Medellín es el motor del consumo nacional

De acuerdo con el estudio, los hombres son los que se dedican a pagar cuentas, mientras que las mujeres se dedican al mercado. Eso no quiere decir que sean ellos los que aporten todo el dinero para el pago. Juan Fernando Cano Medellín es el motor del consumo nacional Los alimentos siguen siendo el rey del consumo en la ciudad. La mujer manda a la hora de decidir qué es lo que se compra. Así se demuestra en investigación de las dinámicas del consumo local. Por Gustavo Gallo Machado Medellín La tradición la confirman las cifras: la mujer es la que va al mercado y el hombre es quien paga cuentas y tanquea el carro. En Medellín, según un análisis de consumo hecho por la firma Raddar, que estudió sus dinámicas desde 2000 hasta 2007, la gente en la ciudad compra en primer lugar (cualquier artículo o servicio) por necesidad (52,09 por ciento), seguido por gusto (31,92), precio (2,25), salud (1,01), calidad (0,77), tradición (0,76), aseo (0,54), marca (0,41) y moda (0,18). Camilo Herrera, gerente de Raddar, y quien estuvo en la ciudad detallando su investigación ante Asomercadeo, explica que los alimentos son los dueños del mercado en la ciudad, incluso por encima del crecimiento de los celulares. Así los alimentos se llevan el primer puesto en el consumo, con un 35,38 por ciento, seguido en su orden por la vivienda, vestuario y calzado, salud, educación, cultura, diversión y esparcimiento, transporte y comunicaciones y gastos varios. Comparativamente con el resto del país, se observa que hay niveles de crecimiento más elevados, especialmente en temas como alimentos (35,42 por ciento en Medellín contra 32,27 del país), salud (5,04 contra 4,63) y cultura, diversión y esparcimiento (3,46 contra 3,10). Esos datos muestran, por ejemplo, que la mujer es la que toma las decisiones de las compras del hogar. "La mujer paisa es muy tradicional, y si bien está de acuerdo con la igualdad de géneros, le gusta el rol de ama de casa (no esclava) y que el hombre la contemple", dice Herrera. El análisis, afirma el experto, muestra que el mercado de Medellín es el más justo, debido a que es la ciudad donde está mejor distribuido el consumo, aunque ese indicativo no quiere decir que la distribución de la riqueza esté en las mismas proporciones. Por niveles de consumo, sostiene que se muestra una menor participación del estrato alto (con un 18 por ciento) y una alta participación del bajo (27 por ciento) y el medio se lleva la mayoría de la torta (55 por ciento). Esto lo que indica es que hay una mejor distribución del mercado que en el resto del país. "Lo que nos mostró este análisis, que se hizo de acuerdo con mediciones mensuales que venimos haciendo desde hace siete años, es que Medellín es la ciudad con mayor capacidad de compra promedio a nivel nacional, porque su mercado está menos concentrado que los otros y existe un fenómeno cultural de pago de efectivo después de un tiempo de ahorro", añade Camilo Herrera. Otro de los datos relevantes es que el consumo percápita creció ostensiblemente en los últimos años. Así, en el año 2000 estaba en 7 millones 278 mil 943 pesos y en el 2007 alcanzó los 13 millones 049 mil 608 pesos. Para Camilo Herrera el consumo local tiene la dinámica más grande del mercado, es decir que la tasa de crecimiento del mismo es mayor que en cualquier otra parte del país, esto sin duda tiene que ver con una mayor capacidad de compra lograda por un mejor control de precio. Los datos también permiten deducir que los paisas no son solo grandes comerciantes, sino que se desbordan a la hora de buscar el producto de su predilección. El lugar de compra también cuenta. Aunque en los últimos años ha aumentado la proliferación de tiendas de gran superficie, los medellinenses siguen prefiriendo las tiendas de barrio. El estudio de Raddar así lo confirma con el 54,83 por ciento, seguido de las tiendas especializadas con el 20,04 por ciento, los supermercados (17,12 por ciento), otro lugar (5,69 por ciento) y centro comercial (2,33 por ciento). "Curiosamente esta es la ciudad donde menos se compra en supermercados y mucho más en especializados, lo cual se debe a la profundidad de focalización del mercado y la atención la cliente, en adición a una fuerte tradición comercial y de compra". En cuanto a las percepciones sociolculturales de bienestar relativo, es decir, las sensaciones que la gente tiene, se puede apreciar que en Medellín son muy positivas. Por ejemplo, sobre un promedio de ocho, el 6,6 dice que se siente bien económicamente. En cuanto a satisfacción en la vida y en un promedio sobre nueve, el 8,24 por ciento dice que hay plena satisfacción y respecto a la seguridad, el 8,04 por ciento, en un promedio de 10, respondió sentirse más seguro. "En otras palabras, lo que se observa es que Medellín es un mercado que cree en el regateo y en la tradición familiar de compra, defendiendo sus marcas y enseñando a sus hijos a querer lo que se tiene", concluye Camilo Herrera, gerente de Raddar.

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Ignacio Gómez Escobar
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LAS PROMOCIONES EN LAS GRANDES SUPERFICIES

La entrada de Carrefour, hace ya algunos años, a Colombia, marcó un antecedente muy importante dentro las grandes superficies hoy. Despertó a las grandes cadenas Colombianas como es el caso del Grupo-Exito y las obligó a internacionalizarse para poder competir en igualdad de condiciones. La entrada de Casino, inicialmente como socio minoritario del Grupo Éxito, potencia la situación y aún más hoy, como socio mayoritario. Así mismo, el país se ha convertido en un "bocado" muy interesante para otros grandes como: Cencosud, Fallabela, y Easy. Este último competirá con Homecenter a partir del 2009.

En conclusión en los últimos 10 años, este negocio de las grandes superficies ha cambiado radicalmente en Colombia. Ya no se tienen diferencias sustanciales con las grandes superficies internacionales. Ni en sus sistemas de exhibición, de compra, de inventarios, de marcas propias, de sistemas de distribución, de actividades promocionales. Hay un poco de atraso sí, en logística y en tecnología. Son tópicos que las grandes superficies no pueden manejar de manera independiente. En el tema participa toda una Red de Empresas, la materia prima, hasta que expira la garantía del producto o servicio. Las empresas participantes conforman una gran cadena de abastecimiento. Aún muchos fabricantes, especialmente en el campo de las Pymes y pequeñas empresas , no han encajado totalmente en estos sistemas y no han llegado en sus redes con las grandes superficies a estructuras de costos competitivas. Hoy en día, un buen margen se consigue más por reducción de costos que por aumento del precio. "El precio lo fija el mercado"

¿Qué está de moda a nivel internacional en materia de promociones del comercio y qué tanto de esto se aplica en Colombia?

Así como podemos afirmar que estamos globalizados en cuanto al manejo de las grandes superficies de Comercio, también podemos afirmar, que lo estamos en el manejo de promociones. Debemos partir del principio, que promoción, no es sólo rebaja de precios. La rebaja de precios es sólo una de las actividades promocionales. Lo que si es cierto, es que, es un potente generador de tráfico. Hace llegar a los clientes. Y si la promoción es cerrada en unidades, es decir, limitada en cantidades, los clientes tienden a movilizarse y comprar más rápido.

Para mí, lo más importante en una promoción es, como apelar a la emotividad del cliente, a la emoción, a la utilización de todos los sentidos. Los consumidores son más emotivos que racionales. Esto hay que aprovecharlo. Con comunicación publicitaria que impacte y con promesas de satisfacción al comprar, que sean irresistibles y lo hagan llegar y comprar.

¿Cuáles son las claves de una promoción exitosa?

Las promociones mas efectivas siempre han sido las de "prueba de producto" y las de "premio de redención inmediata". Es decir, lo compró, se lo ganó y se lo llevó. Cuando se apela al descuento en precio, éste, debe ser un descuento muy atractivo. Hoy los descuentos de 5% o 10% causan "risa" en los clientes. Las promociones de rifas son menos atractivas. Las promociones con marcas, que han venido perdiendo mercado, aceleran la pérdida de dicho mercado, no aportarán nuevos clientes.

La duración ideal de una promoción para mi gusto, es que cubra dos fines de semana y que toque una quincena o fin de mes. Preferiblemente fin de mes, hay mas "catch" circulando. Por lo tanto, deben ser cortas y de alto impacto.

