esta amenaza, las firmas de renombre han iniciado una particular campaña. Los spot ya no representan ensoñaciones o deseos inconfesados sino que se limitan a describir las magnificencias del producto y a reseñar que “el fabricante no fabrica para otras marcas”. Así queda fuera la duda de si los productos de la estantería son iguales y sólo se diferencian por el packaging. Ya lo han hecho Danone, Oreo, Johnson & Johnson y La Piara.

A ello se unen las campañas de algunas cadenas de televisión a favor de las mismas y es que de la publicidad también dependen muchas familias.

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Empresarios del bocadillo y la panela de Vélez participaron de Alimentec

 Empresarios del bocadillo y la panela de Vélez participaron de Alimentec

Domingo, 27 de Junio de 2010 00:00 NANCY ACUÑA R.

Empresarios del bocadillo y la panela en compañía de directivas de Adel Vélez participaron de Alimentec 2010, efectuada del 8 al 12 de junio en Bogotá. Suministrada /VANGUARDIA LIBERAL

Siguiendo con la estrategia de marketing territorial que la Adel Vélez adelanta desde hace 4 años,  empresarios de las cadenas productivas de panela y bocadillo participaron como  expositores  del 8 al 12 de junio en Alimentec 2010. Encuentro que se constituye en el más representativo de la industria alimenticia colombiana y latinoamericana en materia de alimentos procesados, hortifruticultura, bebidas, maquinaria, equipamiento, sumnistros, empaques, tecnología y servicios.

Esta participación se realizó en el marco del proyecto ‘Desarrollo económico local y comercio en Colombia’, financiado por la Unión Europea, Ministerio de Comercio Industria y Turismo y  Gobernación de Santander.  Ejecutado en alianza con  Adel Vélez en su rol de articulador por Fedagrosanboy por el sector panelero y  la Corporación CYGA  por el sector de bocadillo.

El stand ubicado en el segundo piso del pabellón 3 de Corferias contaba con 35 metros  cuadrados,  con una decoración que resaltaba los atributos y fortalezas de la región posicionándola como territorio dulce de Colombia, con la presencia de un equipo de 6 profesionales en el área de alimentos y agroindustria de la región y de los representantes de empresarios de bocadillo de las asociaciones Asoveleños, Cooperativa El Éxito y Guajava y de empresarios de panela representados en la Federación de Productores Agropecuarios de Santander y Boyacá – Fedagrosanboy.

Dentro de los resultados del evento, se pueden destacar los siguientes:

75 contactos comerciales de los cuales 45  para la cadena productiva de la panela y 30 para  la cadena productiva del bocadillo.

Se concertaron 5 acuerdos comerciales correspondientes a 80 toneladas de panela mes, y 3 acuerdos de compra para el sector de bocadillo.

15 empresarios pertenecientes a las dos cadenas productivas y 6 profesionales de alimentos y agroindustria conocieron de las tendencias  del sector de alimentos  e identificaron  oportunidades de mercado.

Se expusieron las iniciativas de innovación de  producto  que adelantan las cadenas de panela y bocadillo.

“Con la participación exitosa de los empresarios de bocadillo y panela, re-presentando a la región desde una posición no solo empresarial sino territorial, se da un paso más en la consolidación del Desarrollo Local de la región y la promoción de la misma en el escenario nacional e internacional”, señaló Hugo Armando Rodríguez Mantilla, Gerente de la Adel Vélez.

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El ideario del creador de Inditex

 El ideario del creador de Inditex

En la última entrada de este blog hablamos de Amancio Ortega como uno de los genios del retail, que con una filosofía muy clara presidida por la humildad, el trabajo duro y la búsqueda del sentido común comercial, ha colocado a Inditex a la cabeza de las empresas de moda del mundo. ¿Se imaginan que en estos momentos de crisis, el gobierno le pidiera consejo a él, y a otros empresarios de éxito, para guiarnos en la salida del pozo? Seguro que los mercados reaccionarían de una manera muy positiva y saldríamos antes.

Algunos lectores de este blog me han pedido que incluya el "ideario" de Amancio Ortega según fue publicado en Cinco Días en 2007 en un artículo firmado por Paz Álvarez y que en su momento no fue "autorizado" por Inditex, lo reproducimos a continuación, por su gran interés.

"El ideario del creador de Inditex

Amancio Ortega confiesa que dirigir Inditex, la empresa más bonita del mundo, es sencillo. Nunca mira los resultados y no cree en el optimismo. Este es el ideario del creador de Inditex.

Paz Álvarez - Madrid - Cinco Días 26/06/2007

EL LÍDER
"LO MÍO es dedicación plena".
"LO PEOR ES LA autocomplacencia".
"SOY UNA PERSONA ambiciosa en cuanto a que me gusta crecer".
"EN ESTA COMPAÑÍA nunca nos hemos confiado. El optimismo es negativo".
"LAS COSAS son fáciles. Rebuscamos demasiado. Hablar tanto es negativo".
"LOS RESULTADOS no son importantes, nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses Pablo [Isla, el consejero delegado] los enseña. Lo que hacemos es innovar y no mirar los resultados".
"LA CULTURA PARTE de Arteixo. Llego sobre las 11 y nadie espera por mí".

