Ignacio Gómez Escobar Consultor, Asesor en Retail, Experto en Discounters.

ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMECCE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro

lunes, abril 30, 2007

Falabella abre otra tienda en Bogotá

Henry Rodríguez Sepúlveda / hrodriguez@larepública.com.co / Bogotá

Como parte de su plan de expansión en Colombia, La cadena de tiendas minoristas, Falabella inauguró la segunda tienda por departamentos al noroccidente de Bogotá, en el centro comercial Imperial, ubicado en la localidad de Suba.

Tras los resultados mostrados con el primer establecimiento, cuya apertura se llevó a cabo hace seis meses, la compañía chilena espera duplicar sus ventas con el nuevo almacén.

El presidente de Falabella en Colombia, Ricardo Hepp, confirmó para este año la apertura de un punto más en el centro comercial San Diego de Medellín, el cual estaría abierto al público a mediados de octubre.

“La decisión de la empresa en invertir en el país fue acertada, nos estimuló a seguir apostándole al futuro de Colombia y a su bienestar”, dijo.

El directivo manifestó, además, que la multinacional invertirá 100 millones de dólares en los próximos cinco años, recursos que se dirigirán a la apertura de ocho locales más, los cuales generarán nuevas oportunidades de negocio y aproximadamente cinco mil empleos directos.

“Los jóvenes trabajadores de nuestros almacenes tienen garantizada buenas proyecciones de crecimiento profesional, no sólo en Colombia sino en los países donde hay presencia de Falabella o donde planee expandirse. En el corto plazo nos convertiremos en exportadores de talento colombiano”, agregó el ejecutivo.

Así mismo, el gerente general corporativo de Falabella, Juan Pablo Montero, indicó que el primer almacén en Colombia registró unos resultados que estuvieron dentro de lo presupuestado. “Ha tenido buena acogida de parte de los consumidores. El centro comercial atrae personas de todos los rincones de la ciudad, lo que ha impulsado el volumen de ventas”.

Montero reveló que la estrategia es posicionarse en los principales centros comerciales de las grandes ciudades del país. Así las cosas, después del establecimiento de Medellín seguirá la inauguración de la tienda del centro comercial Hayuelos en la localidad de Fontibón.

Proyectos
“También se cerró el contrato con el proyecto Titán que iniciará su construcción en los próximos meses en la localidad de Engativá”, afirmó el directivo, quien además manifestó que se están afinando detalles con Pedro Gómez para hacer parte del centro comercial Santafé en Medellín.

En cuanto a la competencia, el empresario chileno explicó que la oferta comercial de Falabella es diferente a otros almacenes por departamentos, por lo que se generó una complementación.

Por otro lado, el presidente de la Organización Corona, Francisco Díaz Salazar, señaló que con el segundo local, Falabella y la tarjeta de crédito CMR emplean 1.500 personas en forma directa. “Se han desarrollado más de 30 talleres de confección en el área de Bogotá para servir y suplir las tiendas, impulsando así el talento de los diseñadores nacionales”.

El ministro de Relaciones Exteriores, Fernando Araújo, por su parte, reiteró el respaldo del Gobierno a las iniciativas de inversión por parte de empresarios extranjeros.

“Para las empresas del mundo, Falabella es la muestra de que Colombia se ha convertido en el sitio ideal para desarrollar negocios, producto de políticas de seguridad democrática, atracción de inversiones y de mejoramiento de todos los indicadores en el área económica y de seguridad”, afirmó el Canciller.

Características
Área

El nuevo Falabella cuenta con 13.000 metros cuadrados de los cuales 10.000 están dedicados al área de venta al público. La tienda está distribuida en 2 pisos donde los clientes estarán atendidos por más de 200 vendedores. Al igual que en el Santafé, Hepp informó que el establecimiento ofrecerá los servicios complementarios dentro del área de retail financiero: tarjeta de crédito CMR, que en Colombia ya tiene cerca de 235.000 tarjeta habientes, viajes y seguros, así como el programa dirigido a atender los requerimientos de las parejas próximas a casarse. Además, no sólo contará con el servicio de la tarjeta de crédito sino que adicionalmente ofrecerá divisas a través de Western Union.

LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/

Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
igomeze@geo.net.co
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domingo, abril 29, 2007

El Hueco: del oriente de acá al oriente de allá

Guayaquil revivió para ser el alma comercial de la ciudad

Desde el oriente antioqueño, hasta el lejano oriente en el antiguo continente, los paisas fueron llenando a El Hueco, de historia. Hoy es el corazón de Medellín.

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No hay un lugar que acoja tan amablemente a nadie como El Hueco. Allí no existen las imposiciones, el egoísmo, el rechazo o la segregación. Es el paraíso de la libertad. Los seres humanos tenemos la libertad de llenar un hueco de lo que a nosotros se nos antoje.

María Cecilia Hernández Ocampo

En Medellín existe uno ubicado en el centro de la ciudad, que se ha ido llenando de diversos elementos de acuerdo con la época.

Alguna vez, este hueco contuvo a los edificios más importantes de la ciudad y con ellos las industrias que hoy gozan de ser las más imponentes y sólidas de Colombia. Luego, El Hueco, fue el refugio de una especie de Sodoma y Gomorra: alcohol, droga y “mujeres de la vida alegre”, le dieron un toque de carnaval.

A fuerza de sostener a la gente de bien y a los pecadores, ahora nuestro hueco se ha convertido en el paraíso de la libertad, uno al que todos visitan para hacer lo que quieran y se vuelven a ir, nunca está vacío y casi nadie acepta que compró su ropa allí.

Como dije, cada quien llena un hueco de lo que quiera, yo, por ahora, lo voy a llenar de historia… de la misma que se hicieron sus paredes, sus calles, sus habitantes y sus múltiples almas.

El oriente de acá

No es extraño encontrar marinillos, santuareños, guarceños y todos los gentilicios correspondientes a los municipios del oriente antioqueño, ejerciendo como propietarios de, como mínimo, un local comercial.

“Es que el oriental antioqueño es amable, muy inteligente para los negocios y sobre todo arriesgado”, dice Jairo Bernal, comerciante de El Hueco, socio de Asoguayaquil, comunicador social y periodista y director del periódico Guayaquil Times. No es del oriente antioqueño, pero se declara enamorado de esta región tanto como lo está de Guayaquil.

Argumenta que “la gente del oriente son personas muy sanas porque allí fue a la última parte adonde llegó la violencia antioqueña y cuando esto sucedió se fueron desplazando hacia Medellín, buscando como brindarle bienestar a su familia, pues finalmente ese es el objetivo fundamental de todo oriental antioqueño”.

Así el centro se fue poblando de señores que hablan con su inconfundible acento cantante, una “ese” muy marcada: esencial para cerrar un buen negocio, de alta estatura, ojos claros, en su mayoría rubios y de cachetes colorados. No son extrañas las historias de sus múltiples travesías en busca de una vida mejor para los suyos.

Luego del incendio ocurrido hace cerca de 30 años en el llamado El Pedrero, que era la antigua plaza de mercado, los comerciantes se desplazaron a otros espacios y la zona se deprimió. “Comenzó a llenarse de jíbaros, bares y prostitutas. Esa historia ya es muy conocida e incluso algunos todavía la reconocen como un lugar de vicios y actividades de mala reputación”, narra Juan de Dios Londoño, comerciante de Guayaquil.

En honor al amor por su familia, la necesidad de trabajar y el apego a Guayaquil, un grupo de comerciantes le dio vida, alma y energía a este lugar de nuevo, ya no tan recatado y exclusivo para las personas de bien y, en cambio, símbolo de la tolerancia y la libertad.

Viajes de negocios

Con el sudor de sus frentes le regalaban a sus familias el “paseo de moda”: ir a San Andrés. Llegaban con maletas llenas de regalos para los amigos porque era muy barato comprar allá”, cuenta Arturo Giraldo, comerciante del sector.

Más emocionante que hacer regalos era venderlos y obviamente con buena ganancia. La idea tuvo acogida entre los comerciantes y de allí que Colombia entera se llenó de Sanandresitos, todos manejados por paisas y en general del oriente antioqueño.

“Indagando un poco sobre los productores originales de los artículos que invadían el interior del país, nos dimos cuenta de que San Andrés no los producía y que en cambio los traían desde Maicao, así que allí era más barato”, explica Bernal.

Maicao se convirtió en el boom comercial, pero no duró mucho. Aplicando la misma ecuación, los paisas descubrieron que toda la mercancía llegaba a Panamá, lo que significaba un ahorro mayor en costos si viajaban allí a negociar.