Hay un factor muy importante hoy, a tener en cuenta, las "tarjetas de cliente".Bien sea sólo de puntos o de crédito de la Cadena. Permiten al poseedor ventajas, sobre los clientes que no las tienen. Las de crédito, son de fácil consecución. Muchas de las promociones son "Exclusivas" para los clientes que las tienen.

Los programas de fidelización, sirven para crear "comunidades", en alguna medida lealtad a una, u otra gran superficie. A considerarla una opción válida para sus compras.

¿Sirve este mecanismo para crear fidelidad entre los consumidores?

Para estas comunidades leales o fidelizadas, las promociones son un premio a dicha lealtad. Siempre y cuando se les den ventajas comparativas, importantes, con los clientes que no las tienen. Si les dan esas ventajas, las promociones aportan a mantener la fidelidad, e invitan a otros clientes a entrar en esta comunidad de preferidos.

¿Quién "paga" o carga con los descuentos: el comerciante o el proveedor?

En las promociones sucede como en el conocido juego: "Todos ponen". Es decir, el proveedor hace un descuento especial. Entrega una cantidad adicional de producto para la promoción. Crea un tamaño especial, o una presentación especial, etc.. La cadena también pone, por lo regular, aporta descuento, exhibición, publicidad. Lo que hace que no sólo hace un producto se venda mas, sino que sea comprado por el atractivo, y probado por quienes no lo han utilizado. Muchas veces "con la pruebita se quedan". Así hace crecer el mercado del productor.

Es un mito que "el proveedor carga con toda la promoción". El proveedor es conciente, desde el mismo momento que le "codificaron" el producto. Allí le anunciaron en qué forma participaría en las promociones. Entonces, es el proveedor quien debe incluir en su estructura de costos, una reserva para costo de promociones.

¿Se aplica aquí el principio de Maturana: Perder es ganar un poco?

En una promoción bien diseñada nadie pierde, todos ganan. La cadena, porque aumenta el trafico. Compensa el descuento (cuando es de este tipo) con mayores ventas. Así mismo le pasa al productor. Logra nuevos cliente. Se consigue mejorar la rotación de los inventarios. Se venden al tiempo, muchos productos, con buenos márgenes que no están en promoción.

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Los duros están fajados en descuentos

Mauricio Arango

El Éxito y Carrefour les entregarán a sus clientes más de $4.000 millones en premios. ¿Qué promoción pega más? ¿Qué es lo que más busca la gente? Vea la encuesta de EL COLOMBIANO.

Por
Germán Jiménez Morales
Medellín

El Exito y Carrefour libran un cuerpo a cuerpo en materia de promociones y sus clientes, cazaofertas, sienten un gozo casi celestial al acceder a más de 60 millones de artículos a precios rebajados.

Además de los descuentos, los reyes del comercio juegan con esa promesa de súbita felicidad que son los sorteos.

Al Exito, cadena de origen paisa, y actual acento francés, le parece que mientras más clientes ganen, mejor. Cada minuto rifa una tarjeta de regalo, de 100.000 pesos, utilizable en la próxima temporada navideña. Serán 12.847 bonos, que suman 1.284 millones de pesos, con cargo a sus finanzas.

A esto se suman rebajonas en fin de semana; precios especiales para quienes tienen la Tarjeta Exito; y créditos con plazos de pago sin intereses, sin cuotas iniciales y abonos que comienzan en diciembre.

El pasado viernes, día de la apertura promocional, el Exito les dio a sus mejores 30.000 clientes un descuento del 10 por ciento. A la tienda de Envigado, en Antioquia, madrugaron a desayunar y a comprar 1.500, entre los cuales estaban Mauricio "Chicho" Serna, ex jugador del Nacional y el Boca Juniors, y su esposa, Cristina Marín. Buscaban, y encontraron, un televisor Samsung, LCD, de 52 pulgadas. Gracias al descuento, su precio de 12 millones 990.000 pesos se adelgazó en 1 millón 299.000 pesos. Con razón "Chicho" dijo que "en el Éxito lo atienden a uno mejor que en la casa".

Toma y dame
Antes de iniciar su noveno aniversario, Carrefour bajó un 10 por ciento el precio de los televisores y vendió dos del mismo modelo que compró el ex jugador de fútbol en la otra cadena.

El jueves, día de la apertura promocional, la firma gala también premió a los madrugadores, con 10 por ciento de descuento en mercado y 20 por ciento en calzado. Su fuerza, sin embargo, la puso en los más de 2.000 millones de pesos que entregará en premios.

De esta suma, cerca de 1.020 millones de pesos corresponden a 44 premios. El mayor objeto del deseo es un apartamento, con su respectivo parqueadero, en Cartagena. Tiene 67,43 metros cuadrados. Está ubicado en el proyecto Terrazno II. Se encuentra en construcción, lo entregan en agosto de 2008 y vale 200 millones de pesos.

Le siguen 38 automóviles, Hyundai Santro, cero kilómetros, con un precio unitario de 21,3 millones de pesos, para un total de 809,4 millones de pesos. Y remata con 5 motos Jialing, modelo X-100, que valen unos 2,1 millones de pesos cada una, para un total de 10,5 millones de pesos.

Fuentes del Exito aseguran que en premios superan la oferta de Carrefour, pero no dijeron la cifra. Siendo así, ambas cadenas les entregarán a sus clientes beneficios superiores a los 4.000 millones de pesos en las promociones.

Los proveedores ganan, porque aumentan sus volúmenes de ventas. También gana el empleo. El Exito, por ejemplo, genera en esta temporada 3.793 empleos directos e indirectos en todo el país, sin contar con los empacadotes. Eso es más de tres veces los puestos de trabajo permanentes que tiene el almacén de Envigado, cuya nómina directa e indirecta es de 1.200 personas.

Así son las preferencias de los consumidores
“En las promociones busco sobre todo el mercado y los productos 2 x 1. ¿Los precios bajos? Eso es como todo: en unos productos se da y en otros no. Vine invitada a desayunar y a comprar y me sentí muy cómoda”.
Luz Estella Palacio, ama de casa

“Cuando hicieron la promoción de que uno traía a dos amigas y le daban el 40% de descuento compré una lavadora. Ahora vengo por el mercado. El milo, el café o las marcas que más le gustan a uno casi nunca están en promoción”.
Olga Lucía Jaramillo, ama de casa

“Lo que más busco son electrodomésticos, sobre todo televisores, a ver si están tan baratos como dicen. De pronto hasta me llevo uno de plasma. Hoy cada hijo quiere tener su televisor y es mejor evitar inconvenientes”.
José Luis López Montoya, cliente del Exito

“En este almacén se generan 1.200 empleos directos e indirectos en forma permanente. Para las promociones se contrataron unos 100 temporales y la mitad de ellos se quedará hasta la temporada de diciembre”.
Álvaro Piedrahíta Cadavid, gerente del Exito de Envigado

Conceptos de los expertos sobre las promociones
Estas son algunas claves para el exito
Para el experto en mercadeo Ignacio Gómez Escobar, las promociones mas efectivas siempre han sido las de “prueba de producto” y las de “premio de redención inmediata”. Es decir, lo compró, se lo ganó y se lo llevó. Cuando se apela al descuento en precio, éste debe ser muy atractivo. Hoy los descuentos de 5 por ciento o 10 por ciento causan “risa” en los clientes. Las promociones de rifas son menos atractivas. Las promociones con marcas, que han venido perdiendo mercado, aceleran la pérdida de dicho mercado; no aportarán nuevos clientes. Para su gusto, la duración ideal de una promoción es que cubra dos fines de semana y que toque una quincena o fin de mes.

Preferiblemente fin de mes, porque hay más “dinerito” circulando. Por lo tanto, deben ser cortas y de alto impacto.

Hay un factor muy importante para considerar:L as “tarjetas de cliente”. Bien sean solo de puntos o de crédito de la cadena. Permiten al poseedor ventajas sobre los clientes que no las tienen. Las de crédito son de fácil consecución.

Muchas de las promociones son “exclusivas” para los clientes que las tienen. Los programas de fidelización crean “comunidades” y en alguna medida lealtad a una u otra gran superficie. ¡Aconsiderarla una opción válida para los clientes!

Hay que partir de las necesidades del mercado
En concepto de Carlos Fernando Villa, autor del libro “Mercadeo en la práctica”, los mercados son dinámicos y las organizaciones deben hacer acciones permanentes de promoción, para que la gente se mueva hacia la compra y la fidelización. Otra cosa es la promoción de ventas, que es la que hoy en día más se maneja, por el afán de generación de flujo de caja.

