jueves, mayo 31, 2007

Vendedores: ¿Qué hacer cuando tienes al enemigo en casa?





Article Image

La vendedora aparta la vista hacia un lado en cuanto se acerca un potencial cliente. De repente empieza a reponer mercancía en las estanterías o a discutir cuando tendrá el próximo descanso; cualquier cosa para evitar entrar en contacto directo con el consumidor. Éste es el tipo de comportamiento que predomina en la lista de quejas señaladas en el segundo estudio anual sobre el grado de insatisfacción de los clientes, puesto en marcha gracias a la iniciativa Jay H. Baker Retail de Wharton y Verde Group, una firma de consultoría canadiense.

Este estudio revela que los vendedores que no tienen ningún interés, están mal preparados y no son muy amables generan más oportunidades de negocio perdidas y mala publicidad boca a boca que cualquier otro problema actual del comercio al por menor. “Son diversos los factores que determinan una mala experiencia cuando vas de compras, incluyendo cosas como el aparcamiento y la organización del establecimiento. Los minoristas tienen capacidad para solucionar algunas, pero otras no están bajo su control. Sinceramente, una parte muy importante de la experiencia de ir de compras es la interacción con los vendedores”, dice Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton y director de la Iniciativa Baker.

En una entrevista telefónica llevada a cabo entre 1.000 consumidores -a los que se preguntaba sobre su experiencia más reciente-, el 33% señalaba la imposibilidad de encontrar un vendedor para ayudarles. Muchos de estos clientes estaban tan indignados por este problema que afirmaban que no iban a volver a la tienda. Según los análisis de Wharton, el coste de los vendedores “desaparecidos” durante la jornada laboral para los comercios minoristas de Estados Unidos se estima en un 6% de sus clientes.

Y a dicho porcentaje hay que añadir un 25% de clientes que denuncian haber sido completamente ignorados por los vendedores: ni un saludo, ni una sonrisa, ni siquiera contacto visual. Esta falta de compromiso genera que el 3% de los clientes lleguen a afirmar que nunca más pondrán sus pies en la tienda en la que observaron dicho comportamiento.

Hoch aún se queda perplejo cuando ve cómo los vendedores se alejan de los potenciales clientes. “Cabría pensar que si estos vendedores están todo el día en contacto con la gente, sus vidas serían mucho más felices si al menos fuesen amables. Sin embargo, se refugian en sí mismos, en su pequeño mundo. ¿Qué hay de malo en decir Hola, cómo está?”

Según Paula Courtney, presidenta de Verde Group, los encuestados no están frustrados por los vendedores que parecían tener demasiado trabajo o estaban desbordados por los clientes. Lo que les irrita es cuando les ignoran de manera consciente, explica Courtney. “Los clientes entrarían en una tienda, el vendedor los ve y sigue colocando mercancía en las estanterías o va a comprobar la caja registradora o empieza a hacer tareas administrativas, ignorando por completo el hecho de que una persona está en la tienda”.

El peso de una mala experiencia

Los consumidores encuestados denunciaron muchas otras quejas relacionadas con el hecho de ir de compras –incluyendo dificultades para encontrar aparcamiento (33%) o productos agotados (22%)-, pero perdonan más fácilmente dichos fallos que el caso de no encontrar vendedores para que les ayuden. Según el informe, ser ignorado era la crítica más proclive a ser compartida con otros consumidores a través del boca a boca. El estudio Last year's Consumer Dissatisfaction Study (grado de insatisfacción de los consumidores), mostraba que uno de cada tres clientes insatisfechos cuenta a otras personas el problema que ha tenido en una tienda, y a su vez esas personas, por término medio, se lo cuentan a otras cuatro. La mitad de los consumidores han decidido dejar de ir a determinada tienda debido a malas experiencias de otros.

“La insatisfacción de los consumidores –no su satisfacción-, es muy importante porque una experiencia negativa suele provocar que la gente hable de ello”, dice Hoch. Son menos proclives a hablar “cuando las cosas han ido bien”, señala Hoch, añadiendo que a pesar de las quejas manifestadas, son muchos los vendedores que saludan amablemente a los clientes y les ayudan durante sus compras. Dado que están “en primera línea del frente”, estos empleados se convierten en el objeto más visible de las quejas cuando existe algún problema. “Cuando algo va mal, se echa –justa o injustamente- la culpa a los vendedores”.

El estudio revelaba diferencias por segmentos de edad en el grado de insatisfacción; los clientes de más edad parecían tener menos problemas. Por término medio, el número de quejas por consumidor es superior para el segmento comprendido entre los 18 y 29 años. Los clientes por debajo de los 30 tienen mayor probabilidad de ser ignorados por los vendedores o de percibir que los vendedores parecen más interesados en conseguir una venta que en ayudarles. También se quejan con mayor frecuencia que los consumidores de más edad por no encontrar determinado producto a causa de la desorganización de la tienda o por la falta de conocimientos que los empleados demuestran tener sobre los productos.

Hoch no sabe a ciencia cierta por qué la gente más joven duda con mayor frecuencia de la autenticidad de las intenciones de los vendedores, pero cree que podría deberse a la formación específica que reciben los vendedores con el fin de vigilar más atentamente a la gente joven y evitar hurtos. “En general, la gente de más edad está menos insatisfecha que la gente joven. No sé si es porque tienen menos paciencia o sus expectativas son mayores, o si simplemente la gente mayor está resignada y no espera tanto”.

Courtney sugiere que la gente joven normalmente muestra menos fidelidad hacia las tiendas y como consumidores sus demandas son muy exigentes. También son unos de los consumidores más valiosos para los comercios minoristas y representantes de marcas, los cuales intentan generar relaciones a largo plazo con clientes que están entrando en los años de alto consumo, cuando forman sus familias y adquieren sus hogares. “La gente joven suele disponer de más opciones”, sostiene Courtney. “Son conscientes de que todos quieren un pedazo de su negocio. Están acostumbrados a recibir atenciones; tal vez eso sea lo que les hace más exigentes”.

Los encuestados también sugirieron diferentes grados de insatisfacción dependiendo del tipo de comercio al por menor visitado. Los establecimientos especializados en un tipo particular de mercancía – concretamente las categorías de productos electrónicos, bricolaje y hogar, y suministros de oficina, las llamadas category killers o categorías estrella-, suponen el mayor porcentaje de visitas y registran el mayor número de quejas y la menor fidelidad de los consumidores.

Hoch señala que estos comercios a menudo ofrecen un amplio número de productos, lo cual puede ser relativamente caro, y al mismo tiempo los vendedores necesitan tener conocimientos más técnicos que para otro tipo de mercancías. “Creo que cuando una persona está comprando un producto de una cuantía importante en ese tipo de establecimientos, no tiene mucha experiencia en estos bienes y va a necesitar algo de ayuda”.

Los establecimientos de masas –como Target-, generan el mayor nivel de fidelidad tanto en términos de repetición de compra como en probabilidad de que los consumidores recomienden la tienda a otras personas. No obstante, los encuestados también apuntaron algunos problemas de falta de personal en estas tiendas. Los grandes almacenes ocupan el segundo puesto en cuanto a fidelidad de los clientes, aunque algunos consumidores manifestaban tener dificultades para encontrar los productos debido al desorden reinante en las tiendas.

En general, dice Hock, las categorías estrella han empezado a dominar ciertos segmentos de productos, lo cual ha cambiado la naturaleza del comercio minorista reduciendo el nivel de profesionalismo, un elemento que ha sido muy importante para el sector en generaciones previas. “En el pasado se podía entrar en una ferretería y ser atendido por un encantador viejecito que llevaba trabajando en la tienda desde hacía 25 años y sabía exactamente dónde encontrar cualquier cosa”, explica Hoch. “Ahora intenta saber dónde están exactamente todas las cosas en un gran establecimiento del tipo hazlo-tú-mismo. Es imposible esperar que alguien sepa donde está todo”. Igualmente es difícil que los vendedores de las tiendas de productos electrónicos, donde la tecnología está cambiando rápidamente, sean capaces de responder todas las preguntas de un cliente sobre determinado producto.

El vendedor ideal

A partir de los resultados del estudio, los investigadores señalaron cuatro características diferentes que tendría que poseer el vendedor ideal.