LA COMPAÑÍA

"LA COMPAÑÍA nunca estuvo como ahora. Es la empresa más bonita del mundo".
"LO QUE LA EMPRESA necesitaba se lo dábamos todos los días. Mi prioridad permanentemente era la compañía".
"HAY QUE PONER diariamente la organización boca abajo".
"NO PODEMOS fallar".
"ESTA EMPRESA es menos complicada de lo que parece. Es muy fácil de dirigir".

EL DISEÑO

"EN DISEÑO , el mundo copia a Europa. Los diseñadores europeos son gente joven y hay mucha rotación".
"EN UN VIAJE a Japón vi lencería de color azul y roja. La intenté copiar. Un suizo me trajo los bordados y aún tengo todo el almacén lleno".
"EL PRODUCTO tiene que ser acertado".
"HAY QUE POTENCIAR la unidad entre el diseño y el área comercial. Vamos a pasar de 12.000 metros cuadrados de diseño a 24.000 metros. Nadie en el mundo dobla la superficie".
"NO DISEÑAS PARA 64 países, diseñas un vestido para 64 países. No es tan complejo".

EL MECANISMO

"EL CRECIMIENTO de las fábricas y centros de distribución son un mecanismo. Y sin capacidad extra de activos no existe la flexibilidad".

LAS PERSONAS

"HAY QUE ESTAR cerca de las personas y tomar decisiones con ella".
"DAR AUTONOMÍA real a las personas es la clave".
"DAMOS AUTONOMÍA cien por cien a todo el mundo. Un control anual y punto, eso es lo que me gustaría que me hicieran a mí. Porejemplo, Eva, la directora de ZaraHome, después de la apertura de la tienda de París, enfrente de Massimo Dutti, me envió un email en el que me daba las gracias por la confianza".
"PARA LANZAR UNA CADENA, lo primero que necesito es a las personas. Y si quisiera crear una universidad os necesitaría a vosotros [se refiere a los profesores presentes en la entrevista]".

LA ESTRATEGIA

"IDEÁBAMOS TODOS los días. No teníamos ninguna idea preconcebida".
"LEVANTÁBAMOS primero un garaje y más tarde nos preguntábamos por qué no levantábamos dos plantas más".
"EL CRECIMIENTO es un mecanismo de supervivencia".
"SOY UN ACTIVO de la empresa. No nos pueden copiar a las personas [se refiere a los más de 69. 240 empleados que trabajan en el grupo]".

EL MANAGEMENT

"AFLORA YA la nueva dirección de Zara. Son apasionados con lo que están haciendo. La sucesión se ha despejado".
"LA COMPAÑÍA CONTINÚA. Hemos cambiado a una segunda generación y no nos hemos enterado [su hija Marta Ortega se está preparando para tomar las riendas de Inditex. En septiembre comienza a trabajar como dependienta]".
"UNA DE LAS principales contribuciones del centro corporativo a las cadenas es el presupuesto".

EL MERCADO

"LA ROPA ES UNIVERSAL y el cliente también es universal".
"H& M ES UNA COMPAÑÍA modélica, pero no podemos estar mirándonos siempre en la competencia".
"CHINA ESTÁ empezando y el mercado de los países de Europa del Este es extraordinario".
"EL MERCADO DE CHINA requiere una innovación continua".
"ANTES VENDÍAMOS a terceros. Eso nunca me gustó, ya que no podía transmitir un vestido bonito al cliente".
"TENÍA QUE DOMINAR al cliente. Venderle directamente".
"NADIE COMPRA por precio, lo primero que tiene que gustar es el vestido".
"NO HAY ÉXITO posible con la copia, tal como se ha visto en España. Nunca nadie consiguió copiar a nadie".
"CUANDO UNA PERSONA llega de nuestra tienda de Shanghai, siempre le pregunto qué se vende, por qué y cómo".

EL EMPRESARIO

"LO MÍO ES VOCACIÓN empresarial. El empresario de antes no me gustaba. Yo quería ser un empresario diferente".
"QUERÍA CAMBIAR socialmente el mundo del empresario".
"DELEGABA lo que no me gustaba, los temas fiscales, de finanzas y de recursos humanos. Y me involucraba en lo que me gustaba, la distribución y el producto".
"MI UNIVERSIDAD es mi profesión. Fui dependiente a los 13 años".
"SI NO HAY CRECIMIENTO, una compañía se muere. Una empresa tiene que estar viva por la gente que tiene. Tengo 71 años y siento que no se puede dejar de crecer".
"HAY QUE inventarse de vez en cuando una suspensión de pagos".
"EL ÉXITO NUNCA está garantizado".
"AHORA LO ESTOY pasando bárbaro con las obras. Antes venía los sábados y domingos y hacía las colecciones. Ahora no diseño, desde hace dos años no estoy en las colecciones".
"EN ESPAÑA ha habido hombres especiales como Pascual [se refiere a Tomás Pascual, el fundador del grupo Pascual]".