El oriente de allá

“Para nosotros ha sido muy difícil porque el gobierno nos sube mucho los impuestos, nos pone muchas trabas y no entienden que la plata que nosotros conseguimos la invertimos aquí mismo. Les damos oportunidad a muchos microempresarios de la ciudad y ningún comprador va a tener la opción de negociar mejor su compra. En el Éxito el precio es el que es y ya, un comprador no puede pedir rebaja, aquí si”, indica Bernal.

Fue por aquellas llamadas trabas político-comerciales que los viajeros negociantes decidieron “acortar intermediarios y negociar de tu a tu con los productores originales, lo que significó perderle el miedo a un avión y volar directamente a ‘hablar con los chinos’” recuerda Bernal.

No es extraño ver edificios en Guayaquil con nombres alusivos a diversas regiones del oriente lejano: Taiwán, Japón, Hong Kong…

El idioma, un océano y la plata para el avión, no fueron problema para los vendedores de El Hueco. Aún hoy lo siguen haciendo, los mismos que en lugar de firma escriben una equis porque no saben leer ni escribir, reciben periódicamente la visita de los orientales de allá que vienen a negociar o si es necesario van hasta la China para cerrar un contrato.

A Dios gracias por dotarlos de un enorme amor por su familia que los mueve a hacer lo que sea, por su sentido de aventura.

Con una mayor dinámica en Pereira, el comercio se crece en el Eje Cafetero

Los últimos cinco años han sido fértiles en la creación de nuevos centros comerciales en la región. La tendencia permanece e, incluso, toma mayor impulso en casos como el de Pereira.

Manizales y Armenia tampoco se quedan atrás, y a los proyectos recientemente concluidos se suman ahora nuevos proyectos que pretenden consolidar a esta región como un sitio para el turismo y para las compras.

Algunas de las iniciativas en trámite son los centros comerciales Alameda, San Juan, Unicentro y Megacentro, en Pereira. En Manizales más que un centro comercial es un hiperalmacén el que anuncia su llegada, se trata del Éxito. Y en Armenia están en construcción los centros comerciales Popular y el de Cielos Abiertos.

Nuevos centros comerciales

Alameda Centro Comercial

Es considerado el Centro Comercial más grande que tendrá el Eje Cafetero. Será casi tres veces mayor que Victoria Centro Comercial Regional (más grande actualmente, construido hace dos años). Contará con 200 locales comerciales, 1.200 parqueaderos, 800 metros de entretenimiento y terraza de comidas y seis salas de Royal Films.

Tendrá una torre de cinco pisos en las que se ubicarán consultorios y oficinas. Adicionalmente contará con dos hiperalmacenes (almacenes ancla), uno de ellos Papelería Panamericana, la más grande del país, y un supermercado que está por definirse.

Según Ángela María Correa, directora comercial de Constructora Activa S.A, empresa encargada de construir Alameda, la idea es traer marcas y almacenes nuevos, que no estén en la ciudad. "Por ahora en el mall de comidas tenemos fijo a J&C Delicias, que hasta ahora incursionará en el Eje Cafetero", afirmó la funcionaria.

Desde el 4 de diciembre de 2006 se abrieron las ventas de los locales. Alameda deberá estar terminado en octubre del 2008.
El lote tiene un total de 17 mil metros cuadrados. Un total de 93 mil metros cuadrados serán construidos. Estará ubicado en la Avenida Circunvalar No. 11-80, de Pereira, y tendrá una inversión cercana a los 150 mil millones de pesos.

Actualmente se les ofrece a los inversionistas exenciones tributarias por 10 años de Impuesto Predial y de Industria y Comercio, otorgadas por Acuerdo de la Alcaldía y el Concejo Municipal de Pereira.

Unicentro

Las obras se iniciaron el 13 de marzo de este año y debe entregarse el 10 de noviembre del 2008. Pedro Gómez Barrero, dueño de la firma constructora (Pedro Gómez y Compañía), durante su visita a la ciudad de Pereira en días pasados afirmó que desde hace mucho tiempo quería trabajar en Pereira.

Todo el proyecto del centro comercial estaba armado antes de que llegara la recesión y el desastre financiero de final de siglo pasado, lo que llevó a detenerlo, pero ahora, cuando se da una recuperación, vuelve a rodar.

Unicentro estará ubicado en inmediaciones del Aeropuerto Internacional Matecaña en la Avenida 30 de Agosto y tendrá un área construida de 60 mil metros cuadrados y un área comercial de 20 mil metros, con una inversión cercana a los 75 mil millones de pesos.

Carrefour será el almacén ancla y es el tercero que se abre en menos de 50 kilómetros a la redonda, ya que tiene un almacén en la Avenida del Río de Pereira, otro en Cartago y ahora sobre la Avenida 30 de Agosto en este nuevo proyecto.

En total, Unicentro Pereira tendrá 159 locales, 770 parqueaderos, modernas salas de cine y zona de diversión infantil y entretenimiento.

San Juan Plaza Comercial

Este centro comercial contará con dos hiperalmacenes ancla (Alkosto, en proceso de construcción, y Homecenter que ya está funcionando).

Tendrá un área total construida de 19 mil metros cuadrados y un área neta comercial de 5.300 metros cuadrados. Conconcreto es la firma constructora de este espacio y la inversión es de 17 mil millones de pesos.

Estará ubicado en la Avenida de las Américas, de Pereira, frente al Comando Policía Departamental de Risaralda.

Megacentro Pinares

Hasta el momento el proyecto sólo tiene licencia de urbanismo. Estará ubicado en la calle 14 con carrera 18 en el sector de Pinares de San Martín en Pereira. Contará con centros médicos, consultorios, vivienda, comercio y servicios y oficinas. La firma propietaria es Proyectos Futuros S.A. y la empresa constructora es Claudia Jaramillo Restrepo.

Éxito Manizales

Almacenes Éxito S.A. pretende construir un nuevo hiperalmacén en el Eje Cafetero, esta vez en Manizales. Será un almacén de 46 mil metros cuadrados de área construida, en el lote de 14.300 metros cuadrados que estuvo ocupado por Bavaria, en el sector de la Universidad Autónoma, Carrera 23 No. 41-15 y 43-09, en el barrio Santa Elena.

Para desarrollar este proyecto será necesario demoler toda la vieja estructura y levantar la nueva edificación que tendrá tres niveles de parqueaderos, dos niveles de oficina y tres niveles de comercio. Tendrá 528 parqueaderos.

Centro Comercial de Cielos Abiertos

Con una inversión de 4 mil millones de pesos, este complejo comercial liderado por la Alcaldía de Armenia, se encuentra en construcción. Se proyecta que esté terminado en agosto de este año.

Su ubicación es la tradicional Carrera 14, entre calles 21 y 12.
La acción prioritaria de esta obra es recuperar el centro de la ciudad, convirtiendo la Carrera 14 en el epicentro de la actividad comercial y turística de la región.

Centro Comercial Popular

Este nuevo centro comercial de Armenia está actualmente en construcción, y debe estar terminado a mitad de este año. Tendrá 450 locales y la inversión total es de 1.500 millones de pesos. Se ubica en las carreras 18 y 19, entre calles 16 y 17.

Será un complejo comercial que busca convertirse en una solución real y concreta para la recuperación del espacio público en Armenia. Se pretende brindar mayor comodidad y mejores condiciones para que los comerciantes realicen sus actividades.

Remodelaciones

Centro Comercial Cable Plaza

Este complejo comercial, inaugurado hace tres años en Manizales, está en remodelación. Los trabajos consisten en dos burbujas para seis locales comerciales y cinco para mall de comidas, en el cuarto nivel, en un área de 1.500 metros cuadrados. Se invierten 1.500 millones de pesos.

La remodelación debe estar lista en junio de este año. El Cable Plaza tiene como almacenes ancla a Carulla, Cinemark y La Riviera.

Centro comercial Parque Caldas

Este centro comercial de Manizales, con cerca de 20 años de existencia, será remodelado para cambiar la estructura en acrílico de su fachada y aumentar un nivel para ampliar el mall de comidas y crear un cinema.

Adicionalmente se proyecta trasladar la entrada principal por la vía que da frente al Parque Ernesto Gutiérrez. Las obras comenzarían a ejecutarse a finales de este año. El presupuesto para acometer las obras está en estudio. Su almacén ancla es La 14, y cuenta además con reconocidas marcas como Bata, Americanino, Vélez, Tennis y Alberto Vo5.

Centros Comerciales construidos desde el 2001

El Eje Cafetero es una región única con ciudades próximas y bien interconectadas. Esta zona es lo que llaman los urbanistas un 'nudo de ciudades', lo que sin duda es un atractivo para cualquier proyecto comercial.

Por esto en los últimos años, diferentes centros comerciales e hiperalmacenes han incursionado en las tres capitales de la región. En Pereira, centro de zona, estos son algunos de ellos:

*Victoria Centro Comercial Regional, considerado actualmente el centro comercial más grande del Eje y hace parte del proyecto de renovación urbana en la antigua galería de Pereira.