La más importante es “estar comprometido”. Este tipo de vendedores sonríe y deja cualquier cosa que estén haciendo para ayudar a un cliente. “No encontrar un vendedor comprometido parecer ser uno de los problemas predominantes en todo tipo de establecimientos”, según el estudio. La segunda característica del vendedor ideal por orden de importancia es “ser educativo”. Este empleado es capaz de explicar los productos, hacer recomendaciones e informar a los clientes sobre dónde encontrarlos. En opinión de Hoch, para averiguar si un vendedor es educativo es necesario preguntarse: “¿El vendedor te ayuda a encontrar lo que necesitas, te informa y te enseña? ¿O cuando le haces una pregunta no resuelve tus dudas y el vendedor desvalido?”

Hoch señala que la importancia de “ser educativo” depende del formato del comercio minorista, siendo los vendedores de los establecimientos de categorías estrella los que más dependen de esta característica.

Otro tipo de vendedor ideal es el vendedor “que despacha”. Este empleado es consciente de lo valioso que es el tiempo para sus clientes y les ayuda a minimizar los tiempos de espera. “Se pueden ver en aeropuertos y en establecimientos donde existen ciertos atascos en el sistema”, explica Hoch. “Este tipo de vendedor es consciente de que, gracias a su intervención, las cosas pueden ir más rápido … Alguien tiene que darse cuenta del problema y hacer algo para remediarlo”.

Por último, el estudio indica que los clientes quieren que los vendedores les presten una ayuda “auténtica”. Este tipo de vendedores deja que los clientes busquen las cosas por sí mismos y parecen estar realmente interesados en ayudarles independientemente de que al final compren o no. “Nadie quiere ser ignorado”, dice Courtney, “pero existe cierto equilibrio entre el nivel adecuado de compromiso y de autenticidad”.

Tal y como señala Jim Sluzewski, vicepresidente de comunicaciones corporativas de Macy’s, los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes para Federated Department Stores, matriz de la empresa. “Este estudio demuestra que el servicio a los clientes es una materia muy compleja. Los clientes tienen diferentes expectativas que no tienen por qué responder a factores demográficos, sino más bien a factores psicológicos o estilos de vida”, sostiene Sluzewski. “Algunos individuos quieren que en la tienda les presten todo tipo de atenciones, pero a otros les irrita que se dirijan constantemente a ellos. Encontrar el equilibrio ideal es algo en lo que siempre hemos estado trabajando”.

Contratar más trabajadores no es necesariamente la respuesta ante las quejas sobre los vendedores, señala Courtney añadiendo que conseguir que los vendedores sean conscientes de lo que quieren los clientes es más importante. Por ejemplo, que un vendedor simplemente abra otra caja registradora cuando empieza a formarse una larga cola va directamente a la raíz del problema. “Esto se puede conseguir contratando más gente que muestre comportamientos sensibles con las necesidades de los consumidores”.

De hecho, recientemente Federated Department Stores redujo el número de posiciones de atención a clientes con el fin de consolidar los servicios al cliente en unas pocas, las más visibles y cercanas a las zonas de mayor tráfico.

En opinión de Hoch, las presiones competitivas que sufre el sector minorista posiblemente no permitan que los establecimientos modifiquen el comportamiento de sus vendedores ofreciendo primas o mayores salarios para encontrar gente que esté de forma natural “comprometida” o sea “educativa”.

No obstante, la tecnología podría proporcionar algunas soluciones. Hoch sugiere que los vendedores de los establecimientos especializados en bricolaje y hogar podrían llevar un dispositivo manual donde apareciesen todos los productos a la venta y el pasillo en que se pueden encontrar. Cuando un cliente le pregunta sobre determinado producto, el empleado simplemente introduce la información en el dispositivo. Los comercios minoristas podrían, añade Courtney, hacer mucho más marketing directo y los establecimientos pertenecientes a las categorías estrella en particular podrían hacer un mejor uso de los mostradores de información para verter parte del trabajo “educativo” de los vendedores en los propios consumidores.

Federated Department Stores está empezando a introducir en sus establecimientos dispositivos manuales –como los utilizados por los trabajadores de empresas de alquiler de coches-, para reducir las colas en las cajas registradoras. Cuando los consumidores están atrapados en una larga cola, los vendedores pueden aligerarla utilizando el dispositivo para leer el código de barras de los productos y efectuar ventas con tarjeta de crédito.

Es posible que una persona desarrolle las cuatro características imprescindibles del buen vendedor siempre y cuando reciba buena formación y sea constantemente monitorizado en su trabajo, explica Courteny. “La buena noticia es que esas características se pueden lograr con formación”.

Sluzewski está de acuerdo, y señala que Federated Department Stores está prestando cada vez más atención a los conocimientos sobre los productos que poseen sus vendedores y a sus habilidades para la venta. Asimismo, uno de los objetivos de la empresa es contratar a gente que no precise formación y que de manera natural mire a la gente a los ojos y sonría. “Es la naturaleza humana. Hay gente de todas clases”, dice. “Cuando contratamos a nuevo personal, buscamos individuos que sean extrovertidos y amables, que saluden a un cliente como si se tratase de un amigo que llega a sus casas para una fiesta”.

Publicado el: 5/30/07

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Carrefour sigue campaña de precios





Haga clic para ampliar la imagen









31 de Mayo de 2007

La cadena de supermercados seguirá publicando en lugar visible los listados de precios comparativos con sus principales competidores.

Tras aceptar la sugerencia de la Superindustria y Comercio (SIC) a su campaña Garantía de Precios Bajos, la cadena Carrefour Colombia anunció que la extenderá no solo a productos no perecederos sino a las líneas de bazar, electrodomésticos y confecciones.

Se trata de una campaña en la que públicamente exhibe los tiquetes de compra de sus almacenes y los de la competencia. Esta publicidad comparativa no se puede extender a los productos perecederos debido a que no existe similitud entre los mismos, como lo piden las normas.

La promoción se enfrenta a Almacenes Exito, Carulla, Olímpica, Vivero, Cafam, Ley y Colsubsidio.

Según el presidente de Carrefour (Grandes Superficies de Colombia), Franck Pierre, los estudios indican, por ejemplo, que en una familia de estrato tres, los ingresos mensuales ascienden en promedio a 1,3 millones de pesos y se destinan 481.000 pesos al mercado, es decir, el 37 por ciento.

"Si bien es un nivel similar al de otros países latinoamericanos donde Carrefour opera, las cadenas deben ser cada día más eficientes para combatir la inflación y contribuir a la economía de los hogares. Haremos de esto una política para que todas las cadenas combatan la inflación".

La promoción representa un ahorro de 200.000 pesos al año para un comprador, es decir, 15 días de mercado. Incluye 70.000 productos y además de devolver la diferencia al consumidor, ajusta el precio en 24 horas si es más alto.

El programa arranca en Colombia, pero podría ser extendido por Carrefour a otros países.

Tras el primer anuncio de su campaña de precios bajos, la cadena hizo varios ajustes que considera transparentes para la competencia. Uno es emplear tiquetes de venta expedidos en la misma fecha y sobre productos idénticos en calidades y cantidades.

De otra parte, el empresario dijo que las ventas a mayo de la cadena en Colombia crecieron cerca del 10 por ciento, frente a los cinco primeros meses del 2006, y un 30 por ciento tomando como base de comparación la apertura de nuevas tiendas.

Este año Carrefour abrirá 10 tiendas, con una inversión de 220.000 millones de pesos.

Los recursos para los nuevos hipermerados saldrán de un aumento de capital que ya se monetizó (no genera revaluación), flujo de caja y reinversión de utilidades.

"Contrataremos entre 2.500 y 3.000 empleados más", agregó Franck Pierre.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Los ejecutivos hacen el ‘Top 10’ de las empresas






Haga clic para ampliar la imagen

Bancolombia y Exito con el servicio al cliente, Bavaria la marca más poderosa y el mayor aporte social, Alpina sigue en la mayor calidad de sus productos y Coca Cola con la mejor estrategia de mercadeo.







Bancolombia, primero en servicio al cliente, pero hay gran lucha entre supermercados. Bavaria es la marca más admirada y con el mayor aporte social.

Las más grandes empresas instaladas en el país, que producen bienes y servicios al detal, tienen un nivel similar de exposición frente a sus clientes, pero la percepción que hay de ellas en distintos aspectos es muy dispar. Por ejemplo, los ejecutivos colombianos en las principales 12 principales ciudades del país, no incluyen a una entidad de salud (EPS o clínica) como destacada en calidad del servicio, buena atención, aporte social o admiración. A lo mejor este es un sector demasiado sensible.