LA TIENDA

"NADIE INVIERTE tanto en distribución como nosotros. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca".
"VENDEMOS cultura de moda".
"EL 5% de los japoneses es mi cliente. No puedo vender a cien millones de japoneses".
"EXISTE EL MISMO estilo de mujer en todos los Zara".
"DAMOS LA RESPONSABILIDAD de 30 millones de euros a una persona de 25 años, que es la que dirige una tienda".
"TODAS LAS CADENAS son parecidas, pero ninguna es exactamente igual, y todas tienen autonomía".
"CUATRO CADENAS ya están en Barcelona y la quinta también estará allí pronto".
"JAMÁS COMPRAR una cosa cara ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso".
"METO SIEMPRE competencia interna. Recuerdo que estaba paseando por Amberes y me costó decidirme. Eran 1.000 millones de pesetas de inversión".
"EN NUEVA YORK las personas que estaban en la tienda de H& M y las que estaban en la 34, en la tienda de Zara, eran distintas".
"SIEMPRE SELECCIONAS un estilo de mujer porque el mundo entero no sería posible".

Se puede encontrar este artículo de Cinco Días, en el enlace:

http://www.cincodias.com/articulo/empresas/ideario-creador-Inditex/20070626cdscdsemp_12/cdsemp/
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Comercio Móvil en Colombia. Los primeros pasos de Éxito

Comercio Móvil en Colombia. Los primeros pasos de Éxito

El incremento de celulares en la sociedad acelera a una velocidad sorprendente en todos los extremos del planeta, abriendo puertas y posibilidades para el mundo del comercio y aumentando las exigencias para comunicarse con los clientes. El comercio a través de teléfono móvil promete cambiar la forma de hacer negocios, teniendo en cuenta que estos dispositivos brindan posibilidades innovadoras, rápidas y cómodas para conectarse con los consumidores, dando valores agregados a los servicios, productos y empresas.
Hoy, GS1 Global y sus organizaciones se enfrentan al reto de seguir jugando un rol clave, conectando al mundo físico con su información relacionada y generando beneficios para empresarios y consumidores. En este orden de ideas GS1 no puede ignorar el nuevo y más importante canal de distribución emergente: los teléfonos celulares y sus tecnologías relacionadas.
En países como China, Australia, Francia, Suiza, Austria, Estados Unidos, entre otros, ya se llevan a cabo diferentes proyectos que relacionan el comercio, los celulares, la tecnología y los consumidores. Mientras tanto, en América Latina comienzan a surgir propuestas para ser desarrolladas, comenzando por GS1 Colombia.
Teniendo en cuenta uno de nuestros enfoques del 2010: el Mobile Commerce, hemos estado en contacto con grupos de trabajo que quieren masificar el uso del teléfono celular como herramienta de publicidad y mercadeo, desarrollando pilotos que dan importancia al mundo de la tecnología. Colombia se enfoca este año en dos áreas: Cupones e Información Extendida, es decir, proyectos que están ligados a promociones e información de producto.
En marzo de este año se inició un piloto entre GS1 Colombia y Almacenes Éxito en Medellín, donde la meta principal es lograr entender la respuesta de los consumidores frente a las promociones por SMS y su reacción frente a un nuevo canal de comunicación.
Para establecer si los consumidores toman decisiones sobre la información recibida por la tecnología móvil, el piloto se resume en la revista catálogo del almacén, que salió para los clientes el pasado 27 de mayo. Una serie de productos que están acompañados por un código QR para ser leídos por los celulares están presentes en el catálogo. Proveedores como Nestlé, Familia, Noel, Loreal, entre otros, participaron incluyendo información adicional para ayudar a los consumidores a tomar una decisión informada.
Comenzar a sensibilizar a nuestros clientes es fundamental para estar a la vanguardia en la globalización que cada día crece más, este es un gran paso para un comercio innovador en nuestro país.

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Juan Fernando Cano | "Si uno es ordenado, puede salir adelante en la vida a punta de crédito y ahorro", dice María Libia Colorado Posada, quien está acompañada en la foto por Jaider Andrés Quintero Mesa.

La plata del míster es sagrada en los estratos bajos

LAS FAMILIAS MÁS pobres cuidan el crédito como un tesoro, pues les ayuda a mejorar la calidad de vida. Tampoco les resulta muy fácil que digamos. A veces, hasta dejan de comer para honrar sus deudas.

Germán Jiménez Morales | Medellín | Publicado el 27 de junio de 2010

En un local arrendado, de 18 metros cuadrados, doña María Libia Colorado Posada es todo un símbolo de confianza y responsabilidad. Lo primero, porque ella forma parte de la legión de 32.000 clientes de estratos bajos a los que el Bancolombia les ha prestado 69.000 millones de pesos, respaldados prácticamente con la cédula. Y, lo segundo, porque la mujer declara, muy orgullosa, que no se ha colgado en el pago de esa obligación, ni en los servicios públicos, ni en el arriendo.

Su tienda, Emanuel, sembrada literalmente en una empinada cuesta del barrio Juan XXIII, la montó hace cuatro años con un plante de 250.000 pesos que le dio un cuñado, que es médico. Ya lleva tres créditos con el banco, por 3,2 millones de pesos, y gracias a ellos, el puesto de chance y su disciplina, ahora tiene nevera, microondas, equipo de sonido, televisor, vitrina, licuadora y hasta una máquina para detectar billetes falsos.

No todo es plata. También aprendió a administrar su negocio y afianzó su cultura del ahorro. En una alcancía guarda con devoción 6.000 pesos diarios para pagarle al banco la cuota de 112.000 pesos. Con la misma constancia atesora cada día lo necesario para cubrir los 100.000 del arriendo y los 50.000 de los servicios.