En cuanto a las claves de una buena promoción, Villa resalta que ésta debe partir de afuera hacia adentro, es decir, hacerla desde la perspectiva de las necesidades del mercado, no del comerciante. Eventualmente se pueden rematar saldos, segundas y demás, pero ese no es el sentido de la promoción. Tener claro qué se busca: Favorecer a los clientes para que no se vayan, atraer nuevos o formarlos. Que se ofrezcan productos de primera categoría, así sean saldos. Que sea una actividad gana-gana, para comerciante, proveedor y consumidor. Que sea seria, o sea que se cumpla lo prometido, incluyendo las fechas de inicio y cierre. Y que se respete a la competencia, no denigrando de ella o falseando las cosas.

No se trata de una rebajona de precios
Amparado en sus 25 años de experiencia profesional, Mauricio Arango Echavarría, asesor de Mercadeo en el punto de compra, dice que la promoción consiste en expresar y colocar claramente en la exhibición las cualidades diferenciales del producto-servicio y mantener los precios actualizados sin hablar de rebajas.

Rebajar no es promover. Durante los días de la mal llamada promoción, los almacenes se dan el lujo de desconocer todos los manuales de formato, exhibición y atención, so pretexto de que están vendiendo volumen.

Si para que un cliente ensaye o compre un producto hay que rebajar o dar un descuento, dicho sistema es insostenible, pero también, al regresar al no descuento o precio real , el comprador experimentará un sentimiento de desengaño. ¿Por qué los precios rebajados solo unos días?.

En materia de promoción a nivel internacional lo que manda es dar excelente información y facilidades al cliente, en medio de un ambiente estético que sobresalga por lo fácil, y lo rápido, con una asesoría discrecional a solicitud del cliente.

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Según Danone, hay pruebas en contra de Alpina por la publicidad. Dos comerciales desarrollados en Argentina por esta multinacional fueron, según ellos, copiados por la empresa colombiana. Para Alpina se trató de una coincidencia al querer explicar de la manera más didáctica los efectos y beneficios de los productos. Alpina anunció el retiro del comercial del aire.

Jairo Rubio, superintendente saliente de Industria y Comercio. “Desde 1998, para descongestionar los juzgados, se le otorgó a esta Superintendencia la función de atender las demandas de competencia desleal, pero los empresarios pueden escoger si van a la SIC o a los jueces. La competencia desleal se diferencia de las prácticas comerciales restrictivas de la competencia, en que la primera es entre dos jugadores y en la segunda, el interés es general de la comunidad y los consumidores y se analizan, por ejemplo, supuestos abusos de posición dominante o acuerdos de precios”.

La disputa legal por competencia desleal entre Danone-Alquería y Alpina, por el uso y registro de marcas, productos y comerciales de TV, ha sido publicitada. En la Superindustria hay 200 casos en estudio. Se abre la discusión sobre las estrategias para llegar a nuevos mercados.

Cuando Danone anunció su alianza con Alquería para ingresar al negocio de productos lácteos en Colombia, el mercado esperaba una agresiva estrategia publicitaria y de mercadeo en las neveras de los supermercados y tiendas del país, para competir contra Alpina, uno de los líderes de la categoría que tiene más del 65% del mercado de yogures. Sin embargo, antes de que la multinacional lanzara su primer producto en Colombia, la batalla se inició en los tribunales de justicia.

"Hay muchas acciones reiteradas y constantes de Alpina que parecieran tener la intención de bloquear nuestra entrada al mercado", dice Armando Reyes, director de mercadeo de Danone-Alquería. El detonante fue Actimel, producto de la multinacional francesa, que sirve para generar defensas en el intestino. Según esta compañía, el empaque, las marcas de los principios -Defensis- y hasta piezas publicitarias fueron copiadas por Alpina. Danone también resiente que la empresa colombiana, bajo el concepto de alimentos funcionales, lanzó este año Yox, producto que también busca generar defensas en el intestino, colonizando un espacio virgen en el mercado colombiano, pero donde Danone tiene presencia internacional.

Sin embargo, esta es apenas la primera batalla. Según Danone, seguirán otras disputas en marcas como Activia, Licuado y los alimentos para niños, marcas que ya ha registrado Alpina para el mercado colombiano. Alpina se defiende. Argumenta que el concepto de alimentos funcionales no es exclusivo de Danone y que para llegar al desarrollo de productos como Yox, hizo profundas investigaciones con institutos internacionales como Puleva.

"Es increíble que una compañía como Alpina, que desarrolló para el mercado colombiano los alimentos funcionales, ahora tenga que renunciar a los mismos", explica Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina. En cuanto al asunto de las marcas dice, "El tema de la propiedad marcaria es muy sencillo: las marcas se registran mercado a mercado y el dueño es el que las tenga registradas y las use. Tan funciona así y somos respetuosos de eso, que quisiéramos usar la marca Alpina en Centroamérica y no podemos porque el dueño de esa marca en esos países es Coca-Cola. En Europa no podemos usar nuestra marca porque la tiene registrada Nestlé que se dio cuenta que tenía que generar alguna estrategia de protección para su negocio y a mí no me incomoda", dice Fernández.

Esta batalla jurídica apenas se inicia y ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) Danone puso, inicialmente, una denuncia por práctica comercial restrictiva de la competencia y solicitó la cancelación de las marcas Alpinactiv y Alpinito.

Sin duda, esta ha sido una de las controversias jurídicas más mediáticas de los últimos tiempos. Sin embargo, en la SIC hay más de 200 procesos en curso de diferentes sectores de la economía por competencia desleal, sin contar los que puedan estar en la justicia ordinaria, o los casos que en muchas ocasiones no llegan a las instancias judiciales, porque las empresas prefieren responder comercial o publicitariamente ante estas prácticas para evitar que con el paso del tiempo sus marcas tengan mayores daños, ya que hay procesos que duran años en dirimirse.

¿Qué hay detrás de estos procesos? Sin duda, una evaluación del riesgo. Abogados consultados explican que muchas veces para las empresas vale la pena correr el riesgo de enfrentarse a una demanda de competencia desleal, porque con lo que ganan con el efecto de la publicidad, recuperan los posibles litigios que se presenten. Arriesgarse puede ser útil para detener a sus competidores, incluso a costa de los perjuicios que en el futuro les podrían causar. "No es fácil medir el impacto de la competencia desleal. Cuando una empresa inicia una nueva campaña publicitaria y sus argumentos no son ciertos y van en contra de otra marca, mientras se pronuncian los jueces el daño ya está hecho", dice un abogado.

América Latina, que en el pasado no era estratégica para compañías multinacionales, hoy se convierte en una de las mayores posibilidades de crecimiento por el comportamiento favorable de los mercados emergentes, mientras que las firmas locales buscan con intensidad desarrollos en mercados internacionales con sus marcas y productos. Y es precisamente acá donde van a empezar a chocar los intereses de las empresas y donde la justicia tendrá que actuar rápidamente para dirimir estos conflictos de manera que no se trastornen los mercados y les dé a los jugadores la posibilidad de desarrollarse en escenarios de libre competencia.

El entorno
En la actualidad, ante la SIC hay más de 200 procesos de competencia desleal, donde sobresalen los de las grandes superficies -Carrefour y el Éxito-; cosméticos y aseo -Yanbal vs. Ebel en el uso de publicidad sobre el origen de los perfumes-; y en alimentos. Todos ellos en curso ante la entidad. La gama de quejas es amplia y va de temas publicitarios a empaques pasando por precios y tarifas. También existen otras instancias, pero no jurídicas sino de autorregulación, como el Consejo Nacional de Autorregulación Publicitaria, Conarp, donde el campeón de los procesos es Quala, aunque esta empresa, por no pertenecer a este consejo, no acepta sus pronunciamientos.

"Desde 1998, para descongestionar los juzgados, se le otorgó a la Superintendencia de Industria y Comercio esta función, pero los empresarios pueden escoger si van a la SIC o a los jueces. La competencia desleal se diferencia de las prácticas comerciales restrictivas de la competencia, en que la primera es entre dos jugadores y en la segunda, el interés es general de la comunidad y los consumidores y se analizan, por ejemplo, supuestos abusos de posición dominante o acuerdos de precios", explica Jairo Rubio, superintendente saliente de Industria y Comercio.

Algunos presentan quejas en los dos sentidos, prácticas comerciales restrictivas de la competencia y competencia desleal. Son acciones separadas y fundadas en el mismo problema. Uno de ellos es el caso de la franquicia de McDonald's en Cali. El demandante Alinco inicia una demanda por competencia desleal pues consideró que la multinacional no debía quitarle la franquicia y por esto, también, presentó una queja por prácticas restrictivas. Este caso está en investigación.