*Centro Comercial Bolívar Plaza, ubicado en la Plaza de Bolívar de Pereira, uno de los íconos y lugares más representativos de la 'querendona, trasnochadora y morena'.

*Hiperalmacén Carrefuor Avenida del Río.

*Hiperalmacén Éxito Ciudad Victoria.

*Hiperalmacén Homecenter (ancla de San Juan Plaza Comercial primera etapa).

En Armenia, que en la última década se ha consolidado como un importante destino turístico, ha visto nacer centros comerciales como:

*Centro Comercial Portal del Quindío. Abrió sus puertas en diciembre de 2004, en un área de 32 mil metros cuadrados. Está ubicado en la Avenida Bolívar No. 19N-46. Tiene 123 locales, salas de Cine Colombia y el Casino Habana. Su almacén ancla es Supertiendas Olímpica.

*Centro Comercial Yuldana. Abrió sus puertas en octubre del 2004. Tuvo una inversión de 1.500 millones de pesos, se construyó en un área de 799,52 metros cuadrados. Cuenta con 19 locales y 26 parqueaderos. Su ubicación es Carrera 14 con calle 24.

En Manizales, se construyó hace tres años el más grande centro comercial del departamento:

*Centro Comercial Cable Plaza.

sábado, abril 28, 2007

Segmentar, la estrategia

Las empresas están aprendiendo a dirigirse a los consumidores como individuos que tienen gustos diferentes. Los pobres y los ricos reciben ofertas cuidadosamente calibradas a través de estrategias de segmentación.

Los consumidores no son todos iguales. Cada individuo es diferente y espera que las empresas se dirijan a él directamente y reconozcan sus gustos personales. Esto sólo se logra cuando la empresa ha aprendido a segmentar. "La segmentación es muy importante. Es muy difícil hablarle a toda la gente y hay que definir un segmento", dice Socorro Jaramillo, de Toro Vazquez Mora Fischer América.

Bavaria es un ejemplo de la aplicación de este principio. Su estrategia se ha enfocado en descubrir momentos de consumo y segmentar sus productos bajo esta guía. Así, el mismo consumidor en el mismo día puede tomarse una Águila en un asado en la mañana y consumir Brava en la rumba de la noche.

La exploración de segmentos va más allá. En los próximos días, SABMiller, dueña de Bavaria, ampliará a cinco su portafolio de marcas en el segmento premium en Colombia -donde ya están Peroni y Club Colombia, y acaba de lanzar Barena-, con el fin de competir contra los vinos.

Por su parte, Coca-Cola busca apalancar su portafolio completo. "Históricamente, en el negocio de bebidas y gaseosas en Colombia había dos marcas: Coca-Cola y Postobón. Estamos desarrollando un cambio, con un portafolio muy amplio, con distintas propuestas al consumidor, distintos targets y nuevas marcas. Se trata de apalancar esas marcas para llevar una propuesta completa al consumidor y capitalizar esas necesidades y tendencias que van surgiendo", explica Diego Izurieta, vicepresidente de mercadeo de Coca-Cola en Colombia.

Esa segmentación va de la mano con la fragmentación y convergencia de los medios. El mercado está entrando en una era virtual en la que el consumidor tiene la posibilidad de seleccionar la información a la que quiere acceder, pero también bloquear la que no es de su interés. El papel de los medios, las comunidades virtuales y la convergencia de medios serán fundamentales para encontrar los segmentos específicos y apalancar las marcas.

Por otra parte, un grupo que había sido indiferenciado durante décadas se ha convertido en el protagonista de los planes estratégicos y de desarrollo de muchas empresas. Se trata de los estratos de bajos ingresos, que hoy tienen lugares de privilegio en la estrategia. Llegar a la base de la pirámide, como describe el autor C.K. Prahalad, es decubrir un mar de oportunidades para muchas empresas.

McDonald's, por ejemplo, ha definido en Colombia una estrategia que pisa fuerte en segmentos de bajos ingresos. Esta marca es líder en recordación en su categoría en Colombia, aunque tiene una tendencia a la baja, al pasar de 22% a 18%; mientras que Hamburguesas El Corral pasó de una recordación de 7% a 12%.

Si bien la semana pasada se anunció la venta de las operaciones de la empresa en América Latina (y se ignora cómo se verán afectados los proyectos por esta decisión), Carlos Rebolledo, vicepresidente de mercadeo de la cadena multinacional, contó a Dinero antes del anuncio de la transacción cuáles son los planes para llegar a nuevos mercados en el país. "Mientras nuestros competidores tienen cada uno más de cien locales en el país, nosotros tenemos 30. El objetivo es ampliar nuestra operación y llegar a segmentos de menor poder adquisitivo, con una oferta adecuada para ellos", afirmó. De hecho, en las últimas semanas anunciaron que McDonald's redujo en 49% el precio de uno de sus productos estrella: la Big Mac.

Por su parte, para Carrefour es claro que su tendencia de crecimiento en el top of mind obedece en gran parte a su estrategia de focalizar su expansión en mercados de bajo poder adquisitivo y en ciudades más pequeñas -como Cartago, Tunja, Buga o Zipaquirá- donde existía un comercio más local. "Pasar de un ritmo de apertura de cuatro a diez tiendas por año, hace que el nivel de recordación de la marca sea más fuerte", dice el presidente de esta multinacional Franck Pierre.

Para llegar a estos segmentos no basta con una decisión política. Hay que acompañarla de presentaciones acordes a las necesidades del segmento y que faciliten el desembolso. Postobón ha triplicado su portafolio de presentaciones en cinco años. Solo en envases pet, partiendo de una presentación que tenía en 1999, hoy ya tiene nueve. Entre tanto, en vidrio, pasó de una presentación a tres, buscando su adecuación al consumidor, lo que le permite a los segmentos de bajos ingresos consumir diferentes tipos del producto, adecuándose a los precios, en un portafolio que pasó de vender gaseosas, aguas y jugos, a ser complementado por bebidas hidratantes, té y energéticas. Hoy las ventas son 2,5 veces mayores que hace cinco años.

Según el estudio, las marcas que tienen más recordación en el estrato dos son las tradicionales Colgate (88%), Jet (85%) y Fruco (81%). Sobresale Comcel, que ha manejado una estrategia masiva y en este segmento tiene el 68% en celulares. Destacarse en estratos pobres será una condición de importancia creciente para lograr registros significativos de top of mind en el futuro.

Top Of Mind

Dinero e Invamer Gallup presentan las principales tendencias del estudio de recordación de marcas. Este año el análisis incluye los segmentos de niños y jóvenes, prioritarios para las estrategias de las empresas.

Hace unas semanas, la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, condicionó la compra de Projugos, empresa de Bavaria, por parte de Postobón. La razón no fue, como suele ocurrir en esos casos, la posibilidad de que la suma de las capacidades de producción condujera a unas economías de escala que causarían una posición dominante en el mercado. La razón principal tuvo que ver con la importancia de las marcas.

La entidad de vigilancia consideró que hay segmentos en la categoría de jugos donde las marcas TuttiFrutti, de Bavaria, y Hit, de Postobón, representan casi la totalidad de las ventas. Las marcas son el factor crítico y, para la SIC, juegan un papel estratégico. "El concepto empresarial ha variado. En el pasado, el valor de las empresas estaba representado por los activos físicos y, poco a poco, se ha desplazado hacia los activos intangibles. Hoy pesa más una marca bien posicionada que todos los activos físicos", explica Giancarlo Marcenaro, superintendente delegado de Propiedad Intelectual de la Superintendencia de Industria y Comercio.

El valor de las marcas es una pieza vital en las adquisiciones de empresas y en la transformación del panorama empresarial que vive Colombia. Una de las principales herramientas para medir el impacto de las marcas es su recordación y posicionamiento en la mente de los consumidores. Dinero e Invamer Gallup vienen midiendo el top of mind de las marcas que compiten en el mercado colombiano desde hace más de una década, a través de un estudio que inició con cerca de 10 categorías y hoy comprende 45. En esta edición, Dinero e Invamer Gallup presentan una síntesis de las principales tendencias en recordación de marca en productos de consumo a lo largo de los últimos 12 años. Los resultados son una radiografía del panorama de la competencia en el país.
Las categorías donde se han presentado adquisiciones y fusiones de empresas de gran tamaño muestran cambios importantes en la recordación. En otras categorías, donde no ha habido grandes adquisiciones pero la competencia se ha agudizado ante el crecimiento del consumo, también hay una fuerte dinámica en términos de recordación.

Las marcas de mayor tradición y más alta recordación en el país se reafirman y demuestran que un top of mind elevado es una fortaleza que a ninguno de sus competidores le conviene subestimar. Por su parte, los avances que vienen haciendo las empresas por desarrollar estrategias de segmentación muestran resultados, lo que sirve para destacar los cambios en los sistemas de mercadeo en muchas empresas colombianas.