Una historia como esa es difícil que la cuenten los feligreses del pagadiario. Mauricio Múnera Palacio, gerente Nacional de la línea Mi Negocio de Bancolombia, dice que en la entidad un crédito de un millón de pesos, al 2,49 por ciento mensual, cancela al mes 97.800 pesos, o sea 3.260 pesos diarios. Un agiotista, que presta al 20 por ciento mensual, cobra al final del mismo mes 1,2 millones de pesos, a razón de 40.000 pesos diarios. Hoy los bancos compiten en agilidad con los usureros, pues en tres días contactan al cliente, estudian su crédito y se lo desembolsan.

Abismales diferencias como esas ayudan a explicar por qué de 32.000 clientes, solo 2.230 están en mora. En Antioquia Mi negocio suma 4.739 usuarios, que deben 10.000 millones de pesos, y tanto aquí como a nivel nacional la mora es del 3,5 por ciento, un indicador que, anota Múnera Palacio, ojalá tuvieran en otros negocios del mismo banco.

"Los pobres sí pagan bien sus deudas, pero la verdad es que se han endeudado mucho, en parte por el deterioro de sus ingresos", dice Teresita Castañeda López, subdirectora del Banco de las Oportunidades. Aunque apretados, siguen honrando las deudas. Entre 2002 y 2010 la entidad colocó 49.166 créditos, por 68.459 millones de pesos. Tienen vigentes 12.576 millones de pesos en préstamos tomados por 9.707 clientes, de los cuales 1.099 están atrasados en sus cuotas. El índice de cartera vencida es del 3,4 por ciento.

Patricia Mejía Palacio, directora Jurídica de Microempresas de Antioquia, comenta que en los microcréditos la cartera morosa es, en promedio, del 6 por ciento. Por eso califica como manejable el indicador de su entidad: 4,24 por ciento. En 6.702 clientes tienen colocados 15.859 millones de pesos. En cobro jurídico solo están 150 millones de pesos. Es que, agrega la ejecutiva, "los estratos bajos cuidan mucho su historial crediticio y aprovechan cualquier oportunidad que uno les ofrece para pagar sus deudas".

Bajísima la mora
¿Y qué pasa cuando prestan para consumir bienes y servicios?

La historia es muy parecida. "Si los pobres no fueran buenas pagas, organizaciones como Navarro Ospina y Cía. no habrían podido sobrevivir 58 años en la venta a crédito de electrodomésticos". Así de contundente es la visión de Gloria Tangarife Valencia, jefe de Cartera de esta organización. Natalia Jaramillo Zapata, directora Sectorial de Electrodomésticos de Fenalco Antioquia, señala que, en promedio, este canal tradicional de comercialización tiene una cartera vencida entre el 15 y 20 por ciento. Dato relevante, porque es un negocio que, según lo han manifestado dirigentes del mismo sector, mueve del orden de 300.000 millones de pesos anuales.

Además de sus propios análisis de riesgo, los comerciantes de electrodomésticos miran si el cliente potencial tiene créditos con otras cadenas, como Flamingo y Agaval. En esta última empresa Jorge William Gaviria ha hecho, en 18 años, una carrera que lo ha llevado de vendedor a gerente Financiero. Esa experiencia le permite afirmar que es justamente gracias a la cultura de pago de los estratos populares que Agaval ha podido mantenerse fuerte e incursionar en nuevos servicios. Allí el crédito promedio es de 240.000 pesos, a la manera de un cupo rotatorio. Tienen 70.000 clientes activos, de los cuales 12 por ciento son de estrato 1, el 46 por ciento del estrato 2 y el 42 por ciento del estrato 3.

Todos miman el crédito, como pueden. Cuando soplan buenos vientos en la economía, la mora es del 5 al 6 por ciento, mientras que en época de desaceleración sube al 7 y 9 por ciento. Los cobros jurídicos no son muy frecuentes en Agaval y cuando se está frente a esa posibilidad se fomentan reestructuraciones de los préstamos, que básicamente se hacen para adquirir calzado y vestuario.

Entierros a crédito
Tan bajos indicadores hacen pensar en una notable religiosidad para cancelar las deudas. Y, sí. La Funeraria San Vicente, por ejemplo, confirma que en programas exequiales tiene 75.000 clientes. Cada mes entran y salen unos 1.200 contratos, dado que mucha gente paga uno o dos meses, luego se atrasa y después hace un nuevo ingreso. Octavio Lugo, su contador General, dice que entre el 80 y el 85 por ciento de los clientes son cumplidos. "Son buena paga, porque estos servicios están metidos en la canasta familiar", complementa el gerente General, Luis Fernando Arango. Además, los estratos bajos saben que es mejor pagar mensualmente la cuota de 17.500 pesos, que tener que sacar, de una, 3 millones de pesos para enterrar, como Dios manda, a un difunto.

Pero, bueno, tampoco estamos en el paraíso de los cumplidos. Sergio Ignacio Soto Mejía, director Ejecutivo de Fenalco Antioquia, señala que en la base de datos de Procrédito están reportadas como morosas un millón 130.000 personas, que deben 280.000 millones de pesos. Claro que, vale anotar, no toda esa carga recae sobre los bolsillos de los pobres.