Uno de los sectores más dinámicos es el de telecomunicaciones. "Casi todos los jugadores del sector están en procesos, como demandados o demandantes", dice un funcionario público. Inicialmente se dieron por el tema de tarifas, en la competencia de larga distancia y han ido evolucionando hacia los accesos -fijos vs. móviles- (ver Dinero No. 285) y ahora hacia la regulación de órganos de vigilancia y de competencia, enfocados en la convergencia de los servicios.

Pero, los procesos ante las instancias judiciales son muy largos. Por ejemplo, el caso de voz sobre el protocolo de internet, que usó en su momento Comcel y que las empresas de larga distancia que acababan de pagar más de US$150 millones por su licencia demandaron porque se sintieron vulneradas, lleva más de seis años y ahora está en la SIC para liquidación de perjuicios. Otro caso fue la demanda de la empresa de gomas de mascar ecuatoriana Confiteca contra la multinacional Adams, por el uso de empaques que podrían confundir a los consumidores ,que se presentó en 2002, y que se definió en junio de esta año, desestimando la demanda de Confiteca.

Hay otras instancias que, si bien no son judiciales, permiten -si las partes están de acuerdo- dirimir conflictos. Es el caso de la Conarp. Según Mónica Trujillo, secretaria general de esta entidad, se analizan normas éticas de comportamiento en la publicidad que emiten las empresas. A ella pertenecen la Asociación Nacional de Anunciantes, Anda; la Unión Colombiana de Empresas Publicitarias, Ucep; y la Asociación Internacional de Publicidad, IAA (por sus siglas en inglés).

"Al año se analizan alrededor de 15 casos. No producimos fallos, conceptuamos sobre si hay vulneración o no del principio publicitario de la verdad", dice Trujillo. Sin embargo, la instancia no tiene dientes, pues no hay posibilidad de hacer cumplir los conceptos.

Uno de los casos más reiterados es el de Quala, que al no pertenecer a ninguna asociación que conforma la Conarp, no acata ni participa de los procesos de esta comisión. Dinero intentó consultar la opinión de Quala sobre los casos en contra que están en la Conarp, los que adelanta la SIC y otros como un comercial de Savital -marca de champú de Quala- que tiene grandes semejanzas con uno producido por Pantene en países nórdicos, pero la empresa decidió abstenerse de responder.

En la Conarp hay casos contra Quala por parte de Colgate -por la publicidad de Fortident- y de Alpina -por el caso de Gelagurt-, entre otros. Los demandantes aseguran que muchos de los contenidos publicitarios no corresponden estrictamente a la realidad, por ejemplo, al afirmar que los beneficios de la gelatina Gelagurt son los de un yogurt o que la marca de crema dental Fortident tiene antibacteriales.

Pero Quala, también tiene demandas contra multinacionales, como el caso de Nestlé por el comercial de Doña Gallina, uno de sus productos más emblemáticos, ya que su publicidad resultó ser una de las principales armas para enfrentar la competencia de compañías internacionales. De hecho, un proceso de competencia desleal en contra de Nestlé por parte de Quala por este producto y su campaña, está por ser definido en la SIC.

Para proteger su mercado, otras compañías prefieren unir las dos estrategias: la judicial y la comercial. Colgate, por ejemplo, en sus diferencias con Fortident -de Quala- decidió ir al Invima para verificar las calidades de los beneficios que promovía Fortident, pero simultáneamente aumentó su inversión publicitaria. Según cifras brutas de Ibope, la inversión publicitaria de Colgate, en el periodo enero-agosto de este año, triplicó la de Fortident -de Quala- al superar los $22.600 millones; mientras que la de Fortident estuvo en cerca de $7.450 millones.

¿Qué hacer?
Ante la fuerte competencia en los mercados, quedan abiertas varias posibilidades frente a estos hechos: agilizar los procesos judiciales, profundizar en la autorregulación o firmar acuerdos de buenas prácticas entre compañías.

Reducir los tiempos de respuesta de la justicia no es fácil porque los jueces tienen instancias superiores para enfrentar los procesos y en Tribunales y Cortes Superiores los pronunciamientos duran años. Además, muchas empresas prefieren utilizar estos mecanismos para dilatar los procesos. Sin embargo, la definición de la posición de Colombia frente a acuerdos internacionales permitiría agilizar muchas de estas diferencias, como por ejemplo, la ratificación del Protocolo de Madrid mediante el cual se pueden registrar marcas en determinado país, con el cubrimiento de los países firmantes.

En el tema de la autorregulación una opción es "darle 'dientes' a la Conarp, buscando mecanismos alternativos, como la de amigable componedor, conciliador o, incluso, en tribunales de arbitramento, como funcionan entidades similares a la Conarp en países como México o España, de tal manera que tenga la fuerza de un contrato", dice Trujillo. Sin embargo, esto representaría que las empresas -en su totalidad- se ajustaran a estos mecanismos y a esas reglas del juego.

Hay instancias de buenos competidores, donde las empresas se comprometen a no tomar procesos particulares en los desarrollos publicitarios. Uno de los temas más sensibles es el de los demos, que son los elementos visuales con los que se muestra la eficiencia de un producto, por ejemplo, la acción de un detergente en las prendas de vestir. Es así como hay acuerdos entre Procter & Gamble y Kimberly Clarke en este tipo de demos para papeles higiénicos.

Pero más allá de las gestiones que se puedan adelantar, este es un tema ético, donde las empresas deben profundizar sus estrategias, mucho más que las legales.

Según Danone, hay pruebas en contra de Alpina por la publicidad. Dos comerciales desarrollados en Argentina por esta multinacional fueron, según ellos, copiados por la empresa colombiana. Para Alpina se trató de una coincidencia al querer explicar de la manera más didáctica los efectos y beneficios de los productos. Alpina anunció el retiro del comercial del aire.

Jairo Rubio, superintendente saliente de Industria y Comercio. “Desde 1998, para descongestionar los juzgados, se le otorgó a esta Superintendencia la función de atender las demandas de competencia desleal, pero los empresarios pueden escoger si van a la SIC o a los jueces. La competencia desleal se diferencia de las prácticas comerciales restrictivas de la competencia, en que la primera es entre dos jugadores y en la segunda, el interés es general de la comunidad y los consumidores y se analizan, por ejemplo, supuestos abusos de posición dominante o acuerdos de precios”.

• Danone vs. Alpina

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Competencia

¿Todo vale?

La disputa legal por competencia desleal entre Danone-Alquería y Alpina, por el uso y registro de marcas, productos y comerciales de TV, ha sido publicitada. En la Superindustria hay 200 casos en estudio. Se abre la discusión sobre las estrategias para llegar a nuevos mercados.

Cuando Danone anunció su alianza con Alquería para ingresar al negocio de productos lácteos en Colombia, el mercado esperaba una agresiva estrategia publicitaria y de mercadeo en las neveras de los supermercados y tiendas del país, para competir contra Alpina, uno de los líderes de la categoría que tiene más del 65% del mercado de yogures. Sin embargo, antes de que la multinacional lanzara su primer producto en Colombia, la batalla se inició en los tribunales de justicia.

"Hay muchas acciones reiteradas y constantes de Alpina que parecieran tener la intención de bloquear nuestra entrada al mercado", dice Armando Reyes, director de mercadeo de Danone-Alquería. El detonante fue Actimel, producto de la multinacional francesa, que sirve para generar defensas en el intestino. Según esta compañía, el empaque, las marcas de los principios -Defensis- y hasta piezas publicitarias fueron copiadas por Alpina. Danone también resiente que la empresa colombiana, bajo el concepto de alimentos funcionales, lanzó este año Yox, producto que también busca generar defensas en el intestino, colonizando un espacio virgen en el mercado colombiano, pero donde Danone tiene presencia internacional.

Sin embargo, esta es apenas la primera batalla. Según Danone, seguirán otras disputas en marcas como Activia, Licuado y los alimentos para niños, marcas que ya ha registrado Alpina para el mercado colombiano. Alpina se defiende. Argumenta que el concepto de alimentos funcionales no es exclusivo de Danone y que para llegar al desarrollo de productos como Yox, hizo profundas investigaciones con institutos internacionales como Puleva.

