La empresa peruana Ajegroup pondrá en operación, en Funza (Cundinamarca), la planta productora de refrescos en septiembre.
Aunque el retraso de varios meses en el inicio de sus operaciones en Colombia le ha costado tres millones de dólares adicionales a su inversión inicial, de siete millones, Ajegroup asegura estar listo para poner sus máquinas en on.
El director de Asuntos Corporativos de la empresa, Alfredo Paredes, está ansioso por culminar antes de finales de agosto el proceso de obtención de licencias para operar, y confía en que pronto las autoridades les den el visto bueno de funcionamiento de su fábrica en el parque industrial de Funza, Cundinamarca, y de los centros de distribución, que se prevén en Cota, Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena.
Para una compañía que desde la sierra peruana aprendió a dar pasos de animal grande, este es un asunto normal y menor comparado con las duras batallas incluidas varias denuncias que ha enfrentado en su consolidación internacional.
Lo que empezó hace 19 años como un negocio en un pequeño taller de la familia Añaños Jerí en Ayacucho, Perú, es hoy un emporio con presencia en 12 países, 24 plantas, 10.000 empleados, ventas de 2.000 millones de litros al año, 600 millones de dólares de ingresos anuales y una participación del cinco por ciento del mercado de refrescos en América Latina.
Adonde llega se convierte en una piedra en el zapato para marcas globales y locales de bebidas refrescantes e hidratantes, con una gama de productos que van desde la gaseosa como Big Cola, agua natural como Cielo, energizante como Sporade, cerveza como Big Chela, hasta los jugos y las aguas light.
Tras su incursión en los mercados de Perú, Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panamá, Belice y Tailandia, ahora quiere ingresar a Colombia, porque lo ve atractivo por su tasa de consumo -un promedio de 60 litros per cápita y por su mercado potencial.
Sin embargo, no todo ha sido color de rosa para la firma, centro de varias polémicas por sus orígenes y críticas por sus prácticas de competencia malsana, según tildan algunos. Su mayor espina es la forma como una pequeña embotelladora pudo abrirse paso en los Andes peruanos cuando el terrorismo y el narcotráfico de Sendero Luminoso tenía en jaque a la zona, al punto de que la guerrilla torpedeaba cualquier operación de las otras empresas de refrescos cuyos camiones venían de las ciudades. Los Añaños afirman haber aprovechado esa situación para fabricar una bebida local y distribuirla entre personas independientes, dueñas de un vehículo usado o camiones pequeños.
La tercerización del transporte se ha mantenido en todos los países a los que han ingresado, levantando fuertes reparos de diversos sectores que piensan que este modelo estimula la informalidad, incumple en el pago de impuestos, prestaciones laborales y seguros y no asume responsabilidad por daños a terceros.
Además, en su frenesí por reducir costos y mantener un esquema de productividad a toda costa, Ajegroup también ha enfrentado conflictos con trabajadores de plantas que han querido agruparse o han exigido el cumplimiento de convenios laborales pactados.
Ellos sindican a la firma de emplear políticas antisindicales y recurrir a los despidos masivos como mecanismo de coacción. Por eso, la empresa ha tenido que enfrentar tomas de algunas de sus instalaciones y cese temporal de actividades. También ha sido blanco de acusaciones por blanqueo de dinero y de no ejecutar las medidas higiénicas adecuadas en sus plantas. Pero ante éstas y otras inculpaciones se defiende Ajegroup, a capa y espada.
Tenían previsto iniciar operaciones en marzo, a más tardar junio. ¿Cuáles han sido los motivos del retraso?
Estamos en la última etapa de trámites ante los municipios y las autoridades locales. Eso es lo que nos ha tenido un poco retrasados conforme al plan original.
¿Cómo ve el mercado colombiano?
Evidentemente el mercado colombiano no consume más porque los precios y la calidad de los productos de los que dispone no potencian el crecimiento del mismo. Este está estancado debido a la falta de alternativas y de opciones novedosas.