Las más graves son 663.000 personas que en cuentas corrientes adeudan 89.000 millones de pesos. Luego están 219.000 con una culebra de 14.000 millones en pagarés. En créditos directos del comerciante hay 78.000 millones. Los tradicionales clubes pintan más sanos, con 93.000 clientes atrasados en 5.000 millones.

A muchos se les olvidó la norma de doña María Libia: Hay que ser ordenado para progresar. Ella tiene otro secreto: Aunque es experta en crédito, en su tienda no fía.

» Opiniones

"Si uno no tiene trabajo estable es muy bravo fiar, sobre todo grandes cuantías. En Agaval y Flamingo saco créditos con la señora y nunca me atraso. Sí estuve colgado en un predial, por un lote que compré". Hernán Mesa Jaramillo, trabaja la construcción en forma particular.
"Con los préstamos nos va bien, porque junto con mi esposo nunca nos dejamos coger ventaja. Antes de que llegue la fecha de pago nos programamos para recoger el dinero. Eso lo tenemos programado por semanas". Elizabeth Medina Molina, auxiliar docente de una guardería
"Siempre he sido buena paga con los créditos. El problema es que la otra gente lo daña a uno. A mí me han dejado embalado, como codeudor. Una vecina de confianza se fue y me dejó encartado con la deuda". Guillermo León Moreno, mensajero
"Casi no me gusta deberle a nadie, aunque soy bueno para pagar deudas. Tengo dos locales y es un chicharrón manejar el alquiler, pues la gente se atrasa y dicen que es porque la situación está crítica". Gustavo A. Villa, operario gas natural
"Me ha ido bien con el crédito, porque 85% de la gente  paga a tiempo. Tengo topes, dependiendo de los clientes y de las recomendaciones que traigan, especialmente, de los 6 ó 7 tenderos que están cerca de mi negocio". Luis Fernando Ramírez, tendero

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Colombianos gastan ahora menos en ropa por la crisis

Colombianos gastan ahora menos en ropa por la crisis

María Paula Albán Ramírez -  

malban@larepublica.com.co

Publicado: 26.06.2010

Cortesía

Bogotá.  La crisis económica tuvo un impacto en las costumbres de los consumidores nacionales. Así se evidencia en un estudio presentado por Cotton USA, según el cual 68% de los colombianos han visto afectada la compra de ciertos artículos en 2010.

El informe señala que la mayoría ha sacrificado aspectos considerados no esenciales, como vacaciones (76 por ciento) y compra de vehículos (63 por ciento), entre otros, y destaca que aunque la compra de ropa y textiles se ha visto afectada, el impacto no ha sido tan fuerte como con otros rubros (47 por ciento) y es la categoría en la que menos se redujo el consumo.

No obstante, 37 por ciento de los entrevistados aseguró que en 2010 tiene menos dinero para gastar en ropa, mientras que 45 por ciento afirma tener presupuestado gastar lo mismo que el año pasado.

Y es que la crisis volvió a los consumidores más economizadores al momento de gastar, pero en este año se empezará a ver un comportamiento positivo en la demanda, pues del total de encuestados, entre 70 y 75 por ciento afirmaron que planean comprar más o igual en ropa que el año pasado.

Cambiarse a marcas más económicas, buscar promociones en los almacenes de ropa o adquirir estos artículos en tiendas de segunda mano han sido la estrategia utilizada por algunos consumidores nacionales para enfrentar la crisis, e incluso, varios de ellos aseguraron estar considerando realizar alguno de estos cambios en sus hábitos de consumo.

Pese a estas modificaciones, la confianza del consumidor se ha incrementado en el último año y según el informe, cerca de mitad de los nacionales ven con mucho optimismo la situación económica del país para los próximos años, lo que indicaría que el consumo en el país presentaría una mejora evidente en los próximos años.

Repunte de almacenes de cadena
A pesar de que los almacenes por departamento, que venden comida, siguen siendo los preferidos a la hora de comprar ropa, el estudio muestra un repunte importante en los almacenes de cadena sin alimentos. De igual manera, aunque el factor precio es uno de los más influyentes en los consumidores colombianos, cuando es momento de realizar compra de ropa existen factores que determinan la selección como el estilo (94 por ciento), el color y la durabilidad (92 por ciento).

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En lata, en botella o en caja. Una bebida, 3 formas

Estrato se mide en vidrio, cartón o lata

DÉ UNA VUELTA por el supermercado y encontrará más que vidrio para contener el vino. La primera impresión que dan los envases es que se trata de productos flojos, pero hay que reparar más en el fondo.

Juan Felipe Quintero A.* | Medellín | Publicado el 26 de junio de 2010

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Notas relacionadas

• Expovinos descorcha la quinta

Si vamos al supermercado con mentalidad Greenpeace, con cualquier envase haremos bien la tarea: elegimos cepa, color y cosecha, compramos, nos bebemos el contenido, reciclamos, habremos disfrutado sin cargar de desechos el Planeta.

Ahora, sin ser menuda el efecto ambiental, si llevamos solo el espíritu del consumidor que tiene ganas de tomarse unas buenas copas, pues mucho va de la lata y el tetrapack a una botella de vidrio, por el estilo, el romanticismo, el valor que le damos a lo clásico y, sobre todo, por la calidad del contenido.

