ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMECCE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
La clase media global compra de todo, en todas partes. Ésta es una de las teorías de Paco Underhill, máximo experto mundial en comportamiento del consumidor y hábitos de compra, que más me impactó, cuando tuve ocasión de escucharle por primera vez, en nuestro país.
Autor de los best- sellers “Why we Buy:The Science of Shopping” –traducido a cerca de 25 idiomas- y “Call of the Mall: The Geography of Shopping”, Underhill lleva años estudiando la evolución de nuestra relación con nuestras marcas y su comercialización en los puntos de venta.
Como gran conocedor de las experiencias de cliente, una de las tendencias con mas proyección de futuro que ha detectado este escritor y empresario es que las expectativas de los consumidores cada vez varían más rápido y, sobre todo, apuntan más alto.
Esto no significa que lo que un cliente espere a todo lo contrario-, pero sí que confía en él para “leerle la mente”, ofrecerle lo que demanda y, si puede ser aproveche para sorprenderle.
Ajustarse a superar las expectativas del cliente, desencadenan en él el factor sorpresa –a veces, basta con cumplir a rajatabla lo prometido- y crear un vínculo emocional con él constituyen elementos que configuran la Experiencia de Cliente; una expresión que muchas empresas manejan frecuentemente, pero que sólo unas pocas están sabiendo aplicar.
Ofrecer al cliente una experiencia única y diferente equivale a adoptar una personalidad propia como empresa, distinta de todas las demás. Todos conocemos a individuos con una personalidad arrolladora y perfectamente definida: son esas personas que no se parecen a ninguna y a las que admiramos por deleitarnos con características nada estándares. Con los negocios, sucede lo mismo. Todos tenemos identificadas a esas empresas que no se asemejan a la competencia, que destacan sobre la multitud y cuyos clientes constituyen la envidia de cualquier compañía: más que usuarios, son fans; auténticos adeptos.
En las presente edición de Tele Marketing Intelligance Review mencionamos a muchas de esas empresas con personalidad, que han sabido transformarla en autenticas experiencias novedosas para sus clientes. Compañías como Apple, Virgin, Harley-Davidson o Nespresso han logrado que el proceso de compra se convierta, para sus clientes, en momento de autentico disfrute.
Construyendo valores en torno a la marca bien diferenciados, creando una cultura organizacional cien por cien orientada a la experiencia de cliente u ofreciendo propuestas imaginativas en puntos de venta innovadores, empresas como las mencionadas han alcanzado el olimpo, es decir, la lealtad inquebrantable de sus clientes.
Un cliente satisfecho es un cliente que cree que se le ha dado lo que merecía. Un cliente adepto o “evangelista” es aquel dispuesto a prescribir y referenciar a su marca con admiración; aquel que se siente orgullosos de sus proveedor.
Todos admiramos sinceramente o llegamos a sentir devoción por determinadas empresas o marcas. Muchos, coincidiríamos en los nombres. Casi todos convendríamos en que se trata de compañías diferentes, dispuestas a ofrecernos algo más que sus productos o servicios, que no se limitan a cumplir” especiales. Porque las empresas que saben ofrecer buenas experiencias de cliente son, ante todo, aquellas que nos hacen sentir especiales.
Fuente: Daemonquest.com por José Luis Lomas
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Washington, 29 sep (EFE).- La Cámara de Representantes de EE.UU. aprobó hoy, por decisión unánime, la extensión por un año de las preferencias arancelarias andinas, que vencen a finales de diciembre y son clave para las economías de Colombia, Perú, Ecuador y Bolivia.
La medida pasa ahora al Senado, que deberá aprobarla a lo largo de esta semana.
"Esta legislación evitará que caduquen esas valiosas preferencias comerciales. Este proyecto de ley recibió el apoyo unánime en la Cámara de Representantes y ahora le corresponde al Senado actuar de inmediato para que estos beneficios permanezcan en pie", dijo en un comunicado el presidente del Comité de Medios y Arbitrios, Charles Rangel.
El viernes pasado, la Casa Blanca inició los trámites para excluir a Bolivia del programa de preferencias arancelarias en un futuro, si bien una fuente del Comité dijo a Efe que eso "no afecta a la extensión aprobada hoy".
Ayer, el secretario general de la Organización de los Estados Americanos (OEA), José Miguel Insulza, dijo pedirá a EE.UU. que reconsidere su decisión en torno a Bolivia.
Según Insulza, esta medida "dañará gravemente a muchas pequeñas industrias bolivianas que viven de la exportación a EE.UU. y podría dejar sin trabajo a más de 50.000 trabajadores" y sus familias.
El programa de beneficios arancelarios forma parte de una ley conocida por sus siglas en inglés como ATPDEA y que desde 1991 permite la importación libre de aranceles de miles de productos de Colombia, Perú, Ecuador y Bolivia.
Con ese programa, Washington premia los esfuerzos antidrogas de los andinos, y su extensión será bien recibida por países como Colombia, que intenta por todos los medios que el Congreso ratifique este año el Tratado de Libre Comercio (TLC).
El Gobierno del presidente colombiano, Álvaro Uribe, había indicado que la extensión de la ATPDEA era otra de sus máximas prioridades, porque, además, supondría un "puente" para la eventual puesta en marcha del TLC.
Sin embargo, Bogotá considera que la ATPDEA es un programa que requiere constantes evaluaciones y renovaciones y que, por lo tanto, no da garantías ni confianza a largo plazo para los inversionistas extranjeros en Colombia.
En el caso de Bolivia, el Gobierno de George W. Bush ha iniciado el proceso para castigar a ese país por su presunta falta de cooperación contra el narcotráfico, una medida que previsiblemente agravará la tensión entre ambos países.
Bush anunció que empezó el trámite en una declaración enviada a su representante de Comercio Exterior, Susan Schwab.
Según el Gobierno de Morales, más de 100.000 empleos bolivianos dependen de esas preferencias arancelarias.
En todo caso, el fin del programa y la subida de las tasas aduaneras para Bolivia no serían inmediatos.
El anuncio tiene que ser publicado primero en el diario oficial de EE.UU., después de lo cual habría un período de comentarios públicos de 30 días y una audiencia, cuya fecha aún no se ha determinado, según la Oficina de la Representante de Comercio Exterior (USTR).
La medida contra Bolivia llega en uno de los momentos de mayor tensión entre ambos países, después de que el presidente boliviano, Evo Morales, expulsó al embajador de EE.UU. en La Paz, Philip Goldberg, a quien acusó de alentar la violencia generada por la oposición.