¿Van a cubrir toda la operación o han pensado maquilar con alguien?
No. Si la demanda fuera muy grande, pues se buscaría esa opción. Tenemos el equipo con la mayor tecnología y los mayores recursos. Lo que se va a implementar en Colombia es la tecnología más nueva, eficiente, ecológica y moderna que hay en el mercado.
¿Con cuántos trabajos directos e indirectos iniciarán sus operaciones en Colombia?
Tenemos en la planta 120 empleados directos, para la operación básica, y estamos con otras 350 personas listas para empezar a trabajar, pero no han podido hacerlo, porque no hemos salido al mercado. Los trabajos indirectos que se van a generar serán alrededor de 300. Es decir, cuando comencemos tendremos un total de unos 800 trabajadores directos e indirectos. Algunos ya están desesperados, porque esto se ha prolongado más de lo que se esperaba.
¿Dentro de los indirectos está el grueso del personal de distribución?
Sí, buena parte de nuestra industria está considerada de esta manera; también están incluidos proveedores, consultores y asesores.
¿A qué tipo de público objetivo van a apelar?
Primero, vamos a hacer crecer el mercado, a ampliar la base de consumo. Y a partir de eso, iremos penetrando diferentes segmentos de la población.
Lo que ha sucedido en otros países es que el grueso de su clientela es gente de escasos recursos.
De hecho ya estamos igual en todas las categorías.
Pero, ahí está su fortaleza.
En todo el mundo esas poblaciones son mayoría y hay una tendencia que va de acuerdo con esa pirámide. En México tenemos participaciones de mercado iguales en cada uno de los segmentos de población de acuerdo con sus niveles de ingreso.
En Colombia, ¿cuál es el porcentaje de participación que pretende arañar de esa población de escasos recursos?
Podemos tener acceso a un 10 ó 12 por ciento en un plazo de dos años en todo el mercado, no solo en la población de escasos recursos. En ésta podríamos llegar a tener participaciones pico de 20-25 por ciento, en dos años.
¿Cuáles son las proyecciones al cabo de un año de operaciones?
El consumo puede llegar a unos 70 litros, en promedio, per cápita, y sobre esa base la compañía entrará con una oferta diversificada, es decir, no solo con el segmento de gaseosas.
¿Al cabo de cuánto tiempo planean ingresar con otros productos?
Eso se evaluaría hacia fin de año, más o menos.
¿Cuál sería su segundo producto en el mercado?
El agua se ve como el producto más atractivo. Sporade sería un poco después, y antes de la Big Chela estarían las opciones de jugos y aguas light.
¿Con qué capacidad iniciará la producción?
Las máquinas podrían empezar con seis o siete mil cajas, y se multiplicarían hasta llegar a unas 20 ó 25 mil. Cada caja porta 24 botellas.
¿Su experiencia en otros países les indica que al cabo de cuánto tiempo llegarían al punto de equilibrio?
Esa es una de las grandes complejidades de crecer rápido. En México calculábamos un punto de equilibrio de dos a tres años, más o menos. Hemos tenido que crecer aceleradamente y aumentar los centros de distribución, pues la respuesta del público ha sido tal que nos ha generado la creación de cinco plantas.
No tenemos el punto de equilibrio, porque hemos tenido que invertir muy rápido. Lo mismo pasa en Perú y otros mercados donde se han generado nuevas inversiones. En Tailandia teníamos el horizonte de llegar a unas 300.000 cajas mensuales en dos años, y al cabo de seis meses de operación ya estamos vendiendo un millón de cajas mensuales. En Centroamérica, se pensaba que a partir de Costa Rica se surtiría toda la región, pero se han tenido que construir plantas más grandes en Guatemala y Honduras.
¿De dónde provienen los recursos para todas estas inversiones?
De la autoinversión y el autofinanciamiento.
¿A qué adjudica usted ese crecimiento exponencial y acelerado?