Pero no es solo su exigencia en el caso de la salud. Pese a que la industria automotriz fue protagonista el año pasado, al registrarse un número récord de ventas de vehículos, estas empresas tampoco son destacadas por sus clientes.

La idea general es que los consumidores colombianos son cada día más exigentes ya sea porque tienen mayor conocimiento del mercado o porque hay una mayor disponibilidad de marcas, lo que les permite escoger.

En la encuesta más grande que se realiza en el país referente a variables cualitativas, que por cuarto año consecutivo publica PORTAFOLIO, los datos muestran cosas para destacar, la primera de la cuales es que en varias categorías el trono se mantiene en las mismas marcas o las variaciones son marginales. Los cambios se dan en las posiciones secundarias.

El trabajo incluye las siguientes categorías: servicio al cliente, mejor calidad de los productos, mejor estrategia de mercado, empresa que genera mayor admiración, marca que se considera más poderosa, empresa con mayor aporte social y nombre del mejor gerente.

SERVICIO AL CLIENTE
El banco más grande del país, Bancolombia, que había ocupado el segundo lugar en los dos años anteriores, desplazó a Almacenes Exito del primer puesto. El banco, de propiedad del Grupo Empresarial Antioqueño, GEA, realizó recientemente una gran reestructuración de sus servicios quedando como la cabeza de toda una organización que fusionó a varias entidades financieras.

Carrefour pegó un salto importante en la última encuesta al colocarse en el tercer puesto, pues había sido quinto en el año anterior.

Salen de los diez primeros Carulla-Vivero, Banco de Bogotá y Servientrega y entran Bavaria, Alpina y Davivienda. Ganan espacio las cámaras de comercio y desciende EPM del tercero al sexto lugar.

MEJOR CALIDAD
Alpina conserva el primer lugar y saca la cara por la industria, pues la siguen tres grandes supermercados: Exito, Carulla Vivero y Carrefour. Las siguientes cinco son empresas del sector productivo. Sale Carvajal del ‘Top 10’ que había ocupado el cuarto lugar e ingresa Bancolombia en la décima posición.

Que tres grandes superficies estén tan bien ubicadas en calidad da para pensar: dado que su razón es la intermediación de bienes de la industria, puede darse alguna confusión por parte de los consumidores o ligar muy estrechamente servicio al cliente con calidad.

MERCADEO
Coca Cola hace la mejor estrategia de mercadeo, desplazando a Exito del primer puesto. Las demás empresas mantienen en términos generales sus posiciones del año anterior. Solo entra Alpina a las primeras diez y sale Carulla.

MARCA Y ADMIRACIÓN
Los encuestados vinculan estrechamente las categorías “Marca más poderosa’ y ‘Empresa más admirada’, en las que Bavaria ha ocupado en primer puesto en los dos últimos años. Esa calificación parece haberse reforzado luego de pasar a manos extranjeras. Como empresa más admirada, Exito ocupa el segundo lugar pero solo es la sexta marca poderosa. Postobón mantiene el tercer lugar en ambas categorías. Hay que tener en cuenta que los ejecutivos desligan su admiración por la Organización Ardila Lülle que colocan en un quinto puesto.

Sorprende el caso de Ecopetrol: es la cuarta empresa más admirada, siendo la única pública entre las diez. Los méritos de la petrolera estatal no se pueden desconocer, al ser la compañía más grande de Colombia. Por el contrario, EPM sale de las diez primeras.

Aerorepública es la única compañía aérea que ocupa un puesto destacado (séptimo) entre las marcas más poderosas del país. La más grande aerolínea, Avianca, solo se clasifica en el puesto 18.

COMPROMISO SOCIAL
Bavaria, la Organización Ardila Lülle y su filial Postobón, mantienen su primacía en materia de aporte social empresarial, una de las categorías que ha adquirido mayor relevancia. Y la realidad es que estas empresas presentan un balance muy satisfactorio en el tema. Solo que ahora Bavaria desplaza a Exito del primer lugar. Bancolombia pega un salto al pasar del puesto 20 al quinto.

Ecopetrol, Carvajal y Carrefour se mantienen dentro de las diez primeras empresas, pero extrañamente la Fundación Corona pasa a un puesto secundario.

En esta categoría, ha ganado espacio la idea del empleo generado, como un aporte social. Las primeras empresas destacadas son importantes en términos de ocupación.

MEJOR GERENTE
Aviatur se ha ganado un espacio importante dentro de las empresas colombianas y no necesariamente por ser una de las más grandes. Acaba de cumplir 50 años.

Quienes conocen el tema, relacionan directamente el nombre de la empresa con su gerente: JeanClaude Bessudo, quién ha dedicado buena parte de su vida y trabajo al sector turístico y está incursionando en la hotelería. Seguramente esas razones llevaron a ser considerado como el mejor gerente. De todas formas, el año anterior había estado en el quinto puesto.

Karl Lipper, presidente de la cervecera Bavaria está en el segundo lugar. Lo sigue Gonzalo Restrepo, presidente del Exito, cuyo protagonismo en el último no se puede desconocer por efecto de la expansión de la cadena y considerarse la cabeza en la gestión por nuevos socios. Carlos Ardila Lülle está en el cuarto puesto y el presidente de Basncolombia, Jorge Londoño, recibió la quinta más alta calificación.

La encuesta realizada por Datexto (Opinómetro) se realiza desde hace cuatro años y los resultados son publicados en PORTAFOLIO por esta misma época cada año.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

miércoles, mayo 30, 2007

Buzz Marketing, el "boca a oreja" de moda entre los anunciantes

Image
La ‘pérdida de credibilidad’ que durante los últimos años está experimentando la publicidad tradicional, así como el aumento de los costes en los medios convencionales han provocado un cambio de mirada, por parte de los anunciantes, hacia otras herramientas publicitarias. Unas herramientas que deben su nacimiento a la aparición de la Web 2.0, y entre las que va ganando terreno el buzz Marketing, una nueva disciplina basada en el poder de ‘boca a oreja’ y que ha otorgado a un 68% de los consumidores el poder de convertirse, a la vez, en mensaje y medio.

Cosas tan comunes como hablar con los compañeros de trabajo o la propia familia de una tendencia, de una marca, o de sus productos y servicios, es decir, la comunicación ‘boca a boca’, ha inspirado a los creativos publicitarios para dar lugar a una nueva disciplina: el buzz marketing.

A través de esta nueva herramienta, el anunciante pide a una serie de consumidores con habilidades en buzz, que les expresen su opinión sobre la marca, ofreciéndoles, a cambio, acceder a ciertas informaciones exclusivas o recibir muestras o productos gratuitos, entre otra serie de regalos. Esta iniciativa, por la que ya han apostado anunciantes como Renault o Nokia, ya ha surgido en España, de la mano de BuzzParadise www.buzzparadise.com, una plataforma europea que pone en relación a las marcas y los consumidores influyentes (bloggers, expertos, buzzers…). Una estrategia de Comunicación publicitaria a la que esta agencia ha centrado alrededor del concepto "Power to the People".

Cuando uno de los anunciantes quiere lanzar una campaña viral para dar a conocer un nuevo producto, esta plataforma se encarga de conectar a los miembros adscritos a su plataforma, susceptibles de interesarse por esta campaña. Una vez seleccionados, los miembros pueden rechazar la propuesta o aceptar, recibiendo entonces una muestra del producto en cuestión. A partir de ese momento, comienza un periodo de prueba, donde el miembro o ‘blogger’ experimentará el producto y hablará en su alrededor sobre el mismo. Una vez transcurrido este tiempo, el internauta deberá enviar un reporte detallado a la plataforma, sobre la opinión que tiene sobre el producto, algo que permitirá al anunciante conocer qué es lo que más gusta y desagrada al consumidor, sabiendo así cuáles son los mejores puntos para impactar a su target.

Esta nueva iniciativa ha convertido a los propios consumidores en actores de la elaboración de nuevos productos a través de sus opiniones. Un hecho que ha conseguido aumentar desde un 23% en 2003 a un 68% en 2007, el número de consumidores que confían más en la opinión de los integrantes de este tipo de comunidades a la hora de decidirse a comprar un nuevo producto.