"Es increíble que una compañía como Alpina, que desarrolló para el mercado colombiano los alimentos funcionales, ahora tenga que renunciar a los mismos", explica Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina. En cuanto al asunto de las marcas dice, "El tema de la propiedad marcaria es muy sencillo: las marcas se registran mercado a mercado y el dueño es el que las tenga registradas y las use. Tan funciona así y somos respetuosos de eso, que quisiéramos usar la marca Alpina en Centroamérica y no podemos porque el dueño de esa marca en esos países es Coca-Cola. En Europa no podemos usar nuestra marca porque la tiene registrada Nestlé que se dio cuenta que tenía que generar alguna estrategia de protección para su negocio y a mí no me incomoda", dice Fernández.

Esta batalla jurídica apenas se inicia y ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) Danone puso, inicialmente, una denuncia por práctica comercial restrictiva de la competencia y solicitó la cancelación de las marcas Alpinactiv y Alpinito.

Sin duda, esta ha sido una de las controversias jurídicas más mediáticas de los últimos tiempos. Sin embargo, en la SIC hay más de 200 procesos en curso de diferentes sectores de la economía por competencia desleal, sin contar los que puedan estar en la justicia ordinaria, o los casos que en muchas ocasiones no llegan a las instancias judiciales, porque las empresas prefieren responder comercial o publicitariamente ante estas prácticas para evitar que con el paso del tiempo sus marcas tengan mayores daños, ya que hay procesos que duran años en dirimirse.

¿Qué hay detrás de estos procesos? Sin duda, una evaluación del riesgo. Abogados consultados explican que muchas veces para las empresas vale la pena correr el riesgo de enfrentarse a una demanda de competencia desleal, porque con lo que ganan con el efecto de la publicidad, recuperan los posibles litigios que se presenten. Arriesgarse puede ser útil para detener a sus competidores, incluso a costa de los perjuicios que en el futuro les podrían causar. "No es fácil medir el impacto de la competencia desleal. Cuando una empresa inicia una nueva campaña publicitaria y sus argumentos no son ciertos y van en contra de otra marca, mientras se pronuncian los jueces el daño ya está hecho", dice un abogado.

América Latina, que en el pasado no era estratégica para compañías multinacionales, hoy se convierte en una de las mayores posibilidades de crecimiento por el comportamiento favorable de los mercados emergentes, mientras que las firmas locales buscan con intensidad desarrollos en mercados internacionales con sus marcas y productos. Y es precisamente acá donde van a empezar a chocar los intereses de las empresas y donde la justicia tendrá que actuar rápidamente para dirimir estos conflictos de manera que no se trastornen los mercados y les dé a los jugadores la posibilidad de desarrollarse en escenarios de libre competencia.

El entorno
En la actualidad, ante la SIC hay más de 200 procesos de competencia desleal, donde sobresalen los de las grandes superficies -Carrefour y el Éxito-; cosméticos y aseo -Yanbal vs. Ebel en el uso de publicidad sobre el origen de los perfumes-; y en alimentos. Todos ellos en curso ante la entidad. La gama de quejas es amplia y va de temas publicitarios a empaques pasando por precios y tarifas. También existen otras instancias, pero no jurídicas sino de autorregulación, como el Consejo Nacional de Autorregulación Publicitaria, Conarp, donde el campeón de los procesos es Quala, aunque esta empresa, por no pertenecer a este consejo, no acepta sus pronunciamientos.

"Desde 1998, para descongestionar los juzgados, se le otorgó a la Superintendencia de Industria y Comercio esta función, pero los empresarios pueden escoger si van a la SIC o a los jueces. La competencia desleal se diferencia de las prácticas comerciales restrictivas de la competencia, en que la primera es entre dos jugadores y en la segunda, el interés es general de la comunidad y los consumidores y se analizan, por ejemplo, supuestos abusos de posición dominante o acuerdos de precios", explica Jairo Rubio, superintendente saliente de Industria y Comercio.

Algunos presentan quejas en los dos sentidos, prácticas comerciales restrictivas de la competencia y competencia desleal. Son acciones separadas y fundadas en el mismo problema. Uno de ellos es el caso de la franquicia de McDonald's en Cali. El demandante Alinco inicia una demanda por competencia desleal pues consideró que la multinacional no debía quitarle la franquicia y por esto, también, presentó una queja por prácticas restrictivas. Este caso está en investigación.

Uno de los sectores más dinámicos es el de telecomunicaciones. "Casi todos los jugadores del sector están en procesos, como demandados o demandantes", dice un funcionario público. Inicialmente se dieron por el tema de tarifas, en la competencia de larga distancia y han ido evolucionando hacia los accesos -fijos vs. móviles- (ver Dinero No. 285) y ahora hacia la regulación de órganos de vigilancia y de competencia, enfocados en la convergencia de los servicios.

Pero, los procesos ante las instancias judiciales son muy largos. Por ejemplo, el caso de voz sobre el protocolo de internet, que usó en su momento Comcel y que las empresas de larga distancia que acababan de pagar más de US$150 millones por su licencia demandaron porque se sintieron vulneradas, lleva más de seis años y ahora está en la SIC para liquidación de perjuicios. Otro caso fue la demanda de la empresa de gomas de mascar ecuatoriana Confiteca contra la multinacional Adams, por el uso de empaques que podrían confundir a los consumidores ,que se presentó en 2002, y que se definió en junio de esta año, desestimando la demanda de Confiteca.

Hay otras instancias que, si bien no son judiciales, permiten -si las partes están de acuerdo- dirimir conflictos. Es el caso de la Conarp. Según Mónica Trujillo, secretaria general de esta entidad, se analizan normas éticas de comportamiento en la publicidad que emiten las empresas. A ella pertenecen la Asociación Nacional de Anunciantes, Anda; la Unión Colombiana de Empresas Publicitarias, Ucep; y la Asociación Internacional de Publicidad, IAA (por sus siglas en inglés).

"Al año se analizan alrededor de 15 casos. No producimos fallos, conceptuamos sobre si hay vulneración o no del principio publicitario de la verdad", dice Trujillo. Sin embargo, la instancia no tiene dientes, pues no hay posibilidad de hacer cumplir los conceptos.

Uno de los casos más reiterados es el de Quala, que al no pertenecer a ninguna asociación que conforma la Conarp, no acata ni participa de los procesos de esta comisión. Dinero intentó consultar la opinión de Quala sobre los casos en contra que están en la Conarp, los que adelanta la SIC y otros como un comercial de Savital -marca de champú de Quala- que tiene grandes semejanzas con uno producido por Pantene en países nórdicos, pero la empresa decidió abstenerse de responder.

En la Conarp hay casos contra Quala por parte de Colgate -por la publicidad de Fortident- y de Alpina -por el caso de Gelagurt-, entre otros. Los demandantes aseguran que muchos de los contenidos publicitarios no corresponden estrictamente a la realidad, por ejemplo, al afirmar que los beneficios de la gelatina Gelagurt son los de un yogurt o que la marca de crema dental Fortident tiene antibacteriales.

Pero Quala, también tiene demandas contra multinacionales, como el caso de Nestlé por el comercial de Doña Gallina, uno de sus productos más emblemáticos, ya que su publicidad resultó ser una de las principales armas para enfrentar la competencia de compañías internacionales. De hecho, un proceso de competencia desleal en contra de Nestlé por parte de Quala por este producto y su campaña, está por ser definido en la SIC.

Para proteger su mercado, otras compañías prefieren unir las dos estrategias: la judicial y la comercial. Colgate, por ejemplo, en sus diferencias con Fortident -de Quala- decidió ir al Invima para verificar las calidades de los beneficios que promovía Fortident, pero simultáneamente aumentó su inversión publicitaria. Según cifras brutas de Ibope, la inversión publicitaria de Colgate, en el periodo enero-agosto de este año, triplicó la de Fortident -de Quala- al superar los $22.600 millones; mientras que la de Fortident estuvo en cerca de $7.450 millones.

¿Qué hacer?
Ante la fuerte competencia en los mercados, quedan abiertas varias posibilidades frente a estos hechos: agilizar los procesos judiciales, profundizar en la autorregulación o firmar acuerdos de buenas prácticas entre compañías.

Reducir los tiempos de respuesta de la justicia no es fácil porque los jueces tienen instancias superiores para enfrentar los procesos y en Tribunales y Cortes Superiores los pronunciamientos duran años. Además, muchas empresas prefieren utilizar estos mecanismos para dilatar los procesos. Sin embargo, la definición de la posición de Colombia frente a acuerdos internacionales permitiría agilizar muchas de estas diferencias, como por ejemplo, la ratificación del Protocolo de Madrid mediante el cual se pueden registrar marcas en determinado país, con el cubrimiento de los países firmantes.