Hemos visto que el éxito de Big Cola es la combinación de tres grandes factores: el sabor, el cual le gusta a la gente; la calidad, producimos con la mejor tecnología, los mejores elementos y los mejores recursos, y el precio, que es un factor de ventaja competitiva.
En los países a los que han ingresado el precio ha sido el primer y más contundente factor. ¿En Colombia se mantendrá esta ventaja competitiva?
El precio es, en efecto, el vehículo de ingreso al mercado, pero uno puede ver, sobre todo en el mercado de las bebidas, cómo marcas de bajo precio no duran porque su calidad, sabor y tamaño no son los adecuados. Nosotros sí tendremos esas ventajas.
¿Cuánto más económica será una Big Cola en Colombia frente a una CocaCola o una Pepsi?
Un 40 ó 45 por ciento más barata.
¿En todas las presentaciones?
Sí. De hecho en algunas presentaciones se dispara el diferencial.
¿Cómo se compensa esa diferencia?, ¿con venta de volumen?
Nosotros somos líderes en costos. Al producir con la mejor tecnología, los sistemas y procesos son menos costosos. Además, tenemos un modelo de negocio horizontal, flexible, una estructura muy pequeña, pero eficiente. No gastamos en publicidad excesiva, pues finalmente quien la paga es el consumidor, y un factor muy importante, del cual depende el 17 por ciento de la diferencia, está en que no tenemos que pagar un royalty, es decir, el uso de una marca y un jarabe, mientras que las otras compañías sí tienen que hacer ese pago. Por eso, nuestros productos tienen el lema de precio justo.
¿Saldrán al mercado con la Big Cola de 3,3 litros?
Sí, ese será nuestro caballo de batalla.
¿Es esa la joya de la corona?
Exactamente. El 60 por ciento del mercado para nosotros está ahí. El primero es ese, y después vendrían las opciones individuales y las de familia, como la de 1,5 litros, 2 litros, y 500 o 600 ml. Todos serían en envase PET (plástico).
Tradicionalmente su publicidad es muy limitada, se concentra en el voz a voz y dirige todo su esfuerzo hacia el 'free press'. ¿Va a ser esa la situación en Colombia?
La mejor publicidad que tenemos es la recomendación boca a boca, comunitaria y social.
¿Cómo asumirán la competencia de dos firmas tan arraigadas como Postobón y Coca-Cola?
No vamos a quitarles mercado, sino a ampliarlo. Cuando hemos competido lo hemos hecho con respeto y cordialidad. Esperemos que la competencia sea apegada al derecho, a lo que es la competencia real del mercado, y que sea el consumidor quien decida y busque la mejor alternativa.
En otros países hemos enfrentado prácticas monopólicas, resistencias, recursos extra mercado para tratar de inhibirnos y limitarnos, pero siempre nos hemos sobrepuesto y la autoridad ha impuesto multas contra esas compañías que han intentado afectar el sano desarrollo del mercado.
Su competencia en diversos países se ha mostrado un poco reticente a su entrada porque afirma que ustedes no han respetado las reglas de juego que, tradicionalmente, se han delineado para ingresar en el mercado. Colombia no es la excepción. ¿Qué puede decir al respecto?
Los parámetros, las normas y las leyes las fija la autoridad, y son exactamente esas las que vamos a respetar. Lo que no podemos tolerar es que una persona o una compañía fije esas reglas o pretenda fijarlas, limitando la libertad del consumidor para decidir o la de una empresa para desarrollar un modelo de negocios distinto.
¿Por qué cree que se han levantado esas críticas y suspicacias hacia Ajegroup con respecto a las normas de la sana competencia?
Porque a nadie le gusta perder. Porque a nadie le gusta que haya una compañía que innove, piense distinto, esté del lado del consumidor y ofrezca precios justos. Es evidente que ese tipo de agresiones y críticas son signos de falta de argumentos de mercado.
¿Solamente eso?
Sí, por supuesto. Nosotros hemos ganado todas.
¿En Colombia la distribución también se va a tercerizar?
Sí, vamos a generar empleos.
