domingo, febrero 28, 2010

El Gobierno declara la guerra a los 'outlets'

 España


El Gobierno declara la guerra a los 'outlets'

outlet.jpg El ministerio de industria, comercio y turismo, dirigido por Miguel Sebastián, ha decidido regular los comercios conocidos como 'outlets', en un intento por impedir el uso incorrecto e interesado de este término, y la cada vez más frecuente venta de restos de temporada como saldos.
Según la nueva ley de comercio minorista, sólo podrán venderse como saldos "los productos cuyo valor de mercado aparezca manifiestamente
disminuido a causa del deterioro, desperfecto, desuso u obsolescencia", y los saldos no podrán ser simples "excedentes de producción o de temporada".
Fuentes cercanas al ministerio de industria comentan, en declaraciones al diario Expansión, que "la medida afecta directamente a la venta a pérdidas", una práctica que se quiere limitar por considerar que puede conllevar casos de dudosa corrección en cuanto a la competencia se refiere.

Divergencia de opiniones entre los afectados

Con esta ley, los consumidores tendrán más difícil encontrar ofertas interesantes en el sector textil, pero los que podrían verse más perjudicados son los propietarios de los actuales 'outlets', que podrían verse obligados a cambiar su estrategia, o incluso, a cerrar sus negocios.
Sin embargo, no todos están descontentos con las medidas. Libertad digital recoge las palabras de un portavoz de Value Retail, la empresa que gestiona el centro barcelonés La Roca Village y el madrileño Las Rozas Village. Desde esta compañía se señala que "la ley separará el auténtico outlet con el oportunismo, es buena para el consumidor, y también para nosotros".

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Duros de La Mayorista, hechos ¡con papa y yuca!


Duros de La Mayorista, hechos ¡con papa y yuca!
 
Manuel Saldarriaga | En primera fila, Juan Fernando, Raúl Mario y Danilo. Atrás, Jesús David, Ángel, y el papá de los Castaño, Daniel.

Duros de La Mayorista, hechos ¡con papa y yuca!

UN VIAJE A la intimidad de la central de abastos. Cinco comerciantes líderes en granos, aguacate, papa, tomate, yuca y plátano, cuentan cómo, de la nada, armaron sus empresas. Sus galpones fueron la escuela de quienes los están relevando: sus hijos. 
 
Germán Jiménez Morales | Medellín | Publicado el 28 de febrero de 2010
Nadie les ha regalado nada. Tampoco nacieron en cunas doradas. Algunos arribaron a Medellín con más deudas en el cuello que capital para invertir. Hay quién fue salvado de la quiebra gracias a la providencial llegada de su mujer al negocio. Le ganaron la batalla a la adversidad. Y todos, también, han visto crecer a sus hijos en los multicolores laberintos de la Central Mayorista de Antioquia.

Sus nombres son respetables símbolos en la plaza de mercado. Y no de ahora. Los Duque lideran la comercialización de granos. "Los Abejorros", Gloria Valencia y Guillermo Espinosa, mandan la parada en aguacate. Miguel Restrepo es el especialista en plátano y yuca. Víctor Zuluaga ha vivido siempre de la papa. Y en tomate los mayores jugadores son los siete hermanos Castaño Hoyos.

» Contexto

El negocio saludable de los Castaño, el tomate
Por las manos de los siete hermanos Castaño Hoyos pasa el 20 por ciento del tomate que mueve a diario la Central Mayorista de Antioquia. El mayor de esta familia de marinillos es Jesús David, quien a los 16 años llegó a Guayaquil, para trabajar como mensajero de un tío que surtía de mercado a los restaurantes de varias empresas. Así conoció a unos amigos peñoleros que sembraban tomateras en Pereira, el mismo negocio en el que metió los primeros 150.000 pesos, en 1989.
La suerte estuvo de su lado. Jesús David pasó 20 años cultivando tomate en Risaralda, con un modelo muy común en el Eje Cafetero: los productores de café prestan gratis la tierra, le dan hospedaje al tomatero, le regalan la guadua para armar el cultivo y todo a cambio del abono de ese mismo terreno que luego se llenará de cafetales.
Los Castaño Hoyos se han modernizado. En invernaderos de San Antonio de Prado y Fredonia cultivan tomate. La productividad por mata es 40 por ciento superior, se usan menos agroquímicos, el producto es más durable y hasta más bonito. También compran diversas variedades en Jericó, Carolina del Príncipe, el Valle y Manizales. Y han diversificado su actividad, con siembras de pepino, pimentón y maracuyá, gracias a lo cual les dan empleo directo a 120 personas. En sus negocios nunca falta el tomate. Ni  siquiera en época de precios deprimidos, como ahora, cuando el kilo oscila entre 700 y 800 pesos. "Si está barato, prefiero darle comida al pueblo en lugar de botar el producto", exclama Jesús David.
Nada qué ver, añade Raúl Mario, con los 3.000 pesos por kilo que se vieron hace 15 años. Con el agravante de que las ventas han caído a la mitad. Entre los siete mueven unas 50 toneladas diarias de tomate, cantidad que uno solo de ellos manejaba en la década de los 90. El empresario, y trovador, asocia el bajo consumo de frutas y verduras con el aumento de las enfermedades y llama la atención de las madres de familia para que equilibren más la dieta alimenticia.

"Los Abejorros siempre tienen aguacate"
"Los Abejorros" están solos para mover aguacate en La Central Mayorista de Antioquia. El apodo se lo ganó Guillermo Espinosa, por haber nacido en Abejorral, y por extensión cubre a su esposa, Gloria Valencia, oriunda de Manizales, y a sus hijos Alejandro, Daniela, Juan Francisco y Manuel Andrés.
Con una alegría contagiosa, Gloria asegura que en su local nunca falta el aguacate, un producto del que se declara enamorada desde hace 30 años. "Creo que a mí me hicieron debajo de un palo de aguacate. Lo adoro. No soy capaz de trabajar con otro producto". De hecho, probó suerte con el muy líder tomate de aliño, pero terminó volviendo a su verde pasión.
Por estos días el precio parece cuestión de locos. En noviembre de 2009 estuvo a 2.500 pesos el kilo. Esta semana se puso a 4.500 pesos. "El aguacate sube más que el petróleo". Y aún podría treparse más, si se considera que hace tres años, por cuenta de un crudo invierno, la cotización desbordó los 6.000 pesos por kilo.
"Los Abejorros" mueven en una semana de 24 a 30 toneladas de aguacate. Les llega de toda Colombia. También de Ecuador y Venezuela. La mayoría, sin embargo, proviene de Armenia.
Ellos son de los pocos comerciantes que tienen aguacate en esta temporada. Las razones son variadas: tres décadas continuas en el negocio. Pagos oportunos, pues Gloria les repite a sus hijos que "así se le muera su mamá, pague el día que prometió". Mucha responsabilidad, ya que es necesario levantarse faltando un cuarto para las 2:00 a.m. y trabajar hasta el mediodía o hasta las 4:00 p.m., cuando es preciso.
Amarguras no faltan. Hace cuatro años Gloria le metió 12 millones de pesos a un cargamento, ilusionada con las ventas del día de las madres. Ocurrió lo inesperado: La Mayorista se inundó de aguacates y el que había adquirido a 2.500 pesos el kilo, lo tuvo que dejar a 300 pesos.
Todos sus hijos han pasado por la escuela de "Los Abejorros". Juan Francisco está al lado de Gloria en La Mayorista. Y Manuel Andrés, su otro hijo, ya tiene ubicado su puesto en La Minorista.
El rostro le brilla a Gloria cuando repite que "este producto es muy bonito" y rico en variedad, con más de 100 clases dentro de los injertos. Hay para darle gusto y buen trato a todos los clientes. "Desde el que me compra un kilo, hasta el almacén de cadena que lleva cinco o siete toneladas. A todos los atiendo igual".

Don Víctor, el buena papa
Un plante de 1.000 pesos en el bolsillo. Endeudado hasta la conciencia, representada en 30.000 pesos. Y con 15 hermanos santuarianos para sacar adelante. Con 17 años de edad, tal era el panorama que tenía Víctor Zuluaga al llegar a Medellín, en agosto de 1959, para administrar la venta de papa que tenía en El Pedrero su abuelo, Antonio, quien se arruinó con el cambio de la vía principal que comunicaba el Santuario con la capital antioqueña.
Desde niño le gustó estar metido en la tienda del Señor Caído, recibiendo y empacando papa. Sin embargo, a la plaza de El Pedrero, en la capital antioqueña, llegó con escasos conocimientos, que sus amigos le fueron subsanando. Aprendió rápido y a todos los hermanos los sacó al otro lado a punta de papa.
Él mismo compraba el producto en el Carmen, La Unión, San Vicente, Rionegro, Bogotá, Nariño. Por su calidez y franqueza le llegaba fácil a la gente. Claro que también es muy derecho para los negocios y por eso lo sacan de quicio los torcidos. Al local 28B, del bloque 13 de La Mayorista, llegó en diciembre de 1980. Un vecino le prestó plata para comprar el escritorio y el teléfono. Desde entonces no se ha movido de allí. Está casado con Teresita y tiene seis hijos, de los cuales cuatro trabajan con él en La Mayorista: Víctor Hugo, Andrés, Paula y Edwin.
La papa, anota Víctor Hugo, es fiel reflejo del capitalismo salvaje. Es pura competencia, en calidad y precio. En La Mayorista están entre los tres primeros comercializadores, al lado de los Álvarez y Guillermo Uribe. Sumando producciones de zonas como Antioquia, Nariño y Boyacá manejan semanalmente de 3.000 a 4.000 bultos. La más cotizada es la de la región antioqueña, aunque también ganan espacio las traídas de otros departamentos.
Allí se trabaja de 5:30 a.m. a 6:00 p.m., de lunes a viernes. El sábado, hasta las dos o tres de la tarde, y el domingo solo hasta las 9 a.m. La organización, en su segunda generación, complementa la venta de papa con su cultivo y con la ganadería de leche. La unidad familiar está intacta y es normal que en un fin de semana en la casa de don Víctor y Teresita se congreguen 20 personas, incluyendo a sus ocho nietos.
¿Y hay mucho estrés en la venta de papa? Uffff, dicen en coro Víctor Hugo y Edwin, "porque se sabe a qué precio se compra hoy, pero no a qué valor se venderá mañana".