Según los resultados obtenidos por BuzzParadise en sus últimas campañas, cada miembro integrado en su comunidad genera un promedio de 46 contactos a los que da a conocer su opinión sobre el producto analizado, un hecho que, según aseguran los anunciantes, confiere gran notoriedad a sus productos en el propio momento de su lanzamiento, "algo imprescindible para su éxito".

Sin duda, una nueva herramienta cuyo objetivo es "dar mucho de qué hablar"

Fuente: Theslogan Magazine



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

martes, mayo 29, 2007

Fuerte rechazo a Cencosud por probable construcción de Easy en Mar del Plata






Jueves 24 de mayo de 2007


Con todo, Jumbo inauguró ayer su decimocuarto hipermercado en Argentina, ubicado en el Municipio de Yerba Buena, provincia de Tucumán.



La Cámara Marplatense de Empresas Comerciales (Cameco) dijo que la política de ventas de la cadena es “sumamente agresiva”. Con todo, en Tucumán, Cencosud dio el vamos a un nuevo Jumbo.



La Nación

El grupo chileno Cencosud -ligado al empresario Horst Paulmann- está viendo complicada la idea de construir un Easy en Mar del Plata, Argentina, sobre la Autovía 2 de esa ciudad, debido a que la consulta que hizo el 12 de abril al municipio -donde pide especificaciones sobre el uso de suelo, si se requiere algún tipo de excepción y si existe alguna especificación por el retiro de tierra- tiene detractores.

La Cámara Marplatense de Empresas Comerciales y de Servicios (Cameco) emitió un comunicado donde indica que el municipio se opone a la llegada de este formato de Cencosud a la ciudad, según pudo constatar Puntonoticias, según cita la agencia ValorFuturo.

El presidente de Cameco, Juan Antonio Gutiérrez, y los vicepresidentes, Guido Dalia y Héctor Domínguez, manifestaron que la política de ventas de esta empresa “es sumamente agresiva y es de prever que durante el primer año de su instalación van a tratar de destruir a la competencia local, como lo han hecho en todas sus sucursales, con resultados catastróficos para los comercios instalados”.

No es la primera vez que la entidad se opone a que la firma chilena construya en esa localidad, ya que fueron ellos mismos los que hace algunos años impidieron que Cencosud se instalara en “La Cantera”.

JUmbo Tucumán

Sin embargo, Jumbo inauguró ayer su decimocuarto hipermercado en Argentina, ubicado en el Municipio de Yerba Buena, provincia de Tucumán. Esta nueva sucursal, que se suma a las de Buenos Aires, Rosario, Mendoza y Neuquén, demandó una inversión cercana a los 5 millones de dólares, generando más de 340 puestos de trabajo directos, y tiene una superficie total de 5.700 metros cuadrados. Hipermercados Jumbo es una empresa del Grupo Cencosud, una de las principales compañías en el mercado de retail con presencia en Chile, Argentina y próximamente en Colombia. Actualmente posee 35 hipermercados Jumbo, 239 supermercados Disco y Vea, 50 tiendas Easy, 118 supermercados Santa Isabel, y 20 centros comerciales, dando empleo directo a más de 72.000 personas entre Chile y Argentina.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

domingo, mayo 27, 2007

Las empresas británicas compatibilizan el trabajo con la vida privada



La productividad y las relaciones laborales mejoran con este tipo de medidas

El 89% de las empresas del Reino Unido aplican ya algún tipo de medida para que sus empleados puedan compatibilizar su vida laboral con su vida privada, según una encuesta de las Cámaras de Comercio Británica. Esta flexibilización del trabajo trae como consecuencia, según la encuesta, que las relaciones laborales mejoren, que aumente la productividad y que el movimiento de personal sea menor. Asimismo apunta la desconexión que la clase política británica tiene respecto a lo que realmente ocurre en los puestos de trabajo en su país. Por Paul D. Morales.

Según una Informe de las Cámaras de Comercio británicas, la flexibilización de las condiciones laborales de sus trabajadores por parte de las empresas es una realidad: el 89% de las organizaciones encuestadas ofrece a sus empleados algún tipo de flexibilidad para que puedan compatibilizar mejor su vida laboral con su vida privada.

El informe, titulado “Trabajo y vida: cómo las empresas encuentran el equilibrio correcto”, es la primera visión general de que las empresas británicas están poniendo realmente de su parte para que sus trabajadores encuentren el punto de equilibrio con su vida privada.

Según esta encuesta, muchos de los políticos de todos los espectros que pensaban que había que forzar a las empresas a adoptar medidas para que tal situación fuera real tendrán que replantear su estrategia después de leer los resultados del informe.

La inmensa mayoría de las empresas entrevistadas ofrece a sus empleados algún tipo de iniciativa para flexibilizar sus condiciones de trabajo: el 72% proponiendo trabajar a tiempo parcial, el 69% ofreciendo que el horario de trabajo sea variable, el 38% restante permitiendo a sus empleados trabajar desde casa.

Mejores relaciones

Este tipo de medidas no sólo hacen más llevadera la vida de los trabajadores, sino que también mejoran las relaciones laborales. Así, el 71% de los encuestados piensa que, como resultado de este tipo de políticas, las relaciones dentro de la empresa han mejorado mucho o significativamente.

De esta manera, la rotación de empleados también es menor y la productividad crece. El 60% de los trabajadores percibe que es más fácil retener a los trabajadores gracias a la flexibilización de las condiciones. Por otro lado, el 58% de los encuestados también piensa que la productividad ha mejorado con esta estrategia.

Según la encuesta, la razón por la que la clase política podría querer regular las relaciones entre familia y trabajo sería debido a que las empresas no anuncian convenientemente sus propios logros a este nivel. El 84% de las empresas que respondieron no tienen redactada su política de "equilibrio entre la vida laboral y personal". Eso ayudaría a explicar la grieta que hay entre lo que los políticos asumen que hay que hacer y lo que las empresas están haciendo en realidad.

Excusas

Pero las excusas que han facilitado las empresas que no han puesto en marcha este tipo de medidas ponen de relieve lo difícil que resultaría una imposición política al respecto: el 56% se refiere a la dificultad de compatibilizar el crecimiento del negocio con la reorganización con los recursos, el 32% argumenta que, de aplicar una flexibilización, les gustaría ser justos con todos. Finalmente, el 21% cree que las cargas administrativas de las nuevas políticas constituyen una barrera.

El informe asegura que más que una legislación, las empresas necesitan guías prácticas de cómo pueden trabajar con más flexibilidad sin que sus costes se disparen. “Esta encuesta deja bien clara la desconexión que los políticos tienen respecto a las realidad de los lugares del trabajo en el Reino Unidos”, afirma Sally Low, directora de política y asuntos externos del British Chambers of Commerce, en un comunicado hecho público por esta institución.

“Las empresas van por delante del debate que actualmente se libra. La mayoría de los que respondieron están adoptando medidas flexibilizadoras porque entienden claramente sus beneficios, en el sentido de una mejora en las relaciones laborales, la retención de la plantilla y la productividad”, puntualiza Low.

Otra reciente encuesta llevada a cabo por la empresa de comunicaciones Mitel abunda en esta idea. Según sus datos, el 68% de las empresas británicas creen que el trabajo desde casa flexibiliza las condiciones del trabajador, aumentando, efectivamente, su productividad (41%) y las horas que dedica a trabajar (28%).

Por el contrario, el 37% de los jefes encuestados por Mitel tenía la idea de que si permitían el teletrabajo, sus empleados utilizarían las horas de trabajo para sus asuntos personales, mientras que otro 30% creían que usarían su jornada laboral para mejorar sus relaciones sociales.

LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

sábado, mayo 26, 2007


































LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Las obleas de la sombrilla





Con el tiempo, los dueños le sumaron a las obleas, la venta de otros productos como pandeyucas y masato.
Parmenio Bastidas, socio fundador “Creo que el secreto por el cual ha surgido esta empresa es que los socios hemos sabido aplicar nuestros conocimientos en el comercio, para hacer crecer un negocio que comenzó con muy poca plata”.
Ernesto Bastidas, socio fundador “En el mediano plazo queremos expandirnos más en el país. Ya está en camino la propuesta para tener presencia en Popayán y Pasto. Queremos primero cumplir con el mercado nacional antes de exportar".

Una sombrilla a la salida de una panadería en la carrera 11 con calle 73, de Bogotá, era todo lo que identificaba a Obleas Jose A. cuando inició en 1972. Hoy tiene 40 puntos de venta en el país.