Ese modelo ha recibido múltiples críticas, porque se dice que no cumple con obligaciones impositivas y laborales, y le aporta mucha informalidad al sistema.
Todo ese tipo de argumentos y críticas vienen, evidentemente, de esa falta de imaginar que los negocios en estos tiempos son distintos. Tenemos trabajadores independientes que han empezado con nosotros con una camioneta viejita y que ahora tienen dos o tres camiones repartidores modernos.
¿Entonces considera que esa modalidad que en principio es informal puede convertirse en formal y generar más empleo?
De hecho es formal, no veo por qué pueda ser informal. La persona que quiere ser transportista nos tiene que presentar su registro, su cumplimiento de obligaciones fiscales, permisos, licencias y toda la documentación.
Yo lo registro en el cuadro de transportistas, y sale a hacer un trabajo. Que no tenga un contrato conmigo, que no le pague como un chofer, no quiere decir que sea informal. En México se hace, incluso, la confirmación ambiental del vehículo y se exige que algunos conductores tengan cursos básicos de primeros auxilios y de mantenimiento automotor.
¿Y a ese transportista cómo se le paga?
Conforme entrega. Es decir, hoy se llevó 100 cajas, entregó 100 cajas y por lo tanto le pago por caja entregada tanto. Entre más cajas entregue, más puede ganar. Hay una persona que puede trabajar todo el día y ganarse un sueldo fijo de 4 ó 5 dólares al día, mientras que un repartidor de nosotros puede llegar a ganar hasta 15 o más dólares diarios, como sucede en México.
Ajegroup no ha estado exenta de problemas con los sindicatos de diversos países, como por ejemplo en México, donde ha habido despidos masivos, y en Venezuela, donde una parte de los trabajadores exigió hacer un referendo sindical. La firma es acusada de prácticas antisindicales y de no cumplir convenios colectivos. ¿Por qué han tenido tantos problemas con los sindicatos?
En México tenemos 3.656 empleados y el despido de 40 equivale al uno por ciento. Eran 40 empleados que trabajaban en un centro de distribución y que están implicados en un fraude contra la empresa.
Déjeme decirle que 15 fueron confirmados en su sentencia y el resto fueron reubicados al determinarse que no tuvieron responsabilidad alguna. Los referendos sindicales fueron una cuestión política más que laboral.
En Venezuela el referendo se hizo en nuestra empresa, y con el sindicato trabajamos de una manera muy directa, transparente y cordial. Lo curioso es que las acusaciones no vienen de los trabajadores, sino de agentes externos, agitadores, personas que nunca trabajaron en la empresa, como se ha comprobado.
Todo esto hace parte de estrategias extra mercado de los competidores para tratar de detener nuestro crecimiento.
Cómo la empresa pudo crecer en una región controlada por Sendero Luminoso?
La economía se localizó. Sendero Luminoso controlaba esa zona y la compañía trabajó primero allí. Cuando la amenaza se va reduciendo, la compañía busca expandirse a otras provincias, y solo hasta 1997 llega a Lima.
¿Pero cómo pudo existir con una guerrilla terrorista y controladora?
Toda la gente lo hacía así. Incluso, cuando faltaba el dinero a veces era con trueque: la gente que hacía pan lo cambiaba por algunas gaseosas.
¿Sendero Luminoso no impedía ese intercambio local?
Claro, hubo agresiones y asaltos.
¿Y cómo pudo sobrevivir la empresa durante seis años en esas circunstancias?
Pues así lo hicieron, con una gran capacidad de trabajo, aguante y resistencia. Ese es, justamente, nuestro orgullo.
El comienzo de una nueva era, algo ha cambiado en la forma en que los consumidores miran a las empresas y a las marcas. También debe cambiar la manera en que las empresas miran a sus consumidores.Para Bedbury, estamos al final de toda una serie de décadas en las que los negocios sólo han sido medidos por sus resultados financieros y por consiguiente, toda la organización de una empresa giraba entorno a estos resultados. Esto está cambiando.