"Uno vivía humillado aquí": los Duque
Don Jesús María Duque, quien se la pasaba de feria en feria comerciando animales, les inculcó a sus ocho hijos que había que salir a recorrer el mundo, solo, para ver qué tan persona era uno. A los 17 años le llegó el turno a Antonio. Durante cuatro años caminó por el Valle, Pereira y Armenia, ganando entre 3 y 5 pesos semanales.
Las ganas de estar en familia lo trajeron de regreso a su natal Santuario, en donde atendía con sus hermanos una tienda. En 1963 los Duque vinieron a dar a Medellín y se especializaron en la venta de arroz, fríjol y maíz. Francisco, Arturo, Gabriel, Gilberto, José María y Antonio eran tan unidos en el hogar como en los negocios. La primera prima de un local comercial la adquirieron en pleno Guayaquil, en donde vendían los productos que les compraban a encopetados comerciantes, con pinta de banqueros. Ya sin amargura, Antonio confiesa que "uno vivía humillado aquí". Al mediodía las puertas de sus proveedores se cerraban hasta las 2:00 p.m. y lo que más piedra les sacaba es que cuando de un arrume de bultos querían el cuarto, les decían que si no les gustaba el de arriba, no había negocio. "El de la plata es el que manda", se dijeron a sí mismos los Duque, y prometieron cambiar ese maltrato que otros comerciantes les daban a sus clientes.
De Guayaquil pasaron a la carrera Cúcuta. El amplio local les permitió montar hasta trilladora. De ahí saltaron a La Mayorista, en diciembre de 1980. "Aquí nos crecimos", exclama Antonio.
Ya es casi leyenda familiar la época en que el mozuelo Duque se iba para Dabeiba a traer, en dos o tres viajes, entre 8 y 10 toneladas de fríjol. Hoy, en un día normal, de Mundial de Granos y Panela salen con mercancías 50 vehículos, desde motos hasta tractomulas.
La firma es fuente de empleo directo para 20 personas y despacha, según Ignacio Duque, hijo de don Antonio, un promedio mensual de 200.000 kilos de maíz, 40.000 de fríjol y 200.000 de arroz. La velocidad de los negocios lleva a que éstos se hagan de palabra. Solo un 30 por ciento de su clientela llega físicamente a la plaza.
Antonio comenta que tuvo clientes durante 40 años, a los que nunca les vio la cara. Eran de la lista de los buenos. Él les mandaba
el producto y ellos la plata. Así de simple. Desde hace una década Antonio les entregó las riendas de la organización a sus hijos, Ignacio, Damián y Mauricio Duque Serna, quienes, desde pequeños, habían aprendido el oficio en La Mayorista.
La segunda generación afronta retos, como la baja en el consumo de granos. Los hogares comen menos fríjol y solo un dos por ciento de los menores de 15 años toma aguapanela. Por eso los Duque han incursionado en la venta de concentrados para animales.
Antonio les sigue dando buena sombra a sus hijos. Se le ve tranquilo, sentado cual bonachón patriarca, y feliz con su obra: "me casé sin un peso y levanté ocho hijos. Hemos comido y pasado sabroso".

"Traiga al trabajo la paz del hogar": Miguel y Carmenza
"Todo es para el Señor. Nosotros solo somos sus instrumentos". Con esa piadosa expresión termina Carmenza Ruiz la historia de su marido, Miguel Restrepo, y de la firma que lidera la comercialización de yuca y plátano en La Mayorista.
Miguel nació en Santa Rosa de Osos. A los 10 años caminaba por las calles de Medellín. Y a los 13 comenzó a trabajar con su tío, Francisco Restrepo, quien lo formó en el manejo de ambos productos. En 1995 le dio por independizarse. Encima tenía un capital, prestado, de cinco millones de pesos. Tres años más tarde estaba enculebrado hasta con su administrador. Debía 150 millones de pesos que lo tenían al borde de la quiebra. Como dicen por ahí, cuando Dios no baja, manda el angelito. En su caso, fue su esposa quien llegó a la empresa e influyó fuertemente en su salvación, respaldados, por supuesto, por unos clientes y proveedores que siempre les dieron la mano.
"Dios me guía para todo esto", añade Miguel, patrón de 22 personas que están en su nómina y quien, a finales de la década de los 90, se convirtió en el primer importador de plátano de Ecuador.
Su jornada, que va de las 2:30 a.m. a las 12 del día, está regida por el principio de "obre bien y le irá bien". A toda su clientela la trata con igual respeto y calidez. Las recompensas, aunque no se busquen, llegan solas. Un cliente de dos o tres kilos de plátano se puede convertir con el tiempo, y de hecho le ha pasado, en un comprador de 20.000 kilos y más. No se asombren. En La Mayorista es normal que las grandes fortunas caminen envueltas en prendas sobrias, sencillas, que pueden inducir a engaños. Armenia es su principal despensa para el plátano, el mismo que pone en Medellín y en diferentes pueblos antioqueños. En el 2009 lo llevó más allá, pues exportó a República Dominicana. La yuca también es de Armenia y Urabá.
En promedio, mueve semanalmente 150 toneladas de plátano y 120 toneladas de yuca, una cantidad que le alcanza hasta para abastecer supermercados de La Mayorista. El plátano más caro que ha manejado fue a 1.100 pesos el kilo. La escasez y la necesidad eran grandes. Un cliente le dijo que se lo pagaba a 1.500 pesos. La oferta fue rechazada, porque ya tenía comprometida esa producción. También le han tocado precios por el piso, como los 500 pesos el kilo registrado entre septiembre y octubre del año pasado.
A Miguel le bailan los ojos cuando habla de Carmenza. Igual felicidad refleja su rostro al comentar sobre sus hijos. Harvey es un fisioterapeuta, especializado en Australia, gomoso del fútbol, y su ayudante los domingos. Y Manuela es una joven alegre, encarretada con la equitación, amorosa y que vive muy pendiente de su familia.
Él también tiene sus claves del éxito: "Usted es el negocio; si no está presente, no es lo mismo". No hay que dejar caer la fe. Ser honesto con clientes y proveedores. Mantener una buena energía. Tratar bien a los empleados. Humildad y respeto por las personas". Y qué tal esta última recomendación: "Traer al trabajo la paz del hogar".

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

sábado, febrero 27, 2010

La tienda, por encima de supermercados e hipermercados



La tienda, por encima de supermercados e hipermercados

 
El sitio de abastecimiento para los productos básicos de los hogares en Colombia más visitado es la tienda de barrio, luego los supermercados y por último los hipermercados.

Así lo dejó ver una  encuesta realizada por la firma YanHaas S.A publicada en la revista Marketing News, aplicada en las ciudades de Bogotá, Villavicencio, Cali, Girardot, Pasto, Popayán, Medellín, Bello, Itagüí, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Bucaramanga, Cúcuta, Girón, Manizales, Pereira y Neiva;  en la que se cuestiona a 1.470 personas  sobre su constancia en la que realiza sus compras en estos tres establecimientos.

Al preguntarle sobre cada cuánto hace usted las compras en la tienda de su barrio, el 59% de los encuestados afirmó hacerlo tres veces por semana, el 25% dice hacerlo por lo menos una vez por semana, mientras el 7% una vez al mes. Por el contrario, el 4% hace sus compras en las tiendas menos de una vez por mes y el 5% nunca va a la tienda.

Al hacer la misma pregunta sobre las compras en los supermercados, el 39% dijo hacerlas por lo menos una vez al mes, el 23% una vez por semana, el 18% menos de una vez en el mes, el 14% nunca se dirige a los supermercados y el 6% por lo menos una vez por semana.

En el caso de los hipermercados la encuesta reveló que no son los preferidos de los colombianos. El 60% afirmó no ir a los hipermercados a realizar sus compras, el 22% menos de una vez al mes, el 15% por lo menos una vez al mes, mientras el 3% una vez por semana y el 1% mínimo tres veces por semana.

Con esta encuesta se confirma que la tienda de barrio es la preferida de los hogares para la compra de productos de la canasta familiar. Los supermercados siguen siendo el sitio para abastecimiento mensual, mientras que en el caso de los hipermercados, el que más compra no lo hace con frecuencia, y acude regularmente una vez por mes.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Guerra de precios, sugerencias para enfrentarla

Guerra de precios, sugerencias para enfrentarla
16 de Febrero de 2010 - Destacados
En tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus políticas de precios. En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de costes.
¿Pero cómo reaccionar si un competidor baja sus precios?
La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios. Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la competencia, sin embargo esa no es siempre la mejor solución. Muchos estudiosos del tema recomiendan que la mejor respuesta es no bajar los precios nunca, y buscar, en su lugar, maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior y compitan en base a atributos y no en base a precio. Por ejemplo, si los productos de la empresa tienen mayor calidad que los de la competencia, se podría ofrecer una garantía extendida que a la competencia le costaría más igualar. Sin embargo, en el momento del ataque, esos movimientos estratégicos pueden ser limitados, especialmente en el corto plazo.
¿Entonces qué hacer?
El proceso de decisión debería responder a 4 cuestiones principales.
1) ¿ existen otras alternativas que impliquen un menor nivel de pérdidas que la potencial caída de ventas?
Aunque la necesidad de responder a esta cuestión parece obvia, muchos gerentes simplemente dejan de pensar ante un ataque, y simplemente se dejan llevar sin analizar si el coste está justificado por el beneficio, o si el mismo beneficio puede ser logrado con otro tipo de respuesta.