EE.UU. respondió con la orden de salida del representante de Bolivia ante la Casa Blanca, Gustavo Guzmán.
La Cámara también extendió por un período similar el Sistema Generalizado de Preferencias (GSP), que da trato preferencial a 4.650 productos de 144 países en desarrollo y que vence el próximo 31 de diciembre.
Los legisladores aprobaron, asimismo, ajustes a la Ley para el Desarrollo y las Oportunidades en África (AGOA).
Igualmente, establecieron el complejo programa textil conocido como "dos por uno", que beneficiará tanto a los productores estadounidenses como a los dominicanos dedicados a la confección de ropa.
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COMERCIO:: ES EL PRIMER PAÍS AL QUE INGRESAN EN SUDAMÉRICA Ingresa nueva franquicia al Perú LA MARCA AUSTRALIANA GLORIA JEAN'S COFFEES LLEGA EN DICIEMBRE A ASIA Y A LIMA NORTE
El mercado de café tiene un nuevo competidor en nuestro país. Se llama Gloria Jean's Coffees y es la primera franquicia de esta marca australiana en llegar a Sudamérica.
A fines de año abrirán dos locales. El primero, de 130 m2, en el Sur Plaza Boulevard, en Asia, a principios de diciembre. El segundo será una tienda de 60 m2 en Plaza Norte, a mediados de ese mes. En ambas tiendas se ha invertido alrededor de US$500.000.
Conscientes del protagonismo de la competencia, Vanessa Olcese, gerenta general de Franquicias Asociadas, firma que posee la franquicia de Gloria Jean's Coffees en el Perú, confía en que la calidad de su café y una mayor variedad de platos será un plus que atraerá mayor clientela.
Y están seguros de ello, ya que a fines del verano del 2009 abrirían dos tiendas más, en Surco y San Isidro. Su idea a largo plazo es tener 50 locales en todo el país.
Finalmente, planean incluir al café peruano en todos los locales que operan, en 27 países.
Articulo publicado hoy en el Diario El Comercio de Peru
COMERCIO:: TIENDAS EN LIMA Y ASIA Ingresa franquicia para niños
Este año ingresará la franquicia Mimo & Co. a nuestro país, una marca argentina de ropa para niños.
La primera tienda será inaugurada en octubre, en la Av. Conquistadores, en San Isidro, según indicaron fuentes de dicha compañía. Además, a fines de año abrirían otro local en el centro comercial Sur Plaza Boulevard, en Asia .
Mimo & Co. fabrica ropa de vestir para bebes y niños de hasta 12 años y posee franquicias en toda Sudamérica, así como en países centroamericanos, europeos y africanos.
ENTREVISTA A GERENTE DE DISEÑO Y COLOR "No tenía otro camino, así que cerré la fábrica" PARA ESTE EMPRESARIO PRODUCIR MASIVAMENTE YA NO ERA NEGOCIO. TRAS UNA PAUSA Y UN PROCESO DE REINGENIERÍA ESTÁ NUEVAMENTE LISTO PARA AFRONTAR EL MERCADO
Por Azucena León T.
A los 18 años, Raúl Torres abandonó su natal Arequipa en busca de nuevas oportunidades. Viajó por el mundo, parqueó autos, y vendió té, hasta que logró hacerse de un capital y apostar por una actividad que heredó de sus padres: la confección. Fue el primero en llegar a EE.UU. pero también el primero en ser golpeado por la crisis que afronta ese mercado. En la siguiente entrevista Torres nos cuenta cómo logró salir de ella.
La producción de prendas de vestir (orientada a la exportación) cayó por tercer mes consecutivo en julio. ¿La crisis de EE.UU. ya empezó a golpear nuestros envíos a ese mercado? En parte sí. La vida de nuestro gran comprador cautivo ha empezado a cambiar, pues además de los efectos inflacionarios y el alza del petróleo, también ha sentido el impacto de la crisis hipotecaria. Eso los ha llevado a modificar sus hábitos de consumo. Así, si antes compraba cinco camisas al mes, hoy compra una o en el mejor de los casos dos.
¿Ese cambio de hábitos en el consumidor se ha reflejado en una disminución de las órdenes de compra? Más que en las órdenes de compra, las consecuencias de esta crisis se han reflejado en el precio. EE.UU. perdió el sitio privilegiado que tenía como potencia mundial y hoy los chinos, su principal abastecedor, ya no pueden colocar allí el íntegro de su producción. Se estima que 30% de las fábricas han cerrado en el último año porque no tienen quién les compre. Ante tal situación, no les ha quedado otro camino que reducir sus precios.
¿Y esta situación cómo nos afecta? Por su calidad, las prendas peruanas están entre las dos mejor pagadas en el mercado internacional... No necesariamente. El precio de las confecciones también se fija internacionalmente. Y si China baja su precio a la mitad, por ejemplo, lo reduce de US$5 a US$2, nuestros compradores norteamericanos vendrán o, mejor dicho, vienen, como ha sucedido, y nos exigen lo mismo. Si aceptas, dejas de ser rentable, así que muchos prefieren dejar de producir a reducir más sus precios.
¿Eso explica las fuertes caídas (de hasta 28%) en la producción de prendas? Sí, nadie puede bajarse tanto. Y aquellos que lo están haciendo, estoy seguro de que están en pérdida.
¿De qué tipo de prendas hablamos, de las básicas o de las de mayor valor (con botones, bordados, estampados) que son las que nos caracterizan? Ya no hay prendas básicas en el mercado. El proceso de migración se dio hace tres años y hoy todos producen prendas de gran valor a grandes volúmenes. Sin embargo, esta situación también se está modificando, porque los chinos se están llevando todo, produciendo a precios cada vez más bajos.
¿A qué se refiere cuando afirma que esta tendencia se está modificando? Que la producción masiva de uno o dos millones de prendas al mes se acabó. ¡Ya no va más! Los principales y más grandes exportadores, que son siete, no pueden aceptar grandes órdenes porque el precio que se nos ofrece por prenda no justifica producirlas.
Pero si vemos la data de exportación, vemos que los precios han subido... Son casos muy puntuales de algunos que tendrán un país o cliente cautivo, pero lo concreto es que hoy se ofrece cada vez menos por las prendas masivas y que muchas empresas están perdiendo plata. Algunos aceptarán esas condiciones y otros dirán no más.
¿Ese fue su caso? Sí. El mercado estadounidense se está secando y nuestros clientes presionaban para conseguir cada vez menores precios. Así que dejé de venderles, no podía producir para no ganar nada.