En el tema de la autorregulación una opción es "darle 'dientes' a la Conarp, buscando mecanismos alternativos, como la de amigable componedor, conciliador o, incluso, en tribunales de arbitramento, como funcionan entidades similares a la Conarp en países como México o España, de tal manera que tenga la fuerza de un contrato", dice Trujillo. Sin embargo, esto representaría que las empresas -en su totalidad- se ajustaran a estos mecanismos y a esas reglas del juego.

Hay instancias de buenos competidores, donde las empresas se comprometen a no tomar procesos particulares en los desarrollos publicitarios. Uno de los temas más sensibles es el de los demos, que son los elementos visuales con los que se muestra la eficiencia de un producto, por ejemplo, la acción de un detergente en las prendas de vestir. Es así como hay acuerdos entre Procter & Gamble y Kimberly Clarke en este tipo de demos para papeles higiénicos.

Pero más allá de las gestiones que se puedan adelantar, este es un tema ético, donde las empresas deben profundizar sus estrategias, mucho más que las legales.

Las estrategias, diferencias, acusaciones y defensas de este caso.

El caso de Danone vs. Alpina pone de manifiesto sus estrategias y el punto de encuentro de ellas. Para la primera, su foco es el de la salud y la nutrición. Según sus cálculos tiene el 25% de participación en el negocio mundial de yogures y es uno de los líderes en el mercado de aguas embotelladas, con Evian, por ejemplo.

Hace pocos meses hizo una nueva jugada en el desarrollo de su estrategia: vendió por US$7.200 millones su negocio de galletas a Kraft en el mundo y con parte de esos recursos adquirió la multinacional holandesa Numico, enfocado en la alimentación infantil. Esto le permitió salir de un negocio donde no tenía una presencia muy grande en el mundo, y buscar uno más enfocado a su estrategia que le permita desarrollar una posición global más ambiciosa.

De hecho, uno de los argumentos de Alpina sobre la controversia jurídica que hoy tiene con Danone, fue el interés que tuvo esta multinacional por adquirir la compañía, cuando ya había definido una alianza estratégica con Alquería.

Por su parte, Alpina, que el año pasado tuvo ventas superiores a $1 billón, busca enfocar su portafolio hacia el de alimentos funcionales y de salud y nutrición y, según anunció a mediados de este año, en el corto plazo tiene programados 17 lanzamientos de nuevos productos. Es tal su interés por desarrollar este negocio que en abril inició el liderazgo de la Coalición por la Sana Alimentación de los Colombianos, junto con la Cámara de Alimentos de la Andi.

La situación con Yox es apenas el primer eslabón de una serie de diferencias jurídicas, por ser el primer producto funcional lanzado al mercado por parte de Alpina. Pero para Danone hay 14 marcas que podrían estar en litigio por su registro y entre ellos varios productos funcionales y de alimentos infantiles.

Danone tiene registradas en otros países -como Francia, Reino Unido, México, Argentina y Corea del Sur- marcas como, Danone Activ, BioDanone, Vitalis, Defensis, Imunitass, Danonino 4x4, Mi primer Danone, y Licuamix; mientras que Alpina tiene registradas en Colombia AlpinaActiv, Alpiactiv, BioAlpina, Alpina Vitalis, Defensis, Inmunitass, Alpinito 4x4, Mi primer Alpinito y Licuamix, entre otras.

"Vamos a hacer uso de los convenios internacionales para proteger nuestra propiedad intelectual no solo en marcas sino en comerciales", dice Reyes, de Danone. Por su parte, Fernández, de Alpina, dice que el registro de las marcas en cada uno de los países se ajusta a las leyes y es normal en el mundo.

"No podemos usar la marca Alpina en Centroamérica porque fue registrada por Coca-Cola; circunstancia similar en Europa con Nestlé, que también la tiene registrada. Tendremos que negociar con ellos o buscar otras marcas, como ya la tenemos para Europa", dice Fernández.

Uno de los interrogantes de Alpina es por qué Danone no ha demandado otras empresas, como Nestlé o Parmalat, que tienen productos similares. Según Reyes, de Danone, Parmalat reconoció similitudes de su producto Valia con el de Activia de Danone. "Hicieron cambios en las imágenes y no llegamos a la situación que tenemos con Alpina", dice.

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Ignacio Gómez Escobar
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Competitividad el gran reto

José Alberto Vélez Cementos Argos, Javier Jaramillo Cacharrería Mundial, Michael Porter Universidad de Harvard y Francisco Días Corona.

Alfredo Carvajal, presidente de Carvajal s.a. El grupo migró paulatinamente de la manufactura hacia los servicios, para escapar a la obsolescencia de los productos.

José Alberto Vélez, presidente Cementos Argos. Los dos millones de toneladas que vende Argos a Estados Unidos representan el 7% de las importaciones totales de cemento de ese país.

Javier Jaramillo, presidente del Grupo Mundial. “La competitividad se soporta en actuar en mercados libres y no en los subsidios que establece artificialmente un gobierno”.

Fabio Valencia, Alto Comisionado para la Competitividad. “Colombia no tiene ningún sector con calidades de clase mundial”.

Marta Pinto, consejo de competitividad de Santander. Bucaramanga es la única ciudad grande que tiene tasas de desempleo de un dígito.

Jorge Ramírez, Director del Centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de los Andes. Las empresas son las únicas que generan valor, pero los clusters y las regiones son el sustrato que mejora o retrasa la acción empresarial. Qué hacer en lo regional.

No son los países los que compiten, son las empresas. La construcción de competitividad y productividad necesita un liderazgo decidido de los empresarios. La visita reciente de Michael Porter sirvió para aclarar las prioridades en la agenda para hacer una nación más productiva.

Cuando el grupo de cerámicas Corona compró la empresa estadounidense Mansfield Plumbing, en 2004, encontró que la productividad de sus plantas en Colombia estaba 55% por debajo de las norteamericanas que acababan de adquirir. Corona, empresa reconocida por ser una de las más productivas y competitivas de Colombia, se vio enfrentada a reconocer que todavía tenía mucho por aprender para llegar a estándares globales en esta área.

El aprendizaje de la competitividad es duro y es un camino que muchas empresas colombianas recorren a un ritmo lento. Son pocos los que, como Corona, se exponen deliberadamente en territorios difíciles donde puedan hacer esta escuela. Distintos estudios muestran que Colombia sigue rezagada en el ámbito de la competitividad mundial. El Índice Global de Competitividad que calcula el World Economic Forum ubica a Colombia en el puesto 52 entre 74 países. Los indicadores de productividad laboral del Economist Intelligence Unit muestran que Colombia está en una mediocre situación de 'mitad de tabla' entre los países emergentes en cuanto al producto por trabajador y a la tasa de crecimiento de la productividad (ver gráfico).

Esta debilidad concentró buena parte del análisis que presentó el profesor Michael Porter el 14 de septiembre en Bogotá. Porter, quien ha desarrollado en la Universidad de Harvard un poderoso marco conceptual para entender y medir la competitividad en el mundo, ha estado en Colombia dos veces en tres años. En esta oportunidad, Porter dejó un mensaje contundente: Colombia ha hecho avances importantes en el frente macroeconómico, pero parece estancada en los aspectos microeconómicos relacionados con la competitividad de los negocios y el estado de desarrollo de la capacidad de gestión de las compañías. "Las empresas son los únicos agentes que pueden generar riqueza en una economía", afirmó. Sin embargo, en Colombia no estamos avanzando al paso que deberíamos. "En términos de innovación, Colombia es muy débil. La capacidad tecnológica de las compañías es limitada. Las exportaciones son muy bajas en términos per cápita", remató Porter.

Según Porter, es el momento para que los empresarios colombianos asuman las riendas en el proceso de búsqueda de competitividad que el país está adelantando. "Las compañías no son actores pasivos en la construcción de su entorno de negocios", afirmó. "Ellas pueden tomar un papel activo en el mejoramiento de la infraestructura, contribuir a desarrollar a sus proveedores, trabajar estrechamente con las universidades para desarrollar soluciones para los problemas de sus clusters y ser líderes en los procesos de cambio".

Sin embargo, la actividad de las empresas en esta construcción de competitividad ha sido limitada en Colombia. Eso se ve en los resultados. El país está por debajo del promedio de los 74 países que hacen parte del estudio de competitividad mundial en factores que son críticos, desde su participación en mercados internacionales hasta la sofisticación de los procesos de producción.