Además, junto al análisis tradicional, viene la medición de top of mind en niños y jóvenes de 8 a 17 años, una nueva generación de consumidores que será distinta a todas las que la precedieron, dada la intensidad del cambio tecnológico en sus vidas.

El poder de las marcas es creciente. La medición de top of mind nos ofrece una posibilidad de dimensionar este cambio y visualizar quiénes avanzan y quiénes se quedan atrás; quiénes saben construir sobre las oportunidades que brinda el panorama y quiénes no. Es una herramienta poderosa para entender qué le depara el destino a las principales marcas en el país.

Ingenio criollo

LUIS CARLOS FRANCO Y JAVIER ULLOA recibieron la patente de invención por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio. Al fondo, la planta donde se logró la desodorización.

Tras varios años de investigación, pruebas, análisis y una inversión de $50 millones, el nuevo varsol quedó listo para ser usado en el hogar.

Los empresarios colombianos desodorizaron el varsol y se le adelantaron a Ecopetrol. Patente en mano, Alkosto, Homecenter, Carulla Vivero, Surtimax, Merquefácil y Listo le abrieron las puertas a este novedoso producto.

Cuando le presentaron el producto, Ricardo Rodríguez se sorprendió. La experiencia que ha adquirido como director de la línea de aseo de Superbodegas Alkosto, le permitió reconocer el potencial que tenía. Por primera vez llegaba a sus manos un varsol que no olía a varsol. Por eso no dudó en ofrecerles a sus fabricantes la oportunidad de ingresar a la cadena bajo la marca propia Alkosto.

Rodríguez explica que el poder desmanchador del varsol, un derivado del petróleo, es algo que todos los limpiadores quisieran tener, pero que el principal problema para su comercialización era su penetrante aroma. "Si ya no huele, este hecho representa para nosotros una importante oportunidad de negocio pues las amas de casa aseguran que no hay nada mejor. En la medida en que ellas visualicen el valor agregado que ahora tiene, sin duda se convertirá en un producto ganador", dice.

La historia de esta evolución comenzó cuando el empresario Luis Carlos Franco Rojas, tras 20 años de estar al frente de C.I. Industrias Químicas de Colombia, en Bogotá, se puso en la tarea de desarrollar un nuevo producto para renovar su portafolio empresarial. Durante todo este tiempo se había dedicado a transformar materias primas para diferentes sectores como la industria farmacéutica y la fabricación de productos de belleza.

El varsol, cuyo proveedor en Colombia es Ecopetrol, hace parte de sus materias primas. Entonces se le vino a la cabeza la idea de producirlo pero mejorado. "Si podíamos darle un valor agregado a un producto genérico, como este, quitándole ese olor penetrante, lograríamos sorprender al consumidor pues, pese a ello, goza de mucha demanda en el mercado por los beneficios que ofrece", pensó Franco en su momento.

En medio de este proceso, Franco se asoció con Javier Ulloa, presidente de Alianzas S.A, una firma que fabrica productos de aseo para el hogar con alto valor agregado. De esta manera, los dos crearon una sociedad para desarrollar un nuevo varsol. Según explica Ulloa, los trabajos preliminares se encaminaron a determinar los componentes que le daban ese olor característico. "Una vez identificados, se probó con muchos procedimientos para neutralizarlos. Las pruebas de laboratorio nos condujeron a entender que por su enlace especial, dichos componentes se podían eliminar en un 95% mediante una reacción química, la cual se complementó con la adición de una emulsión especial", sostiene Ulloa.

Tras varios años de investigación, análisis, pruebas y una inversión de por lo menos $50 millones, el nuevo varsol quedó listo con el fin de ser usado en el hogar para desengrasar estufas, limpiar muebles, pisos de madera, tapetes, mármoles, cerámicas y remover manchas de grasa en vestidos y trajes en general. Pero las investigaciones continuaron y posteriormente se emulsionó el varsol con fragancias de pino y frutas cítricas. Fue así como nació la marca Dessin, con la cual se le conoce en las cadenas Homecenter, Makro y Listo. En Alkosto lleva la marca propia Alkosto y acaba de ingresar a Carulla Vivero, Surtimax y Merquefácil bajo el sello de Limpíssimo.

Le ganaron a Ecopetrol

Sin embargo, el desarrollo de este nuevo producto puede tener repercusiones que van más allá de las góndolas de los supermercados. Resulta que, desde hace varios años, Ecopetrol ha venido estudiando la posibilidad de producir varsol desodorizado. Así lo confirmó la encargada del área, Olga Lucía Perdomo, quien sostuvo que este ha sido un proyecto que se "ha explorado toda la vida". Esta ha sido una exigencia recurrente de quienes le compran esta materia prima a la petrolera para producir diferentes productos, pues se quejan de que el olor con el que sale al mercado es muy penetrante.

No obstante, los planes pueden quedar aplazados, pues la Superintendencia de Industria y Comercio acaba de otorgarles la patente de invención a Franco y Ulloa, lo que cambia sustancialmente las cosas. Al respecto, Perdomo prefirió guardar prudencia hasta no hacer las consultas del caso. Lo que sí se pudo establecer es que Ecopetrol, en el corto plazo, iba a empezar la construcción de una planta para refinar el varsol, para lo cual ya estaban previstas las primeras inversiones.

A su vez, Franco y Ulloa también prefieren no anticiparse a los hechos; aunque saben que tienen un as bajo la manga en caso de que Ecopetrol tenga interés en producir varsol desodorizado. Si la compañía insiste en la idea, tendría que comprarles la patente o convenir con ellos, mediante un contrato, el pago de regalías para poder utilizar su técnica, según lo confirmó la unidad de derechos industriales de la Superintendencia de Industria y Comercio. Entre tanto, también se tramita la patente en los Estados Unidos por parte de los inventores.

De otro lado, Rodríguez, de Alkosto, revela que en la cadena el producto ha mostrado crecimientos anuales del 50%. A pesar de ello, advierte que aún requiere de mucha activación de marca por parte del proveedor en el punto de venta. "Por su proceso de destilación es un poco más costoso que el varsol tradicional. El consumidor pasa revista y mira precios y no se detiene a leer las etiquetas de los envases pues cree que todos son iguales y se queda con el más barato. Es importante hacerles ver la diferencia para que compare costo-beneficio. Una vez que lo utilice quedará casado con el producto y así se logrará una mayor penetración del mismo", dice.

Con esta fórmula nueva se podrían generar nuevas unidades de negocio, como un limpiador multiusos. En este sentido, Rodríguez recomienda lanzar este tipo de productos anunciándolos 'con el mismo poder limpiador del varsol' en aplicadores de pistola. "Hay que aprovechar de todas las maneras posibles esta ventaja competitiva".

Por ahora, Industrias Químicas de Colombia Ltda. y Alianzas S.A están produciendo unos 20.000 galones mensuales de varsol en sus tres aromas. Aunque se trabaja apenas con un 40% de la capacidad instalada, los empresarios prevén que la demanda crecerá ahora que el varsol con la marca Limpíssimo está entrando a cadenas como Carulla Vivero y Surtimax, entre otras.

Según Franco, gerente de la compañía, hasta ahora el balance de las ventas mensuales asciende a unos $100 millones. "Esperamos que éstas se incrementen y que podamos llevar el producto a más ciudades y hogares del país", dice. Entre tanto, varias muestras y una ficha técnica del varsol van camino al Canadá, en donde hay interés por comercializar el producto.

Una vez más queda demostrado que productos genéricos a los cuales se les agrega valor logran marcar una gran diferencia en las góndolas de los supermercados y garantizan ventas satisfactorias. El del varsol desodorizado no es el primer caso, y muy seguramente tampoco será el último.

viernes, abril 27, 2007

Éxito-Carulla, lo que viene

Los dos Viveros de Bogotá, como este ubicado en Álamos, se convertirán en Éxito durante el presente año.

En Carulla habrá una menor rotación de inventario y una reducción de costos asociados al manejo de la cadena de abastecimiento, gracias a la red de logística que implementó el Éxito.

Algunos Carulla cambiarían de formato para convertirse en Pomona.

Como consecuencia de la integración de estas dos grandes cadenas, desaparecerá Vivero, se mantendrá el formato Carulla y habrá serios cambios tecnológicos y administrativos. Proveedores esperan un 'apretón' pues creció el poder de negociación del Éxito.

Por donde se le mire, la integración de Éxito y Carulla es un trabajo complejo. Con cultura y filosofías empresariales bien distintas, ahora estos viejos rivales tendrán que buscar sinergias para ganar en eficiencia y hacer más competitivos los formatos que sobrevivan. Si bien ambas cadenas ya han tenido experiencias con fusiones anteriores importantes, la primera con Cadenalco y la segunda con Vivero, este proceso enfrenta nuevos retos y pone a prueba la capacidad gerencial de quienes asumieron las riendas de la 'nueva' empresa. Tras la compra de Carulla Vivero, Almacenes Éxito consolida su presencia en el mercado con una participación del 47,5%. Sus ingresos anuales serán de aproximadamente $6,5 billones lo que ubica la cadena en el puesto doce en América Latina en el sector de ventas al por menor y en el 182 a nivel mundial, con unos 256 puntos de venta.

Este cálculo corresponde a la suma de las ventas que Almacenes Éxito y Carulla Vivero registraban a 2006. La primera cerró el año con ingresos por cerca de $4 billones, con un área comercial cercana a los 375.000 mts2, mientras que la segunda lo hizo con aproximadamente 225.000 mts2 y ventas por $2.2 billones. Un informe de Valores Bancolombia estima que el crecimiento de la compañía integrada sea de 4,7% en ventas en mismas tiendas para 2007. El reto de la compañía está en lograr que se den las sinergias apropiadas para que efectivamente las ventas combinadas de las dos cadenas comerciales se mantengan y, además, crezcan.

En un comunicado, la organización anunció en estos días que "Almacenes Éxito comenzó el año con positivos resultados y avances en la integración con Carulla Vivero". Informa cómo al cierre del primer trimestre del presente año, Almacenes Éxito ya cuenta con el 52,4% de las acciones de Carulla Vivero. El objetivo de la compañía es llegar a un porcentaje de propiedad de aproximadamente el 77,5%.

La nueva operación tiene a favor el crecimiento de las ventas a través de las tarjetas de crédito marca Éxito, una menor rotación de inventario y una reducción de costos asociados al manejo de la cadena de abastecimiento a través de su red logística. Para Valores Bancolombia, la adquisición de Carulla generará un impacto positivo al Ebitda de la compañía (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), en la medida que se ajuste su estructura de ventas al nivel de gastos y costos logrado por Almacenes Éxito con sus mejores prácticas en materia de logística. La razón, mientras la proporción de costo de venta sobre ingresos totales de Carulla fue de 77,07% en 2005, la de Almacenes Éxito fue de 75,67%. "Resulta razonable esperar que el margen Ebitda cierre en 2007 alrededor del 9,45% y que finalmente se ubique en un 9,91% en 2011", indican las proyecciones.

Pero todo crecimiento lleva implícito un alto costo. Por eso se advierte que si bien el Éxito se verá beneficiado por la adquisición de Carulla en el volumen del área comercial y en el nivel de ingresos operacionales, el incremento en el endeudamiento (cerca de 83%) y el ingreso de nuevo capital social por la emisión de 24 millones de acciones, hará reducir levemente los múltiplos de la compañía. Y en efecto, sus pasivos totales, a marzo de este año, ascendieron a $2,1 billones, un incremento del 97,6% frente al mismo trimestre del año anterior. De todos modos, este porcentaje de crecimiento equivale en promedio al incremento de los activos totales de la compañía. Las obligaciones financieras de corto y largo plazo, incluidos los bonos y papeles comerciales ($1,2 billones), también mostraron un incremento con respecto al mismo trimestre del año anterior de 185,8%.

La evolución

El cumplimiento de todas las metas dependerá de la forma exitosa como evolucione el proceso de integración, que desde un principio dejó entrever su complejidad, comenzando por las condiciones que impuso la Superintendencia de Industria y Comercio para autorizar la operación, en la resolución 34904 de 2006. Allí plasmó como condición la venta de 11 almacenes de 256 que tienen las dos cadenas en el país. Así tendrán que salir de cuatro Merquefácil (dos en Cartagena y Medellín, respectivamente), cinco Carullas (dos en Bogotá, dos en Medellín y uno en Cartagena), un Pomona y Ley, también en la capital del país.

Pero eso no es todo. La organización también deberá vender las marcas Frescampo, Surtimax, Merquefácil y Cadenalco. Las tres primeras son líneas populares de Carulla Vivero y la cuarta es la razón social de los almacenes Ley, del Éxito.

Como parte de todo este proceso de integración, ya se están definiendo las primeras movidas al interior de la organización. Se sabe, por ejemplo, que con excepción de Barranquilla y Cartagena, los demás Viveros serán convertidos en Éxito a más tardar en diciembre. Los de estas dos ciudades se transformarían en marzo de 2008, pues es allí donde se concentra el mayor número de almacenes: cinco y tres, respectivamente.

Esta decisión se tomó porque Vivero en Bogotá no respondió a las expectativas, mientras que la marca Éxito sí tiene el peso y el arrastre suficiente para jalonar las ventas no solo en la capital del país sino en ciudades intermedias como Cúcuta, Bucaramanga y Valledupar donde también llegó la cadena costeña. Con la marca Carulla, que tiene una tradición de 100 años, prefieren no tomar riesgos. Por eso el formato se mantendrá quieto por ahora. De hecho, se calcula que aproximadamente el 60% de las ventas corresponden a Carulla, el 20% a Vivero y el 20% restante a los otros formatos como Surtimax y Merquefácil. Sin embargo, se estdia la posibilidad de que algunos Carulla se conviertan, por conveniencia, al formato Pomona.

También se conoció que para garantizar un óptimo proceso de integración, el proceso comenzó por el área tecnológica. En este sentido, se tomó la decisión de migrar el sistema Génesis de Carulla al Sap del Éxito para conectar a un solo programa los computadores y los POS (punto operativo de venta-cajas registradoras). La conveniencia de este 'trasteo' se tomó pese a que Carulla había invertido unos US$20 millones en esta tecnología. El problema es que en Carulla hay una mezcla de varios sistemas mientras que el Éxito está totalmente integrado. Esto les permite encontrar la información en el lugar adecuado y en el momento preciso para la toma de decisiones, y que esté disponible a los públicos que la requieran. En cada una de las áreas del Éxito existen personas que generan su propia información y que trabajan con ella para generar estrategias. ?

Compras unificadas

Todo parece indicar que la unificación de compras se va a iniciar a mediados de este año. La medida tiene nerviosos a los proveedores, quienes advierten que van a primar las reglas de la cadena que tenga las mejores condiciones y que, frente el poder de negociación que adquirió el Éxito, van a tener que "arrodillarse aún más". No obstante, el director ejecutivo de la Cámara de Proveedores y Canales de Distribución de la Andi, Lutz Goyer, dice que confía en que el Éxito no vulnerará el Acuerdo unificado sobre buenas prácticas industriales y comerciales, firmado en diciembre de 2003 por Acopi, Fenalco, Andi, Fenavi y el Ministerio de Industria, entre otros.

"Ese fue un compromiso que quedó referenciado en la resolución de la Superintendencia de Industria y Comercio al aprobar la compra de Carulla Vivero por parte del Éxito. Allí quedó explícito que no puede ejercer posición dominante para pactar, por ejemplo, cláusulas de exclusividad con sus proveedores o establecer requisitos en virtud de los cuales éstos se obliguen a dar trato exclusivo", explica Goyer.

Sin embargo, un proveedor sostiene que cuando una cadena crece como el Éxito, que ya tiene el 50% del mercado minorista moderno, se vuelve mucho más exigente. "Si esto sucede, se les ocurren nuevas exigencias y cambian las reglas de juego, y cada vez se vuelve más difícil decirles que no", sostiene la fuente. Otra preocupación recurrente consiste en que el Éxito siga explorando nuevos formatos como el Q'precios o que fomente estrategias como ventas a granel y el lanzamiento de nuevas marcas propias para tratar de quitarle participación al canal tradicional como las tiendas. "Si eso se da, la presión sobre los proveedores será mucho más fuerte", dice.

Estos temas, así como el manejo que se les dará a las cooperativas de trabajo asociado y a las farmacias, entre otros, son analizados actualmente con mucho detenimiento por parte de la compañía. Cualquier decisión errónea puede tener serias repercusiones en este proceso que sin duda dará inicio a una nueva era en el competido mercado minorista colombiano.

* La adquisición de Carulla - Vivero aportará 225.000 M2 adicionales de área comercial en 2007.

* La construcción y remodelación de tiendas será equivalente a un promedio de 35.000 M2 adicionales por año.

* Se prevé un crecimiento de las ventas a través de la tarjetas de crédito marca Éxito.

* Carulla tendrá una menor rotación de inventario y menores costos asociados al manejo de la cadena de abastecimiento, gracias a la red logística y a la metodología del Éxito.

Fuente: Investigaciones económicas y estratégicas, Valores Bancolombia.

* La unificación de compras de Éxito - Carulla - Vivero se va a iniciar a mediados de este año.

* Se va a manejar una sola base tecnológica para unificar la operación y tener un único sistema de información.

* Los Vivero de Barranquilla y Cartagena (cinco y tres) serán los últimos en ser cambiados de formato. En 2008 serán Éxito.

* Se espera que la operación de adquisición aporte a los ingresos totales más de $2 billones anuales.

La eterna pregunta: ¿la publicidad refleja o moldea los valores de la sociedad?

Casta social y color de la piel son temas muy sensibles entre la población de la India. Justamente dos temas usados por un comercial de televisión que fue prohibido hace un año por el gobierno por “atentar contra la decencia pública”.

El anunciante aludido de Hindustan Lever, parte del grupo anglo-holandés Unilever. El producto anunciado, un “blanqueador de piel” para “ayudar a las mujeres de piel oscura a conseguir buen empleo y buen marido”.

En la India, el color de la piel está íntimamente identificado con las castas (clases sociales fijas, en las que se nace y de las que no se escapa jamás). Tener la piel clara – como tener educación – está considerado como un ascenso social y económico. Los diarios publican regularmente anuncios matrimoniales solicitando “graduadas de piel blanca”.

Hindustan Lever, la empresa de productos personales más grande de la India – y seguramente el principal anunciante – dice que los comerciales de su producto “Fair & Lovely” se proponen “dar a las mujeres poder económico y posibilidad de elección”.

Uno de los avisos muestra a un padre lamentándose de haber tenido hija y no hijo. Las oscuras facciones de esa hija disminuyen, cree el acongojado padre, sus perspectivas de conseguir buen marido, buena dote y buen empleo. Pero su hija se aplica Fair & Lovely y se convierte en una belleza muy elegible.

Otro comercial muestra una joven oscura usando Fair & Lovely y luego se ve que consigue empleo como azafata de avión.

Arun Adhikari, director ejecutivo de productos personales de Hindustan Lever, dijo que históricamente la publicidad de Fair & Lovely ha seguido el modelo del “antes y después”. “No glorificamos lo negativo, pero mostramos que el producto puede llevar a una transformación, con romance y marido como premios”. Además, la empresa aclara que las protestas de los grupos activistas no guardan relación con la popularidad de Fair & Lovely, la marca de mayor venta en el mercado de blanqueadores de piel.

Por su parte, Pramila Pandhe, miembro de la All-India Democratic Women’s Association (AIDWA), objeta el explícita relación causal en la campaña de Hindustan Lever: una asociación entre el uso de la crema y la buena suerte en el amor y el trabajo.

El tema ha dividido a la industria publicitaria del país. Piyush Pandey, presidente del grupo Ogilvy & Mather en Bombay dice: “La joven industria publicitaria en India no moldea sino refleja los valores imperantes en la sociedad”.

En el otro extremo se sitúa Meenakshi Madhavani, director de la agencia de medios Carat India, quien dice que la campaña es “ofensiva porque dice que la gente oscura está condenada”.

LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/

Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
igomeze@geo.net.co
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La necesidad de crear valor

En el libro Rethinking the Sales Force, los autores desafían a los que creen que el cuerpo de ventas de una empresa tiene como misión "comunicar el valor de lo que la empresa ofrece".

Mucha gente cree que la tarea de un vendedor es explicar las características y uso de un producto o servicio. En su libro, Rethinking the Sales Force, Neil Rackham y John De Vicentis opinan que una persona de ventas no debe limitarse a comunicar valor. Debe crear valor.

Ninguna organización puede sobrevivir si no encuentra -a través de sus productos y servicios- diversas formas de crear valor para sus clientes. Todas las funciones en la organización, desde el diseño del producto hasta el servicio de post-venta, debe concentrarse en dar a los clientes lo que desean y necesitan. Y esto incluye a la fuerza de ventas.

El nuevo objetivo de crear valor.

Antes esa importante comunicar el valor de lo que se vendía, sus características y posibles aplicaciones. Pero vivimos en la era de la información, y los consumidores viven rodeados de fuentes de información. Las empresas compradoras también están mejor informadas que antes. No esperan que los proveedores les informen de lo que hay de nuevo en su renglón.

Otro problema relacionado con comunicar valor como objetivo central es que hay menos valor que comunicar. Hoy todos los mercados están llenos de competidores que pujan por destacarse. Es muy difícil distinguir el mejor producto y el resultado inevitable es la comoditización.

¿Cómo se crea, entonces, valor? Una forma es reducir el costo del producto pero hay muchas otras: facilitar la forma de comprar el producto, adaptar el producto al gusto del consumidor, agregarles soportes que lo acompañen.

A los consumidores les interesan diferentes tipos de valor.
Comencemos por la definición estándar de valor
Valor = beneficios menos costos
La ecuación muestra que se puede crear valor de dos maneras: aumentando los beneficios de lo que usted ofrece o reduciendo los costos de los beneficios actuales.

Si su fuerza de ventas recaba la información necesaria para customizar un producto, aumenta el valor ofreciendo beneficios que van más allá del producto.
Si su producto es ofrecido a un precio más barato por Internet, su función de ventas agrega valor reduciendo costos.
A los clientes les interesan distintos tipos de valor. A algunos sólo les interesa el costo. Otros quieren beneficios adicionales, como soporte técnico para el uso del producto.
Los viejos hábitos y mentalidades son difíciles de cambiar. Es preciso, si se quiere erradicarlos, comenzar por dar a los vendedores una clara visión del tipo de clientes y del tipo de venta que es necesario implementar en cada caso.

Diseñe una estructura basada en las necesidades de su tipo de cliente. Defina también las habilidades que deben desplegar los vendedores y la medición del rendimiento y las recompensas asociadas.
Finalmente, más allá de la eficiencia de su cuerpo de ventas, no olvide que la forma en que los productos llegan al consumidor es un elemento fundamental en una decisión de compra.

A veces se compra por catálogo porque es más fácil, otras se elige al vendedor que tienen las mejores opciones de entrega. De manera que agregue valor a sus canales. Mejore el que tiene y también diríjase directo al consumidor.

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Falabella abre segunda tienda en Bogotá

27 de Abril de 2007

En la construcción se invirtieron cerca de 15 millones de dólares. Tiene 10 mil metros cuadrados de área de venta al público.

En desarrollo de su plan de expansión, Falabella inaugura hoy su segunda tienda por departamentos al noroccidente de Bogotá.

La nueva sede, con una inversión aproximada de 15 millones de dólares, quedará en el centro comercial Imperial (que inaugura su segunda fase), en la localidad de Suba y contará con el mismo portafolio de productos que tiene su almacén del centro comercial Santa Fe.

Ricardo Hepp, presidente de Falabella en Colombia, explica que la apertura de esta tienda se debe en gran parte al éxito demostrado en el primer local. "En Suba se producen muchas circunstancias favorables: es un sector con un gran dinamismo comercial, tiene un portal de Transmilenio, y otras grandes cadenas como el Exito, Carrefour y Homecenter", analiza el chileno.

El nuevo Falabella cuenta con 13.000 metros cuadrados de los cuales 10.000 están dedicados al área de venta al público. La tienda está distribuida en 2 pisos donde los clientes estarán atendidos por 300 vendedores. La constructora Colpatria, encargada de la obra, generó unos 300 empleos directos e indirectos.

Además, contará con las más importantes marcas nacionales y lo mejor de las colecciones exclusivas de Falabella en el mundo. También ofrecerá una amplia variedad de las mejores marcas de electrodomésticos, tecnología y juguetería.

"Al igual que la tienda del centro comercial Santafé, ésta constituye una opción innovadora de compra en un formato único en el país donde predomina el buen gusto, la decoración y el diseño", dice Hepp.

La nueva tienda por departamentos ofrecerá también los servicios complementarios dentro del área de retail financiero: tarjeta de crédito CMR, que en Colombia ya tiene cerca de 237.000 tarjeta habientes, Viajes Falabella y Seguros - Falabella PRO, así como el novedoso programa 'Novios Falabella', dirigido a atender los requerimientos de las parejas próximas a casarse.

Falabella no solo contará con el servicio de la tarjeta de crédito sino que adicionalmente ofrecerá el servicio de divisas a través de Western Union.

Los planes de expansión de la cadena contemplan la apertura de ocho tiendas más en los próximos cinco años, incluyendo una nueva en Medellín, abierta al público a mediados de octubre de este año, en el centro comercial San Diego y otra, a comienzos del 2008, en el barrio Modelia cerca al Carrefour de Hayuelos, en Bogotá.

jueves, abril 26, 2007

Chilena Cencosud dice participará en subasta colombiana Exito

SANTIAGO (Reuters) - La minorista chilena Cencosud confirmó el miércoles que irá a la subasta del 25 por ciento de la propiedad de Almacenes Exito, la mayor cadena minorista de Colombia, en su intento por entrar a un tercer país en Sudamérica.