POR: FRANCISCO J. GÓMEZ VILLAMIZAR

No han hecho demasiada inversión en publicidad. Sus socios prefieren no dar declaraciones ni entrevistas. Entre menos anuncios tengan en los medios, mejor. Sin embargo, quien ha vivido en Bogotá en los últimos 30 años ha visto cómo un negocio de obleas ha logrado su expansión hasta convertirse en el más reconocido de la ciudad. Ahora sus puntos de venta se han ampliado a plazas como Medellín, Barranquilla, Pereira y Cali.

Tres hermanos lograron ponerse de acuerdo para crear una empresa de comestibles. Obleas Jose A. ha convertido este producto casero en la base de su éxito y como en algún momento este producto no fue suficiente para satisfacer las exigencias de sus clientes, desarrollaron otros como pandeyucas, almojábanas, buñuelos y masato, todos elaborados en su planta de producción situada en el barrio Florencia de Bogotá.

Un inicio pequeño
Jose Antonio, Parmenio y Ernesto Bastidas decidieron probar suerte en la capital luego de vivir en Samacá, un municipio de Boyacá. En 1972, José Antonio, quien hoy tiene 60 años, decidió abandonar su trabajo como cocinero de una pizzería y le propuso a un vecino que lo dejara vender obleas en un puesto pequeño, resguardado por una sombrilla.

El dueño de la panadería, situada en la carrera 11 con calle 73, accedió a la solicitud. Siempre y cuando no vendiera productos que interfirieran con su negocio. Ernesto, el menor de los hermanos, recuerda que el acierto en este punto fue la atención a los clientes directamente en su vehículo.

La zona resultó ser un punto estratégico de la ciudad pues los hijos de las familias más tradicionales de la ciudad estudiaban en los colegios cercanos. El Gimnasio Moderno y el Virrey Solís congregaban a muchos estudiantes que salían de clases y merendaban una oblea de Jose A. Él sabía el secreto de la galleta y su esposa Tránsito (hoy representante legal de la empresa) sabía cómo hacer el arequipe.

Las ventas iban bien en el punto y se presentó otra oportunidad. Parmenio asegura que gracias a él se logró entrar en la Universidad Nacional, el sitio donde todos coinciden en que se dispararon las ventas y la reputación de los productos. “Todavía recuerdo que llevaba varios días tratando de conseguir el permiso para entrar allí. Como último recurso, un día pedí una cita con el encargado, llegué con una botella de whisky y le dije que me diera una oportunidad. Según él, tenía dos opciones: una, dejarle esa botella y conseguir trabajo de vigilante o de empleado en la universidad. La otra, llevarme la botella y así él me daba el permiso. Opté por llevarme la botella”. Eso fue en 1974.

Dentro de la universidad podía vender en un carro ambulante. El primer día, cuenta Parmenio, llevó cinco tarros con 100 obleas cada uno. Llegó a las ocho de la mañana a trabajar y a las once ya se había agotado el producto. “Tuve que llamar a Jose A. para que me consiguiera más obleas. Se superaron las expectativas”. En el mejor día de ventas se alcanzó un total de $13.800; para entonces la oblea tenía un valor por unidad de $2.50.

Pero la toma de la embajada de República Dominicana en 1980 afectó directamente el negocio. La Universidad Nacional fue cerrada por un año y durante ese tiempo no pudieron ingresar. Para no perder su clientela, decidieron ubicar un puesto en la carrera 30 con calle 45, cerca a la universidad. Como el local era demasiado grande para vender sólo obleas, “uno de nosotros dijo: vendamos almojábanas” y así se inició la venta de otros productos preparados por nosotros. Después alguien dijo que como vendíamos de comer, había que vender de tomar y así se inició la venta de masato”, dice Ernesto.

Buenas ventas
Según los cálculos de Ernesto, las ventas de obleas de la empresa redondean las 24 mil unidades mensuales. Una oblea sencilla tiene un valor de $1.900, lo que representa unas ventas al mes que superan los $45'900.000 si se toma en cuenta las rentas de los demás productos. “Creo que nuestra fortaleza es tener un producto que conserva su sabor casero y su elaboración artesanal”, indica.

La acogida ha sido tanta que incluso personalidades de la vida nacional le dan crédito a sus productos. “Una vez Isabella Santodomingo dijo que estando en el exterior extrañaba, entre otras cosas, una oblea de Jose A. Julio Sánchez, el de la W, también nos ha hecho una cuñita en su programa y lo mismo Pacheco. Todo sin que nosotros lo hayamos pedido, por la calidad de nuestros productos”, indica Ernesto.

Esta acogida les ha servido para tener 40 puntos de venta en Bogotá, de los cuales 32 son propiedad directa de la empresa. Los ocho restantes son manejados por el modelo de concesión. A cambio de manejar la imagen del negocio, los locales concesionados se comprometen a manejar la exclusividad de Jose A. en sus productos, como lo hacen en el resto de sus establecimientos.

Pero en este impulso no han estado solos. Hace aproximadamente cinco años, Home Center les propuso entrar con un local en sus almacenes. Así abrieron tres puntos de venta más en Bogotá. La fórmula funcionó y entraron con Carrefour que les dejó abrir más locales en cada uno de sus puntos de venta. “De esta forma nos hemos expandido por otras ciudades, porque los almacenes de cadena nos piden que lleguemos a otros lugares”, explica Ernesto.

Es así como ahora tienen presencia en Medellín, con tres puntos de venta, Pereira, donde tienen dos establecimientos y Barranquilla y Cali, con uno en cada ciudad. En el corto plazo esperan abrir nuevas plazas en Villavicencio, Pasto y Popayán. “Creemos que todavía tenemos mucho por cubrir. Por ahora no pensamos en exportar directamente, aunque sabemos que nuestros clientes compran nuestros productos para llevarlos al extranjero. Hemos sabido que nuestras obleas han llegado a Miami, Alemania y España. A futuro podríamos exportar. De hecho, mi hija Alexandra estudió Comercio Exterior y trabaja con nosotros, con el fin de explorar esa posibilidad”, agrega Ernesto.

Un negocio de familia
No solo los hermanos trabajan directamente en la empresa. Las esposas de ellos hacen parte del negocio, como casi todos los hijos. En algún tiempo los padres de los hermanos Bastidas también participaron, cuando estaban comenzando.

“Mi papá trabajó para nosotros. A él le decían que era Jose A. Como cada uno ha atendido un punto de venta diferente la gente cree que cada uno de nosotros somos Jose A. y nos confunde. Es una situación muy curiosa”, indica Parmenio.

Con la experiencia de los fundadores y los estudios profesionales de los hijos quieren sacar adelante esta microempresa que genera 102 empleos, entre directos e indirectos. De estos empleos, 20 corresponden a miembros de la familia. “Ya la estamos soltando un poco nosotros los fundadores, pero no totalmente. Estamos en ese proceso porque queremos dejarles a los hijos una empresa fortalecida y con mucho futuro. Creo que estamos a mitad de camino del trabajo que hay que hacer”, concluye Ernesto.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

Aumenta la oferta para el hogar


























Easy abrirá en Colombia tiendas similares a las que tiene en Chile, con superficies de 6.800 a 14.000 m2 y una oferta de más de 35.000 productos diferentes por cada almacén.

A los almacenes Home Center, propiedad de Sodimac-Corona y de la chilena Falabella, y a los Home Sentry, pronto les llegará un nuevo competidor con el que comienza en Colombia la 'guerra' por el mercado de los productos para la construcción, remodelación y equipamiento del hogar.

Se trata de la cadena Easy, del grupo chileno Cencosud, que hace unas semanas realizó una alianza con el francés Casino (dueño mayoritario de Almacenes Éxito) para traer el formato al país, con una inversión de US$200 millones en los primeros cinco años y la visión de convertirse en uno de los preferidos por los consumidores.

En una entrevista concedida a la agencia internacional Reuters, el gerente general corporativo de Cencosud, Laurence Golborne, dijo que se trata del paso más importante de la firma chilena ya que le permite expandir sus unidades de negocio a un tercer país de América Latina y continuar en la batalla por ganar más mercado. "Esperamos estar abriendo un primer almacén en Colombia en 2008", afirmó.

Este anuncio se complementa con el de su principal rival, la también chilena Falabella, controlada por las familias Solari, Cúneo y Del Río, que ha expresado la intención de seguir aumentando su participación en Colombia a través de diferentes segmentos.