¿Que el vidrio se presta para accidentes? Puede ser, hay que tener cuidado ¿Que cuando llevamos las botellas en el carro ruedan todo el viaje? Ocurre ¿Que por su tamaño a veces no caben en la nevera, cuando necesitamos refrescar un poco? También. Es el precio que hay que pagar por impermeabilidad, neutralidad en el contenido, protección contra contaminantes, estética.

Comprar en vidrio es la máxima, es lo que aprendimos, y el mercado se faja con una variedad de gamas que va desde la botella que tiene hombros o la que es hendida en la base; la corriente, de 750 mililitros, la Piccolo (0,2 litros), la Magnum (1,5 litros), la Nabucodonosor, con espacio para 15 litros, equivalente a 20 botellas, la impresionante Melchor, de 18 litros (en la foto y llenita con un Chateau Cheval Blanc francés 2006 subastada en Sotheby’s por 7.500 euros), o el caso raro de la Primat, que hace el contenido de 36 botellas.

¿Qué hacen entonces las casas productoras envasando en cartones y en latas? Con seguridad, nadie saca productos para no venderlos, o como señala el enólogo argentino Mario Puchulú, “es impensable que una bodega arriesgue su mejor producto en un envase equivocado”.

Sin duda estos vinos con apariencia de caja de leche o de cerveza algún atractivo deben tener, adicional a su precio para el consumidor y, de otro lado, a las facilidades que ofrece en protección, almacenamiento, transporte y distribución, si nos ponemos en las botas de quienes tienen que embarcar millones de unidades para venderlas por todo el mundo.

Para el sommelier Esteban Lafaurie el momento de consumo es clave: “El vino en lata no es el que llevaríamos a una cena formal o el que pagaríamos en un restaurante, pero es una gran solución por ejemplo para un camping o una tarde de piscina que queramos acompañar con la bebida. Nos da la seguridad de no manejar vidrio y favorece la porción personal en vez de los grandes volúmenes”.

Por las mismas va la caja de cartón, que si bien se suele guardar en secreto nada menos que la información sobre cepas y cosechas, entonces nos pone a beber a ciegas, de todas formas ofrece otro plus para quienes el sacacorchos resulta ser un aparato lleno de piezas que no encajan: basta con unas tijeras para tener el contenido a tiro de copa.

Es más, ya el mercado le agrega dispensador a la caja, en la forma de grifo giratorio o de válvula de presión, y, en un desarrollo más sobrado todavía, la conocida como bag in box: una bolsa interior flexible que reduce su tamaño a medida que el envase se vacía y evita el contacto del contenido con el aire, tan dañino para la bebida.

¿Prácticos? ¡Del todo! ¿Y la calidad? Pues gracias a la tecnificación en las viñas y sus bodegas, encontrar hoy un vino mal hecho es casi imposible. Lo que ocurre es que unos nos gustan más que otros, por lo expresivos que son en aromas y en sabores, y unos se diferencian de otros, por decisión de cada enólogo, a manera de estratos: desde el cotidiano hasta el premium, que podemos identificar por el precio y, por supuesto, por el material del envase en el que vienen.

El exceso de alcohol es perjudicial para la salud. Prohibido el expendio de bebidas embriagantes a menores de edad y mujeres embarazadas.

» Ayudas

Una bebida, 3 formas

En lataEnvasan vinos del tipo joven y para consumo cotidiano y tienen el interior recubierto con laca, que evita la corrosión.
Son resistentes a las roturas, enfrían cinco veces más rápido que el vidrio, pesan menos, son reciclables y son prácticas para llevar a una tarde de campo o a los toros.

En caja
Se usa para vinos económicos, que suelen ser menos fuertes para el nuevo consumidor. Ahorra espacio y peso, resiste golpes, asegura higiene y calidad y es reciclable. Como se abre con tijeras, no ofrece servicio con precisión. ¡Cuidado con la camisa

En botellaSolo los vinos de altas gamas vienen envasados en vidrio.
Ofrece aislamiento, transparencia, resistencia, esterilización, estética, durabilidad y es reciclable.
Además, con el corcho forma una pareja que le da forma al rito romántico de sacar el tapón.

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Entrevista a Juan David García, director de desarrollo y flujo logístico de la colombiana Almacenes Éxito

 Entrevista a Juan David García, director de desarrollo y flujo logístico de la colombiana Almacenes Éxito

Por Vanessa Reaño M.

24 de Junio de 2010

El director de desarrollo y flujo logístico de Almacenes Éxito, la cadena de autoservicios colombiana, Juan David García, estuvo de paso por Lima con motivo del encuentro “Intercambio de información como facilitador de eficiencia operativa y colaboración con proveedores” organizado por GS1 Perú y Assenda, unidad estratégica de tecnología del Grupo Carvajal.

En el marco del concurrido evento, García conversó en exclusiva con SEMANAeconomica.com sobre el aporte logístico de sus adquisiciones Carulla Vivero y Cadena de Almacenes Colombianos (Cadenalco), y de Grupo Casino, su accionista mayoritario. Asimismo, revela la pronta adopción del Electroninc Product Code (EPC) y relanzamiento de exito.com para aumentar las ventas on line. 