Cencosud, con operaciones en Chile y Argentina, pretende así disputar al grupo francés Casino, el mayor inversionista de Exito, el remate del paquete de acciones fijado para el 3 de mayo en la Bolsa de Valores de Colombia.

"Ahí estamos al pie del cañón," dijo a Reuters el dueño de Cencosud, Horst Paulmann, refiriéndose a la decisión de participar en la próxima subasta de las acciones de Exito.

El gerente general de Cencosud, Laurence Golborne, había mencionado hace unas semanas que el directorio del grupo decidiría en una próxima reunión si irían a la subasta de las acciones de la firma colombiana.

Pero a pocos días del remate vía martillo, Paulmann confirmó que se presentarán a la subasta.

"Obvio, cómo no vamos a ir a Colombia, si Colombia es muy importante," dijo el dueño de Cencosud tras participar en uno de los encuentros del Foro Económico Mundial para América Latina, que se realiza en Santiago.

Casino, que ya tiene un 39 por ciento de Exito, se asoció con Citigroup para contar con los recursos necesarios para enfrentar en mejor pie la subasta.

Las acciones de Exito que se rematarán tendrían un precio mínimo de unos 308 millones de dólares.

"A ellos (Casino) les gustaría comprar el 25 por ciento y si quieren comprar el 25 por ciento tienen que poner la plata y comprarlo y lo que manda es el martilleo (del remate y ahí) se ve quien hace la adquisición," dijo Paulmann.

"Vamos a entrar a Colombia si o si (...) hace mucho tiempo ya estamos en eso," agregó.

Cencosud es un grupo que participa en el negocio de los supermercados, tiendas por departamentos, de mejoramiento del hogar, junto al desarrollo de centros comerciales y de entretenimiento, además del negocio bancario en Chile.

Bajo ese escenario, Paulmann anticipó que las ventas de Cencosud crecieron entre un 5 y 6 por ciento en el primer trimestre, lo que difiere de las estimaciones del mercado que esperan un aumento de un 13,3 por ciento en los ingresos.

"El primer trimestre las ventas no han subido como en los otros años. Hemos tenido un crecimiento aproximado de un 5 a 6 por ciento," dijo Paulmann.

En los primeros tres meses del 2006, Cencosud registró ganancias por unos 1.325 millones de dólares.

Para todo el 2007, el grupo minorista chileno ha estimado ingresos por 6.800 millones de dólares.

sábado, abril 14, 2007

Negociación en la tercera dimensión

El modelo tradicional de negociación está incompleto. Como en una cruzada, David Lax y James Sebenius, profesores de Harvard, se pusieron en la tarea de encontrar la dimensión desconocida de la negociación. Dinero habló con uno de ellos para resolver el misterio.

¿Por qué tenemos dos ojos? La respuesta podría ser: por si perdemos uno. Pero hay algo más. Dos ojos aumentan nuestra capacidad de percibir un mundo que no es plano. A lo largo y ancho de nuestras percepciones dos ojos son el vehículo para ver más que cajas planas. Piense en si solo pudiera ver en dos dimensiones la gran riqueza de emociones y experiencias que perdería.

Bien, para los precursores de la negociación como un campo de estudio de la gerencia en la Escuela de Negocios de Harvard, David A. Lax y James K. Sebenius, famosos por el libro clásico The manager as a negotiator (1986) esta es la forma en la que el mundo percibe la negociación: tan solo en dos dimensiones. Estos autores dedicaron más de 20 años de la vida práctica a asesorar compañías y países en arduos procesos de negociación con su firma Lax Sebenius LLC.

Fue allí donde entendieron que algo hacía falta en el conocimiento tradicional para lograr negociar con éxito. En su reciente libro 3-D Negotiation: Powerful tools to change the game in your most important deals, proponen un modelo de tres dimensiones que amplía las perspectivas de cualquier negociador y sus posibilidades de cerrar exitosamente sus más importantes partidas. ¿Cuál es esta tercera dimensión?

En tierra plana
Antes de entrar a lugares desconocidos es preciso entender qué significa para Lax y Sebenius negociar en tan solo una dimensión. "Este es el modelo de pensamiento dominante. Pensar que el proceso de negociación se restringe a cuando se está en la mesa de negociación", argumentan. Tenga en cuenta que para ellos el concepto "mesa de negociación" reúne cualquier espacio en el que se enfrenten los negociadores cara a cara.

Es el instante mismo de la negociación, que puede ser por teléfono, en una sala de juntas o en las montañas con un grupo alzado en armas. La idea tiene sentido. Basta con revisar el plan de estudios de un curso típico de negociación. ¿Cuáles son los temas a tratar? Persuasión, aspectos culturales o habilidades de comunicación.

Solo competencias para tener en cuenta a la hora de enfrentarse en tiempo real con la contraparte. Estas habilidades son lo que los autores llaman "tácticas". Sin embargo, pensar que los aspectos claves de una negociación se resuelven solo en la mesa de trabajo es una visión muy estrecha de la realidad.

En una segunda fase, los ojos de la negociación tanto en la academia como en los negocios y la política salen de la estrechez de esta mirada unidimensional. Por tal razón, en la terminología de los autores, se pasó de la táctica al diseño. O, como también podrá verse, de la mesa de negociación al tablero.

La capacidad de diseñar acuerdos que agreguen valor a ambas partes. Libros clásicos como Getting to yes: Negotiating agreement without giving in, de los profesores de Harvard Fisher, Ury y Patton, entre muchos otros, tomaron fuerza a partir de la noción de crear situaciones gana a gana para romper con el paradigma de las negociaciones de suma cero -lo que uno gana, lo pierde el otro-.

La imagen del tablero es perfecta para entender la idea. Toda la creatividad, empeño y capacidad para crear valor, que acerquen a su contraparte a dibujar sobre el tablero, es lo que para Lax y Sebenius significa la segunda dimensión de la negociación. La esfera del diseño.

No obstante, esta mirada romántica de la negociación, en la que todos ganan, puede ser en muchos casos ingenua. ¿Qué sucede cuando en efecto no hay posibilidades de crear valor para ambas partes? ¿Cuándo es su contraparte la que tiene la sartén por el mango? ¿O, está sentado con la persona adecuada?

"Creer absolutamente en esta posibilidad puede dejarlo en desventaja en un proceso de negociación", afirman los autores. De hecho, explican que siempre existirá el dilema, para cualquier negociador difícil, de decidir cuándo y dónde se debe crear y exigir valor simultáneamente.
Negociación en 3-D Entonces, si la táctica y el diseño no son suficientes, ¿por qué no pensar en la posibilidad de organizar las fichas a su favor antes de iniciar la partida? Esta simple pregunta resuelve el dilema de lo que para Lax y Sebenuis significa negociar en tres dimensiones. "Salirse de la mesa de negociación", concluyen: la capacidad de acomodar el tablero antes de iniciar el juego.

Suponga que un empresario está interesado en vender su empresa. Tan solo tiene dos ofertas pero ninguna cumple sus expectativas. En este caso tiene dos alternativas: tratar de negociar cara a cara con la contraparte esperando que su poder de persuasión y su capacidad para crear acuerdos le permitan acercarse a lo que desea; o, reacomodar las fichas del juego e incluir otros jugadores.

Puede ser que encuentre otros sectores de mayor tamaño para los que su empresa sea más apetecida. Una tercera oferta mayor será más valiosa para este empresario que cualquier curso de comunicación efectiva. ¿Empieza a entender la idea?

Ahora bien, usted podría pensar que realizar jugadas antes de la partida es algo común en la vida real. Sin embargo, Lax y Sebenius sostienen que los negociadores no son consientes de sus alternativas ni tampoco cuentan con un modelo que les explique cómo hacerlo. Ven tan solo en dos dimensiones.

Este es el principal valor de su libro 3-D Negociation: una ruta de navegación para crear un mapa de posibilidades antes de sentarse a negociar. Aprender a negociar lejos de la mesa de trabajo. Esta ruta incluye definir muy bien las partes, los intereses, los puntos de no acuerdo, las barreras y las secuencias claves antes de la negociación.
El mapa hacia la 3-D
El modelo inicia por definir muy bien quiénes realmente deben hacer parte de la negociación. Como en el ejemplo del empresario ¿cuántas veces se le ocurre que la mejor alternativa en una negociación es cambiar por completo aquel con quién está negociando? ¿O, por ejemplo, incluir otros participantes? Esta técnica funciona muy bien en negociaciones políticas.

Por ejemplo, cuando se invita a un tercer país para que actúe como garante en las negociaciones con los grupos alzados en armas, cambia por completo el escenario y las posibilidades. Pasa todo el tiempo. Un experto vendedor de inmuebles sabe cuándo incluir a la esposa del cliente; por ejemplo, si ve en su mirada rasgos de ilusión. "Si usted no está negociando con las personas indicadas puede estar dejando mucho valor en la mesa", dicen los autores.

El segundo componente del modelo son los intereses. "Saber identificar los intereses reales y tratar de resolverlos antes de sentarse en la mesa negociación le permitirá romper barreras a su favor", afirman. Aunque no lo crea, siempre existirá una diversidad inmensa de intereses distintos frente a variables típicas como el precio.

Es posible que lo más importante para su cliente sea la disponibilidad del producto. Usted puede colocar suficientes inventarios justo al lado de sus instalaciones antes de negociar. Y así mejorar su poder de negociación para que en la mesa no solo le hablen de precio. Es amarrar la venta con anterioridad.

A su cliente le pueden interesar los plazos y usted puede preparar un esquema de pagos con anterioridad. En un conflicto fronterizo, algunas naciones buscan la soberanía en vez de los aspectos económicos etc. Es decir, frente a la divergencia de intereses siempre será posible tomar ventaja.

Adicionalmente, se hace crucial entender de antemano los puntos de no acuerdo de su contraparte. Es en ese instante en el que este se levanta de la mesa, pues no le ve sentido a negociar. Lax y Sebenius presentan distintas rutas para identificar la información de estos puntos que son cruciales antes de negociar. Piense en, a manera de ejemplo, si está vendiendo su casa o apartamento.

Existe una zona de acuerdo entre su mínima oferta y la máxima del comprador. Si usted conoce de antemano lo máximo que estaría dispuesto a pagar su cliente, puede con tranquilidad ponerse muy cerca por debajo de esta oferta. Ese conocimiento es más valioso que las más sofisticadas tácticas de persuasión.

Para finalizar, es preciso entender con anticipación el orden del proceso correcto para una buena negociación en 3-D. Por ejemplo, en aspectos diplomáticos muchas veces al incluir una tercera figura sin entender sus consecuencias culturales y políticas puede dañar las relaciones. El orden del proceso también cuenta.

Una mirada global Esta tercera dimensión de la negociación, lejos de la mesa de trabajo, no debe entenderse como un reemplazo de las dos primeras. Según Lax y Sebenius la táctica y el diseño siempre jugaran roles claves en una negociación.

Pero cuando se logra el objetivo de crear un mapa de trabajo que incluya las partes, los intereses, los puntos de no acuerdo, las barreras y los procesos que le permitan colocar la partida a su favor antes de jugarla con seguridad, las otras dos dimensiones de la negociación van a ser más efectivas. Y sus posibilidades se ampliarán de dos, a tres dimensiones.

Dinero entrevistó al reconocido consultor en negociación David Lax, uno de los autores del reciente libro 3-D Negotiation.
¿En qué consiste el concepto de negociar en 3D?
Gran parte del estudio académico convencional acerca de la negociación se enfoca en entender las tácticas que se utilizan en la mesa de negociación. Jim Sebenius y yo, hemos trabajado juntos en negociaciones financieras en Wall Street, como también en casos corporativos, diplomáticos y gubernamentales.

En nuestra experiencia hemos observado que, en efecto, muchos negociadores se guían por estos libros y piensan solo en las tácticas sobre la mesa de negociación. Nosotros llamamos esto la primera dimensión de la negociación. En contraste, los buenos negociadores también piensan en crear formas de hacer negociaciones más atractivas para las partes involucradas.

A esta segunda dimensión la llamamos la del diseño, y muchos de los libros escritos en los últimos 20 años se han concentrado en esta forma de crear valor en una negociación.

Sin embargo, hemos visto que los negociadores realmente excelentes dan un paso más allá y realizan lo que llamamos la tercera dimensión: trabajan por organizar de antemano la partida para garantizar que se va a tratar con las partes indicadas y en el orden correcto.

Discuten los intereses reales y entienden bien los puntos de no acuerdo. Estas negociaciones en 3D tienen resultados extraordinarios y son útiles particularmente en situaciones complejas.

La negociación típica -la que es solo táctica- deja dinero en la mesa y usualmente no es adecuada en negociaciones difíciles cuando es la contraparte quien tiene las cartas a su favor.

¿Por qué cree que la visión unidimensional de la negociación es tan dominante?
Para los académicos, estudiar las jugadas de un juego fijo es mucho más fácil que entender la complejidad real en la que las personas realizan múltiples jugadas simultáneamente. En los negocios, debemos decir que existen excelentes negociadores que lo saben hacer en tres dimensiones, pero lo hacen en forma intuitiva y por lo tanto muchas veces dejan dinero en la mesa.

De hecho, nosotros llegamos al concepto de 3D al ver negociar excelentes negociadores en la economía y en la política. Desafortunadamente, la mayoría de la gente de negocios solo se centra en las tácticas de la primera dimensión.

¿Puede darnos un ejemplo de una negociación en 3D?
Esta es apenas una muestra. Hace algunos años acompañamos a una compañía manufacturera de Estados Unidos, interesada en realizar un joint venture en México. La empresa tenía claras las barreras culturales y había identificado los tres candidatos potenciales de acuerdo a su preferencia.

Lo más lógico para esta compañía era entablar primero negociaciones aisladas con la empresa que más les interesaba, pero hubo fuertes imprevistos y se dañó la negociación. Luego intentaron negociar en forma directa con la segunda, pero las cosas tampoco marcharon bien. En ese momento les recomendamos realizar acercamientos conjuntamente con su segunda y tercera opción.

Pronto descubrieron que esta era la mejor elección. La tensión y la competencia entre ambas compañías por el mercado local, favorecieron la negociación debido a la necesidad de contar con un aliado extranjero. Pueden ver cómo, un simple componente (tener claro el orden de la negociación) tuvo más impacto que las dificultades culturales y tácticas.

¿Qué competencias se deben tener para negociar con éxito en 3D?
En este caso es útil tener capacidad de análisis, ser creativo y pensar más allá de la caja, contar con alguien que pueda visualizar situaciones que mejoren su posición en una negociación y afecten el comportamiento de la contraparte. Un estratega que pueda partir desde atrás, identificar un objetivo y paso a paso hacer su posición más favorable. .

¿Ve alguna relación entre la negociación en 3D y la estrategia corporativa?
Definitivamente. Es en la formulación de la estrategia donde los principales acuerdos se llevan a cabo. Conocemos compañías que tienen una estrategia claramente estructurada pero que, en sus procesos de negociación, no logran ejecutarlas. A partir de acuerdos es como usted realmente hace que la estrategia funcione o fracase. De hecho, es la tercera dimensión de la negociación la que impacta en mayor detalle la estrategia.

¿Cómo pueden los conceptos expuestos en el libro contribuir a formar mejores sociedades?
Vivimos en un mundo en que la gente depende del otro para el crecimiento económico, seguridad e incluso para el bienestar básico. Pero en ocasiones ocurre que, aquellos de quienes requerimos cooperación, ya sea para que nos compren algo o para que no realicen actos terroristas, ven las cosas de una forma diferente.

Pueden tener culturas e intereses muy diferentes. Permanecemos siempre en un estado de pedirles cooperación a personas que no tienen razones para hacerlo. Es por eso que entre más efectivos seamos al negociar mejores serán los resultados en conjunto para todas las partes, tomará menos tiempo y disminuirán los conflictos.

¿En su teoría, qué impacto tiene la cultura?
Nosotros trabajamos como consultores en países de todo el mundo. En esta tarea reconocemos que los intereses y la evaluación de acuerdos puede cambiar según las diferencias culturales. En la dimensión táctica, algunas cosas que pueden funcionar en un país, pueden ser contraproducentes en otro.

Pero cuando se entiende realmente la esencia de negociar en tres dimensiones, el mundo se ve con los mismos lentes. Usted puede utilizar nuestro modelo en Inglaterra, Europa Continental, Asia, América Latina o Australia. Incluso hemos tenido el mismo éxito trabajando con empresarios de la China. ?

¿Cómo ve el futuro de la negociación?
Mientras más nos globalicemos y los costos de la comunicación disminuyan, seremos cada vez más interdependientes de personas de otras comunidades. En esta medida, nuestra necesidad de aprender a negociar crecerá sin límites. Estaremos negociando cada vez más electrónicamente que como lo hacíamos en el pasado y presente, pero las interacciones cara a cara continuarán siendo fundamentales para firmar los acuerdos.

¿Intelectualmente, qué viene en su carrera?
Estamos dedicando tiempo a entender mejor qué sucede cuando una parte negocia desde una evidente posición de debilidad. Ejemplos hay, como puede ser negociar con Wal-Mart o con un gobierno dictatorial. Pronto publicaremos un artículo sobre cómo la negociación en 3D se puede aplicar a estos casos.