Para realizar el cálculo de las potenciales pérdidas por el cambio de precio se puede usar la metodología que utiliza la fórmula de la contribución marginal. Si reducir el precio es más barato que perder las ventas, entonces puede ser la decisión correcta. Sin embargo, si la amenaza es solo sobre una parte pequeña de nuestros ingresos, las ventas perdidas pueden causar menos daño que una bajada de precio. Es importante ser realista al estimar cuántas de las ventas se pueden salvar por la reducción del precio. Por ejemplo, cuando un nuevo supermercado abre con precios más bajos, los competidores pueden minimizar la pérdida de ventas al bajar sus precios igualando los del nuevo supermercado, sin embargo, aún bajando los precios, muchos consumidores se cambiarán de todas maneras simplemente porque el nuevo supermercado es nuevo o porque queda más cerca de sus casas. Esos competidores no regresarán aún cuando la diferencia de precios se anula. De la misma manera, algunas empresas de telecomunicaciones tienen menores precios para nuevos clientes, mientras mantienen los precios más altos con los clientes más leales; cuando esos clientes leales se enteran, sienten que la empresa se ha aprovechado de su lealtad y deciden cancelar su servicio. En esa situación, aún si la empresa les ofrece bajar los precios, es poco probable que acepten y esa reducción de precios de la compañía no alcanza para eliminar las ventas perdidas. Si la conclusión es que no hay otra alternativa que la reducción de precios, todavía existen algunas alternativas para minimizar las pérdidas:
- concentrar la reducción de precio solo en aquellos consumidores con mayor probabilidad de ser atraídos por la oferta de la competencia. Esta táctica de flanqueo requiere identificar a los consumidores que tienen mayor sensibilidad al precio y ofrecerles un precio menor. Algunas veces esto puede realizarse rápidamente, creando un producto o servicio con funcionalidades limitadas, tal como hizo Intel cuando vio que sus ventas caían por competidores de menor precio en el segmento de PC hogareños; en lugar de reducir el precio de su chip Pentium, creo el chip Celeron usando el mismo diseño del Pentium solo que con algunas funcionalidades bloqueadas. De esta manera, sin incurrir en costes incrementales de diseño, pudo ofrecer un chip barato a los consumidores de PC hogareños sin perder los márgenes que obtenía con el Pentium en los consumidores corporativos.

- enfocar la reducción de precios solamente en el volumen en riesgo incremental. Por ejemplo, si una cadena de TV regional en España como Telemadrid decide bajar sus tarifas de publicidad, es poco probable que capture todo el negocio de publicidad de Antena 3, Telecinco y TVE. Cualquiera de esas grandes cadenas de TV, más que reducir los precios de sus tarifas, puede neutralizar la pérdida de negocio ofreciendo un descuento solo por el volumen de publicidad que probablemente capturaría Telemadrid. Este descuento puede ser estructurado en base al 80% del volumen comprado el año anterior (o volumen estimado para este año). Ese tipo de acuerdos son comunes no solo en el mercado de la publicidad sino también en la industria de material sanitario e instrumentos hospitalarios.
- concentrar la reducción de precios en el área geográfica o línea de producto donde el competidor tiene más que perder. Por ejemplo, cuando P&G decidió hace algunos años reducir los precios de algunos de sus productos en Argentina, donde Unilever era el competidor dominante, éste decidió responder bajando sus precios en Brasil, donde P&G tenía la posición dominante.
- maximizar el coste que sufre la competencia por su reducción de precio. Si, por ejemplo, la bajada de precio de la competencia es solo para clientes nuevos, la compañía puede “educar” a los consumidores, haciéndoles notar los precios diferenciados. Una empresa B2B siguió esta táctica llamando a los mejores clientes de la competencia diciendo en medio de una llamada de ventas “Ud. probablemente está pagando €xx por el producto” y cuando el comprador negaba ese valor, el vendedor confesaba que no sabía cuanto estaba realmente pagando, pero que ese precio era el que su competidor estaba ofreciendo a otros clientes. En seguida, ese cliente importante llamaba a la empresa competidora reclamando el descuento, con lo cual a la empresa solo le quedaba eliminar la reducción de precio o asumir un coste incremental mucho mayor al originalmente planeado.
Si aún con estos factores limitantes, las pérdidas por la reducción de precios es mayor que las ventas que el competidor potencialmente capturará, no tiene sentido responder, de otra manera, igualar el descuento tendría sentido.
2) si su compañía responde, ¿cuán probable es que el competidor reduzca nuevamente sus precios para reestablecer la diferencia?
Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar su oferta puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía farmacéutica entrando en un mercado (como EE.UU., donde el precio no lo fija sanidad) en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto sin ventajas clínicas a un precio sustancialmente menor que el de un competidor establecido. La empresa establecida puede decidir responder bajando sus precios, pero el nuevo atacante tiene todos los incentivos para seguir bajando los precios, ya que no tiene nada que perder: todos los costes de desarrollo son “costes hundidos” y los costes de fabricación son minúsculos, con lo cual generar una venta, aún a un bajo precio, es una ganancia (tiene contribución marginal positiva).
3) ¿las múltiples respuestas requeridas para igualar el precio de la competencia aún costarían menos que las ventas que potencialmente perdería?
Se debe considerar el coste total de la guerra de precios, no solo el coste de los primeros disparos. En el caso de la compañía farmacéutica anterior, si hubiera reducido los precios para igualar al nuevo competidor, éste hubiera reducido una y otra vez los precios para mantener el diferencial a su favor, hasta que uno de los dos se detuviera, probablemente el competidor establecido ya que tenía más que perder. Si de cualquier manera el nuevo competidor va a tener una ventaja de precio, es preferible que lo haga en un nivel de precios alto. Una vez que el competidor gana algunas ventas, entonces tendrá algo que perder si reduce los precios en espiral, y muy probablemente tienda a limitar los descuentos y a redirigir la competencia a actividades que incrementen el valor.
4) si el competidor gana cuota de mercado, ¿amenaza la posición de la compañía en otros mercados (geográficos o productos)? ¿el valor del mercado en riesgo justifica el coste de la respuesta?
Algunas ventas tienen un valor que excede su contribución directa. Por ejemplo, hace unos años AT&T decidió responder al precio reducido que ofrecían algunos competidores menos conocidos, reduciendo el coste de una llamada de larga distancia de USD 0,10 a USD 0,07. La verdadera razón de esa reducción de precio es que AT&T comenzó a utilizar la larga distancia como un elemento promocional para vender paquetes integrados, incluyendo llamadas telefónicas, Internet y TV, todos servicios de alto margen; las pérdidas ocasionadas por las llamadas de larga distancia a un precio demasiado bajo, eran compensadas con los ingresos de los otros servicios y el valor de retención para la compañía. Sin embargo, los recortes de precios para seguir a un competidor son muchas veces justificados por estas “razones estratégicas”, por lo cual, antes de aprobar una reducción de precios que alegue esta razón de alto nivel, se deben dejar claro dos elementos: una descripción detallada de los beneficios y riesgos que implica esta estrategia, y una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico.
En resumen, existen 4 respuestas posibles para un competidor que baja sus precios, las cuales dependen de la posición estratégica de costes del competidor relativa a nuestra posición (¿tiene el competidor una ventaja estructural de costes?) y la relación de beneficios entre seguir la reducción de precios vs. las ventas que potencialmente se perderían.
Si el competidor es más débil y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisión debe ser “ignorar” la amenaza. Como el competidor es débil, el nivel de ventas amenazado será bajo. En estas ocasiones, algunos consultores recomiendan seguir una estrategia de “deep-pockets” que significa básicamente seguir una maniobra más agresiva, asumiendo las pérdidas ya que nuestra compañía, por ser más fuerte, puede subsidiar las pérdidas por más tiempo, hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos débiles, el primero es el significado de “ganar”, ya que el objetivo de la compañía no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar más dinero, y segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la competencia, de hecho, aún si el competidor quiebra, sus activos probablemente serán comprados a precio de saldo por un nuevo competidor que podrá competir con una base de costes menor.
Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que está en riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos casos la estrategia a seguir es “acomodar” la propia posición competitiva. Acomodar no es ignorar, acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se expandió a las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumió que no podía competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su estructura de costes y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen como un distribuidor de más alto nivel, compitiendo en forma más directa con los grandes almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart (supermercados).
Si el competidor es más débil y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, entonces la estrategia adecuada es “atacar”. Esta situación es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciará una guerra de precios desde una posición de costes desfavorable. Sin embargo, algunas veces ello ocurre.

P




ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

viernes, febrero 26, 2010

Atacadao

 

Nuestra historia: ATACADAO inicio actividades en el año de 1962 teniendo la clara necesidad de abastecer el mercado tradicional liderado por Alcides Pavizotto, contando con una experiencia de 47 años en el mercado, actualmente en Brasil existen 60 tiendas, 5 centros de distribución de formatos mayoristas y 20.000 empleados.