Modelo para armar

El regaño de Porter a los empresarios colombianos fue directo. Hay que aceptar el mensaje porque, efectivamente, la mayoría de las empresas colombianas se encuentran atrasadas en el camino de la competitividad. Sin embargo, también hay buenos casos de los cuales se puede aprender. Dinero decidió tomar como punto de partida ese diagnóstico y reformular la pregunta de esta manera: a la luz de estos conceptos modernos de competitividad, ¿dónde podemos encontrar ejemplos positivos de empresas colombianas, que puedan ser imitados por otras empresas colombianas?

El modelo de Porter ve a las empresas como los actores centrales del problema. La competitividad es la base de la productividad, entendida como la capacidad para generar valor y no simplemente como reducción de costos. Para lograrla, es necesario activar factores como la inversión, la innovación, las exportaciones y la inversión extranjera en doble vía, es decir, tanto la inversión internacional en Colombia, como la de los colombianos en el exterior. Estos factores se dan en un contexto macroeconómico y microeconómico. Entre los temas micro están la presencia de factores como un elevado nivel de sofisticación de las compañías, la calidad del entorno de los negocios y la existencia de clusters donde las empresas encuentren un soporte de calidad para sus actividades (ver gráfico).

Como lo señaló Porter, las cifras generales en los indicadores relacionados con el desempeño micro de las compañías son mediocres en el contexto internacional. Sin embargo, tenemos en Colombia compañías que están abriendo el camino. ¿Cómo ha sido la experiencia de estas firmas, a la luz de este marco de análisis? ?

Invertir, innovar, exportar

En esta búsqueda de productividad y valor, la experiencia de Corona ilustra cómo una empresa colombiana puede avanzar rápidamente hacia el logro de estándares internacionales reuniendo los componentes de inversión, innovación, exportaciones e inversión extranjera. La productividad en Corona, medida como Ebitda por empleado, aumentó 25% en los últimos tres años. Un estudio de la Universidad de Harvard encontró que Electroporcelana Gamma, la filial que fabrica aisladores eléctricos cerámicos para transmisión eléctrica, es la más competitiva del mundo en su sector. Exporta el 85% de su producción y en los últimos tres años aumentó la relación Ebitda por empleado en 80%. De otra parte, la planta de pisos en Sopó, Cundinamarca, que está parcialmente robotizada, es una de las tres más modernas del mundo.

Para lograr esto, hay que invertir. Corona invierte US$100 millones anuales en sus plantas y sus almacenes. La innovación es un foco del trabajo y tienen un programa montado a partir de foros en internet, donde se adelantan permanentemente discusiones con base en documentos y estudios que los propios participantes aportan al sistema. Los productos del proceso son manuales de mejores prácticas que se actualizan permanentemente.

La inversión extranjera es un factor que ha contribuido decisivamente al incremento de la competitividad del grupo Corona. El trabajo con socios internacionales, en operaciones como Home Center, les ha permitido incorporar nuevas tecnologías de producción, financiación y distribución.

El grupo exporta a 35 países, en especial desde sus plantas en Colombia y China, y las ventas al exterior representan casi el 40% de la producción de la fábrica nacional. La internacionalización fue un componente decisivo en el proceso, pues les permitió entender que lo importante no es ser los más baratos, sino los más productivos. "No se trata de ser competitivo en costos. En Colombia tenemos costos más bajos, pero ese no es el punto", afirma Francisco Díaz, presidente de Corona y de la junta directiva del Consejo Privado de Competitividad.

Corona no es la única firma colombiana que va por esta ruta. El grupo Carvajal invirtió US$50 millones este año en su empresa papelera Propal y en los últimos cuatro años US$65 millones en tecnologías de información. Exporta cerca de US$100 millones anuales desde Colombia y una suma adicional desde Brasil, España y México. Además, produce y vende en 18 países, donde también operan los mejores del mundo. Tienen socios internacionales en 20 de sus empresas.

Carvajal tiene una larga historia de innovación, pues se ha tenido que reinventar muchas veces, para recuperar ventas que se pierden para siempre. Eran líderes en formas contínuas y ¿qué paso

: el producto desapareció junto con las impresoras de matriz de puntos, cuenta el presidente del grupo, Alfredo Carvajal. "Fesa es excelente en producción de cheques, pero tuvo que entrar a producir tarjetas de crédito cuando la demanda de cheques impresos se desplomó. Ahora, IBC Solutions maneja transacciones electrónicas, para compensar el hecho de que las facturas de papel entre grandes firmas comenzó a declinar".

El grupo migró paulatinamente de la manufactura hacia los servicios, para escapar a la obsolescencia de los productos. "Flexibilidad y adaptabilidad", son las palabras con las que Alfredo Carvajal describe la actitud innovadora del grupo. Hoy ofrecen servicios complejos como el manejo de actividades administrativas por outsourcing. Su proyecto estrella para el año será el de manejar la logística, la distribución y los pagos de Microsoft para América Latina.

La cementera Argos, por su parte, mejoró su productividad entre 5% y 10% al año, en parte como producto de la inversión que vale cerca de US$120 millones anuales, que equivalen al 7% de las ventas. En este año la inversión se disparará con la construcción de un nuevo horno en Cartagena que producirá 1,8 millones de toneladas, un aumento de 20% en la producción actual, que costará US$330 millones y comenzará a producir en 2009. También exporta 2,5 millones de toneladas de cemento, el 30% de su producción colombiana. Los dos millones de toneladas que vende a Estados Unidos representan alrededor del 7% de las importaciones totales de cemento de ese país.

El Grupo Mundial invirtió cerca de US$50 millones en el país y en los próximos años concentrará su inversión en su operación internacional. El grupo genera el 38% de sus ingresos totales fuera de Colombia, en sus oficinas de Venezuela, Ecuador, Perú, Panamá, México, Brasil, Chile y Argentina. Se asoció con firmas extranjeras en sus negocios de tintas para impresión, envases y tubería.

Los ejemplos anteriores muestran cómo las empresas colombianas pueden elevar la sofisticación de sus operaciones internas y también pueden exponerse por decisión propia a niveles de competencia más rigurosos, para afinar sus capacidades competitivas. El Grupo Mundial, por ejemplo, ha definido que una parte central de su estrategia es competir en mercados libres. "El concepto de competitividad tiene que estar soportado en actuar en mercados libres y no en beneficios o subsidios que establece artificialmente un gobierno", señala enfático Javier Jaramillo, presidente del Grupo. Esta visión coincide con la perspectiva de Porter, quien afirma que la exposición a una competencia exigente es un requisito central de la competitividad.

La batería de instrumentos de Porter muestra que en Colombia hace falta avanzar en las condiciones que afectan la intensidad de la competencia. Es necesario trabajar en derechos de propiedad, en el desmonte de barreras al comercio, en intensificar la competencia local y reforzar la eficacia de la política antimonopolio y de protección de la competencia. De hecho, las circunstancias que rodearon la reciente dimisión del Superintendente de Industria muestran la debilidad institucional en este último aspecto.

Clusters, la mayor falla

La mirada a estas compañías destacadas en Colombia pone de presente un hecho protuberante: en Colombia el desarrollo de clusters es totalmente incipiente. Es uno de los puntos más débiles de nuestro país en esta arquitectura de la competitividad, al punto que ni siquiera en los casos de las empresas destacadas ese factor hace parte del cuadro en una forma importante.

Los clusters son aglomeraciones de empresas y organizaciones especializadas, donde cada una se apoya en las fortalezas de las demás para incrementar la competitividad en su producción. En Italia, por ejemplo, existen clusters de productos de cuero, de los cuales hacen parte los productores de la materia prima, las industrias que manufacturan zapatos y carteras, los diseñadores, las universidades que capacitan a los trabajadores y desarrollan nuevas tecnologías, y otras organizaciones más. Cada una hace un aporte a la productividad de todas. Al final, la suma de estos esfuerzos lleva a que Italia sea uno de los líderes mundiales en calidad e innovación en esta área. Este esquema sustituye claramente el viejo concepto de los sectores, que solo agrupan empresas de un tipo específico de producción. Dentro de la concepción de Porter, los clusters son necesarios para que las empresas sean productivas. "Las empresas aisladas no pueden ser competitivas", señala. Además, su desarrollo debe ser liderado por el sector privado. Los gobiernos sin duda son actores importantes, pero su participación es secundaria en comparación con la de los empresarios.