¿Y cómo afrontaron esta crisis? De ser los primeros exportadores pasaron al décimo quinto lugar. Fue una decisión muy difícil que tuve que tomar, pero no me quedó otro camino que cerrar mi fábrica. Era necesario pasar por un proceso de reingeniería operativa, de lo contrario iba a quebrar.
¿Ese proceso qué implicó y cuánto duró? Seis meses. Recién hace quince días hemos vuelto a abrir. Ahora, en vez de 10 millones de prendas, producimos un millón al mes. Prefiero tener distintos y nuevos clientes (estadounidenses) y venderles producciones pequeñas, pero a precios más rentables. Y es que en una producción masiva el precio de prenda puede cotizarse a US$4, mientras una de producción pequeña puede colocarse en US$8.
¿De cuántos trabajadores tuvieron que prescindir? En nuestras mejores épocas trabajábamos con 6.000 y ahora tenemos 500. Lo que hicimos fue no renovarles el contrato.
Ese es un efecto un tanto perverso de los contratos temporales; solo los liquidaron por pequeñas temporadas y no por los años que tenían trabajando. Si hubiéramos botado a todos para contratar trabajadores nuevos, claro que sí. Pero ahora trabajamos con solo 500. No podíamos mantener a todos. ¿Cómo les pagábamos si no producíamos? Además la caída del dólar y esta coyuntura ha llevado a muchos a reducir personal.
Se dijo que la no renovación de contratos también estuvo asociada con una práctica sindical. ¿Tienen algo en contra de los sindicatos? Es absurdo pensar eso. Cerrar la fábrica fue un proceso muy doloroso. Me sentí muy frustrado. Nadie cierra algo por un sindicato, más aun cuando este proceso implicó una pérdida de US$10 millones.
¿Lo más difícil para el sector ya pasó? Este ha sido un año duro, pero el 2009 será mortal. El próximo año todos sentirán el golpe y es que nadie, salvo nosotros, ha afrontado un proceso de reingeniería operativa.
¿El sector está en crisis? En este momento el rubro textil es un sector de alto riesgo para los bancos. Todos están cayendo o en rojo, con eso le contesto su pregunta.
¿No cree que fue un error concentrarse en EE.UU.? No lo creo, apostar por EE.UU. fue una decisión correcta, nadie pagaba más por prenda, ni siquiera los europeos.
¿Qué lecciones saca de esta situación? ¿Pudo prevenirse? Las lecciones son producto de los errores y yo creo que no hice mal al apostar por EE.UU. pues mientras hubo pesca, pesqué y a rabiar. Si pudo prevenirse, no lo creo, esta es una crisis, una coyuntura que nadie esperaba y que como muchas otras está cambiando el mercado. Solo nos queda adaptarnos
¿Pero ahora seguirán concentrados en EE.UU.? No, ahora miraremos nuevos vientos y estaremos presentes en donde exista oportunidad.
¿Eso significa que aspiran a nuevos mercados? Latinoamérica puede ser una opción interesante.
Hace algunas semanas vendieron un terreno a Creditex por US$1.3 millones. ¿Se desprenderán de todas sus unidades productivas? Teníamos 10 locales (ubicados entre Ate y la Molina) y ya vendimos cuatro. La idea es vender 30.000 m2 de los 60.000 m2 que poseemos.
La venta les permitirá tener caja chica... Sí, nos permitirá tener un ingreso extra y nos ayudará a desprendernos de ciertas deudas.
Hasta hace algunos meses pensaban reforzar su participación en el mercado interno, en el que participan con 10 tiendas minoristas. Seguimos con ese proceso, solo que ahora de manera más lenta. Allí se continuarán vendiendo saldos.
¿Y cuando se acaben? Ellas tienen una razón social aparte, continuaremos produciendo o importaremos. No nos desprenderemos de ellas. Dejaremos que se consoliden antes de abrir nuevas.
¿Qué viene ahora? Continuar con el proceso de apertura, queremos consolidarnos en las ventas con valor y rentables.
¿Cuánto esperan facturar este año? El 2007 facturamos US$40 millones, y este año me contento con US$10 millones.
LA EMPRESA [Nombre] Diseño y Color [Sede] Ate Vitarte [Antigüedad] 16 años [Negocio] Se dedica a la producción de prendas de vestir. Fue la primera empresa en ingresar a EE.UU. y en trabajar para las grandes marcas, como Gap y Old Navy
EL ENTREVISTADO [Nombre] Raúl Torres [Edad] 60 años. [Estado civil] Casado [Hobby] Pilotear aviones y criar caballos. [Experiencia] Se inició vendiendo discos, tocuyos y telas. Luego se dedicó a la confección de prendas de vestir.
Hace algunos años, era difícil pronosticar el crecimiento y expansión que se ha dado en el comercio en Colombia. Marcas nacionales de supermercados, almacenes de ropa y restaurantes, entre otros, han dejado de ser pequeños locales para convertirse en interesantes establecimientos comerciales con varios puntos de venta en el país e inclusive en el exterior.
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Las dificultades que se presentan para Colombia con el TLC y ahora con las dificultades de la prorroga del ATPDEA nos pone a pensar en otras alternativas.... Recordemos que en el Perú empieza a operar su TLC con Estados Unidos en Enero del 2009.
Nota de confidencialidad: El presente mensaje de correo electrónico y todos los archivos adjuntos que contiene son confidenciales y para el uso exclusivo de la persona o entidad destinataria. Nosotros hacemos el mejor esfuerzo para garantizar la ausencia de virus.
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Se enreda prórroga de preferencias en EE.UU. Juan Armando Rojas
Se enreda prórroga de preferencias en EE.UU.
Bogotá. La esperada extensión de las preferencias arancelarias que los empresarios colombianos utilizan para introducir sus productos a Estados Unidos libres de impuestos, esta “embolatada”.
La razón es que el Congreso americano tiene puesta toda su atención en los problemas internos derivados de la crisis financiera y de la elección presidencial que entró en la recta final.
La misión empresarial y del gobierno, que estuvo la semana pasada en Washington y Nueva York, pudo constatar que el tema colombiano quedó por fuera de la agenda legislativa y que es poco probable que sea estudiado en sesiones extraordinarias.
El asunto es delicado si se toma en cuenta que más de 90 por ciento de las exportaciones colombianas que entran al país del norte, según Analdex, están cobijadas con los beneficios de cero arancel.
El Atpdea es una ley que viene operando desde comienzos de la década del 90 y que periódicamente ha sido prorrogada, mientras se logra poner en vigencia el Tratado de Libre Comercio (TLC).
No contar con este beneficio puede acarrear sobrecostos por 450 millones de dólares para los productos colombianos que se comercializan en EE.UU., de acuerdo con cálculos de la Cámara de Comercio Colombo Americana.