En el año 2007 ATACADAO hace parte del grupo Carrefour, naciendo así una nueva oportunidad de negocio para nuestro país y un nuevo referente de compra para los comerciantes, es por ello que en el año 2010 llega a Colombia un modelo diferente de negocio y lo más importante para ATACADAO es que tu a partir de hoy haces parte de esta gran historia.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Expansión de Wal-Mart en la región incluiría a Colombia


María Paula Albán Ramírez -
Publicado: 26.02.2010
Bogotá.  El anuncio del nuevo presidente Ejecutivo de Wal-Mart para A. Latina, Eduardo Solórzano, según el cual la cadena invertirá este año en la Región más de US$ 2.000 millones, dio pie para que nuevamente iniciaran los rumores sobre la llegada a Colombia.

Y es que de acuerdo con expertos del sector, el hecho de que Wal-Mart cuente desde ya con todas sus marcas registradas ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) indica que la compañía está estudiando el mercado nacional y que éste presenta un gran potencial para el desarrollo de sus negocios en la región.

El hecho incluso de que en 2008 la empresa americana recuperara la propiedad del registro de su marca principal, Wal-Mart, luego de se presentara una demanda que buscaba revocarla por su no uso, lleva a pensar que la entrada de la cadena se puede dar en un futuro cercano.

Esta opinión es compartida por el presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo López, quien en una reciente entrevista con LA REPUBLICA afirmó que Wal-Mart está pisando fuerte en América Latina y que la reciente entrada de la cadena minorista a Chile, al adquirir el grupo D&S, abrió las puertas también del mercado peruano, lo que indicaría su llegada a Colombia. Restrepo López afirmó que su compañía está preparada para la llegada de este nuevo competidor. Por su parte, Carrefour señala que el mercado nacional es lo suficientemente grande para todos los actores, teniendo en cuenta que cada uno se centra en un nicho diferente. A pesar de que se ha rumorado de que la entrada de Wal-Mart se haría por medio de la compra de una cadena nacional, tal y como ha sucedido en varios países de América Latina, y que en Colombia se haría a través de Supertiendas Olímpica, la familia Char, su propietaria ha desmentido en varias oportunidades esta información y han negado cualquier tipo de contacto. Wal-Mart afirmó que la cadena no tiene ningún anuncio que realizar sobre su operación en Colombia.

Carrefour abre nuevo formato en una semana
Atacadao, el nuevo formato mayorista que trae al país la firma francesa Carrefour, abrirá sus puertas el próximo jueves, en la calle 13 con Avenida Boyacá. En recientes declaraciones, el presidente de la compañía en Colombia, Franck Pierre, afirmó que la cadena lleva dos años con este modelo de negocio en Brasil y que ha sido un éxito total. "Es la primera vez que copiamos un modelo de un país emergente para replicarlo en otros lugares del mundo. Si nos funciona aquí en Colombia, lo vamos a reproducir en otros sitios. Posiblemente, en Argentina, España y hasta la China", agregó el directivo. Atacadao será competencia de Makro.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

jueves, febrero 25, 2010

La estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci

 
La estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci 

Enviado por Manuel Gross el 24/02/2010 a las 13:50
Manuel Gross

Leonardo_da_Vinci_000.jpgEn el best seller, "La Estrategia del Océano Azul", W. Chan Kim y Renée Mauborgne explican el éxito de compañías como Cirque du Soleil, Federal Express y Hoteles Accor por la aplicación de ciertos principios de innovación estratégica. Y estos principios se basan en una técnica de creatividad utilizada por el gran Leonardo...

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh


En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos algunos conceptos de Edward de Bono vinculados a la necesidad de dar un "salto creativo" para abandonar nuestros surcos mentales, cuando comienzan a quedar obsoletos en una realidad dinámica.

No obstante, esto es más sencillo de decir que de hacer. Ciertos mecanismos psicológicos, sociales y emocionales dificultan nuestra capacidad de pensar creativamente y generar ideas novedosas. Las técnicas de pensamiento creativo, precisamente, buscan combatir estas dificultades, generando las condiciones adecuadas e introduciendo elementos disruptivos en términos de la lógica tradicional.

La técnica de pensamiento creativo de Leonardo Da Vinci

Para pintar sus famosas caricaturas y caras grotescas, Leonardo Da Vinci seguía una metodología sistemática.

Primero, elaboraba un listado de características faciales constantes. Por ejemplo, toda cara tiene ojos, nariz y boca.
Segundo, consideraba las posibles variaciones de cada característica. Los ojos pueden ser grandes, chicos, achinados, y demás.
Finalmente, pintaba rostros combinando aleatoriamente los valores asignados a cada una de las características.

La Estrategia del Océano Azul

La técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci es un antecesor del método de formulación estratégica propuesto por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su best seller "La Estrategia del Océano Azul" (2005). En esta obra, los autores analizan las estrategias aplicadas por diversas empresas exitosas para crear nuevos mercados y espacios de consumo.

A estos nuevos mercados, los denominan "océanos azules", en contraposición con los "océanos rojos" de los mercados existentes donde distintas compañías se trenzan en una sangrienta competencia por un número relativamente fijo de clientes. Pero, ¿cómo crear océanos azules?

Veamos, de manera simplificada, el ejemplo del Hotel Fórmula 1 de la cadena francesa, Accor.

Primer paso: enumerar los distintos aspectos a partir de los cuales, actualmente, la industria elabora una propuesta de valor para el usuario. En la industria hotelera, por ejemplo, se contemplan la arquitectura del hotel, el servicio del lobby, el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el silencio, servicios complementarios (spa, gimnasio, etc.) y, por supuesto, el precio.

Segundo paso: identificar el estado actual de las distintas ofertas en la industria. En el caso hotelero, la categorización puede realizarse según el número de estrellas. Un hotel de cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los aspectos, a un precio elevado. Un hotel de cuatro estrellas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos, incluyendo el precio. A medida que se reduce el número de estrellas, se mantiene una relación proporcional entre la calidad de los servicios y el precio.

Tercer paso: evaluar cómo puede modificarse la propuesta de valor mediante la combinación creativa de los aspectos que la industria utiliza actualmente o agregando nuevos aspectos. Para lograrlo, es fundamental identificar claramente al usuario y conocer sus necesidades. Los hoteles Formula 1, por ejemplo, se ubican en las afueras de París, cerca del aeropuerto y la ruta. Los clientes están de paso y valoran la posibilidad dormir tranquilos, bañarse y seguir su camino.

Cuarto paso: integrar los aspectos en una nueva propuesta de valor para diferenciarse y optimizar costos. Gracias a este enfoque, los directivos de los hoteles Formula 1 disminuyeron notablemente la inversión en aspectos poco valorados por los usuarios (como la arquitectura del hotel), aumentaron notablemente los aspectos más valorados (como la limpieza y el silencio en los cuartos) y rebajaron sus precios. De esta forma, lograron romper la estructura tradicional de categorización por estrellas y crear un negocio enormemente rentable.

La técnica, en síntesis

En definitiva, la técnica del Océano Azul es una reformulación moderna y aplicada a los negocios de algunos viejos principios de creatividad del gran Leonardo. La técnica de fondo ha sido llamada de distintas maneras ("revolución", "listado de atributos", "técnica Da Vinci") y consiste esencialmente en lo siguiente:

1) Definir el objeto (proceso, producto o servicio) a mejorar
2) Desglosar el objeto en sus aspectos constantes
3) Identificar las posibles variaciones para cada uno de los aspectos
4) Definir la estructura de los diferentes aspectos que conforman la oferta de valor actual, empleada por la industria (productos, servicios y procesos)
5) Identificar a su usuario y conocer sus necesidades
6) Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados, integrando una nueva oferta de valor a medida del usuario.

Lic. Matías Mackinlay Zapiola
Counselor en Psicología y Coach de Emprendedores - Ingouville & Nelson

Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Tomeu Cabrer Amer Buzz Marketing - Estrategia de comunicación de bajo coste

Tomeu Cabrer Amer
Quería compartir con vosotros este ejemplo de campaña de bajo coste .
La idea creativa de la campaña se ha basado en generar un debate social e intentar hacer famoso un concepto que identificaba el target al que podía interesar el producto.
Una nueva web de reservas de hoteles de último minuto , ha apuestdo por el buzz marketing en su campaña de lanzamiento. La campaña a demostrado el poder de los social media y su viralidad, utilizando formas alternativas de comunicación como el buzz marketing y el marketing viral.
En menos de un mes se empezaron ha obtener unos resultados más que satisfactorios, la cosa iban bien, páginas visitadas 43.019, se han visualizado 82.549 vídeos y cerca de 3.000 personas se han unido al grupo de Facebook. En el vídeo nos dan las cifras de los resultados finales de la campaña.
No os perdáis el vídeo para saber mas de esta campaña basada en estrategias de buzz marketing y marketing de guerrilla.

Este es un claro ejemplo del potencial que nos ofrece el buzz marketing unido a la estrategia viral que nos proporcionan las redes sociales.
Anexo: La verdad es que cuando vi el video de la campaña enseguida me motivó para hacer un post y compartirla con vosotros. Horas después con un compañero de curro ( @ivanrobledo ) vemos que el portal hotelonia.com no existe y redirige a la web de Tradyso, una web que no tiene nada que ver con un portal de reservas, esto genera desconfianza y crea una muy mala experiencia al usuario por lo que el branding conseguido en la campaña no sirve para nada.