Las innovaciones que han ido implementando para lograr una mayor eficiencia en la logística de Almacenes Éxito ¿vinieron como parte de la cultura de la francesa Grupo Casino tras incursionar en el accionariado de la primera en 1999?
No, en la práctica el desarrollo de la logística retailer ya venía en marcha en Colombia. Almacenes Éxito siempre ha tratado de ser el pionero al dar los primeros pasos en innovación tecnológica, pero en general los grandes jugadores del retail colombiano como las cadenas Cadenalco y Carulla –parte de Almacenes Éxito desde el 2000 y 2007, respectivamente– fueron muy activas y aportaron mucho en este proceso. La compañía multiformato y multimarca que somos hoy es gracias al know-how adquirido de Cadenalco y Carulla.
¿Cuál cree ha sido el aporte de las cadenas colombianas para mejorar el funcionamiento de la logística retail de Almacenes Éxito?
Cadenalco era una empresa en su momento que tenía muchos más locales que Éxito y por ende tenía una logística muy sólida que contaba con los primeros principios y prácticas de la modalidad cross-docking (recibir el producto y entregarlo inmediatamente). La adquisición de Carulla nos aportó cerca de 90 pequeños supermercados básicamente para compras de conveniencia  repartidos en diferentes ciudades, lo que nos puso en una complejidad logística mayor. Ocurre que la disponibilidad de un producto es fundamental, ya que, si hay stock out en las góndolas en un formato como este, las ventas por m² se van al piso. En conclusión, con la integración de Carulla nos vimos en la obligación de sensibilizarnos al interior de la logística, pues aquella no es la misma para un cadena de supermercados que para una de hipermercados, el nivel de servicio y las frecuencias de atención a los proveedores son completamente diferentes.
¿Qué les aportó Grupo Casino?
Indudablemente Casino nos aportó su gran visión global del negocio, su gran impulso a las marcas propias y su calidad para darle mayor rentabilidad a un negocio cada vez más estrecho frente a la competencia. También estamos implementando y adaptando cada vez más la experiencia sobre los mercados de conveniencia y de cercanía donde además de tener el surtido que el vecindario quiere y el administrador conoce a sus clientes.
Éstos básicamente son formatos pequeños de entre 1,200 m² y 1,500 m² del tipo de concepto japonés 7 Eleven que en Francia se llama el Petit Casino y tienen una dimensión promedio de 250 m². Estamos aprendiendo mucho de ellos para ver cómo masificarlo, apenas está creciendo en Colombia y hay mucho que explorar.
¿En qué coincide la lógica de la logística para los diferentes formatos?
Digamos que hay un común denominador para todas las marcas y todos los formatos y ello reside en que todas las entregas por parte de nuestros proveedores sean centralizadas para luego nosotros distribuirlas a las diferentes tiendas. No obstante, en algunos casos reconocemos que la gran red de distribución de algunos proveedores resulta más beneficiosa, es el caso de Frito Lay y de todos aquellos productos sensibles al tema de deterioro o pérdida por manipulación como los helados y algunos productos electrónicos, respectivamente. Asimismo, en el caso de productos donde el precio es muy bajo pero el volumen y el peso es muy alto, es el caso de las gaseosas y cervezas, por citar algunos ejemplos.
Al cierre del 2009 teníamos seis plataformas de logística ubicadas en ciudades estratégicas para abastecer de productos a 260 almacenes a nivel nacional.
¿Cómo hacen para mantener toda una conexión y solamente tener 6 plataformas de logística?
Indudablemente se necesita mucha coordinación. Son 2,800 proveedores con los cuales coordinar las fechas de entrega y frecuencias para evitar la saturación en horas puntuales. Se requiere de horas hombres y un sistema tecnológico de información que y automatice y formalice todo. Precisamente el objeto de este evento es ver como la comunicación electrónica entre proveedores y clientes ayuda a que esta logística sea más eficiente. Es imposible pensar una centralización de entregas tan masiva con una frecuencia de entregas tan reiterativa si no hay una comunicación electrónica en forma diaria y efectiva. Los alimentos perecibles como la leche, los quesos y las verduras requieren de entregas diarias por que así lo exige su tiempo de conservación.
Ello explica por qué su nivel de cross-docking ha ido en aumento respecto de la permanencia de los productos en el almacén…
Sí. Hoy manejamos una proporción de 45% bajo la modalidad de cross-docking y 35% en almacenamiento,  es decir, el proveedor nos entrega el producto e inmediatamente es embarcado en los camiones para su reparto en tienda. Hay productos que es más conveniente dejarlos almacenados, por ejemplo los productos importados. Indudablemente el cross-docking exige un alto desarrollo logístico por parte del proveedor. Este ratio ha ido creciendo en los últimos 10 años y la tendencia es a tratar de conservarlo, siempre y cuando no vaya en deterioro de los resultados de la rotación y niveles de inventario en las tiendas. Existen situaciones en las cuales hay que hacer compras anticipadas para eventos promocionales. Lograr ese justo a tiempo entre lo que necesita un punto de venta y lo que el proveedor suministra no siempre es lograble. En textiles se logran algunos niveles de cross-docking, pero en otros casos hay que hacer los acopios de las modas y demás con mucha antelación por lo cual permanecen algún tiempo en el almacén.
¿Qué ahorro le ha significado a Almacenes Éxito esta evolución en los planes de logística que vienen desarrollando?
Todas estas iniciativas, los diferentes flujos logísticos, las plataformas electrónicas, la conectividad, todo esto ha sido necesario para poder mantener la competitividad en el país, dado que ya hay bastantes jugadores en Colombia. Se han posibilitado ahorros que han sido canalizados para poder hacer otro tipo de inversiones, precisamente en mayor tecnología.

¿Pero dispone de información que precise un monto?
Digamos que año tras año todas las áreas de la compañía se ven retadas a presentar ahorros y logística no es la excepción. Se puede decir que por lo menos hemos tratado de que el crecimiento de los gastos vaya perfectamente acompasado con el crecimiento de las ventas. Quiere decir que si las ventas crecen un 5%, los gastos no crezcan más del 5%.
¿Qué ratio de stock agotado en góndola manejan?
Tenemos un ratio de 4.5% en una gran muestra de todas las cadenas de autoservicios de un portafolio de Stock Keeping Unit (SKU) o número de referencias. Es decir, solamente el 4.5% de las veces que se buscó un producto de ese referencial, no se encontraron. Éste es un indicador muy competitivo a nivel internacional.
Sé que están prontos a testear la tecnología EPC un dispositivo mucho más vanguardista que los ya existentes…
En efecto, haremos un piloto con cerca de 50 proveedores de productos valorizados como los de aseo personal, electrónicos y textiles a nivel de categoría como por ítem. Por ahora es una tecnología en desarrollo, pero ya se encuentra en un nivel,  con un costo entre US$0.10 y US$0.12, en el cual ya se puede empezar a explorar los primeros beneficios.
¿Qué beneficios da el EPC que no ofrece el acusto magnético y el código de barras?
El acusto como su nombre lo indica censa magnéticamente el producto, el código EPC lo censa por radio frecuencia. Pero adicionalmente a evitar el hurto, éste último dispositivo proporciona toda una interpretación de los datos que revelan información del ítem en cuestión a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, dónde está el producto, a que hora llegó. Información que no proporciona el acusto magnético y en el caso del código de barras otorga mucha información, pero de toda la categoría. El EPC es como una cédula que identifica el producto  en sí mismo y que para ciertos artículos empieza a ser importante. Mientras más valorizados los productos, más fácil es utilizar esta tecnología.
¿Qué retos quedan por cumplir?
Revisar permanentemente los flujos más adecuados para las entregas de los productos de nuestros proveedores. Siempre buscando los niveles de inventario de las tiendas estén en unos niveles muy racionales de acuerdo a los objetivos. Esto significa que cada vez más nos vamos exigir despachar unidades cada vez más pequeñas para que las tiendas puedan sostener ese portafolio amplio sin que tengan excesos de inventarios.
Eso depende mucho del fabricante, salvo que tengas un gran portafolio de marcas propias con lo cual hay una mayor libertad de decisión…
Cada vez más se conversa con los diferentes fabricantes para que ajusten sus empaques a las necesidades de los puntos de venta. Hay empaques demasiado grandes, que no son capaces de ser absorbidos.
Teniendo en cuenta que la crisis económica mundial no afectó tanto a Colombia, ¿dónde quedó el concepto de ahorro del empaque familiar?
En Latinoamérica siempre ha existido una importante cuota de empaques pequeños, dado que frente al mercado informal, las bodegas y tiendas de barrio lo ha exigido así.  Los industriales han suministrado a esos canales esas facilidades con diferentes presentaciones y cantidades. Cada vez más el comercio organizado está penetrando en formatos cada vez más pequeños de conveniencia y de vecindario, por tanto no se trata solamente de un tema económico sino que obedece a los requerimientos de una demanda.
¿Qué desafíos le toca a la logística para la plataforma del comercio online?
Hacer que los clientes de la red global se sientan más seducidos con las compras online. De esta manera, en el segundo semestre la empresa lanzará un nuevo portal. Por ahora, las ventas en este canal son marginales, un poco menos de 0.2%. Todavía hay mucho que desarrollar e impulsar del e-commerce en Colombia, Brasil y Chile nos llevan mucha ventaja. La idea es colocarnos a la par de los jugadores internacionales como la británica Tesco y la estadounidense Amazon.com, empresas que ya experimentan un verdadero porcentaje de sus ventas a través de este canal. Creo que esto va a tener una curva exponencial en los próximos tres años.
¿Cuál es el porcentaje de nivel de servicio de los proveedores en Colombia?
Aproximadamente 85%. Eso significa que de 100 unidades que se solicitan en promedio se entregan 85. No obstante, hay proveedores que se destacan por estar muy por encima de ese 85, así como hay proveedores que se destacan por estar por debajo de ese 85%. Lo Cada vez más los proveedores se acogen a todas estas prácticas de buenas prácticas logísticas a las cuales los invitamos. Es el caso del uso de los catálogos electrónicos (Pricat) para que clientes y proveedores sincronicen sus bases de datos entre el requerimiento y la oferta, evitando la solicitud de artículos ya no vigentes en el portafolio del fabricante.
En ese sentido, ¿tienen algún benchmark de algún otro mercado, de alguna otra realidad?
Las economías cambian mucho y son muy diferentes. Latinoamérica tiene presencia de muchas multinacionales, pero estas no tienen asentamientos en todos los países, sino que ponen por ejemplo su plataforma en Chile para a través de ella despachar el producto terminado a todos los países del cono sur. En el caso de Estados Unidos y Europa, hay mucha más oferta de proveedores y las multinacionales tienen presencia con inventarios en muchas otras partes, lo que posibilita que el nivel de servicio aumente.

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