Este año, por vía de Sodimac, tiene proyectada la apertura de nuevos HomeCenter en Ibagué, Cartagena y Soacha, luego de haber ampliado su oferta en Cali y Bogotá.

Por su parte, las directivas de HomeCenter son herméticas en cuanto a hablar sobre la competencia que se viene en los próximos meses. No obstante, en los almacenes se puede observar la forma como se vienen preparando para enfrentarla, con una mayor oferta de servicios personalizados y la posibilidad de ampliar los cupos de crédito a través de la tarjeta de crédito CRM Falabella o utilizando otros medios de pago, como por ejemplo los cheques posfechados y otro tipo de tarjetas en el mercado.



Guerra de precios

Para los analistas del sector comercio, el afán de las cadenas a nivel mundial por consolidar sus operaciones, impacta de manera positiva a los consumidores en todo el mundo y abre nuevas posibilidades a los proveedores en cuanto a la exhibición de su oferta comercial. La competencia siempre es buena porque mejora la productividad y obliga a los empresarios a implementar mejores prácticas en sus negocios.

Un ejemplo del impacto positivo que genera la llegada de los grandes competidores al país está en la modernización de la infraestructura. "Cuando Makro y Carrefour llegaron al país, a finales de los años 90, bajó la rentabilidad de las cadenas nacionales pero empezó la modernización del comercio y el afán por atender bien a los clientes. Hoy tenemos cadenas sólidas, aumentando sus inversiones para competir y diseñando estrategias que les permitan aumentar el volumen de venta para atraer a los clientes. Los resultados económicos de los competidores son positivos, según el reporte anual que muestran las compañías en sus balances", aseguran los estudiosos del sector comercio.

En Easy Colombia, Cencosud contará con una participación del 70% y será responsable de gestionar las operaciones; mientras que Casino tendrá un 30% de la propiedad del emprendimiento. Golborne ha dicho a los diarios chilenos que "Colombia es un mercado que tiene un potencial tremendamente interesante".

De ese mismo potencial hablaron los ejecutivos de Falabella durante la segunda Cumbre Anual de Inversionistas que se realizó el pasado mes de abril en Chile. En una de las presentaciones que hizo esta cadena chilena, dijo que el tamaño del mercado potencial de productos para el mejoramiento del hogar se estima en 2.500 millones de dólares (ver gráfico).

Actualmente, Sodimac vende $808.000 millones y aunque no se tienen datos de cuánto factura Home Sentry, los empresarios chilenos ven que todavía hay mucho espacio para crecer y están preparando una nueva oferta para cautivar a los nuevos consumidores en los próximos cinco años.

Pero detrás de la competencia que se viene en el segmento de artículos para el hogar, a través de Easy, está también la posibilidad que siga creciendo la oferta de almacenes por departamento, supermercados e hipermercados, donde Cencosud tiene una gran trayectoria tanto en Chile como en Argentina.

Hay que recordar que Cencosud estuvo interesado en el paquete accionario que hace poco ofreció Almacenes Éxito y, según lo ha revelado a las agencias internacionales, su intención de fortalecerse en el retail es grande. "No estamos impedidos para desarrollar nuestros formatos del comercio en ningún país", le dijo Golborne a los medios de comunicación en Chile.

Radiografía del nuevo competidor

• Easy es un homecenter especializado en la venta de productos para la construcción y remodelación de casas y jardines. Tiene 29 tiendas en Argentina y 21 en Chile, con un área de 6.800 a 14.000 m2. En Chile las ventas ascienden a US$350 millones anuales.

• Cada tienda tiene una oferta de más de 35.000 productos distintos, nacionales e importados. Los consumidores chilenos dicen que lo atractivo de comprar en Easy está en los buenos precios que se ofrecen por temporadas y en que la oferta muchas veces es diferente a la de Sodimac.

• En Chile, Easy emplea actualmente a más de 3.000 personas. Sin embargo, hace unas semanas enfrentó una gran huelga de trabajadores que alegaban una remuneración injusta para el tamaño de las operaciones que tiene la empresa y las jornadas diarias de trabajo.

• Como resultado de la importante evolución de la empresa, hace algunos años Easy compró por medio de su matriz chilena, presidida por Horst Paulmann, la cadena Home Depot.




LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

viernes, mayo 25, 2007

Tirón de orejas a Carrefour y Exito por campaña de precios








Haga clic para ampliar la imagen










25 de Mayo de 2007


La Superintendencia de Industria y Comercio les ordenó a las cadenas de supermercados cumplir las normas que rigen la competencia en el sector.

La agresiva estrategia de mercadeo de comparar precios de sus productos con los de sus competidores, lanzada a finales de abril por la multinacional francesa Carrefour, ya tuvo una respuesta por parte de las entidades estatales.

Superintendencia de Industria y Comercio decidió adoptar una medida cautelar que le ordena a Grandes Superficies de Colombia, la razón social bajo la cual opera en el país Carrefour, a seguir unas pautas de comportamiento para evitar que se dé en este caso algún tipo de competencia desleal.

La medida cautelar fue expedida por la Superindustria el pasado viernes y establece que "en cualquier exhibición pública comparativa de precios que realice mediante el empleo de tiquetes de venta ampliados de sus almacenes y de Almacenes Exito, deberá emplear tiquetes expedidos en la misma fecha" y que estos se refieran al mismo tipo de productos.

También le pidió la Superindustria a la cadena francesa de comercio que en su publicidad comparativa deberá indicar "de forma expresa, clara y visualmente destacada, la fecha de los tiquetes de venta objeto de confrontación". Una tercera consideración que deberá tener en cuenta Carrefour en su publicidad se refiera a que si el cotejo de precios se hace con posterioridad a la fecha señalada en los tiquetes de venta exhibidos, "deberá identificarse la fecha de expedición de los tiquetes (que debe ser la misma), una advertencia de que los precios listados en los tiquetes cotejados pudieron haber cambiado desde la fecha de venta".

Según la entidad de vigilancia, estas indicaciones deben mostrarse de manera expresa al público.

Incluso, la entidad encontró que una comparación realizada por Carrefour en Medellín, entre su almacén Apolo y el Exito del Poblado podría considerarse como "competencia desleal de comparación, prohibido por el artículo 132 de la Ley de Competencia Desleal, por ser omisivo de la información verdadera, relevante y necesaria para que los destinatarios de la información comparativa puedan estimar las aparentes diferencias de los valores enfrentados".

A raíz de esta medida, la cadena Exito, que había decidido responder a la estrategia de Carrefour con una comparación similar de precios de productos en canastas, decidió suspender esta exhibición.

Hasta ayer Carrefour mantenía la estrategia de competencia, y voceros de la empresa dijeron que hasta el momento no han sido notificados.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

jueves, mayo 24, 2007

Coca-Cola venderá el café colombiano







El café que producen más de 560.000 familias colombianas les llegará a todos los clientes de Coca-Cola en Estados Unidos y en Canadá.

Así lo confirmó Gabriel Silva Luján, gerente General de la Federación de Cafeteros, quien reveló que durante el fin de semana se suscribió en Chicago un contrato con Coca-Cola, dentro del plan de expansión del programa de valor agregado que inició el gremio hace cinco años.

El acuerdo fue lanzado en la Feria Anual de la Asociación Nacional de Restaurantes de los Estados Unidos (NRA, por su sigla en inglés).

El dirigente gremial dijo que Coca-Cola escogió el café de Colombia y la marca Juan Valdez, porque tienen un reconocimiento de marca de 87 por ciento en el mercado norteamericano, y porque el gremio cafetero realiza una campaña social con los caficultores.

Silva agregó que después de varios meses de negociaciones, "los cafeteros de Colombia, aprovechando su patrimonio y la política de valor agregado, han concretado un acuerdo con Coca-Cola que les permitirá distribuir Juan Valdez CaféReale en todos los puntos de venta de quien es el mayor distribuidor de bebidas del mundo".

Gran potencial
El dirigente gremial explicó que en una primera etapa, el café Juan Valdez llegará a 11.000 restaurantes, un número de puntos de venta similar a los que tiene Starbucks.

El acuerdo tiene gran potencial de crecimiento, ya que Coca-Cola FoodService atiende 425.000 restaurantes en los Estados Unidos. De llegarse a la mitad de este potencial, Colombia exportaría 500 mil sacos de café procesado con valor agregado.

De otro lado, la unión entre los caficultores colombianos y Coca-Cola deja abiertas las puertas para ampliar el convenio, lo cual permite pensar que en un futuro sea posible conquistar parte de las 1,2 millones de oficinas que atienda Coca-Cola en ese país.

Coca-Cola FoodService informó que el presidente de la compañía, Chris Lowe, dijo que "ésta es una alianza grandiosa tanto para Coca-Cola como para la Federación Nacional de Cafeteros, que nos permite llevarle a nuestros clientes una marca de café muy reconocida por su alta calidad a través de un formato operacional eficiente".

Lowe anotó que "para la Federación es la oportunidad de cautivar nuevos seguidores de Juan Valdez y de Café de Colombia en los restaurantes donde se distribuyen las marcas de Coca-Cola". LVC



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

domingo, mayo 20, 2007

Sin mercadeo no hay 'paraíso'







ImageA los proveedores pyme les falta plan de negocio para insertarse efectivamente en las grandes superficies. Así lo afirma el presidente de Almacenes Exito S.A y Carulla Vivero S.A, Gonzalo Restrepo, quien sostiene que pocos llegan a tener un proyecto serio que garantice no decodificar sus productos ‘sacarlos del mercado'. Estudiar al consumidor es clave para revertir la situación.

Hoy Almacenes Exito S.A es la primera empresa privada nacional por volumen de ventas en Colombia, en el año 2006 sumaron $6,3 billones junto con las de Carulla S.A - de la misma organización-. Esta firma tiene 2.555 proveedores, de los cuales 2.232 son mipymes. Carulla, por su parte, agrupa a 3.100 proveedores, y el 88%, (2.714) son mipymes.

Aunque las cifras parecen positivas para los proveedores pyme, el alto margen sólo se registra en número de empresas, pues son las grandes industrias las que se quedan con el 80% de las compras. A las medianas sólo les queda el 15%, mientras las pequeñas deben conformarse con un 5%.

Según el presidente del Exito el problema se halla en que muchas pequeñas empresas improvisan en el mercadeo del producto, "estar en góndola es un gran paso para la comercialización, pero éste no es el último para garantizar la compra por parte del consumidor. Mantenerse implicando un esfuerzo adicional", señala.

El panorama se complica con la ‘guerra' de precios, ahora con publicaciones comparativas en medios, en la que se encuentran las grandes superficies. Hecho que obliga a que las grandes superficies exijan precios aún más bajos a sus proveedores.

De hecho los empresarios que proveen a las más importantes cadenas de supermercados e hipermercados en Colombia, ‘están en el limbo' porque no saben cómo actuar ante las nuevas realidades del mercado, que incluye más jugadores, estrategias más audaces en precios, y efectos de fusiones.


Conocer el cliente
"Si un producto de un pequeño o mediano productor no presenta rotación en góndola, tengo que decodificarlo. Por eso hay que pensar en estrategias que garanticen que el cliente se lleve el producto" sostiene Restrepo.

Su mensaje es que miren al consumidor final, determinen sus patrones de compra y hábitos de uso -que cambian constantemente-, y segmentar hasta identificar el cliente que genera más valor.

El consumidor de hoy es joven, tiene un alto potencial de consumo, desea cuidar su salud con productos sanos, light y orgánicos. Está bien informado y tiene muchas opciones nacionales e importadas para escoger.

Marca propia
Unas 200 pymes producen las marcas propias ‘Éxito' y 140 lo hacen para Carulla. La compañía maneja un programa en el que los proveedores conocen temas logísticos y operativos de la compañía. Las marcas blancas o propias se han convertido en una alternativa para las pequeñas y medianas empresas que producen notables volúmenes, y quieren aprovechar su capacidad instalada.

Los productos con marca blanca son aquellos que han sido elaborados o envasados para un cliente que ha solicitado que su marca figure de forma exclusiva en todo el etiquetado e información del producto.

Comercio Social
En la relación entre el Exito y los proveedores pymes existe un programa denominado Promotora de Comercio Social, que le brinda a los microempresarios servicios de acompañamiento y asesoría antes, durante y después de la venta de sus productos. En el 2006 se realizaron ventas para 894 microempresas por valor de $12 mil millones.

En ese mismo periodo, el Exito le compró a la Promotora más de $9.500 millones y Carulla compró más de $405 millones.

La Promotora también soporta la venta de productos microempresariales certificados por el programa Mercados Verdes, del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.

Requisitos generales para un proveedor del Exito

• Ser persona natural o jurídica que tenga la condición de comerciante, según la legislación vigente.
• Carta con los datos generales del proveedor
• Nit y razón social
• Tipo de proveedor, cobertura, dirección, ciudad, teléfono, fax, apartado aéreo, e-mail
• Representante legal, representante de ventas. Todos los datos financieros, logísticos, de mercadeo y condiciones comerciales propuestas para el negocio
• Matrícula y/o registro mercantil y certificado de existencia y representación legal, expedido por la Cámara de Comercio respectiva, con no más de tres meses de antigüedad
• Registro Único Tributario (RUT)
• Acreditar el Régimen de IVA al cual pertenece de conformidad con las normas tributarias vigentes (Común o simplificado).
• Información razonable que le permita a la cadena de almacenes verificar la moralidad comercial y la capacidad e idoneidad financiera, comercial, operativa, de producción y suministro



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS

sábado, mayo 19, 2007

Fusión de Falabella y D&S crea la mayor empresa del retail en América del Sur






Viernes, 18 de Mayo de 2007

Economía y Negocios, El Mercurio
A. GONZÁLEZ, F. DEROSAS, R. ZANETTA y A. LECAROS

A nivel nacional se convierte en la segunda mayor compañía de capitalización bursátil y ventas, después de Empresas Copec. En América Latina sólo es superada por Walmex, filial de Walmart en México.

Justo en la ciudad de América Latina donde más prolífico ha sido el desarrollo internacional del retail chileno se selló el destino de la mayor fusión en la historia entre dos compañías nacionales. En Lima coincidieron la semana pasada Nicolás Ibáñez, Felipe Ibáñez, Hans Eben (todos por D&S), Juan Cúneo y Alfredo Moreno (de parte de Falabella).

El encuentro fortuito derivó en una cena amistosa en el restaurante del Swiss Hotel de la capital peruana, que terminó por ser el puntapié inicial de la mega alianza anunciada finalmente ayer, apenas siete días después.

Tras dos jornadas maratónicas y de mucho trasnoche, en las oficinas de Alfredo Moreno, ubicadas en el sector de El Golf, en Santiago se cerró el trato, a eso de las 14:30 del jueves 17.

En un hecho que marcará un antes y un después en la historia empresarial chilena, una mesa integrada por el presidente de Falabella, Reinaldo Solari, el vicepresidente, Juan Cúneo, y los directores de este grupo Juan Carlos Cortés, y José Luis del Río; acompañados por el presidente de D&S, Felipe Ibáñez, y el director de la firma supermercadista, Nicolás Ibáñez, terminaba finalmente con el misterio y anunciaba una fusión.

Consultado por "El Mercurio", que adelantó que el trato se cerraría ayer, Nicolás Ibáñez aseguró sentirse "muy emocionado. El desafío es muy grande".

Y cómo no iba a estarlo. A través de esta fusión se creará una compañía que acumula ventas por casi US$ 8.000 millones al año, y con una capitalización bursátil que la deja en Chile sólo detrás de Empresas Copec.

A nivel regional, la fusión entre D&S y Falabella creará la segunda mayor compañía retail en toda América Latina tras Walmex, y la más grande de Sudamérica.

"Se vio la conveniencia dado el desarrollo del retail en Latinoamérica, de que era fundamental actuar en conjunto de manera de poder llegar a los países en forma sólida, contundente. De manera de poder tener sinergias tanto de administración como de atención al cliente", dijo Juan Pablo del Río, presidente de Sodimac, firma con la que Falabella se fusionó en 2003.

Sobre la fusión misma, ésta determina que las acciones de D&S serán canjeadas por el 23% de las acciones de la nueva sociedad absorbente y las acciones emitidas por Falabella serán canjeadas por el 77% de ésta.

Según explicó ayer Alfredo Moreno, el plazo para que se ejecute la fusión, incluyendo aprobación de los accionistas de la compañía y de los reguladores, es de entre 6 meses y un año.

Después de ese plazo comenzarán a verse cambios en la propiedad, directorios y operación. Por de pronto, "las operaciones de ambas compañías seguirán iguales", señaló Moreno.

El directivo destacó además que por el tamaño de la nueva compañía tiene la opción de acceder a mercados de mayor tamaño de los que ya están (Argentina, Colombia y Perú).

Una vez materializada la fusión el directorio de la nueva sociedad pasará de tener 9 representantes de 11, de los cuales uno será nombrado por los Ibáñez. El otro que correspondería por la participación de los controladores de D&S será nombrado por los minoritarios.

Esta operación ya fue informada a las autoridades antimonopolios, y los ejecutivos de ambas compañías se encuentran confiados en que no tendrán mayores problemas, dado que la "superposición de negocios" es baja y se traduce principalmente en el supermercadista en Chile, del cual D&S ostenta el 33% del mercado y Falabella el 4.

En la operación JP Morgan actuó como asesor financiero. Las asesorías legales vinieron por cuenta del estudio Lewin, por parte de los controladores Falabella, y de Alberto Eguiguren, por el lado del grupo Ibáñez. Como redactor del acuerdo se eligió al abogado Max Letelier.

Reinaldo Solari: "Debemos salir a competir con gigantes globales"
El presidente de Falabella, Reinaldo Solari, destacó que "para Falabella y D&S es muy importante este paso. Somos dos empresas auténticamente chilenas que hemos satisfecho las necesidades de nuestros clientes, y avanzado en países cercanos".

-¿Cuáles son los beneficios de la fusión?

"Creemos que los más beneficiados serán los clientes. La fusión creará sinergias que permitirán entregar a los clientes una mejor relación precio-calidad en los lugares donde operamos".

-¿Qué rol jugaron los accionistas controladores?

"Quiero agradecer a los accionistas de ambas compañías que han confiado y han dado un paso importante mirando hacia el futuro, para el desarrollo de negocios que nos mantendrán a la vanguardia del retail".

-¿Por qué una fusión?

En primer lugar porque hay complementariedad de negocios entre las dos empresas. Esta complementación, entre otras cosas, implica que habrá mayores oportunidades laborales dentro de la nueva empresa.

A raíz de esta unión también esperamos que mejore la competitividad de Falabella y D&S, sobre todo respecto del desarrollo y búsqueda de negocios fuera de Chile.

-¿Cómo ve el escenario competitivo hacia el futuro?

"No olvidemos que somos dos empresas chilenas que debemos salir a competir con gigantes globales del retail como Carrefour, Casino, Wal-Mart y otras. Frente a este desafío, lo haremos codo a codo, compartiendo el estilo empresarial que nos caracteriza".

-¿Cuáles son las principales razones que ve para esta alianza?

"La razón final de esta alianza, y lo digo de todo corazón, es poder entregar un mayor bienestar y un mejor servicio a quienes serán siempre nuestros principales socios, nuestros clientes".

-¿Cómo se producirá la integración entre los dos grupos?

"Le damos la bienvenida a la familia Ibáñez. Nosotros somos una familia, y así cómo lo hicimos en su oportunidad con los Del Río, nos sentimos muy complacidos con esta nueva alianza, esperamos que seamos hermanos".

-¿Cómo será la relación con proveedores?

"Son nuestros socios naturales".


Felipe Ibáñez: "Es la creación de una multinacional del retail"
El presidente del directorio de D&S (Distribución & Servicio), Felipe Ibáñez, calificó el anuncio de fusión como un "momento trascendente, significativo en la historia de la familia y de la compañía. Un grupo de empresarios hemos decidido generar las condiciones para la creación de una multinacional del retail, uniendo a D&S y Falabella para competir en el mercado global, donde las fronteras nacionales ya no existen".

-¿Qué efecto tiene una empresa como esta en la competencia de los mercados?

"Esta es una unión de dos compañías, con componentes que son diferentes entre sí, pero que a su vez resultan complementarias".

"Nos asiste la convicción de que la operación que hemos decidido realizar no altera ni afecta a la libre competencia dentro de los mercados, y que el todo, con su efecto multiplicador, es muy superior a la suma de las partes".

-¿Cómo enfrentarán el desafío de posicionar a esta nueva compañía en el camino de la internacionalización?

"Estamos entrando a una nueva etapa con otro umbral de desarrollo, tanto en Chile como en la región.

"Exportaremos no sólo productos y servicios, sino talento y capacidad de gestión chilena. Esto, me parece, engrandece al país".

-¿Cuáles son los mayores beneficios de la fusión?

"Más y mejores empleos".

"Mayor eficiencia que se traduce en menores precios para la comunidad. Mayor cobertura en productos y servicios, que son cada vez más apetecidos a lo largo del país, un desarrollo más acelerado de todos los proveedores vinculados a nuestras operaciones, en especial las pymes, que se acoplan a esta estrategia de expansión y crecimiento internacional".

-¿Cómo califica esta alianza desde el punto de vista de todos los accionistas de la empresa?

"Este es un paso trascendental. Siento que estamos cumpliendo con el mandato de nuestros accionistas".

-¿Cómo enfrentará la nueva compañía las responsabilidades que se le exige a una sociedad de estas caractérísticas?

"Acá estamos creando una empresa que opera con los estándares más exigentes de gobiernos corporativos y de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)".

Fusión Falabella - D&S: Sinergias por unos US$ 100 millones al año
Viernes, 18 de Mayo de 2007
Economía y Negocios, El Mercurio

La unión de negocios podría acelerar los agresivos planes que ambas compañías tienen en A. Latina.

Ahorros de costos y ganancias de eficiencia por unos US$ 100 millones al año generará la compañía que empieza a ser llamada en el mercado como "Nueva Falabella", y que es el fruto de la fusión entre la compañía minorista de ese nombre con D&S.

La cifra la entregó justamente el vicepresidente de D&S, Hans Eben, uno de los grandes articuladores de la alianza, quien confesó que "me habría gustado haberla hecho hace 3 años atrás".

Lo dice porque pese a los cerca de 250 locales que en conjunto operan en 4 países de América Latina -Chile, Perú, Colombia y Argentina-, a su juicio no haber aprovechado antes las sinergias permitió que otras empresas tomaran el liderazgo del retail a nivel latinoamericano. Particularmente el caso de Walmex, que, según explicó el director de Falabella, Alfredo Moreno, es prácticamente el triple de la futura empresa fusionada, en ventas y capitalización de mercado.

En todo caso, y según aclaró Eben, el cálculo de las sinergias fue clave para determinar la valorización de la operación, que permitió llegar al acuerdo entre controladores de que los accionistas de Falabella tendrán derecho al 77% de las acciones de la sociedad absorbente, mientras que los accionistas de D&S pasarán a ser dueños del 23% restante.

Experiencia con Sodimac
En 2003, Falabella concretó la que hasta ahora era su operación de fusión más relevante: la unión con Sodimac. De hecho, los equipos negociadores y legales que participaron de esta negociación son prácticamente los mismos. El banco de inversión asesor es el JP Morgan, y en el aspecto legal participó también en esa ocasión el estudio Lewin asesorando a Falabella.

"Con esta fusión vamos hacer lo mismo que hicimos cuando adquirimos Homecenter (Sodimac); es decir, dejar a los integrantes de la antigua administración para que nos orienten en cómo hacerlo mejor. Al menos cuatro personas de D&S estarán presentes", dijo Moreno.

Tanto Moreno como Eben dejaron en claro que el foco de la expansión futura está en otros países de Latinoamérica, considerando que Falabella, Sodimac y D&S ya son líderes en Chile en los negocios de tiendas por departamento, homecenters y supermercados, respectivamente.

Mientras Eben dijo que México podría considerarse un mercado "natural" para el crecimiento de la nueva compañía, Moreno sostuvo que los planes de internacionalización que ambas sociedades mantenían por separado podrían acelerarse.

Rol de Fiscalía Económica
Hoy viernes el titular de la Fiscalía Nacional Económica (FNE), Enrique Vergara, dará a conocer su rol y su posición en el proceso de fusión que ayer anunciaron Falabella y D&S. Y es claro que en algunos puntos la FNE sí podría mostrar reparos, como el 38% de participación que alcanzaría la nueva sociedad en el rubro de los supermercados en Chile.



LE INVITO A LEER http://www.geocities.com/igomeze
ALLI ENCONTRARÁ NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LA VENTA

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@geo.net.co
www.igomeze.blogspot.com
Móvil
COLOMBIA - SURAMERICA



CONTACTENOS