Como conclusión sacamos que de nada sirve hacer la mejor campaña de marketing y conseguir miles de visitas si nuestra web no esta preparada para soportarlo o nuestro producto no esta terminado, sino todo lo contrario nos crea una mala reputación y desconfianza.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

La vanidad masculina, un mercado en plena expansión

 

Director general de L´oréal Colombia, Jean Pierre Gouttebroze.
Foto:Alejandro Acosta
Director general de L´oréal Colombia, Jean Pierre Gouttebroze.
Comentar este artículo Enviar este artículo Imprimir este artículo Aumentar tamaño de fuente Disminuir tamaño de fuente Compartir
02/25/2010
La vanidad masculina, un mercado en plena expansión
L´Oréal concentrará su estrategia de crecimiento en tres frentes: peluquerías, desodorantes y hombres. El más llamativo, el mercado masculino, es el mercado a conquistar.
L´Oréal lleva 15 años en Colombia. De acuerdo con su director general Jean Pierre Gouttebroze, el mercado colombiano es bastante dinámico. En el 2009 sus ventas crecieron a una tasa de dos dígitos y esperan crecer este año entre el 15% y el 20%. Su estrategia de crecimiento está enfocada en tres frentes, y el más llamativo, es el mercado masculino, el mercado a conquistar.

Parte de la estrategia está enfocada en ampliar su participación en la categoría de los desodorantes. Otra parte, en ampliar sus ventas en las tiendas, en las farmacias y en las peluquerías. “El consumidor colombiano, al igual que el latino usa muchos productos de higiene y están cada vez más interesados en el cuidado personal. Estos centros son claves para difundir la marca”, comentó Jean Pierre Gouttebroze, director general de L´Oréal Colombia.

Quieren aumentar sus ventas en las farmacias por medio de nuevos productos. “Una nueva propuesta que responda a las necesidades de los consumidores, a un buen precio, contribuye al crecimiento”, afirmó el director general de la compañía de cosméticos en Colombia.
Finalmente, la compañía le quiere apuostar al mercado masculino. Un mercado en expansión. De acuerdo con su director general, los hombres colombianos son consumidores naturales de los productos clásicos como las cremas de afeitar. Pero existen otros mercados por desarrollar tales como el cuidado y tratamiento facial, la coloración y los desodorantes.

“Es en estos mercados donde la innovación de L’Oréal juega un papel fundamental pues nos permite ofrecer productos creados para responder a las necesidades específicas. Los hombres exigen cada vez más que los productos que usan sean hechos exclusivamente para ellos”, comentó Jean Pierre Gouttebroze.

Otras estrategias de mercadeo
La compañía cuenta con el 12,1% de participación de mercado en América Latina y quiere aumentarla del 3% en el mercado colombiano. Constantemente están lanzado diferentes productos para diferentes públicos. “No pasa un mes sin que lancemos un nuevo producto. Hemos tenido hasta cuatro lanzamientos dirigidos a cuatro públicos distintos y con grandes innovaciones tecnológicas que han sido muy bien recibidas y percibidas por el consumidor”, afirmó Jean Pierre Gouttebroze.

Asimismo, L´Oréal a nivel mundial tiene la política de invertir en investigación el 3,5% de sus ventas anuales mundiales. Por ejemplo, en el 2009 la compañía registró ventas por US$17.500 millones. De acuerdo con el director general, la marca la usan aproximadamente 1.200 millones de  personas en el mundo.

Dentro de sus resultados de investigación, menciona uno. “Existen avances novedosos e importantes. Por ejemplo, muchas coloraciones estaban hechas con base en amoníaco, lo cuál producía un olor bastante fuerte. Ahora desarrollamos un sistema inoloro compuesto por el agua y el aceite. Este nuevo producto a sido un éxito en Francia”, reveló el director general de L´Oréal en Colombia.
Es importante resaltar que ante la fuerte competencia en la industria de los cosméticos, las marcas han ampliado sus estrategias de mercadeo para poder obtener una mayor tajada de un mercado que ha registrado ventas millonarias. El sector de los cosméticos ya no es exclusivo para el sexo femenino. El mercado masculino es un mercado en expansión.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

ESTRATEGIAS DE LAS CADENAS


ESTRATEGIAS DE LAS CADENAS 19 de Febrero de 2010
Los grandes de la distribución se adaptan a cada perfil de consumidor
Los grandes de la distribución se adaptan a cada perfil de 
consumidor

Las marcas exploran nuevos segmentos de mercado en su afán por ampliar el número y variedad de su cliente tipo.

 
El recorrido hacía un sector más bajo o bien el inverso hacia un posicionamiento más acercado al lujo, es una de las tendencias más reproducidas en la actualidad: el objetivo es resultar atractivo. Marcas como Carrefour, El Corte Inglés, Zara y, en sentido inverso, H&M y C&A ya lo han hecho.
Cuando una marca se posiciona, suele lanzar segundas líneas que vayan hacia un segmento más alto o por el contrario acercarse más al low cost. Actualmente es una de las estrategias más utilizadas por los grupos para conseguir ganar en número de ventas. Las últimas empresas en unirse a esta tendencia han sido Carrefour y C&A.

El grupo de distribución Carrefour acaba de lanzar la gama de productos Carrefour Descuento. Con la nueva línea pretende hacer frente a los supermercados hard discount como grupo Dia (propiedad del mismo grupo francés) y Lidl, ambos modelos han aumentado sus ventas impulsados por un consumidor preocupado por el ahorro.

La nueva marca propia comenzó a probarse el pasado mes de septiembre en Francia y, en un par de semanas, será lanzada en todos los establecimientos del grupo en el país vecino. La multinacional de la distribución introducirá la nueva enseña de bajo coste en el mercado español en los próximos meses, según ha publicado el diario El País.

La estrategia se aplicará, en principio, a 300 productos básicos de alimentación, para después extenderla a 600 referencias. La marca de descuento tendrá un precio más económico que la enseña tradicional blanca del grupo: Carrefour.

No obstante, será un poco más cara que Nº 1, la marca más barata y de gama más baja de la empresa francesa (sólo utilizada en los productos más básicos). Así, los lineales de primer grupo de distribución de gran consumo en España contarán con tres marcas blancas de alimentación: Carrefour Nº 1, Carrefour Selección y Carrefour Descuento. Actualmente, la marca blanca representa el 35% de las ventas del grupo Carrefour y el objetivo de la compañía es elevar la cuota de la enseña propia hasta el 50% en 2010, según informó la multinacional en una reunión con analistas en París.

Segundas marcas


No es la única gran distribuidora de alimentación que ha actuado ante el cambio en los hábitos de consumo. Así, El Corte Inglés lanzó el pasado año una segunda marca blanca, Aliada, con el que ser más competitivo en cuanto a precios y permitir un mayor ahorro en las familias.

En la moda se ha producido el mismo efecto. La firma Cortefiel lanzó T, una nueva línea más económica dirigida al público más joven. Asimismo, Calzedonia también creó Tezenis, una segunda empresa con una línea más juvenil y con precios más ajustados.

Tampoco Zara, buque insignia de Inditex, se libra de los envites de la economía y lanzó el pasado abril su colección Special Price, productos que se envían etiquetados desde la central y cuyo coste es inferior al que podría esperarse por su calidad y diseño. La gama incluye tanto artículos textiles, como complementos (zapatos y bolsos) con precios atractivos.

Inditex fue una de las precursoras de la creación de distintas líneas de negocio, así cuando Zara se asentó decidió lanzar nuevas marcas como Bershka y Stradivarius con moda más juvenil y accesible para el público.

Por último, en el terreno del mobiliario, The Singular Kitchen, marca especializada en la fabricación y comercialización de mobiliario de cocina de origen alemán, también ha creado Cocinola, una segunda empresa con precios más asequibles ya que desde 399 euros se puede amueblar la cocina. El objetivo del grupo con este lanzamiento es liderar el mercado español medio y medio-bajo del mobiliario de cocina en un plazo de tres a cinco años.

Segmento alto

La firma de moda C&A, por su parte, hace el recorrido inverso. La cadena textil que apuesta por precios económicos acaba de introducir en el mercado español a modo de prueba una línea de ropa para mujer de gama alta denominada Yessica Pure. Este lanzamiento se produce después de que C&A decidiera abandonar en España su proyecto de bajo coste, denominado Avanti, con el que trató de competir con Primark o Lefties. El pasado julio, cerró su primera y única tienda Avanti en España.

Fuentes de C&A explican a Expansión que el objetivo de esta nueva marca es ampliar su oferta a la mujer joven, de entre 25 a 40 años de edad, con unos precios entre un 30% y un 40% más bajos que la competencia. Por ahora, Yessica Pure se ha introducido en seis tiendas C&A en España (Goya y Vaguada, en Madrid; Pelayo y Glorias, en Barcelona; Palma de Mallorca y Valencia). A Sevilla, llegará en enero en el centro Tetuán, dentro de la estratégica de la compañía de lanzar este proyecto en todos los mercados europeos.

Los productos Yessica Pure se renuevan con más frecuencia (entre tres y cuatro veces por temporada) y pueden llegar a duplicar en precio a una prenda C&A.

C&A prevé cerrar este año con 115 tiendas en España (92 son establecimientos con una oferta familiar, mientras que el resto son tiendas infantiles), tras la apertura de quince nuevos establecimientos en la Península (once en España y cuatro en Portugal). El objetivo es alcanzar en tres años los 200 locales en la Península ibérica (ahora, opera 153).

El mismo proceso lo ha realizado H&M con su enseña COS Collection of Style. La firma nació en 2007 con el objetivo de llegar a un nuevo de segmento de mercado, ya que tanto la calidad de las prendas como los precios son superiores a los de H&M. En marzo de 2007 la cadena abrió en Londres su primer establecimiento y las previsiones pasan por cerrar 2009 con un total de veinte establecimientos en Alemania, Bélgica, Países Bajos, Reino Unido, Francia, España y Dinamarca.