El papel que han tenido los clusters en el crecimiento de Corona, Mundial, Carvajal y Argos ha sido menor. Francisco Díaz, de Corona, piensa que su cluster colombiano no es bueno. En Colombia escasean buenos actores en áreas desde diseñadores hasta proveedores de moldes. La empresa se ha movido poco a poco en la dirección de aprovechar las ventajas del cluster chino, que es uno de los mejores del mundo.

No obstante, Corona ha trabajado en varias líneas para desarrollar otros elementos del cluster. Firmó convenios con el Sena para capacitar a instaladores de los productos y, junto con Transparencia por Colombia, tiene un programa para que sus proveedores adopten prácticas empresariales éticas mínimas, con lo que mejoran su reputación y se diferencian frente a los demás. Con todo, admite Díaz, les falta reunirse con sus competidores para trabajar temas comunes de desarrollo.

Por su parte, Javier Jaramillo, del Grupo Mundial, señala que en Antioquia se podría conformar fácilmente un grupo de construcción con las empresas de cemento, cerámica, pintura, firmas de ingeniería, promotoras y manufacturas de artículos para el hogar. Sin embargo, no hay acciones para reunirlas. "No veo integración ni trabajo coordinado de ese cluster", opina.

Por su parte, Argos trabaja con arquitectos, ingenieros y maestros de obra, pero no desarrolla una actividad específica para articular estos actores. Las gestiones sectoriales las hacen a través de gremios como el IPCP, Asocreto y Ficem, explica el presidente de la compañía, José Alberto Vélez.

La idea de cluster es complementaria con otro concepto esencial dentro del modelo de Porter, y es el papel de las regiones. La competitividad es un fenómeno esencialmente local. En Colombia, sin embargo, este es un factor en el que hay que trabajar mucho más. "La mayoría de las regiones están un poco perdidas en esta tarea", dice Jorge Ramírez director del Centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Los Andes (ver recuadros). "Las regiones deberían estar compitiendo por ofrecer un ambiente de negocios diferenciado y competitivo. Infortunadamente, esta competencia no se está dando en Colombia y es algo en lo que se debe trabajar. En particular, es preocupante la escasa participación del sector privado en las regiones, con empresarios de carne y hueso, comprometidos con la competitividad. Ellos han preferido dejarle la iniciativa a las cámaras de comercio y los gremios, pero nada puede reemplazar el liderazgo de los empresarios en este proceso", afirma.

La visión del gobierno como facilitador del proceso y no como actor central es compartida por el alto Consejero para la Competitividad, Fabio Valencia. Él aclara que la acción del gobierno empleará instrumentos modernos para desarrollo de clusters y regiones y descarta los subsidios y las ayudas fiscales que solían ser utilizados para promover sectores. Los clusters, a diferencia de los sectores como el de manufacturas, o el agropecuario, surgen de vínculos entre industrias relacionadas y por eso la política debe tener una perspectiva regional.

Campeones globales: ¿qué tan lejos están?

Un marco de referencia adicional que las empresas colombianas pueden usar para definir su camino hacia delante es el ejemplo que dan las empresas de otros países emergentes que han logrado convertirse en jugadores globales. La firma de consultoría McKinsey & Co. ha desarrollado una clasificación especial para este tipo de empresas, que incluyen nombres como Cemex, Hsbc, Telmex, Samsung, SABMiller o Tata. Las llama las campeonas globales.

McKinsey encuentra que las campeonas comparten ciertas características. Una de ellas es que todas fueron dominantes en su país de origen antes de emprender su internacionalización. La segunda es que tienen administradores que se desempeñan bien en un entorno mundial. La tercera es que crecen por adquisiciones, en lugares de márgenes altos y donde puedan repetir su modelo de negocio. "Donde no lo pueden replicar, no entran", explica Andrés Cadena, consultor de la firma. La cuarta es que saben enfrentar la competencia. La entienden y compiten en mercados abiertos.

Las empresas colombianas, en este análisis, enfrentan dos problemas centrales. Primero, no tienen suficientes ejecutivos capaces de trasladar las ventajas domésticas a los mercados de afuera. Segundo, con contadas excepciones, no tienen un modelo replicable. Hasta ahora, las más avanzadas se encuentran en la tarea de desarrollar el modelo.

Sin duda, la incursión de estas empresas colombianas en diferentes geografías les ha servido para aclimatarse a la competencia global. Sin embargo, todavía les falta probar que el modelo internacionalizado con organizaciones diferentes en cada país es rentable y no retarda el crecimiento. De todas maneras, hasta los analistas más ácidos aceptan que la internacionalización regional es un gran paso para cambiar la estructura mental de los empresarios, pues ese solo hecho les lleva a dejar de esperar que les lleguen favores del entorno o del gobierno y a concentrarse en mejorar su productividad.

Colombia ha pasado por numerosos diagnósticos de competitividad empresarial y sucesivas políticas encaminadas a incrementar la productividad y la internacionalización de las empresas. Lamentablemente, el foco del esfuerzo suele cambiar con los diferentes gobiernos. La única manera de salir de este círculo vicioso es tener un sector privado que tome la iniciativa y se apropie del desarrollo del modelo de competitividad. Las visitas de Michael Porter han servido para centrar la mirada del país alrededor de una ruta de competitividad, para dar prioridad a esta tarea y para unir esfuerzos de distintas esferas de influencia. Para movernos hacia la siguiente etapa, se requiere ahora de un movimiento decidido de los empresarios para tomar las riendas del proceso. Ojalá el mensaje de Porter cale en forma profunda en las agendas de los líderes empresariales del país.

Santander se distingue hoy por el proceso que desarrolla como departamento y región para construir competitividad. Bucaramanga es la única ciudad grande que tiene tasas de desempleo de un dígito. El índice de pobreza extrema vale la mitad que en el del resto del país. El PIB por habitante de US$3.800 al año es el segundo más alto de Colombia. Los últimos datos de crecimiento del PIB regional (2005) muestran a Santander con un crecimiento de 9,6%, seguido de lejos por Cundinamarca con 6,5% y Bogotá, con 5,5%. Pasó del puesto 11 al 4 en el ambiente de negocios. Estos son los atributos que los empresarios de la región quieren preservar y mejorar.

Hoy tienen un Consejo de Competitividad de 31 miembros que se reúne desde hace dos años alrededor de la ex ministra Marta Pinto. El grupo trabaja en cuatro áreas: comunicaciones para crear un lenguaje común en la región y cohesionar al grupo; un observatorio para medir su desempeño frente a las metas; desarrollo de clusters y mesas transversales que estudian temas como internacionalización de empresas, innovación, marketing territorial e infraestructura.

Sin duda, es la región más avanzada en el país en este proceso. "Es un trabajo articulado. Todas las instituciones se sienten cómodas alrededor de la iniciativa", dice Marta Pinto.

"Colombia no tiene ningún sector con calidades de clase mundial", señala el Alto Comisionado para la Competitividad, Fabio Valencia. El sector financiero tiene prácticas que lo ubican en el 50% del nivel de su homólogo en Estados Unidos, pero el promedio del país está alrededor del 25%. La intención, dice el funcionario, es subir el promedio hasta 53% en 25 años.

La labor del gobierno en competitividad se ha visto en ocasiones como la de mantener la macroeconomía sana, promover la educación pertinente, y ampliar el acceso a las tecnologías de comunicación e información. Pero en el nuevo diseño de la política hay más elementos. En ciencia, tecnología e innovación, pretende aumentar la inversión pública y privada de 0,37% del PIB actual a 2% en 2019.

En cuanto a la transformación productiva, pretende ayudar a que los sectores se desarrollen adecuadamente, en especial nuevas actividades dentro de las que Valencia destaca los biocombustibles, la joyería y los recursos de la biodiversidad colombiana. También controlará el cumplimiento de los compromisos de las entidades públicas frente a la competitividad. Hoy el nivel de cumplimiento está en 92%.

La labor estatal será fundamentalmente la de facilitar la gestión empresarial. La Consejería ayudará a romper cuellos de botella en la logística nacional - como la revisión de carga en los puertos -, en conjunto con los gremios de infraestructura, transporte y el Ministerio de Transporte. En infraestructura, se concentrará en la provisión de las grandes obras para la competitividad y abandonará el plan 2.500 de pequeñas vías locales, dice Valencia. También tratará de conseguir un mayor compromiso de la clase política. "Hoy son mucho mas concientes de que la competitividad es el vehículo para generar la prosperidad en su región", dice.

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Ignacio Gómez Escobar
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