El presidente de la organización gremial, Miguel Gómez Martínez, explicó que la última oportunidad que tendría Colombia de lograr la extensión de Atpdea, sin interrupciones, sería la inclusión del proyecto en el legislativo norteamericano después de la elección presidencial, cuatro de noviembre, en sesiones extras. Las preferencias caducan el 31 de diciembre próximo, de ahí el apremio.
El Congreso tendrá un período corto que se conoce popularmente como “pato cojo”, en el que el trabajo es muy lento debido al proceso de empalme que se realiza entre los legisladores entrantes y los salientes.
Alternativas Una de las posibilidades que le queda a los empresarios colombianos para recuperar el Atpdea, en caso de no haber prórroga este año, sería la aprobación de una extensión en 2009 retroactiva al primero de enero.
Esa fórmula ya fue probada hace un par de años cuando las preferencias vencieron. En aquella oportunidad los exportadores recibieron un reembolso de los aranceles pagados durante los meses en que desapareció el alivio legal.
Pero ésta alternativa, aunque devuelve el beneficio, generaría dificultades de caja a las empresas, en particular, a uno de los sectores que más utiliza el Atpdea como es el de confecciones y textiles.
Para el presidente de la Asociación Colombiana de Textileros (Ascoltex), Iván Amaya, la alternativa más viable sería la retroactividad, no obstante, dice, el vencimiento de las preferencias generaría, en todo caso, problemas de caja durante los primeros meses de 2009.
El presidente de la Asociación Nacional del Comercio Exterior Analdex, Javier Díaz Molina, también le apuesta a que el Atpdea sea prorrogado en tiempo extra. Sin embargo, señaló que en caso contrario, los sectores que resultarían más afectados serían las flores, el calzado, las prendas de vestir, joyería y cerámica, entre otros.
El dirigente recordó que desde antes de que estallara la crisis financiera se sabía de las dificultades de tramitar proyectos en el Congreso estadounidense, en momentos en que la agenda está copada por asuntos internos como la contienda electoral.
Las repercusiones de la expiración de las preferencias arancelarias no serían de poca monta. Según el presidente de la Asociación Nacional de Industriales del Cuero, el Calzado y sus manufacturas, Acicam, Luis Gustavo Florez, solo en este renglón cerca de 300 compañías dependen del Atpdea. Para este renglón los aranceles oscilan entre ocho por ciento y 30 por ciento.
Los gremios comprometidos con la causa del TLC y que hacen permanente lobby no abandonan la esperanza de que antes de concluir este año, el acuerdo al menos inicie el trámite legislativo. Pero son concientes de que en el más optimista de los escenarios y si se aprobara el tratado, los beneficios arancelarios son indispensables porque la implementación de éste tardaría un año o más.
Al respecto, el ministro de Comercio, Luis Guillermo Plata, indicó que la semana pasada en la visita a Washington y Nueva York se realizaron reuniones con dirigentes políticos y empresariales de alto nivel. La consigna era “no dejar morir los intereses de Colombia en el Congreso estadounidense” e insistir en la conveniencia que tiene agilizar el tramite del acuerdo comercial.
Como resultado del crecimiento en las cifras de importaciones y exportaciones entre Colombia e India, empresarios de ambos países crearon la Cámara de Comercio bilateral, cuya primera asamblea se realizó el pasado viernes en Bogotá.
La estrategia es fruto del interés de 60 compañías, 70% nacionales, luego de que en mayo de este año viajaran a la India y comprobaran la dificultad de penetrar este mercado cuando no se tiene una institución sólida que las respalde.
A propósito de esta inquietud, la Embajada de India en Colombia, en cabeza de su primer secretario, Ankan Banerjee, decide apoyar la iniciativa y hacer confluir a inversionistas, entidades del Estado y al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
La balanza bilateral
Según las últimas cifras del Dane y las suministradas por la Embajada de la India en Colombia, el intercambio comercial de ambos países presenta un crecimiento relevante.
De enero a mayo, las importaciones hindúes ascendieron a 209, 48 millones de dólares, 27% más respecto al mismo periodo de 2007. Los productos que más se demandan son motocicletas, autopartes, artículos farmacéuticos, químicos y textiles.
En materia de exportación de productos colombianos a India, las cifras de enero a marzo muestran una diferencia sustancial con sólo 7,92 millones de dólares, de los que la comercialización de hierro y acero alcanza la suma de 6,33 millones de dólares.
Materias primas como madera y sustancias albúminas también están en el abanico de ofertas.
"Queremos que la Cámara se convierta en el eslabón que faltaba entre las firmas nacionales y extranjeras, para que se conozcan, compartan perspectivas y den resultados satisfactorios que hagan crecer el intercambio económico", señala Ankan.
La junta directiva de la Cámara quedó conformada por nueve representantes de empresas, entre ellas el grupo industrial Fanalca, Banco de Crédito, Tata Consultancy, Sophos Banking, Grupo Chaid Neme, Martínez Córdoba Abogados Asociados y OVL.
Como presidente fue designado Jaime Mantilla, de la Fundación Colombiana del Pacífico, quien fue uno de los impulsores de la iniciativa.
La vicepresidente comercial de Global Business del Banco de Crédito, María Fernanda Guarín, señaló que el interés de la entidad es colaborar con los empresarios indios y facilitarles soporte e información sobre la manera más eficiente de invertir en el país.
"Aunque sólo se aprobaron los estatutos y estamos empezando las gestiones para conseguir el NIT, la Cámara va a empezar a funcionar desde ya. El próximo tres de octubre se tiene prevista la primera reunión de junta directiva para empezar a establecer actividades puntuales en la agenda".
Otro de los propósitos principales de la alianza tiene que ver con mejorar las condiciones para el intercambio comercial. Es por esto que se realizan gestiones con el Ministerio de Comercio para que se tomen medidas como eliminar la doble tributación y facilitar el ingreso de mercancía de la India, puesto que los representantes de estas compañías se quejan de las trabas que existen en algunos sectores, como el de textiles.
"Asimismo se tiene planeado el ingreso de Colombia en el Apec, el Foro de Cooperación Económica de Asía Pacífico, para que el país tenga mayor opción de ampliar su mercado con otros estados del continente asiático", manifiesta Guarín.
ALIANZA ESTRATÉGICA
La mayor parte de las compañías de la Cámara tienen negocios frecuentes con India, pero hay otras que buscan abrirse campo en este mercado, por lo que el propósito de la entidad es que cada día se aumente el número de afiliados. Algunas de las firmas que hacen parte de la alianza son la petrolera Mansarovar, Corferias, Acerías Paz del Río, Aviatur, Arturo Calle, Lafrancol, Bancolombia, Corpacero, Servientrega y Colyong.
Según el secretario general de Aviatur, Sammy Bessudo, India es una potencia económica muy importante para Colombia y que, en esa medida, los que no tengan relaciones comerciales con dicho país quedarán obsoletos en el mercado mundial. "La idea es que el intercambio bilateral se incremente a cifras cercanas a 10 mil millones de dólares anuales".
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El traslado de la planta de etiquetas (tejidas) de Chile a Perú le demandó a la firma Zalaquet una inversión de US$22 millones, informó a Correo el gerente general de la filial peruana, Humberto Frávega. Es más, este traslado implicó incrementar el número de puestos de trabajo de 52 a 180. Recordó que la planta que la empresa tenía en Chile fue cerrada hace casi un año y se trasladó al Perú para unificar su producción con la que tenía anteriormente en Ate. El cierre de la planta de Chile nos replanteó trasladarnos a la avenida Argentina a un terreno más grande, para seguir atendiendo mercados como México, Argentina y Paraguay. Es decir, exportamos ahora desde Perú, agregó. La inversión se destinó para la compra del nuevo terreno, más maquinarias y materia prima, así como para mejorar la gestión. Frávega adelantó que los planes de Zalaquet es abrir más mercados en América del Sur, estando en la mira Brasil y Colombia, los dos principales países con destacada producción textil. Cabe recordar que las etiquetas tejidas (de algodón) tienen como compradores las empresas que confeccionan ropa para marcas exclusivas. Clorinda Flores
Así lo anunció tras informar que este jueves comenzará a operar su local número 11 en Villavicencio, capital del departamento de Meta. La empresa busca consolidar su posición en este nicho de mercado.
La inversión ascendió a 13.000 millones de pesos. Cuenta con 7.000 metros cuadrados, de los cuales 4.000 corresponden a área de ventas. La nueva tienda generará un centenar de puestos de trabajo directos, en tanto que otros 100 se generaron mientras se construyó el almacén.
Hace unas semanas abrió un local en Soledad, Atlántico, con una inversión de 10.000 millones de pesos.
Las cifras de la compañía muestran para el primer semestre del año un crecimiento del 13 por ciento en su operación. "El amplio potencial que tiene la región para nuestro tipo de clientes, además de seguir adelante con los planes de expansión en el país en otras ciudades importantes, nos llevaron a tomar la decisión de abrir Villavicencio", declaró Renato Minuzzo, presidente de Makro en Colombia.
Según los clientes censados en Villavicencio existen unos 15.000 negocios en esa ciudad y el potencial es de 17.000.
La compañía distribuye productos de esta región en sus tiendas y para aprovechar la apertura de esta tienda realizó una rueda de negocios en alianza con la Cámara de Comercio de Villavicencio en la primera semana de julio.
La apertura de esta tienda de Makro, coincide con la Feria Extravaganza que organiza la empresa entre el 24 y el 25 de julio en el Pabellón de Corferias en Bogotá. Se trata de un evento académico y de negocios que busca impulsar al sector gastronómico del país en hoteles, restaurantes y casinos.
Para Makro este segmento representa el 70 por ciento de sus clientes.
El potencial de los clientes institucionales
La cadena mayorista Makro cuenta en la actualidad con una base aproximada de 35.000 transformadores de alimentos en el país, que representan el 20 por ciento del total de sus clientes profesionales. Ellos aportan el 25 por ciento de las ventas de la compañía, que al cierre del año pasado llegaron a los 520.000 millones de pesos.
Por esa razón, la firma refuerza su estrategia con este segmento de clientes a través de la feria académica Extravaganza. Este es un evento mundial que la multinacional realiza en países como Malasia, Brasil, Argentina y Venezuela.
La idea es reunir unos 1.500 propietarios, gerentes, chefs, y administradores del sector de hoteles, restaurantes y casinos, conocido entre los especialistas como Horeca.
La propuesta del presidente de EEUU, George W. Bush, de suspender para Bolivia la ley de preferencias arancelarias andinas ATPDEA deja a los empresarios exportadores bolivianos "heridos de muerte", dijo la patronal que agrupa al sector, según reporta este sábado la prensa local."Todo el sector exportador se encuentra gravemente herido de muerte por la inminente pérdida del mercado de los Estados Unidos", afirmó el presidente de la privada Cámara Nacional de Exportadores de Bolivia (Caneb), Eduardo Bracamonte, citado por el matutino La Razón.Bush propuso el viernes "suspender la designación de Bolivia como un país beneficiario de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas (ATPDEA)", medida que debe ser ratificada por el Congreso, mientras se acerca la finalización de esta norma en diciembre próximo.El empresario Bracamonte responsabilizó de lo sucedido al gobierno del presidente Evo Morales, que sostuvo constantes roces con Washington desde que llegó al poder en enero de 2006 y que terminó hace dos semanas con la expulsión del embajador en La Paz Philip Goldberg, acusado de conspiración."Hubo irracionalidad en la relación con el gobierno de Estados Unidos, que se caracterizó por el ataque confrontacional innecesario. El resultado concreto será dejar a miles de personas en la calle", aseguró el presidente de la Caneb.Según el privado Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE), las exportaciones anuales a EEUU llegaron el 2007 a 430 millones de dólares, de las que 267 millones se vendieron bajo los beneficios de la ATPDEA que, además, ayuda a genera unos 40.000 empleos directos.Para la Cancillería boliviana el planteamiento del mandatario estadounidense es "una agresión".La ley de preferencias andinas permite a Ecuador, Bolivia y Colombia ingresar productos al mercado estadounidense, principalmente manufactura, sin aranceles a cambio de su cooperación en la lucha antidrogas.jac/dk
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Cuando SAP, la compañía que presta servicios de gestión y estrategia a partir de un robusto software, empezó a migrar hacia nuevos segmentos de mercado, en particular a las pequeñas y medianas empresas en Estados Unidos, decidió enfocar su comunicación en una estrategia directa y puntual, para conocer mejor las necesidades de este nuevo target. Los resultados fueron halagadores: obtuvo una reducción de costos en su campaña del 50%, pero, más importante que este resultado, alcanzó 110% de respuestas de sus nuevos clientes.
Lo más sorprendente de este caso es que la empresa que asumió la estrategia de comunicación de SAP fue Xerox, reconocida como una de las principales marcas proveedoras de sistemas de copiado y de soporte de oficina.
¿Qué pasó? Que debido a la transformación de los consumidores y a la explosión de los medios digitales, el mercadeo directo, relacional y uno a uno está tomando cada vez más fuerza en las tendencias de comunicación. Busca personalizar la relación entre las marcas y los consumidores, en la que la comunicación ahora es de doble vía, dejando atrás el monólogo que por años llevó a cabo la industria. Y allí Xerox descubrió un nuevo foco de negocios.
"Ahora se ofrece un valor integral a los clientes, donde no solo hablamos de impresión sino de nuevos medios de comunicación que están haciendo parte de la misma interacción con el consumidor", explica Jorge Navarro, director de marketing PSG de Xerox de la región Latinoamérica Norte. Esta compañía decidió cambiar el enfoque de su negocio para integrar y controlar todo lo que se refiere a contenidos, como páginas web, servicios móviles, correo electrónico e impresión.
Pero esta revolución no solo se da en el cambio del modelo de negocio de Xerox. La obsesión por buscar al consumidor aumenta, pero con retos mayores debidos a la convergencia digital y a la posibilidad que tiene ese consumidor de escoger los mejores mensajes y canales. Así, términos como mercadeo directo, relacional y uno a uno, amparados en conceptos como la fidelización, la relación personalizada y la interactividad empiezan a cobrar mayor vigencia.
"Hoy es un diálogo de las marcas con el consumidor y el desafío es estar cerca de él, hablando su lenguaje y entendiendo su comportamiento de consumo a partir de herramientas como el Costumer Relationship Management, CRM, y las bases de datos", explicó Abaete de Azevedo, presidente de Rapp Collins en Brasil, empresa dedicada al mercadeo directo, durante un evento organizado en Bogotá por la Asociación de Mercadeo Directo, Interactivo y Relacional y Asomercadeo, en el que se entregaron los premios Amauta 2008.
Los consumidores exigen una mayor interrelación con las marcas y es necesario construir una comunicación integrada. "El marketing directo no es una disciplina que solamente va por las acciones postales, el telemarketer, el contact center o lo digital. Lo importante es la visión de 360° y el relacionamiento uno a uno, sea por la plataforma que sea y por los medios que sean", dice Carlos Giménez, presidente de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina.
Un ejemplo fue el lanzamiento de la marca de anticonceptivos Nuva en Brasil, cuyo uso es mensual y no diario. Según Azevedo, se creó una campaña masiva, pero soportada en una comunidad virtual, correos directos a un mercado específico y la creación de un banco de datos. En menos de tres meses, ya tenía un mercado de 150.000 usuarias, con una retroalimentación del 80% y procesos de recompra del 70% de su mercado.
La transformación de la comunicación genera un cambio en los canales, las estrategias y en el foco, pues no solo se trata de clientes externos, sino también de los internos.
Frente a los canales y los medios, el entorno es cada vez más cambiante y los modelos de negocio de estas empresas prestadoras de servicios también están migrando. Uno de los casos de cercanía al consumidor más relevantes son los contact center. No se trata solo de recibir y contestar llamadas, sino de una interacción de medios y tecnología alrededor de la relación con los clientes.
Para Aurelio Alonso, CEO de Atento para México y Centroamérica, hay un cambio. "La industria ha pasado de la reducción de costos al valor agregado, de la eficiencia a la eficacia, de la cantidad a la calidad y de la tecnología de procesos a la tecnología inteligente", dice.
Esta compañía busca estrategias para generar mayor valor a sus clientes y pasar de un servicio de atención a convertirse, por ejemplo, en un canal de ventas. Así, la aerolínea Volaris en ese país aumentó su participación al menos al 20% en las rutas que cubre, con apenas 18 aviones, la quinta parte de sus competidores. Atento sacó provecho de las llamadas a la aerolínea que tenían otra destinación (quejas o preguntas de itinerarios) y las convirtió en oportunidades de negocio. "Se han logrado programar hasta con cuatro meses de anticipación las ventas de sus vuelos, en una estrategia de marketing proactivo", dice Alonso.
Sin embargo, las estrategias de marketing directo y relacional no son solo tareas hacia el exterior. "Si las empresas no tienen empleados satisfechos, seguramente no tendrán clientes satisfechos", advierte Alonso.
Así, se crea un concepto que está ganando espacio: el endomarketing, que significa vivir las experiencias de una marca y todo su relacionamiento pero desde adentro. "Es el uso del marketing relacional para fortalecer y mantener las relaciones que generan un vínculo entre la empresa y sus empleados. Toma importancia hoy, cuando las fusiones y adquisiciones son más frecuentes y es necesario identificar una cultura empresarial", dice Felipe Ríos, presidente de CP Comunicación en Chile.
El futuro es hoy
"Las personas que trabajan en marketing tienen que tomar conciencia de que está pasando algo en los mercados, pero se sigue actuando como si no pasara nada", dice Mary Teahan, presidente de la agencia Proximity en Argentina.
¿Qué es lo que está pasando? Que el poder hoy no está en manos ni de los productores ni del comercio ni de los canales, sino que lo tiene el consumidor, gracias al acceso a la información que brinda hoy internet y las comunidades que giran a su alrededor. "Los ejecutivos de las compañías no aguantan perder el control de la situación. Pero tienen que acostumbrarse: ya no tienen más el control", agrega Teahan.
Varias marcas han encontrado en esta relación directa con el consumidor nuevas oportunidades. Dell, por ejemplo, descubrió un mundo lleno de fanáticos que saben solucionar problemas técnicos. La evolución de las diferentes disciplinas de la comunicación se convierte en un reto para las marcas en su afán por relacionarse con sus clientes, sumadas a los desarrollos tecnológicos. La forma de comunicación cambió, lo mismo que la forma de acercarse al consumidor. Al marketing digital y directo hay que abordarlo entendiendo la forma en que interactúa el consumidor con los nuevos medios. Como menciona Teahan, "el cliente promedio es un mito. Nunca será como antes".
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Almacenes Yep, Pepe Ganga, Flamingo, El Only y El Tía, entre otras, hacen parte de las cadenas que han sobrevivido a la competencia internacional. Están llegando a los 50 años y algunas registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando a las más grandes cadenas del país.
El Tía
El gran reto de estas cadenas está en modernizarse y fortalecerse en sus nichos de mercado para resistir el embate de los pesos pesados del comercio.
Juan Carlos Lopera Yépes, gerente de Almacenes Yep.
Comercio
Almacenes Yep, Pepe Ganga, Flamingo, El Only y El Tía, entre otras, hacen parte de las cadenas que han sobrevivido a la competencia internacional. Están llegando a los 50 años y algunas registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando a las más grandes cadenas del país.
No hacen publicidad, son cautas a la hora de hablar pero sus ventas reflejan la importancia que tienen para el comercio nacional. Se trata de Almacenes Flamingo en Medellín, y Only, Tía, Máximo (hoy Pepe Ganga) y Almacenes Yep, marcas que están presentes en diversas zonas del país y cuyo posicionamiento no solo les ha permitido enfrentar la competencia, sino ocupar un lugar destacado dentro del ranking de las 5.000 empresas más grandes del país (ver edición 303).
En su mayoría son empresas familiares que nacieron hace más de 40 años con esquemas de negocios basados en precios bajos, los cuales han mantenido a lo largo de los años como una estrategia de supervivencia frente a la llegada de cadenas internacionales. Como lo dice el experto en temas de comercio Rafael España, de Fenalco, "una empresa tiene dos maneras de sobrevivir en el mercado: la primera es diferenciándose con atributos únicos y la segunda consiste en ser eficientes en el manejo de costos para competir con calidad y precio. Esto es precisamente lo que están haciendo las cadenas en mención".
Pero más allá de los precios, estas cadenas tienen modelos de negocios que las han hecho líderes en los estratos 1, 2 y 3, así como en ciudades que tienen entre 50.000 y 100.000 habitantes, a las cuales también han llegado en los últimos tres años Carrefour y el Éxito.
A pesar del embate de los pesos pesados del comercio, estas cadenas registran crecimientos que se mueven entre 7,2% y 34% en sus ventas, exceptuando los resultados de Tía que muestran reducción en las ventas. Los márgenes de rentabilidad de estas cadenas también muestran el acertado desempeño. En el caso de Flamingo el margen es de 9,46% y en el de Almacenes Máximo 2,88%, bueno si se compara con cadenas como Éxito y Carrefour que tienen una rentabilidad que está por el orden de 2,6% y 2,9% respectivamente. Entre tanto, la rentabilidad de Only y de Yep es de 1,26% y 1,11%, respectivamente.
La estrategia
Almacenes Flamingo es una de las cadenas más admiradas en el comercio paisa y hay quienes piensan que no sería extraño que entrara en la lista de los casos exitosos de análisis que hace la Universidad de Harvard en América Latina, como lo hizo recientemente Surtifruver de La Sabana. ¿La razón? Tiene un modelo de negocios enfocado en estratos bajos que le ha permitido no sólo incrementar las ventas y las utilidades en el último año sino mantener la fidelidad de los clientes y motivarlos a referir nuevos consumidores para la cadena.
Flamingo pasó de registrar una utilidad por $10.928 millones en 2006 a $16.558 millones el año pasado y sus ventas aumentaron un 24,7% en el mismo periodo, superando el crecimiento de prácticamente todas las grandes cadenas comerciales. Esta marca, perteneciente a la familia Restrepo, atiende a las personas que están en la base de la pirámide y les otorga crédito directo sin tener que hacer trámites ni presentar mucho papeleo. Liliana Gónima, una de las clientas de la cadena en Medellín, cuenta que "uno puede pagar en cuotas semanales, quincenales o mensuales y encuentra vestuario, juguetería, electrodomésticos y artículos para el hogar que son de muy buena calidad y bajo precio. Es como una gran tienda por departamentos".
El esquema de crédito funciona en las cinco tiendas que hoy tiene la cadena bajo diversas modalidades. La primera es la creación de clubes donde, además del pago de la cuota, es posible ahorrar un monto adicional para la próxima compra y, además, tiene la posibilidad de participar en rifas para ganarse el saldo total de la deuda; la segunda es el crédito personal con plazos hasta de 36 meses y la tercera se denomina cuenta corriente, la cual se caracteriza por ofrecer plazos más cortos y cuotas fijas hasta el final de la deuda. Por estos días, la empresa está anunciando la apertura de su tienda número seis en Bello, donde ya hay más de una persona a la expectativa de que llegue el almacén.
Calidad y precio
Almacenes Only, en Bogotá, es otra de las cadenas populares que llaman la atención por el dinamismo que reflejan sus 11 tiendas ubicadas en barrios estratégicos como Chapinero, El Restrepo, Galerías, Fontibón, Kennedy, Santa Helenita y la Carrera Séptima en Bogotá. Emplea 1.000 personas en forma directa y les compra confecciones a más de 6.000 proveedores de la pequeña y mediana empresa. Esta cadena, que registró un crecimiento en ventas de 7,2% el año pasado, al pasar de $137.500 millones en 2006 a $147.444 millones, se caracteriza por la calidad de los productos que ofrece a precios bajos, como resultado de las negociaciones que logra con los proveedores y del adecuado manejo de costos dentro de la organización. Esto le ha permitido tener una utilidad cercana a los $2.000 millones y mantener un ritmo de ventas que crece cada año.
En opinión de Rafael España, analista económico de Fenalco, una de las fortalezas de Only está en la exhibición de los productos. "Tienen una vitrina altamente vistosa y llama la atención el hecho de que pongan el precio muy bien destacado sobre la cobija o la toalla completamente extendida, porque con esto le hablan de manera clara y directa al consumidor, motivándolo a ingresar al almacén".
Otros expertos en el tema consideran que el éxito de estas dos cadenas ubicadas en el rango de almacenes por departamento, radica en que si bien están dirigidas a estratos bajos, tienen claro el concepto de la moda y aunque no ofrecen ropa de marcas reconocidas en sus almacenes se caracterizan por ofrecer buen diseño, colores modernos y materias primas de primera calidad, especialmente en prendas infantiles, uniformes de colegio, ropa interior y lencería, hecho que les ha permitido llegar a compradores de todos los segmentos. "Esto se debe a que los precios bajos son necesarios para las personas pobres pero los ricos los adoran", comenta un comerciante de Bogotá.
Mayor oferta
Cadenas como Almacenes Máximo, Yep y Tía, que se iniciaron con la venta de textiles y confecciones, optaron por mejorar la oferta, hacer mercadeo directo e invertir en actividades dentro de los almacenes para mantener la fidelidad de los clientes.
Máximo comenzó hace cerca de 40 años bajo el nombre de El Remate, en los barrios populares de Bogotá y una vez alcanzó su fortaleza en los estratos 1, 2 y 3 cambió de nombre para incursionar en los estratos 4, 5 y 6, con la apertura de una primera tienda Máximo en Unicentro Bogotá. Pero la concepción del negocio era la de relacionar la marca con precios bajos, de tal manera que a principios de los años 90, cuando se dio inicio a la apertura económica, los empresarios de Máximo decidieron ampliar su oferta a ropa, juguetería, artículos para el hogar y variedades y cambiar el nombre de la cadena por Pepe Ganga, la cual cuenta actualmente con 38 almacenes en todo el país, en los cuales el 95% de la oferta es importada y, de ese total, el 45% es comprado directamente por los representantes de la cadena en los mercados de China, Europa y Estados Unidos, quienes viajan frecuentemente para conocer las tendencias de la moda y verificar la calidad de las fábricas a las que les piden el producto.
Los buenos resultados obtenidos por Pepe Ganga la llevaron a crear la cadena Baby Ganga, especializada en la comercialización de productos para bebé. Este negocio funciona de manera independiente con seis tiendas y una proyección de crecimiento de por lo menos ocho almacenes más para 2010. La cadena registró el año pasado un crecimiento de 34,4% en ventas, al pasar de $65,3 millones a $87,8 millones y la utilidad neta pasó de $1.500 millones a $2.500 millones.
El reto de esta cadena es crecer un 20% anual sostenido en los próximos años para lo cual cuenta con un presupuesto de $20.000 millones de pesos que serán destinados a la apertura de nuevos almacenes, a la promoción de la marca y a la creación en el país de la cadena Carters, también especializada en ropa para bebé. La empresa cerró recientemente un negocio para la comercialización exclusiva de esta marca norteamericana en Colombia y tiene la proyección de abrir por lo menos 20 establecimientos en los próximos tres años.
Para los visionarios de Pepe Ganga, el éxito de los negocios radica en una buena exhibición del producto en los canales que tienen el público objetivo. Es por esta razón que desde hace cinco años la marca le apuesta a la inversión en los canales infantiles internacionales como Cartoon Network, Discovery Kids y Nickelodium. También abrió dos puntos en Divercity para tener mayor cercanía con los consumidores y desarrolla actividades de mercadeo directo con el público mayor para dar a conocer las ofertas de productos para el hogar y vestuario infantil.
Otro de los aspectos que a juicio de los empresarios les ha permitido lograr el éxito en el país es que 60% de los locales que tienen actualmente son propios. "Eso muestra la permanencia de una cadena en el país y el compromiso con los consumidores", comenta uno de los directivos de la empresa, a la vez que cuenta sobre la alianza con Myriam Cami para tener una oferta de productos de pastelería en los locales de Baby Ganga y así ofrecer más espacios al consumidor. La visión de Pepe Ganga es mantenerse desde los estratos 1 hasta el 6 y atender los diferentes segmentos con mercancía acorde a cada sector y a sus presupuestos.
En términos generales los analistas del comercio consideran que las cadenas de antaño se están sacudiendo para competir. El Tía incluso tiene operaciones desde hace varios años en Ecuador y 21 almacenes en Bogotá, en los que la oferta va desde maquillaje y medias veladas, hasta juguetería y vestuario. No obstante, para algunos analistas es una de las cadenas que se ha quedado más estática y no presenta cambios significativos en sus tiendas. Las cifras reflejan esta situación. Las ventas del Tía alcanzaron el año pasado los $31.000 millones pero fueron un 3% inferiores a las reportadas en 2006, que llegaron a $33.800 millones.
El gran reto de estas cadenas está en modernizarse, mantener una comunicación cercana con el consumidor y seguir especializándose en nichos específicos de mercado para resistir el embate de las grandes cadenas, incluso en las regiones más apartadas del país.
El caso de Yep
Hasta hace tres años Almacenes Yep, de la familia Yepes, era visto como una cadena estática, sin mayor oferta en sus almacenes y con una imagen tipo foto de finales de los años 50, cuando fue fundada por Manuel Yepes Pérez, el hijo mayor de Luis Eduardo Yepes, fundador del Ley.
Logró crecer hasta tener 11 almacenes en todo el país, uno de ellos en Bogotá, y una marca reconocida en ciudades como Ibagué, Neiva, Villavicencio, Huila y Caquetá. Sus inventarios se manejaban en forma manual y los libros de contabilidad reflejaban que todo estaba en orden hasta la llegada de Carrefour y el Éxito a las regiones donde Yep era líder. Fueron épocas difíciles para esta compañía 100% familiar y con una junta directiva integrada también por la familia. Solo quedaban dos caminos: modernizarse y competir, o empezar a cerrar las tiendas, cuenta el hoy gerente de la empresa Juan Carlos Lopera Yepes.
El cambio de los últimos tres años fue decisivo. La cadena decidió endeudarse en $2.000 millones para sistematizar la empresa, redefinir el negocio, modernizarse y mejorar la oferta en los almacenes. "La confianza de los proveedores fue decisiva porque renovamos todas las negociaciones e hicimos contactos para ampliar la oferta de productos y competir a la altura de cualquier otra gran cadena del comercio", cuenta Lopera.
La cadena ofrece hoy frutas, verduras, panadería, productos de aseo, ropa, juguetería y todo tipo de variedades. Hace unos días abrió la primera Sufarmacia en Ibagué, y la visión es la de modernizar las tiendas e invertir en la capacitación del recurso humano para hacerle frente a la competencia y defender sus terrenos en poblaciones con menos de 100.000 habitantes. La junta directiva, que hoy cuenta con asesores externos, estudia actualmente un nuevo crédito con la banca para la construcción de nuevos almacenes y para la modernización de todas las tiendas que tiene en el país.
Felipe Silva, presidente de Nestlé, considera que estas cadenas son tan importantes para los proveedores como cualquier otra "porque hacen posible que nuestros más de 300 productos y 27 marcas estén presentes en el 99% de los hogares colombianos. Forman parte del engranaje que hace funcionar el comercio del país para beneficio de todos".
Andrés Ortega, vicepresidente de Alianza Team, por su parte, cree también que son importantes por los nichos de mercado que atienden. Sin embargo, considera que les falta ser mucho más abiertas y agresivas comercialmente "porque su misma condición de ser empresas familiares las limita en muchos aspectos y las frena en la toma de decisiones claves para el fortalecimiento del comercio", dice.
Lopera Yépez no duda en que esto es así y por eso se dará la pela para seguir montando tiendas con un área de 1.300 metros en regiones donde no han llegado las grandes cadenas. El plan trazado para los próximos diez años busca ser el líder en los Llanos Orientales, fortalecer el esquema de farmacias y diseñar eventos exclusivos dentro de los almacenes para premiar al consumidor. Igualmente, continuará fortaleciendo las negociaciones con los proveedores para seguir creciendo a ritmos de 20% anual en ventas. El año pasado creció 16,5%, al pasar de $123.000 millones a $143.600 millones.
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