H&M cuenta con un total de 1.800 tiendas en 34 países de todo el mundo, de manera que el peso de Cos en el conjunto de la compañía es todavía pequeño. El pasado agosto, el grupo sueco, que compite directamente con Inditex, cerró los nueve primeros meses de su último ejercicio fiscal con un beneficio de 1.011 millones de euros.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Administración del Bicentenario sigue en manos de Cativen


Administración del Bicentenario sigue en manos de Cativen


Publicada a las 06:15 AM del 24 de Febrero de 2010 |  El Mundo
 


Justo el lunes, la Cadena de Tiendas Venezolana (Cativen) cambió su comité ejecutivo. Quedó conformado por cinco franceses del Consorcio Casino y dos venezolanos. El objetivo: entre otras cosas, continuar con la administración del Hipermercado Bicentenario, aun cuando la cadena antecesora, Éxito, fue expropiada por el Gobierno el pasado 21 de enero de 2010, según la Gaceta Oficial No. 39.351.
Una fuente gubernamental, que prefirió el anonimato, confirmó que incluso, ésa fue la razón de la salida de Eduardo Samán del Ministerio de Comercio. Samán se negó a que Cativen administrara el Bicentenario, mientras que otro funcionario del alto gobierno recomendó la medida por el poco conocimiento que tiene el Ejecutivo sobre el manejo de una cadena de hipermercados.
El ministro de Comercio, Richard Canán, explicó el domingo en su primera rueda de prensa que aspiraba que el Bicentenario se constituyera como una empresa mixta, con el Estado como socio mayoritario. El lunes, los accionistas tendrían una reunión y la administración quedó en manos de los antiguos dueños.
Entre los cinco franceses que conforman el nuevo comité ejecutivo está Laurent Zecri, quien fue director de Finanzas hasta hace seis meses. Luego lo enviaron a Colombia y ahora volvió a Venezuela como director general de Cativen.
También está Jean Marie Hilarie, quien fue director general de Cativen hasta hace dos gestiones atrás, y ahora quedó designado como director general delegado.
Una fuente de la Cadena de Tiendas explicó que al Grupo Casino ahora le toca negociar con el Gobierno -como nuevo dueño- el tipo de productos a vender.
"El organigrama es producto de la cadena de eventos que sucedieron a la expropiación. El comité ejecutivo es quien está a cargo de los centros de acopio, de la distribución y del transporte. Es un negocio de grandes volúmenes, por lo que hay que conocerlo bien. Si el Gobierno se queda solo, seguro que en un mes van a tener que cerrar el Hipermercado".
A pesar de que el Estado no tiene las riendas de la administración, Canán dio el domingo cifras positivas de la gestión gubernamental frente al Bicentenario.
Dijo que desde la expropiación, la rotación de productos aumentó de tres a cuatro veces por semana, mientras que antes se hacía sólo dos veces.
Además, señaló que las ventas se duplicaron de 3 millones a 6 millones de bolívares fuertes.
"Quienes apostaron a que la gente no iba a comprar en el Bicentenario se equivocaron porque la demanda ha aumentado".
A pesar de que todas estas negociaciones están en proceso, personal de Cativen asegura no haber recibido noticia alguna sobre el futuro de la empresa.
En cada Cada
Los trabajadores de los supermercados Cada creen que la venta al Gobierno de los 36 establecimientos de la cadena ya es un hecho. Sólo piden una cosa: que se les liquide según corresponda y que Cativen cancele la deuda que tiene con ellos por Bs.F. 70.000, producto de domingos y feriados mal pagados.
"Quien se quiera quedar que se quede y empiece desde cero, luego de que lo liquiden. Quien se quiera ir, que se vaya con sus cuentas claras", dijo Domingo Rincones, delegado sindical de la sede de San Bernardino.
Los trabajadores más antiguos le contaron a Rincones que en 1997, cuando la Organización Diego Cisneros vendió Cada al grupo Cativen -conformado entonces por la colombiana Cadenalco, Makro y Polar- liquidó a todos los trabajadores. Ahora esperan que pase lo mismo.
Sólo Cada concentra 2.000 trabajadores -de los 5.293 empleados que hay entre Cada, Éxito, el centro de distribución, el corporativo y los pasantes- de la Cadena de Tiendas Venezolanas. Esto según cifras de la empresa.
Luis Paternina, trabajador de la tienda de San Bernardino, tiene 29 años como empleado de Cada. "Temo perder esos años de trabajo si el Gobierno asume las riendas. Lo único que pido son mis prestaciones".
José Antonio Alvarado, otro empleado, pero del automercado de Parque Central, teme el paso de Cada al Gobierno: "Por una parte está bien, pero por otro está mal. Con el Gobierno no se puede trabajar porque paga cuando quiere".
Cada sería el tercer negocio del que saldría Cativen en un año. En 2009 vendió sus 19 tiendas Qué Precios -distribuidor de alimentos en zonas populares- al Grupo Día. Lo último que entregó fue Éxito.

En sus cuentas

A pesar de que las propias fuentes del Gobierno aseguran que Cativen administra Hipermercado Bicentenario, la Agencia Bolivariana de Noticias reseñó ayer que desde que el Gobierno asumió el control de las seis tiendas el número de visitas diarias pasó de 8.000 a 20.000. Eso dijo el coordinador de la junta de transición, Américo Mata: "El número de visitas se ha incrementado en 250%, lo cual demuestra que el pueblo prefiere comprar sus productos en Bicentenario que en un establecimiento capitalista".

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

ORIGEN DE LA LOGISTICA


ORIGEN DE LA LOGISTICA

•ORIGEN DEL TEMA

La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.

Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística si es que quieren seguir siendo competitivos.

•JUSTIFICACIÓN

La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de producción, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final.

Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor.

Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual como factores claves de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfacción al cliente.

•OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

•Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la Logística, a través de los conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de Abastecimiento.

•Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas

•Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al interior de las empresas.

•AMBITO DEL ESTUDIO

La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística, desde sus primeras incursiones hasta hoy.

Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilización.

Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de Valor a la Logística,


2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.

Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización.

Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución.

A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.

LA MODA DE LOS 90'

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.

La Principal Orientación en la Década de los 90's

La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su Proyección en lo siguiente:

•la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.

•Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.

•El Recurso Humano es un factor Determinante.

•La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.

•Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.

•La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canales de Distribución.

•El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.

•Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .

Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización de Logística son:

•Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.

•Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.

•Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.

•Enfatizar la Planeación.

•Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.

•Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.

•Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.

•Contar con Alianzas Externas.

•Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.

•Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.

Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos para facilitar el éxito conjunto.

En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante, además, tener siempre en cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a través de la geografía.








LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS

Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:

•En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios.

•Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la de disminuir los costos en esta área.

•Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.

•Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace el abastecimiento de las materias primas.

•Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo.

Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.

•El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

•Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)

•La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).

•Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física [Aspectos a definir en el próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).

Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logística, y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: “Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una demanda”.

De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión de las empresas manufactureras:

•Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.

•Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.

•Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.

•Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.

TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO

Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de existencias, mayor será la probabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and Associates, Inc. Alexandria, Virginia)

LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y consolidación, la nueva orientación de estos centros será agilizar la recepción y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.

LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA

La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que como un área funcional única, dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio.

ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA

•Transporte (aprovisionamiento y distribución).

•Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).

•Compras (nacional, internacional).

•Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados).

•Planeación de la producción.

•Despacho y distribución de producto terminado.

•Servicio al cliente.

Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la Gestión de Información.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación de la producción pronósticos y compras. (IAC).

ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO

1. SERVICIO AL CLIENTE

•Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.

•Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.

•Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.


2. TRANSPORTE

•Selección del modo y medio de transporte.

•Consolidación de envíos

•Establecimiento de rutas de transporte.

•Gestión de la flota de vehículos de transporte.

3. GESTIÓN DE INVENTARIOS

•Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel de producción final.

•Proyección y programas de ventas.

•Gestión de inventarios en almacenes.

•Numero tamaño y localización de almacenes.

•Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.

4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

•Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.

•Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.

•Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logístico

(J.P. Antún)

ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO

Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la logística la producción y la comercialización. En síntesis son:

•El almacenamiento

•El manejo de mercancías

•Los procesos de compra

•La planificación del producto

•El empaque, y

La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)

*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación empresa-clientes y canales de distribución. (Autor no establecido).

DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejo gerencial estratégico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades empresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información requerida en una operación de comercio internacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una operación de comercio internacional.

DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA.

Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total de transporte, almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio exterior. La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:

•El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar físicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que acudir, en muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados.

•El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y no se debe confundir con el simple procedimiento de apilar mercancías. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una óptima protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artículos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.

•El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino final en óptimas condiciones, tales como: cargue, descargue, identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes, pesaje y adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidación y desconsolidación de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final.

•Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo adecuado y lógico de los documentos que se generan durante todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujo constante de esta información pueda permitir a un productor mejorar su participación en el mercado

ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos.

•Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100 millones de dólares, identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de reducir costos en $1.5 millones de dólares.

•Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la oportunidad de disminuir sus costos de distribución en $2.5 millones anuales.

A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los casos, sólo algunas de estas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y ganancias.

Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su incapacidad para realizar mejoras en la distribución física.

La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución están relacionadas entre sí en forma compleja y la responsabilidad de ella está diseminada en la totalidad de cada organización, ya que no existe un solo individuo en cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridad suficiente para coordinar las diversas tareas que la conforman.

EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS

Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la distribución física, se han identificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado desaprovechadas. Parte del motivo se puede encontrar en la siguiente explicación: “reconociendo que la distribución física constituye parte esencial del costo total y que la habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han desarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al mínimo el total de los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que es mucho más fácil analizar los costos totales de distribución que administrarlos”.

Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo. Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el cual se necesita coordinar las operaciones de distribución y la conveniencia o inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro de un patrón tradicional o a través de una organización formal especializada.

ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN

La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la de fabricación. Lo que conviene hacer es recordar los principios básicos de organización, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son propias del staff.

•Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con la producción o la venta de bienes o servicios.

•Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas, suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.




2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL

2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA.

Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile, desde sus inicios a principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de madurez aún, siendo el transporte una de las sub-actividades de la logística que más se terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente fragmentada, con pocas economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de muchos propietarios con uno o pocos camiones.

Siendo Chile un país fuertemente orientado a las importaciones, los operadores logísticos han encontrado un mercado ávido por soluciones logísticas de variados niveles de integración. Es de esta forma como se han desarrollado un importante número de operadores locales y han llegado al país varios operadores con presencia internacional.

En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e inclinación a tercerizar sus operaciones logísticas en forma integral, son mayoritariamente multinacionales, más que las empresas nacionales. Estas empresas no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino también el transporte físico, actividades de valor agregado tales como promociones, etiquetados, administración de devoluciones, actividades de comercio exterior, integración tecnológica, etc.

Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras divisiones de estas empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver un interés de las multinacionales por recibir ofertas que permitan una integración de operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).

TENDENCIAS


La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe la convicción por parte de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad principal, delegando aquéllas que, si bien son importantes, no tienen que ver directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una fuerte demanda de tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafío resultan claves los siguientes aspectos:

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución; El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.


En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración de toda la tecnología y medios de automatización disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilización de la información.


Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información, herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un costo razonable, es también una de las áreas de mayor crecimiento y evolución. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar llegado el momento de elegir.

La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y éste último a la tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la información es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnología y de los sistemas de automatización, son realidades invaluables para perfeccionar la gestión integral de las empresas.

¿QUÉ SUCEDE EN CHILE?


Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos trabajos y estudios de Logística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento para disminuir los costos y satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores

Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores, junto a las empresas de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda nacional para masificar la Logística al interior de las organizaciones y en la comunidad nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los estándares tecnológicos y de equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio de distintas y variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena manera de darle valor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el menor tiempo y al menor costo posible, incluyendo un aspecto físico que implica conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de información asociado a cada proceso.


La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos y adquirir y/o actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de vínculos entre empresas es, en la actualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo de actividades para complementar lo anterior debe ser permanente en el tiempo.

LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL


Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación e implementación de un medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logísticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito.


Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo tecnologías y equipamiento de última generación, sino también experiencias enriquecedoras para los profesionales nacionales.


Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística nacional. Este medio traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatización, estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en definitiva, solucionar y mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.

ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO

•La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución.

•El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.

•Parámetros claros de medición.

DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO

La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el ordenamiento de los flujos físicos de mercancías es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de líneas de productos y la economía de pedidos cortos.

•Costos Crecientes.

Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido en el centro lógico gerencial. Por ejemplo, una disminución de inventarios ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento, impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte para un sistema de distribución más eficiente.

•Multiplicidad de Líneas de Productos.

El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia. Los sistemas de distribución física día a día se ven más presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino también sus apetencias, su nivel económico y su ambiente.

La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control de inventarios y distribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben manejar más diversidad de productos, lo que significa menores volúmenes por artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más elevados por almacenaje.

•Economía de pedidos cortos.

Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribución física, mediante el uso avanzado de la informática y de los computadores. El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades, con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilización de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo volumen por artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención más costosa. El efecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo de operar el sistema de distribución es bastante considerable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias.

SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organización en la administración de la distribución física con el fin de que las empresas logren una significativa reducción de los gastos y un mayor control en ésta área.

Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades de distribución física. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el uso de alguna de estas tres modalidades básicas.

•Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.

Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribución física, la responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.





Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organización.

Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.

En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales. Este enfoque reúne todas las funciones de staff que se necesitan para ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.

Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.

•Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para determinar modelos óptimos de distribución geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de distribución, programar la distribución de productos nuevos e introducir nuevos servicios.

•Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribución de línea y los compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeación.

•Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de línea en ventas, producción y finanzas, para asegurar que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitar una situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio camino.

•Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de distribución para establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeación.








Combinación de las funciones de Línea y Staff.

Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y de distribución, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente.

Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.







EL VALOR DE LA LOGÍSTICA

Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y la calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la logística como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o aumentar la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar las empresas.

El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.

La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en día, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo programa de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los proveedores.

Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más frecuentemente. Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la industria y una multitud de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena, quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.

•AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA

GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.

GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.

GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las empresas y sus clientes.

GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación estratifica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas).

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisiones logísticas eficaces y eficientes.

GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson)

GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.

GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de James Madlson).

•DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.

Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una segmentación detonada por las diferentes estrategias que están aplicando los operadores logísticos en sus actividades.

Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se dividen.

La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como “Servicio y Solución”, respectivamente.

Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puede utilizarse para mejorar el rendimiento y el margen costo-beneficio.

Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper. Deben centrarse en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las actividades logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores externos.

La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican, respectivamente, como “Logística Básica” y “Logística con Valor Agregado”.

Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de estos últimos tienen más personal trabajando en management y en la creación de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más amplia que la de los básicos.

Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos afirman que los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se centrará en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción entre prestadores de servicios y de soluciones. Por lo tanto, una especialización implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.
Diferenciación Horizontal + Integración Vertical

Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestión del negocio.

La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento.


La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicación entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada significa una reducción de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo si ha habido primero una diferenciación horizontal inteligente.

En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en función de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotación, para los de gran volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración vertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en conjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick-pack-check).

Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciación horizontal (especialización) y la integración vertical (reducción de inventario y procesos de recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.






La best practice en logística -diferenciación horizontal más integración vertical- puede ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depósitos.

2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN

Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fun­damental para la consecución de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de costes y en el factor plazo o factor tiempo.

Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización o mundialización nos lleva a que los proveedores puedan es­tar en cualquier parte del mundo, las fábricas también repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una importancia de primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta un 30% del costo del producto.

El Factor Tiempo o Plazo

Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de entregar el máximo valor, al mínimo costo, en el menor tiempo.

La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente eliminando fases o actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen exponente de cómo conseguirlo.

Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo

1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable.

2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el concepto de optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los esfuerzos más en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a través de la captación y fidelización de clientes.

3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la lo­gística a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado.

4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al con­junto formado por los tres grupos básicos de actividades logísticas:

Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes componentes de la cadena logística.

5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta integración, desde la propia concepción del producto.

6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincroni­zar perfectamente a los diferentes componentes de la cadena pro­ductiva en su conjunto global.

7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos de información antes mencionados.

LOGISTICA INTEGRADA

El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces como “Gerencia de Logística Total”.

Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas las funciones en el proceso logístico bajo un director. La integración de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la organización corporativa.

Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :


OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto terminado.

COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas, con el fin de originar y mantener la continuidad operativa.

El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado a través de alianzas estratégicas entre los gerentes funcionales de la mayoría de las empresas.

La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres de daños al último consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinación de funciones tales como la planeación de producción, manejo de inventarios, almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes de información.

La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la integración de las funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero como proveedor de servicios logísticos.

OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA

El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la interacción de actividades logísticas.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA

Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continua­ción, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de la función lo­gística no debe considerarse la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar la cadena de abastecimiento.

El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica sobre el concepto funciones de la logística integrada, hace una di­visión entre dos grupos de funciones dentro del concepto de logística inte­grada: las funciones básicas y las funciones de apoyo.

Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de la función logística, entre las que cita las cuatro funciones si­guientes:

1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logística, fábricas, almacenes y centros de distribución y la re­lación entre ambos, pero todavía parece más importante en la ac­tualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas, hasta la localización de los proveedores y los clientes.

En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualización permanente de la red lo­gística es fundamental.

2. Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantá­nea a todos los componentes de la cadena logística no siempre es po­sible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda.

La importancia de la gestión de inventarios en la función logísti­ca viene determinada, además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes logísticos.

La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes financieros y los asocia­dos a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia.

Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos, que se obtiene por re­cuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades mo­netarias, la rotación y los días de stock.

La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del almacén en el período anual, es decir:

Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock

La medida de días de stock nos dice el número de días de in­ventario actual que duraría al nivel de uso estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:

Días de stock = Nivel de stock/Uso anual

Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que se corresponden con diferentes objeti­vos dentro de la cadena logística y que podemos clasificar en los si­guientes:

Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la rea­lización de las operaciones normales de negocio.

Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para abastecer al resto de la cadena.

Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en períodos de alta demanda.

Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de bene­ficios atípicos, normalmente de carácter financiero.

Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se man­tiene para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.

Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los componentes obsoletos y defectuosos.

Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionar muy rápidamente a continuación, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propósito de este libro y además algunos cos­tes van relacionados con la función de compras y no realmente con la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de compras la responsable de la cadena de abasteci­miento y no la logística.

Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de una orden de compra.

Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de productos y que puede ser dependiente de los vo­lúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que considerar.

Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mante­nimiento útil del stock y que debe contemplar los costes finan­cieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de re­traso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la ca­dena productiva por parada.

Costes de no-calidad, que se corresponde con el mantenimien­to de un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.

3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial consideración para las empresas, ya que viene también a re­presentar las dos terceras panes del conjunto de los costes logísticos.

Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.

La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio y los costes, tales como:

el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, inter­modal, etc.), el trazado de rutas, uno de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa soportada por medios in­formáticos, los métodos de reparto, los medios de pago, las mo­dalidades de descarga, etc.

Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de terceros, el autor de este libro se pronuncia clara­mente por el modelo de utilización de flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado después del análisis de costes y dis­ponibilidad, en definitiva de optimización, de la utilización de ambas modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la utilización de operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.

La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una optimización de costes y una mejora de resultados.

4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tan­to en el apartado de costes, ya que es pequeña comparada con el res­to de las funciones, pero su importancia es fundamental en el aparta­do de tiempos, donde influye de manera directa.

Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que es complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo concretarías en seis actividades:

I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico ne­cesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferen­tes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación.

Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la ca­dena.

Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la op­timización de las operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño del layout, con diferenciación de zonas perfectamente deli­mitadas y de los flujos de material a través del mismo.

Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso au­torizado sólo por el supervisor del almacén.

Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devuel­tas, se comprueba su estado y si éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.

Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.

Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos.

Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro­ductos.

Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán las listas de recogida o picking lists.

Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos, según la requiera el medio de entrega.

II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos.

Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal for­ma que los productos de más movimiento estén en lugares más accesibles,

III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vis­ta de costes, ya que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.

IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de la función de compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancías.

V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.

VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desa­rrollo e integración de la función logística, si bien no entraremos en su dis­cusión en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier mo­delo de estructura virtual, el Capítulo 5 al estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos a re­ferenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden fa­cilitar especialmente la integración de la cadena logística.

Servicios de Valor Agregado.

Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más servicios de valor agregado. Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integración de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.

Los servicios de valor agregado mas importante son:

•Transporte.

•Consolidación.

•Manejo de Inventarios.

•Empaque y/o Reempaque.

•Montaje.

•Sistemas de Soporte.

Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística. No solamente ellos representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también están integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas porque contribuyen a bajar el costo total.

El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. La combinación de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:

•El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios.

•El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo grupo.

•Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo.

•El cobro o facturación se simplifica.

La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en uno grande, con una apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidación, es ahora casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de consumo, o en fin cualquier tipo de producto.

Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del almacén, pero esto ha empezado a cambiar en años recientes. Después de poner inactivo por un número de años el concepto de “just in time”, este ha tomado fuerza considerablemente.

Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayores compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacén, procesar las órdenes y despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios muy impresionante para cualquier regla.

El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo.

Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte. Cualquier compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el ambiente competitivo de hoy debe ofrecer información exacta y disponible en términos reales de tiempo.

Un Alto en las Compras.

El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración de varias compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas de l compañía del cliente.

A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través de alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas en cariadas etapas del negocio.

Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compañías de transporte y compañías de almacenamiento, empresas de almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de transporte marítimo y almacenes o depósitos.

Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados. Estas alianzas serán el fundamento de la integración logística en la industria de tercer grupo.

La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas el origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costo razonable.


•COSTOS LOGISTICOS

•Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

Contexto Teórico


A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades

•Homologar productos

•Negociar precios

•Clasificar proveedores

•Recepcionar materiales

•Planificar la producción

•Expedir pedidos

•Facturar

•Cobrar

•Diseñar nuevos productos, etc.

•Procesos

•Compras

•Ventas

•Finanzas

•Personal

•Planeación

•Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

•Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

•Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)

•Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)

•Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)

•Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)

•Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:


Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

•Producir información útil para establecer el costo por producto.

•Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.

•Análisis ex-post de la rentabilidad.

•Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.

•Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios

•Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.

•Analiza otros objetos del costo además de los productos.

•Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.

•Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.

•Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones

•Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.

•No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.

•La información obtenida es histórica.

•La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.

•El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

•En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.


INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS.

•Indicadores Logísticos.

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

•Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

•Objetivo de los Indicadores Logísticos

•Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

•Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.

•Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.

•Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

•Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

•Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.

•Esquema de Implantación.

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

•Identificar el proceso logístico a medir.

•Conceptualizar cada paso del proceso.

•Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.

•Recolectar información inherente al proceso.

•Cuantificar y medir las variables.

•Establecer el indicador a controlar.

•Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.

•Seguir y retroalimentar las mediciones, y

•Mejorar continuamente el indicador .
•Contratación de Servicios Logísticos.

La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado énfasis en años recientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de transporte y almacenaje fueron comunes. Las relaciones primarias fueron de naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de las transacciones de almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público.

Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante 1970 los productores pusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la productividad. Las relaciones a largo plazo se volvieron más comunes, particularmente en el área del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento de espacio fueron operadas por almacenistas.

En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se expandieron rápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento, el empaque, soporte de sistema, administración, inventarios, transporte, manejo de información e intermediación aduanera.

Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la Superintendencia de Bancos y fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las verdaderas asociaciones logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresos en el servicio al cliente y economía.

Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier función que no estuviera relacionada directamente con la esencia del negocio de una compañía.

Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario mantener facilidades en un gran mercado. La combinación de los centros de distribución da como resultado opciones eficientes, reducción de inventarios y mejor control.

•TIPOS DE CONTRATOS

•Almacenaje Contractual

Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo determinado, tales como:

• Área para Centro de Distribución.

• Personal.

• Sistemas y Equipos de Informática y Almacén.

• Transporte.
•TIPOS DE COBRO.

•Servicio Contractual

A.- Cuota Fija:

•Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones

•Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario

•Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia

•Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional

•Equipo de Cómputo y Sistemas de Comunicación

•Administración de la Distribución: Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente

•Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar, costos, etc.

B.- Costos Variables

(con la información adecuada del Cliente):

•Cuota por Tonelada, Caja, Pedido.

•ABC (Costo Basado en Actividad).

•Porcentaje sobre la facturación del Cliente.

•Servicio Público

•Costo por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el mes.

•Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).

•MOTIVOS PARA LA CONTRATACIÓN.

Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y empresa. Existen, además, varias ventajas identificables para contratar planes logísticos.

Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar su renta capital. Con la reducción de inversiones en facilidades de almacenamiento, manejo y transporte, la renta puede ser incrementada significativamente. En el proceso, el efectivo es preservado para invertir en el objeto del negocio.

Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva. Con el énfasis en el propósito del negocio, la productividad del personal es mejorada. Con la intensas presiones competitivas en los mercados actuales, la disminución del tamaño

De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el vehículo conveniente y de costo efectivo para hacerlo. Como las características del mercado cambian, la logística también necesita un cambio.

Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas mismas de contratación logística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o manejadas por familias. El proveedor de logística integrada de los ´90 es una firma sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo de transporte y técnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en logística.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS












En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de Abastecimiento.

Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes

y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales.

Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de información y el manejo de transacciones comerciales.

La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema.

El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más allá de las fronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información accesible a todos los participantes de la cadena.

El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos y los costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeña de la cadena como un todo.

CONCEPTOS DE SCM

Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta.

Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el proceso de abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos.

Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los clientes.

Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada “green logistics”, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y re-uso.

DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO.

Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.

Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.

La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio. Reconociendo que toda empresa por el solo hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de carácter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.

Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) propone una definición más ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer, producir y entregar productos y servicios a los clientes.

La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo además la gestión de los flujos físicos, de información y financieros. Muchas son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañías autónomas para satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de gestión que extiende las tradicionales actividades Inter.-empresas brindando socios comerciales unidos con el objetivo global de optimización y eficiencia.

Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final.

Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada Inter.-empresas

Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominación.

Se propone distinguir entre “cadena de abastecimiento (SCO)” y “gestión de la cadena de abastecimiento( SCM)”.

Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistemática de las actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (up-stream, down-stram) de productos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata pues, de un enfoque orientado a la cooperación Inter.-empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia de éstos.

En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofía.

PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la orientación hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías:

•Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total.

•Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el cliente hasta los proveedores. Implementar los mecanismos eficaces de detección rápida de la demanda y de sus cambios.

•Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.

•Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser compartidas hacia atrás de la cadena con la misma distorsión.

•Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante (down-stream) en la cadena.

•Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una mejor sincronización en la cadena.

•Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un área estratégica.

•Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.

•sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.

•Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para compartir los beneficios.

DIMENSIONES DE SCM.

Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:

•Dimensión Estratégica.

Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como un todo sea más eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada organización que compone la cadena necesita una orientación estratégica. De hecho las acciones que cada organización aislada emprenda no son, en sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión sistemática de la cadena y a una orientación estratégica de cada una de las organizaciones que la componen.

•Dimensión Administrativa.

Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los participantes de la cadena, mediante sistemas de información abiertos y con la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquía interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de información, de pagos y documentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una organización.

•Dimensión Operativa.

La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de productos a través de la cadena involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan.

En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un gerente de operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.

FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM

Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.

•Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes y productos terminados desde proveedores a empresas intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final.

•Flujo de Información: hacia arriba (up-stream) y hacia abajo (down-stream) en la cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento.

•Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadas electrónicamente.

Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino que abarca la gestion de estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes.

Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logísticos, sin embargo, no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos conceptos vinculados a SMC tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito.

Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación, desconfianza entre los miembros participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce en costos elevados y deficiente servicio de entrega a clientes.Por ejemplo, el tiempo de transformación de una materia prima en un producto final de alto consumo y alta rotación demora alrededor de un año.

Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada transferencia conlleva un conjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos de gestión y control de pedidos, costos de documentación (guías de despacho, facturas, etc), costos de manipulación, costos de transporte y costos de almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u otros.

Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultáneamente. Claramente se señalan los tres flujos: físico, de información y financiero simultáneamente.

Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y capacidad ociosa, y gran cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la demanda. Generalmente cuando el producto ha llegado a su etapa final y está debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la fábrica al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir enormemente los costos y el desperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de abastecimiento representan más de un 80% de la estructura de costos de un fabricante típico. Las materias primas representan 45-55%, fabricación 15-20%, distribución física 10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandes oportunidades de reducir sus costos.

Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus costos totales. Cuando los márgenes netos de contribución son 3-4%, una disminución de un 5% en los costos de la cadena podrá duplicar los beneficios netos.

Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los supermercados en Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicaría. La integración también reduce los costos de los activos de la cadena. En el caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan 35-40% de los activos mientras que planta y equipos un 30-35%. Para un mayorista los stocks y cuentas por cobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para los detallistas estos representan una parte muy significativa del Balance. La reducción de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos más rentables.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA