sábado, marzo 31, 2007

Aprenda a formular una estrategia de ventas






Nubia Motta, gerente general y fundadora de Café Quindío. “Tener una estrategia de ventas clara es principalmente, el conocimiento del segmento de mercado que se quiere llegar. Si se está equivocado puede ser un fracaso”.
Alejandro Sánchez, profesor, CESA. “La propuesta de valor es una promesa que le hace la empresa a su cliente, en una combinación de valores como precio, calidad, desempeño, conveniencia o beneficios emocionales de una marca o un producto”.
Carlos Mansilla, profesor, Universidad de los Andes. “Para formular una buena estrategia hay que pensar cuál es el fuerte de la organización, mirar las oportunidades, tener un objetivo claro y un modelo específico de cómo se va a lograr”.
Luis Alberto Jaramillo, gerente comercial de Espumas Medellín s.a. “Hay que ser incansables y repetitivos con la fuerza de ventas para que le brinden al cliente el mejor servicio, información y satisfacción”.
Rafael Acosta, profesor, Universidad Javeriana. “El vendedor de hoy, debe tener claro el poder del cliente en la compra y las diferentes opciones de productos. Debe dar respuesta y colaborarle al cliente para la solución de sus problemas”.
Juan Pablo Méndez, gerente y socio de Ula’s Conservas. “Es vital asumir el objetivo de ventas como propio, con un direccionamiento desde la gerencia para determinar qué se quiere hacer y para dónde debe ir la compañía”.
Otto Mario Marín, gerente y socio de Biovet s.a. “Un error común de las empresas es vender un producto sin conocer las necesidades del cliente y para qué le sirve”.


Las pyme deben construir una estrategia de ventas coherente con su producto o servicio, para dirigir sus lineamientos en torno a un objetivo claro: vender más.

"Podemos afirmar que las pyme son técnicamente capaces de generar un producto o servicio, pero no todas, o más bien, pocas, son expertas en saberlos mercadear e incluso en saberlos vender", afirma Rafael Acosta, profesor de la Universidad Javeriana de Bogotá. "Lo que también es claro es que la mayoría quiere llegar a más y mejores clientes que impliquen un esfuerzo de ventas cada vez menor.

Desean que cada negocio genere rentabilidad, quieren obtener una mayor participación en el mercado y que sus productos, marcas y su empresa sean reconocidas. Quieren, además, proteger su clientela de la competencia", agrega. Aunque son muchos los anhelos compartidos por los gerentes de las empresas, un buen número de ellos no sabe traducirlos en un proceso estructurado que les permita lograr que el ejercicio diario de la compañía contribuya al crecimiento rentable de los negocios en el largo plazo. Ordenar el proceso para aterrizar los deseos comienza casi siempre por una buena estrategia de ventas.

Y plantearla es esencial para definir los objetivos que una compañía quiere alcanzar, como posicionamiento de producto y rentabilidad esperada. Una estrategia de ventas definida significa contar con una herramienta para optimizar la efectividad de los esfuerzos comerciales y para verificar y controlar las metas trazadas, afirman Nora Arias, coordinadora comercial, y Rubén Salazar, gerente general de Fundes Colombia. A su vez, señalan que una buena estrategia es aquella que consigue la mejor combinación entre los puntos fuertes de la empresa y las necesidades del cliente. Eso permite destacar a la compañía frente a los demás competidores.

Lo primero

¿Por dónde se empieza la formulación de esta estrategia de ventas? Según Alejandro Sánchez, profesor de gerencia de ventas en el Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA, se deben definir claramente lo siguientes planteamientos: negocio, mercado, cliente y competencia, con el fin de estructurar una propuesta de valor para el consumidor final.

"Lo primero es identificar en qué negocio se está trabajando y hay que definirlo en detalle. Por ejemplo, trabajar en la industria del calzado es muy general, es necesario determinar si será en el aspecto de moda, de proveeduría de insumos de zapatería, de producción de cueros para zapatos, por mencionar algunos. Es fundamental acotar el negocio para saber específicamente qué tipo de actividad se debe realizar en el proceso productivo de la empresa", explica Sánchez.

Un segundo aspecto es delimitar el mercado objetivo. En este caso se determina la ubicación geográfica, el estrato, el grupo demográfico, el género de los clientes potenciales. Aunque suene obvio, este factor puede pasarse por alto y como consecuencia se pierden las ventajas de conocer al cliente.

En tercera instancia está el cliente. La segmentación de la clientela se define a partir de la claridad de los parámetros anteriores. Para llegarle al cliente, se deben conocer sus preferencias, poder adquisitivo y sus expectativas sobre el producto o servicio.

El cuarto elemento para definir la estrategia de ventas es la competencia. Al evaluar la competencia se conoce cómo son sus clientes y qué ven en sus productos, sus ventajas o atributos. "Se debe hacer una revisión comparativa en cuanto a calidad, precio, servicio, direccionamiento de producto, exhibición y composición de la fuerza de ventas. En el caso de la fuerza de ventas, hay que saber qué tan bueno es su acceso al negocio y su conocimiento del producto. Conocer todos estos factores facilita la labor de conseguir la lealtad de los clientes y ganarle a la competencia", opina Sánchez.

Entender estos aspectos permite formular una propuesta de valor que, según Sánchez, es una promesa que le hace la empresa a su cliente en una combinación de valores como precio, calidad, desempeño y conveniencia, o beneficios emocionales de una marca o producto. El siguiente paso, al tener el mercado, negocio, cliente y competencia revisados y delimitados, es dar a conocer la propuesta de valor. En otras palabras, hay que vender el producto.

"No contar con una estrategia de ventas, implica la pérdida de mercados, clientes, identidad y la incapacidad de logro de los objetivos", puntualiza Carlos Mansilla, profesor de mercadeo de la Universidad de los Andes. A su vez, es fundamental trabajar en las características que se quieren destacar de la fuerza de ventas y sus vendedores. "Un buen vendedor es aquel que cumple con sus metas, pero que además vende más calidad que cantidad. Vender calidad deja valor agregado en los clientes y crea un entorno donde el mercado crece de manera natural, tanto en los clientes existentes como en los potenciales", sugiere Mansilla.

Este es el caso de Biovet, una empresa que elabora y comercializa productos para la alimentación y salud animal. Cuando empezó, hace 18 años, sus ventas no llegaban al millón de pesos. Su producto siempre era asociado con una venta técnica que no siempre vinculaba al cliente como ellos esperaban.

"Decidimos que había que reevaluar nuestra estrategia, complementando la venta con un servicio de asistencia para utilizar el producto, resolviendo sus inquietudes y con una fuerte compenetración con el cliente. Para lograrlo, fue necesario concentrarnos en la capacitación de los vendedores por medio de seminarios y actualización de la información escrita. Con la ayuda de sicólogos observamos las debilidades en la forma en que se realizaba la venta, y de tal manera fortalecer su parte emocional para poder vender el producto con conocimiento técnico y emotivo. En este proceso de formación, les explicamos todos los aspectos, desde ir bien presentado, con la capacitación necesaria para resolver cualquier inquietud sobre el producto, hasta contar con un amplio conocimiento técnico e interés por darle al cliente lo que espera de nosotros", comenta Otto Mario Marín, gerente y socio mayoritario de Biovet.

Las estrategias varían según el tipo de empresa y en algunos casos hay que implementar más de una para vender sus productos. Una buena estrategia es aquella que logra diferenciar armoniosamente una empresa de los competidores, sin seguir el camino de otros. Cada empresa es diferente no solo por el sector al que pertenece, sino también por el producto que maneja, reitera el equipo de Fundes Colombia. La diferenciación era un objetivo clave para Nubia Motta, gerente general y fundadora de Café Quindio en Armenia. Su empresa está dedicada a procesar café tipo gourmet y de exportación, al igual que productos derivados del café.

En un mercado tan competido, además de ofrecerle al cliente un café de calidad, se han concentrado en convertirlo una experiencia de 360º. "Nuestro objetivo es hacer que el cliente se compenetre con una cultura del café; queremos que aprenda a manejarlo, consumirlo y degustarlo. De esta manera, trabajamos con un mercadeo directo, donde en los puntos de venta hay impulsadoras que capacitan al cliente en la preparación, conocimiento del producto, su origen y beneficios. Cuando se vende calidad, el cliente lo recomienda, lo analiza y genera un voz a voz positivo que nos acerca a otros clientes", explica Motta.

Para ofrecer una experiencia envolvente, Café Quindío cuenta con el restaurante Café Quindío Gourmet, donde venden la bebida, postres y pastelería. También tienen productos de café como arequipe y galletas que ofrecen en los supermercados y tiendas. Cuentan con una escuela del café donde se explica todo el proceso del café desde su origen hasta su preparación, para darle todo el conocimiento a los clientes.

Desde la cabeza
La consecución de una estrategia exitosa está en establecer los parámetros desde la gerencia y poder transmitirlos a todas las áreas. De esta manera, cada departamento está informado sobre como debe, desde su división, contribuir a que las ventas de la empresa sean exitosas. "La dirección general es la que debe dar las directrices y la planeación debe empezar por las ventas y luego por el mercadeo. Una vez se define cuánto se quiere vender y cómo venderlo, se va desarrollando el aspecto económico y financiero del negocio. Subsecuentemente, hay que unificar todos estos aspectos con el recurso humano y productivo", enfatiza Mansilla.

La empresa Ulas's conservas, que fabrica mermeladas, conservas de frutas y encurtidos, fue fundada hace 20 años y la familia Méndez llegó hace 2 años y medio con el propósito de rescatar la empresa y darle un viraje en su manejo y proyección. En este último periodo han logrado triplicar las ventas puesto que antes vendían $22 millones mensuales y en la actualidad $80 millones.

Con el fin de fortalecer su empresa, "se realizó un cambio de estrategia que implicaba mucha capacitación del personal de ventas, no sólo en cuanto a servicio al cliente sino en cuanto al producto mismo y sus usos. La transformación tenía que hacerse desde el interior de la empresa, cambiando la imagen existente, organizando el proceso productivo y estableciendo cultivos propios de la materia prima para evitar la variación de precio de los insumos. Por otra parte, queríamos que las mercaderistas e impulsadoras experimentaran de forma directa el proceso de elaboración de los productos, su calidad y condiciones nutricionales, conocimientos vitales que se deben transmitir al cliente. Esto fue clave para aumentar las ventas ya que con un personal más capacitado, comprometido y con un mayor sentido de pertenencia; un personal que se sintió parte de un proceso y obtuvo un reconocimiento, nos ayudó a proyectarnos con más fuerza ante los clientes", explica Juan Pablo Méndez, gerente y co-dueño de Ula's Conservas.
El vendedor
Para ejecutar la estrategia de ventas, se necesita un vendedor que logre transmitir las cualidades de una marca o producto al consumidor final. No existe un perfil exacto de un buen vendedor, pero, hoy en día, tienen que ser personas profesionales, capacitadas y con disposición hacia el servicio. "El vendedor de hoy no es el vendedor tradicional. Se convirtió en un asesor profesional del cliente. Debe ser una persona honesta, que genere confianza, servicial, entusiasta y que tenga actitudes positivas frente a sí mismo, a la empresa, al producto, a otras personas y, en especial, hacia el cambio", especifica Acosta.

Tener vendedores comprometidos y preparados es fundamental para la empresa Espumas S.A. de Medellín. Esta compañía, que trabaja en la producción de espumas de poliuretano flexible, colchones, almohadas, entre otros productos de esa misma línea, compite diariamente con los grandes.

"Nuestra diferencia está en que tenemos excelente merchandising en el punto de venta, utilizando material POP donde se destacan las bondades del producto frente al competidor. Sin embargo, hay que tener un personal que pueda transmitirlo al cliente y sea convincente. Por lo tanto, hemos trabajado en tener una fuerza de ventas con mucho sentido de pertenencia que la empresa retribuye bien, con programas de incentivos por logros de objetivos. El aspecto económico es muy importante, puesto que contribuye a que la gente tenga un mejor nivel y calidad de vida y se anima a vender más. Además, creo que es necesario persuadir a mis colaboradores con el ejemplo; y a través de la comunicación, la enseñanza, el empoderamiento y recompensando las buenas ejecuciones, se fortalece la fuerza de ventas", enfatiza Luis Alberto Jaramillo, gerente comercial de Espumas Medellín.

En esta empresa la motivación es el complemento esencial del conocimiento, ya que tener un desarrollo profesional contribuye a que todos se sientan parte de una meta en común. "El resultado habla por sí mismo, se debe hablar con el resultado para convertirse en el proveedor favorito del cliente", concluye Jaramillo.

Las ventas son el resultado cuantitativo de un esfuerzo conjunto entre todas las áreas de la empresa, para lograr que la propuesta de valor sea aceptada por el cliente. Una buena estrategia con un equipo de fuerza de ventas comprometido, son las herramientas claves para ejecutar un plan de acción efectivo y rentable.

1. No hacer planeación estratégica.

2. No alinear al equipo de la compañía con la estrategia de la empresa.

3. Ineficiente costeo de los productos.

4. Desconocimiento del mercado que se quiere abordar.

5. Recurso humano insuficiente.

6. Informalidad en el manejo de las ventas y procesos.

7. Visión de corto plazo.

8. No capacitar la fuerza de ventas sobre los productos o servicios de la empresa.

9. Poca capacidad para medir los resultados.

10. Carencia de investigación de mercados.

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Ignacio Gómez Escobar
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Franquicias negocios replicados



Usted puede hacer crecer su negocio por medio de franquicias que no requieren grandes cantidades de capital y reducen el riesgo. Pangea Consultores nació bajo este concepto.

Crecer o morir son las opciones que hoy en día tienen los negocios en el mercado global. Para muchas empresas nuevas no es tan fácil lograr la primera opción. Existe un sinnúmero de riesgos. Casi siempre, problemas de capital para crecer y gerenciar grandes empresas. Sin embargo, cuando los proyectos son poderosos, franquiciar se presenta como una solución ideal. Pero saber franquiciar un negocio tiene su ciencia y se debe tener en cuenta una gran cantidad de variables. Para ayudar en el proceso de crecer a través de franquicias, un grupo de profesionales jóvenes conformaron en Bogotá Pangea Consultores, una firma que asesora empresas en estos procesos.

Y es que el tema necesita asesores con mayor frecuencia de lo que muchos creen. Si bien las franquicias son una alternativa de expansión, no todos los negocios están preparados para usarla. Es por esto que los fundadores de Pangea Consultores, Ana Milena Ocampo, German David Gómez y Andrés Felipe Aponte, un grupo interdisciplinario de jóvenes emprendedores, se pusieron en la tarea de crear una cultura alrededor de este modelo de administración. Esta firma no solo asesora a los empresarios interesados en franquiciar su negocio sino evalúa y vende proyectos que en el mediano y largo plazo pueden ser franquiciables. "Franquiciar es una forma de expansión que implementan las empresas para tener un rápido crecimiento en diferentes mercados, usando capital externo", explica Aponte.

Para poder crear un modelo de este tipo se debe tener un concepto de negocio claro y, sobre todo, que los procesos y productos sean estandarizados. Además, las empresas deben tener una imagen corporativa posicionada y haber replicado el negocio al menos una vez, para demostrarles su viabilidad financiera a los potenciales franquiciantes.

En una primera instancia, Pangea Consultores evalúa el estado del negocio para determinar si es posible crear el modelo de franquicia. Si encuentra que no está lista, asesora a su cliente para que se prepare a franquiciar cuando haya alcanzado una madurez mínima. En el año que llevan han tenido clientes como Sandwich Qbano y Spa Margota.
Sus propias ideas

Por otra parte, desde hace varios meses, estos jóvenes emprendedores han trabajado en la investigación de un proyecto de café en el cual enseñarán a los colombianos el concepto de tener baristas -expertos en la preparación de la bebida- y ofrecerán café colombiano en un ambiente especial. Este proyecto tiene como propósito exportar franquicias al mercado internacional.

Para conseguirlo, últimamente han concentrado sus esfuerzos en encontrar un franquiciador estratégico que invierta en el proyecto para que más adelante este inversionista pueda operar el negocio fuera del país. Pangea vendería el proyecto y se encargaría de su administración.

Más adelante quieren investigar el tema del turismo para crear un proyecto que atraiga turistas europeos.

Posicionarse como expertos no ha sido fácil. Su juventud -tienen entre 25 y 30 años- es, en el ambiente de la consultoría, una debilidad que han contrarrestado demostrando su conocimiento, pues se educaron especialmente en el desarrollo de franquicias. Uno de ellos tiene una maestría en el tema. "Somos emprendedores con un amor y una vocación muy grande por lo que hacemos y ante todo queremos crear cultura en el tema de las franquicias porque se conoce muy poco", asegura Ana Milena. Su perseverancia y la demostración de conocimiento del asunto les han dado las herramientas para generar la credibilidad que requieren para conseguir clientes.

Para darse a conocer, estos jóvenes emprendedores han hecho presencia en todos los sitios que tienen relación con franquicias. Van a todos los eventos de esta naturaleza donde los invitan. Además, en su página de internet, www.pangea.com.co, explican sus servicios con el fin de atraer clientes potenciales. "El primer año ha sido duro, pero hemos logrado grandes cosas tales como haber sido seleccionados entre muchas firmas consultoras por el Programa Franquicias Colombianas de la Cámara de Comercio de Medellín y el BID", afirma Gómez. El programa selecciona consultores expertos en franquicias y también pymes con potencial franquiciador para que sean asesoradas por éstos.

Es importante entender que no solo basta con posicionar una marca y que ésta sea reconocida para expandir un negocio por el modelo de franquicias. Pangea Consultores sugiere algunas prácticas para conseguir que la labor sea exitosa:?

• Planee y determine claramente los objetivos corporativos de su negocio para definir las acciones a implementar.

• Fortalezca y capacite a su equipo humano para que este pueda brindar asistencia al franquiciado. Es de vital importancia que el franquiciado reciba por parte del franquiciador una muy buena capacitación para que el negocio que éste emprenda sea idéntico.

• Conozca su mercado y hágaselo conocer a su franquiciado.

• Homogenice sus productos y servicios para que el cliente no note la diferencia entre una sede comercial y otra.

• Determine claramente cómo conformará el fondo común de publicidad para la red de franquiciados y explique cómo lo invertirá.

• Realice un análisis financiero que le permita a usted y a su franquiciado alcanzar la viabilidad económica de su negocio. Allí se debe establecer la inversión inicial del franquiciado, el modelo de regalías, aportes o cuotas al fondo de publicidad, entre otras cosas.

• Asesórese en la redacción de los documentos legales que lo respaldarán en todo el proceso de la franquicia. ?

• Cree un manual de operaciones que sirva de instructivo para sus franquiciados, de esta forma transferirá el know how del negocio.

• Diseñe una herramienta de comercialización de la franquicia, establezca procesos de selección de franquiciados y un plan de mercadeo y difusión de su franquicia.



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jueves, marzo 29, 2007

Mango abrirá otros tres locales este año en el país





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29 de Marzo de 2007


La marca española anuncia una inversión inicial de 4 millones de euros.

Con el fin de continuar su labor de expansión en el país, la marca española de ropa femenina Mango, planea una inversión cercana a los 4 millones de euros en los próximos dos años en Colombia, donde calcula tener a finales del 2009, 15 grandes tiendas de sus colecciones.

A los ya existentes tres almacenes de Bogotá (centros comerciales El Retiro, Santa Fe y Fallabella) se les sumará, a finales de abril, un nuevo local en Medellín, en el centro comercial El Tesoro. Posteriormente se abrirá el cuarto en Bogotá, en Unicentro y sigue Cali.

"En Latinoamérica, Colombia es nuestra mayor apuesta porque la adaptación y aceptación del productos ha sido buena. En las tres tiendas que tiene la marca actualmente, la respuesta ha superado las expectativas", dice Christian García, responsable de la expansión de MNG/Mango en América Latina.

El valor agregado de Mango -explica García- es ofrecerle a sus clientes en Colombia, de manera simultánea, las mismas colecciones que presentan en Europa. Todo gracias a que las prendas y accesorios Mango no ingresan al país por los puertos marítimos sino que lo hacen vía aérea dos veces por semana.

"Esa es la clave de nuestro negocio, que el cliente pueda disfrutar e interpretar los conceptos de la moda y que acceda a ellos en el tiempo preciso, no unos meses después de que hayan tenido éxito en Barcelona, Londres o Paris", señala García.

La ropa de Mango está dirigida a mujeres con edades entre 25 y 45 años y su línea incluye colecciones de noche, casual, jeens y accesorios, con precios entre los 40 y los 800 mil pesos, en cerca de 1.000 referencias.

TODA LA COSECHA

Otro de los ganchos de mercado que usa Mango, como estrategia de reconocimiento es la comodidad y diversidad de sus locales comerciales.

Son amplias superficies desde 350 hasta 700 metros cuadrados. El de Medellín tendrá 500 metros cuadrados, 400 destinados al área de venta y 100 para la bodega. En cada punto se emplean unas 20 personas

El local en Unicentro de Bogotá se espera para el segundo semestre y tendrá una superficie de 600 metros cuadrados, y a finales de año se empezará el de Cali (450m2).

Mango realiza una inversión de 2.000 euros por metro cuadrado, de ahí que el cálculo de las cifras en el país supere los cinco millones de euros hasta el 2009. En la mira está abrir tiendas en Cartagena, Barranquilla, otras dos en Medellín y tres más en Bogotá.



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domingo, marzo 25, 2007

El doctor no

REVISTA SEMANA

Por primera vez en la historia, un superintendente de Industria y Comercio se atreve a prohibir varias fusiones empresariales y a combatir con fiereza los carteles de precios. ¿Qué ha hecho Jairo Rubio Escobar que tiene en jaque a los más importantes 'cacaos' del país?

Fecha: 03/24/2007 -1299
En Colombia la tradición en la Superintendencia de Industria y Comercio era decirle sí a todo. Desde su creación, en 1959, hasta 2003, jamás se había negado una sola solicitud de fusión o integración empresarial. Ni siquiera cuando se unieron Avianca y Aces, a las que se les dijo que no en un principio, pero que al final se les terminó dando el visto bueno. Esa costumbre de decirle que sí a todo ha venido cambiando de un tiempo para acá. Concretamente desde hace cuatro años, cuando Jairo Rubio Escobar asumió el cargo de superintendente de Industria y Comercio (SIC). Este bogotano de 46 años ha negado varias integraciones económicas, en aras de defender la libre competencia y evitar abusos por posición dominante en los mercados. La última de ellas fue el viernes de la semana pasada, al prohibir la integración de la compañía inglesa Cryogas con la alemana Aga Fano, los dos líderes mundiales en la producción de gases industriales.

Ni hablar de lo que está haciendo en materia de acuerdos de precios, cuyas investigaciones tienen contra las cuerdas a varios de los más poderosos empresarios y hombres de negocios del país. El miércoles pasado, ordenó abrir una investigación contra 13 ingenios azucareros por organizar un presunto cartel para manejar el precio del azúcar. Hace un mes, halló culpables a los cinco principales molinos del país por ponerse de acuerdo para congelar el precio de compra del arroz a más de 1.000 agricultores. Y hace 15 días, le clavó una millonaria multa de 1.500 millones de pesos a la empresa Holcim, por aumentar el precio del cemento de forma injustificada.

Este abogado de la Universidad Javeriana se ha convertido en una piedra en el zapato para los más poderosos industriales. Durante su administración, ha negado la integración de Colgate y Procter&Gamble; Cementos Holcim y Argos; Helados Robin Hood y Meals de Colombia; Plastilent y Dupont; Postobón y Quaker con sus respectivas marcas Squash y Gatorade; y Eternit y Colombit, entre otros. En todos estos casos existía el peligro latente de la posición dominante y con ello la posibilidad de que una empresa influyera directa o indirectamente en las condiciones de un mercado. Por ejemplo, en el caso de Squash y Gatorade, ambos sumaban el 90 por ciento del mercado de bebidas isotónicas. Cualquier cambio en el precio o en las condiciones de oferta podía afectar tanto a los consumidores como al tercer competidor en disputa, Powerade.

Carlos Ardila Lülle es uno de los industriales que más han sufrido con las medidas de Rubio. A su empresa de bebidas Squash le prohibió la integración con Gatorade, a sus ingenios azucareros les abrió investigación por presuntos acuerdos de precios y ahora deberá pronunciarse sobre la fusión de su fábrica de jugos Hit con Tutti Fruti
Las cementeras tampooco se han escapado del escalpelo del Superintendente. A Argos, que dirige Luis Alberto Vélez, le abrió una investigación junto con Cemex y Holcim por ponerse de acuerdo para bajar los precios del cemento a fin de sacar del mercado a un competidor pequeño.También hay otra investigación en curso
Rubió autorizó a Gonzalo Restrepo y Samuel Azout, la fusión de sus compañías Éxito y Carulla, pero con una condición: restablecer la competencia en aquellas zonas en donde queden como monopolio. En plata blanca, eso significa que en los próximos días 13 puntos de venta pasarían a manos de competidores como Olímpica o Carrefour. Si un inversionista pequeño llegase a comprarlos, tienen la obligación de venderle también la marca Pomona
En otros casos, como la reciente fusión de Almacenes Éxito y Carulla, Rubio aceptó el negocio, pero condicionado a que se restituya la competencia en aquellas zonas donde exista peligro de posición dominante. De todos los almacenes que tienen estos dos supermercados en el país, sólo hay 13 puntos que corren ese peligro. Se trata de zonas en las cuales únicamente están ellos y por lo tanto habría una especie de monopolio. El superintendente les ordenó venderle esos puntos a la competencia, so pena de deshacer toda la operación. En plata blanca, eso significa que en los próximos días 13 locales que eran del Éxito-Carulla pasarán a manos de Carrefour, Olímpica o Cacharrería la 14. Si el comprador fuera un inversionista pequeño, la orden es venderle también la marca Pomona.

Un caso similar es el del Grupo Televisa y Editora Cinco. La SIC le permitió al gigante mexicano comprar la empresa colombiana de revistas, pero a cambio le exigió venderle a la competencia algunas publicaciones como Ser padres hoy, con el fin de preservar la competencia en aquellos nichos que corrían peligro de quedar en un monopolio.

Pocos saben que la reciente venta de Acerías Paz del Río tuvo un final feliz precisamente gracias a que Rubio le puso un 'pero' de este estilo a uno de los posibles compradores. Resulta que cuando el gobierno anunció su interés en vender la siderúrgica boyacense, el primero en manifestar su interés fue el grupo brasileño Gerdau, dueño en Colombia de las también siderúrgicas Diaco y Sidelpa. Desde ese momento, Rubio le encontró un problema a la operación: el peligro de la posición dominante. Y emitió un concepto negativo como parte de un proceso que se conoce como "control previo a la integración". Ahí fue Troya. Los brasileños se enfurecieron y apelaron la decisión. La cosa era tan grave, que el presidente de Brasil, Lula da Silva, llamó directamente al presidente Álvaro Uribe para preguntarle quién le estaba poniendo un palo en la rueda al negocio.

Aunque Uribe respaldó a Rubio, el resto del mundo se le fue encima: empresarios, miembros del gobierno, asesores de Presidencia y hasta trabajadores de Paz del Río. El problema era que si Gerdau no se presentaba a la subasta, tampoco lo harían otros posibles compradores como Arcelor, en detrimento del proceso de puja. Entonces Rubio aceptó la apelación de los brasileños y les permitió participar en la subasta de Paz del Río, pero con una condición: si ganaban, tendrían que salir a vender una de las otras dos siderúrgicas que tienen en el país. Al fin de cuentas, el ganador fue el también brasileño Votorantim, que después de pelear 18 rondas con Gerdau, ganó el martillo.

No ha sido la única vez que negar un proceso de integración le ha causado a Rubio un gran dolor de cabeza, y al país, por poco, un incidente diplomático. Cuando objetó la integración de las multinacionales Procter & Gamble y Colgate Palmolive, hasta el presidente George W. Bush llamó a Uribe. El problema en ese caso estaba en el mercado de detergentes para lavar ropa. Colgate es el dueño de la marca Fab, y Procter&Gamble de las marcas Lavomatic y Superdet. Si se integraban, quedarían con una cuota de mercado superior al 70 por ciento. Esa era una posición dominante que Rubio no iba a permitir. Por fortuna, el Presidente también lo respaldó en este episodio.

Bajo la administración de Rubio la SIC ha fallado en total 373 casos de integraciones empresariales. Muchos de ellos han recibido el visto bueno, como el reciente negocio de Ecogás y la Empresa de Energía de Bogotá, o el de Telecom con el Grupo Telefónica de España. Pero muchos otros han sido negados de manera rotunda y otros tantos aceptados bajo la condición de restablecer la competencia. Todos, sin excepción, pasan por las manos del Superindustria.

El precio es correcto

Si en materia de integraciones Rubio es infalible, ni qué decir en cuanto a posibles acuerdos de precios. El caso más reciente ocurrió el miércoles de la semana pasada, cuando el Súper ordenó abrir investigación contra los 13 ingenios que existen en el país por crear un presunto cartel para controlar los precios del azúcar. Se trata de una investigación sin precedentes para establecer si varios de los más importantes industriales del Valle del Cauca -Ardila Lülle, los Éder, los Holguín, Mayagüez, los Cabal o los Caicedo González- se pusieron o no de acuerdo para pagarles al mismo precio la caña a 423 agricultores. Ya hace un mes Rubio condenó a los cinco principales molinos del país -Roa, Flor Huila, Diana, Unión de Arroceros y Procesadora de Arroz- por ponerse de acuerdo para congelar por más de 80 días el precio de compra del arroz que les adquieren a 1.500 agricultores.

En estos casos, el agricultor prácticamente se ve obligado a aceptar el precio de compra que le fijan los industriales dueños de los molinos y los ingenios. Por un lado, porque no hay quién más les compre lo que recogen. Y porque en la mayoría de los casos, les han financiado la siembra y la cosecha y esas cláusulas contractuales no les permiten ir a vender su producto en otro lado. Este tipo de prácticas comerciales es tan grave, que en Estados Unidos hay cárcel para quien forme un cartel de precios. En Colombia, la pena máxima es una multa.

Las cementeras tampoco se han escapado del escalpelo de Rubio. Cuando, a principios de 2005, el bulto de cemento pasó de 20.000 a 7.000 pesos, la Superindustria abrió una investigación para determinar si se estaba dando un pacto de precios entre los grandes productores para sacar del mercado a un competidor pequeño, llamado Cementos Andino. Los tres investigados -Argos, Holcim y Cemex- le ofrecieron a la Superintendencia cerrar la investigación por prácticas restrictivas, a cambio de asumir ciertos compromisos: uno, a no vender por debajo de los costos variables medios; y dos, a que en el evento de modificar los precios, mostrarían a la Superintendencia el soporte documental al respecto. Pero Holcim no lo hizo y por eso le clavó la semana pasada una multa por 1.500 millones de pesos, correspondiente a dos investigaciones (una en el caso de Cementos Andino, y otra en el de Cementos Oriente). Cemex también fue condenada a pagar 800 millones de pesos por incumplir uno de los acuerdos.

Los problemas con las cementeras no terminan ahí. Hay otra investigación en curso de la Superintendencia, también por un presunto acuerdo de precios. Sólo que esta vez, ya no es porque los precios hayan caído abruptamente, sino por todo lo contrario: porque subieron después de que Cementos Andino salió del mercado. A finales de 2005, Argos compró Andino y a partir de ese momento, el precio del bulto de cemento empezó a subir como loco, al punto que en menos de un mes, aumentó 40 por ciento. Esa repentina alza hizo pensar a la Superintendencia que se trataba presuntamente de un acuerdo de precios y no fruto de las reglas del mercado. Por esa razón, les abrió investigación formal y les formuló pliegos de cargos.

No es la única papa caliente que tiene Jairo Rubio en sus manos. Muy pronto deberá pronunciarse sobre otras dos integraciones empresariales de gran importancia. Una es la compra de Petroquímica Colombiana S. A. (Petco), del Grupo Sanford, por parte del grupo mexicano Mexichem. La otra es la integración de las marcas de jugos Hit y Tutti-Fruti, que corresponden respectivamente a Postobón y Bavaria. Ese proceso deberá quedar resuelto a mediados de abril. Los empresarios involucrados -Carlos Ardila Lülle y los surafricanos de SAB Miller- están con los pelos de punta.

Rubio no se limita únicamente a investigar los procesos de fusión o las prácticas comerciales restrictivas. El Superintendente de Industria es el encargado también de los procesos por competencia desleal entre empresas, los trámites de patentes, los derechos de protección al consumidor y el uso de marcas y nombres.

Es tanto el poder que tiene esta figura en Colombia, que al mismo Rubio le preocupa semejante concentración. "En otros países del mundo, como en España, las prácticas competitivas se someten a consideración de tribunales, que posteriormente pasan sus evaluaciones a los consejos de ministros, quienes son los que tienen la última palabra en estos asuntos de competencia, dice Rubio. En Colombia, en cambio, todo recae bajo una sola cabeza, y eso es demasiado poder en una sola persona".

Hay unos pocos sectores en los que por ley la Superindustria no tiene competencia, como el de medicamentos, el financiero, el de servicios públicos y el de televisión. En ellos las autoridades competentes son el Invima, la Superfinanciera, la Superservicios y la Comisión Nacional de Televisión, respectivamente. Sin embargo, jamás en la historia del país alguno de estos tres últimos ha abierto una sola investigación por acuerdo de precios o integraciones que se deriven en una posición dominante. Y se trata de sectores altamente movidos en estas materias, como el financiero, en donde prácticamente cada semana ocurre una fusión empresarial.

De hecho, la única vez que Rubio se les ha podido meter a los banqueros es por el lado de las tarjetas de crédito. La ley dice que los sistemas de pago de bajo valor no están sujetos a vigilancia de la Superfinanciera. Aprovechando ese papayazo, Rubio se metió en la mitad de la pelea entre banqueros y comerciantes por el cobro de comisiones en el uso de tarjetas de crédito. Como resultado, obligó a los banqueros a bajar las comisiones que cobran a los comerciantes por el uso del dinero plástico. Todos los banqueros, como es lógico, estuvieron en contra, no sólo de la decisión, sino de que el Superindustria se les metiera al rancho.

En todo este tiempo, Rubio ha defendido con temple la libre competencia, además de proteger con vehemencia los derechos de los consumidores. Bajo su administración se han fallado más de 159 casos por prácticas comerciales restrictivas, 652 por competencia desleal, 373 casos de integración empresarial, 6.076 líos de patentes, 72.766 problemas por usos de marcas y más de 30.000 procesos de quejas y reclamos por parte de los consumidores.

No es una tarea fácil. Se trata de sopesar la libre competencia con argumentos como el de la globalización, según el cual las empresas grandes se comen a las chicas y sólo sobreviven uno o dos jugadores por sector. La banca, por ejemplo, dice que necesita ser multibanca, y los medios, multimedios. Todos los sectores argumentan a su favor la importancia de contar con una masa crítica que les permita crecer y un músculo financiero que les ayude a lograrlo. Pero el trabajo de la Superintendencia de industria es velar porque los empresarios encuentren en el país el ambiente y las condiciones propicias que les permitan desarrollarse libremente. Esa es su responsabilidad y, como nunca antes, Rubio la está cumpliendo cabalmente.


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Ignacio Gómez Escobar
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viernes, marzo 23, 2007

C.K. Prahalad en Colombia

C.K. Prahalad, experto en negocios, de visita en Colombia.
Entrevista

Es profesor de la Universidad de Michigan y uno de los pensadores más revolucionarios en temas de mercadeo a partir de negocios para la Base de la Pirámide. Propone nuevas estrategias para los negocios en Colombia.

Fecha: 03/22/2007 -
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) trajo al país a C.K. Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan y uno de los pensadores más innovadores en temas de mercadeo a partir de negocios para la Base de la Pirámide. En el Seminario, que se realiza este jueves en el Club el Nogal de Bogotá, el profesor Prahalad contará como hacer posible el diseño de una estrategia de desarrollo para Colombia.

En entrevista con SEMANA, este experto dio claves para mejorar la situación económica del país y enfrentarse al fenómeno de la Globalización.

SEMANA: Según los últimos estudios, la desigualdad en Colombia aumenta cada día más: los ricos son cada vez más ricos y los pobres cada vez más pobres. ¿Qué hacer para cerrar esa brecha?
C.K Prahalad: Tenemos que hacer una distinción entre la reducción de la pobreza y el aumento de ingresos. Un desarrollo económico rápido trae consigo aumento de ingresos. Por ejemplo, el coeficiente de Gini, los ha aumentado dramáticamente en China, y al mismo tiempo ha reducido rápidamente la situación de las personas que viven en extrema pobreza. Mientras la gente vea progreso en sus condiciones de vida y haya esperanza, puede esperarse con mas calma el aumento de ingresos. Nuestro trabajo es hacer que las ventajas de la globalización beneficien a todos. Los negocios para el beneficio de todos debe ser la meta.

S: ¿Por qué los pobres deberían ser un elemento de interés para los empresarios colombianos?
P: Porque son hombres de negocios y emprendedores. Hay una oportunidad significativa en el fondo de la pirámide. Por ejemplo, en Africa Sub-Sahara, S. África, Filipinas, Tailandia, América latina de China o de la India, el crecimiento ha sido fenomenal. Mediante el abastecimiento de combustible del sector privado, se inventó un nuevo modelo del negocio. Cerca de 2.5 mil millones de personas ahora están conectadas. Es un negocio muy provechoso y ha logrado proveer el servicio a los pobres. ¿Por qué no hacer lo mismo en el sector de la salud, la educación, la alimentación y otros sectores?

S: Colombia se enfrenta por estos días a una gran disyuntiva: la economía crece, pero el desempleo sube. ¿Cómo acabar con esa trampa?
P: No es el único. También pasa en la India en el sector manufacturero. Hay dos condiciones previas. Las reformas del trabajo son atrasadas. Los leyes del trabajo son rígidas. Igualmente, la naturaleza y composición de las industrias que están creciendo son también críticas.

S: Críticos de la globalización como Joseph Stiglitz, sostienen que los tratados de libre comercio van siempre en contra del país más pobre. Colombia acaba de firmar un acuerdo de este tipo con Estados Unidos. En su opinión, ¿Debería el congreso colombiano Colombia rechazar ese tratado bilateral con Estados Unidos?
P: Hay dos maneras de enmarcar la pregunta. Si preguntamos: ¿Es la globalización buena o mala para los pobres? entonces la respuesta es sí, es mala. Pero si la enmarcamos como: ¿Cómo hacemos beneficiosa la globalización para todos? podemos buscar la respuesta. La globalización es como la gravedad. No debemos negar la gravedad sino entenderla bastante bien para desafiarla y para construir aviones. Ésa sería mi recomendación.

S: A propósito de ese acuerdo, el gobierno colombiano piensa darle un subsidio a los agricultores que van a perder con la firma del mismo. ¿Cree que esa respuesta paternalista es la adecuada?
P: Los subsidios tienen un lugar en el desarrollo económico. Pero al largo plazo las soluciones deben reflejar una lógica económica sostenible.

S: ¿Son los países pobres como Colombia los grandes perdedores de la globalización?
P: Nadie necesita ser un perdedor en la globalización. Todo depende de cómo la veámos y nos preparemos para ella. El espíritu emprendedor y la innovación deben ser la base para hacer frente a las demandas de la globalización. En India son profesionales en beneficiarse de la globalización. Pero los americanos de hace 50 años en los E.E.U.U. no gustaban de ellos. Los impactos no se dan sólo en países pobres. También en países ricos. Debemos organizarnos para beneficiarnos todos del proceso.

S: En repetidas ocasiones, usted ha dicho que creatividad y estrategia son la misma cosa. ¿Por qué?
P: Por la definición, la estrategia es conseguir una ventaja única, diferenciada. Es difícil conseguirla con estrategias genéricas. La estrategia está sobre la “práctica siguiente” no sólo sobre las mejores prácticas. Es cambiar el juego y las reglas. Todo esto es descubrimiento.

S: Hablemos de la importancia de la responsabilidad social empresarial. ¿Qué ganan los empresarios con gastarle plata y tiempo a proyectos de desarrollo social? ¿En qué momento se les retribuye eso?
P: No soy un gran fan de la responsabilidad social corporativa. Pero si del desarrollo sostenible, en recursos como el agua, aceite, bosques, y ocupándose de la pobreza. Esta debe convertirse en una forma de hacer negocios. Los negocios no ocurren en el vacío. Son una parte integral del tejido social y dibuja la legitimidad de la sociedad. Los Gerentes deben ser bastante inteligentes para ver las implicaciones a largo plazo de lo que lo hacen y doblar sus estrategias.


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jueves, marzo 22, 2007

Hay que dar la milla extra

REVISTA DINERO

Roberto Junguito Pombo es uno de los ejecutivos jóvenes más destacado del país. Durante los últimos 16 meses ha liderado, como presidente, la transformación de la aerolínea AeroRepública. En entrevista con Dinero.com cuenta cómo gerencia, cómo lidera equipos y cómo hace el cambio.

POR: CATALINA GALLO R.

A los 37 años, Roberto Junguito ya sabe que las cosas toman tiempo y necesitan procesos, que la experiencia no se improvisa y que para tomar decisiones acertadas es necesario apoyarse en quienes han recorrido caminos más largos.


Sabe también que le va mejor como empleado que como empresario, que el sector público no es lo suyo y que los fracasos dejan buenas lecciones.


Cuando mira hacia atrás en su carrera profesional, McKinsey, Avianca, Helicol y Trasnmilenio, entre otros, recuerda a sus jefes y asocia a cada uno una enseñanza específica. Roberto Junguito ha sabido aprender. Y lo más importante, siempre ha tenido claro que falta mucho por conocer.

¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Un estilo de liderazgo participativo, de puertas abiertas, basado en resultados y trabajo en conjunto.

¿Cómo se genera un equipo?
Nosotros hemos adoptado una serie de metodologías que se utilizan en Continental y en Copa. Tenemos equipos específicos basados en proyectos. Para el año, definimos los objetivos corporativos que queremos lograr y los catalogamos en cuatro pilares fundamentales: incrementar nuestros ingresos, lograr costos competitivos, trabajar en equipo y fortalecer nuestro producto. Sobre esos cuatro pilares, tenemos una serie de objetivos, todos absolutamente cuantificados. Cada uno de estos objetivos corporativos tienen asociada una serie de proyectos y cada proyecto tiene un equipo que supervisa los resultados del proyecto, un líder de proyecto y un equipo de proyecto. ¿Cómo se forman esos equipos? Según las necesidades puntuales de cada proyecto. El gran reto está en que en una aerolínea todos los temas están interrelacionados. Para que un avión salga a tiempo, se necesita una serie de procesos concatenados de diferentes áreas.

¿Qué tanto interfiere usted en todo este proceso?
Sobretodo en los reportes de avance. En los proyectos, una vez uno establece una metodología, una sola página muestra cómo va el estado del mismo. Los dividimos en tareas, cada una con responsables. Entonces, uno mira una sola lámina, en donde ve el avance que debería tener de cuerdo con el momento y discute aquellas áreas en donde están los principales retos, las que están en amarillo y rojo, por decirlo de alguna manera.

¿Cuáles han sido los resultados de ese modelo?
Yo soy un firme creyente en este modelo y lo corroboran los resultados. Nosotros, en los últimos 16 meses, logramos empezar operaciones internacionales, eso es un gran salto para cualquier compañía, mas aún para una compañía aérea; sacamos un programa de viajero frecuente de talla mundial, cambiamos nuestra imagen, el logo, la pintura de los aviones, los uniformes, las oficinas. Cambiamos nuestros sistemas de información, hicimos la migración hacia un nuevo sistema de reservas y cambiamos nuestra flota. Todo esto, en 16 meses. Siento que esa metodología, que la hemos aprendido de Copa y de Continental, aquí no nos hemos inventado nada, es tremendamente efectiva.

¿En dónde está el toque de Roberto Junguito en este modelo?
Para ser francos, es totalmente copiado. Yo soy de la filosofía que si algo funciona y se ha probado de forma efectiva, hay que ponerlo a funcionar. ¿El toque mío? Yo tiendo, tal vez por mi background de consultor y de banquero de inversión, a entrar en más detalle, sobre todo en los argumentos analíticos, cómo van los resultados y cómo van los proyectos, por qué es necesario realizar cierto proyecto, el cuestionamiento a qué queremos lograr y porqué esos temas tienen sentido. El toque está en asegurar que los proyectos vayan alineados con una estrategia de mediano plazo de la compañía, lo aprendí en McKinsey, y que todo proyecto tenga un retorno claro sobre la inversión, que esto lo deja un poco haber sido banquero de inversión.

Usted es egresado de Wharton. ¿Qué tanto sirve haber pasado por una universidad de prestigio y proyección?
Primero, yo creo que programas como el de Wharton son la gran mayoría, no creo que esos temas de prestigio hagan la diferencia. Siento que estos programas terminan dándole a uno una serie de herramientas muy equivalentes. Puede que en otras latitudes el tema de haber pasado por determinada universidad abra más puertas y tenga influencia. Creo que eso en Colombia no se da. Pero las herramientas que le da uno un MBA, en mi caso hice el programa paralelo con un master en relaciones internacionales, le abre a uno la visión del mundo. ¿Dónde ha sido útil eso? Por ejemplo: hemos hecho algunas visitas a aerolíneas internacionales. Hace tiempo estuve en Brasil. Hablar portugués, haber vivido en Brasil, entender la cultura brasilera son activos importantes. Ahora que estamos en la bolsa de Nueva York, ese es otro de los retos que tuvimos en los últimos 16 meses, nos han visitado muchos analistas de Wall Street, quienes vienen a hablar con nosotros, a compararnos con otras aerolíneas del mundo. Entender cómo funciona el mercado de valores de Nueva York, entender la mentalidad de los analistas, el enfoque en el corto plazo, el manejo de expectativas del mercado, son temas que yo había aprendido en teoría, no en la práctica, con los casos de Wharton.

¿Qué hace posible desde el punto de vista humano, obtener los resultados que ha tenido?
Yo no quiero presumir que nosotros tenemos una gran historia de éxito. Estamos en la mitad de un proceso, un proceso de reestructuración de una aerolínea que era muy informal, muy basada en los mercados turísticos, todo esto muy positivo, pero hoy en día es un reto nuevo, convertir a la empresa en una aerolínea de talla internacional.
Si hablamos de esto dentro de tres años y vemos una historia de éxito, entonces sí diremos, reflexionemos para atrás y miremos los elementos claves del proceso. Lo que sí ha sido un éxito claro es haber cambiado una compañía en tan corto plazo, en todos los elementos fundamentales. Y creo que el atributo que nos ha llevado a lograr esto desde el punto de vista personal, es el esfuerzo. Soy un firme creyente en que es más valioso el esfuerzo y la dedicación, que la brillantez e inteligencia. Lo que hemos hecho aquí ha sido muchas horas de trabajo, mucha dedicación de las personas de toda la organización, mucha pasión por querer construir un sueño y volverlo una realidad, y eso es lo que nos ha permitido avanzar hasta donde vamos.

¿Cómo toma decisiones?
Totalmente basado en cifras, en análisis y con el asesoramiento de personas que conocen de temas en los cuales yo me siento débil. Por eso que nos hemos encargado de tener un excelente equipo técnico, por eso que tenemos una junta directiva que cuenta no solamente con gente de Copa que conoce el sector, sino con personas que tienen muchísima más experiencia que yo en muchos frentes y quienes nos ayudan a validar y a tomar las decisiones más estratégicas de la compañía.

¿Qué necesita una persona para trabajar con usted, en que se fija al seleccionar a los empleados?
Hay un elemento fundamental: las ganas de dar un paso más allá, la milla extra. Me encanta cuando uno llega a una reunión y encuentra una presentación que no habíamos pensado, un análisis, una ruta que no habíamos imaginado. Cuando la gente llega y dice”: estuve pensando en esta cosa y vengo a compartirlo con ustedes”, eso me emociona y lo busco.

¿Cómo ve las nuevas generaciones?
No he tenido la oportunidad, en los últimos meses, de contratar gente recién egresada. He hablado con uno que otro, porque en este momento estamos buscando talento nuevo, para hacer semilleros. Esta es una industria que toma tiempo entender, entonces hemos empezado a ver opciones de personas recién egresadas, y me llama la atención la velocidad a la que se mueven las cosas. Siento que la gente hoy en día sale más preparada. El nivel de profesionalismo de quienes están educando los hijos de nosotros es increíble. Me sorprendo cuando me dan los reportes de mis hijas y noto que los profesores se han dado cuenta de muchos detalles y temas sutiles, y además han estudiado qué se debe hacer. Realmente me lleva a pensar que en Colombia vamos a seguir teniendo una ventaja competitiva desde el punto de vista de talento humano y que cada vez nos vamos a diferenciar más de nuestros vecinos.

¿Que tan fácil o difícil ha sido liderar un equipo siendo usted tan joven?
Un enorme reto. Cuando estaba en la universidad, tanto en el master como en la Universidad de los Andes, había una cantidad de materias que me parecían aburridísimas, como organizaciones, mercadeo. A mí me gustaban las finanzas, los números, los análisis, me parecía que eso era lo de verdad. Y cuando está uno en este reto, se da cuenta de que lo más importante en el tema empresarial es la organización de las tareas, de los procesos, pero sobre todo, la gente, y ese es un tema que no se lo enseñan a uno. Yo no he tenido un profesor, un tema, que le enseñe a uno a ser un buen líder, a dar retroalimentación, a inspirar a las personas. Ese es un tema que, espero, se aprenda con la experiencia. Ese es tal vez el mayor reto cuando uno llega tan joven.

¿Cuál ha sido el fracaso que más le ha enseñado en la vida?
Yo he tratado de ser empresarios tres veces en la vida, y las tres veces me he quebrado, pero ninguno lo veo como un fracaso. La primera vez, cuando estaba en la universidad, yo estudiaba medio tiempo, trabajaba en estrategias corporativas y tenia una compañía de consultoría por la noche con unos amigos. Hicimos un gran proyecto y después de seis meses, logramos el pago, lo suficiente para comprar una impresora. A los tres días se entraron los ladrones. También tuve mi aventura en internet, quise ser millonario, y fui millonario en el papel. Se cayó la bolsa. Más que fracasos, son experiencias. Para mí es más fácil y más natural trabajar en una empresa que empezar una compañía de ceros. Cuando uno tiene experiencias en donde las cosas no han ido bien, tiene mucho mejor sentido de negocio para identificar donde están los riesgos potenciales en cada decisión que tome.

¿Si tuviera que aconsejar a personas que quisieran liderar empresas, que les diría?
Yo creo que uno necesita mentalizarse desde niño sobre que uno tiene que dar la milla extra. Yo tuve la fortuna de ser deportista y en el deporte está la competencia, y la competencia lo termina a uno forzando a querer ser uno un poquito mejor. Ese espíritu se desarrolla desde niño. Ese hábito de estudiar para sacar la mejor nota, o prepararse para hacer la función de teatro si uno está actuando, es un hábito que se genera, y cuando uno llega al trabajo y tiene un reto al frente, no solo quiere resolver esto sino que quiere hacerlo mejor de lo que el jefe está esperando.



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martes, marzo 20, 2007

En Colombia Falabella planea abrir siete almacenes más




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20 de Marzo de 2007


Para este año la cadena chilena piensa abrir en Bogotá su segundo local y el primero en Medellín.

La compañía Falabella tiene previstas inversiones por 1.400 millones de dólares de aquí al 2010, lo que implicará la apertura de 148 nuevas tiendas en ese período.

Al anunciar sus perspectivas y explicar los resultados del año pasado, la empresa explicó que para este año tiene programados 35 nuevos puntos de venta en los países en donde tiene presencia.

Con estas proyecciones de expansión, la compañía chilena aspira a duplicar la superficie de ventas que el año pasado fue de 954.000 metros cuadrados.

En estos planes se incluyen las operaciones de Sodimac Colombia, la compañía que opera los almacenes Homecenter y Constructor, especializadas en el mejoramiento del hogar.

Para ese formato anunció que este año inaugurará cinco tiendas. De hecho, recientemente abrió al público una en Bogotá - en la zona de Suba y otra en la ciudad de Cali.

Adicionalmente, en lo que tiene que ver con la marca Falabella, la empresa explicó que para este año tiene en sus previsiones abrir dos nuevas tiendas, la segunda en Bogotá y la primera en Medellín.

Igualmente, al presentar sus resultados en Colombia, recordó que el año pasado la empresa abrió su primera tienda por departamento Falabella y completó 10 tiendas de mejoramiento del hogar. De esta manera llegó a 116.803 metros cuadrados de superficie de venta.

En el negocio financiero, al cierre del año pasado manejaba 200.000 cuentas con su tarjeta de crédito CRM, con colocaciones que ascienden a los 37,6 millones de dólares.

Por su parte, las utilidades netas de Sodimac Colombia muestran un incremento entre el 2005 y el 2006, al pasar de 5,05 a 11,19 millones de dólares.

Así mismo los ingresos de la cadena crecieron entre un período y otro. En el 2005 ascendieron a 235 millones de dólares y en el 2006 fueron de 343 millones de dólares.

Sobre los planes en los otros países en los que opera, Falabella tiene programado que en su país, Chile, tendrá cuatro tiendas más. Hoy, cuenta con 36.

Por su parte, en Perú, donde tiene 18 tiendas, planea otras 10, de las cuales tres serán Sodimac, cuatro Falabella y otras tres son del formato Tottus.

En Argentina cuenta con siete locales y para este año tiene programado agregar otro con el formato Falabella y otro con Sodimac.



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Olímpica es la cuota colombiana en un sector dominado ahora por los franceses Casino y Carrefour



El grupo de Barranquilla no descarta alianzas y está dispuesto a escuchar ofertas para seguir compitiendo en el mercado.

El año pasado, el presidente de la empresa, Fuad Char, sorprendió con la noticia de que buscaba una alianza estratégica con Carulla Vivero. El mismo interés expresó la cadena Carrefour.

Sin embargo, tras meses de negociaciones, el aliado elegido por Carulla fue Almacenes Éxito, lo que la consolida como la primera empresa de comercio del país y la número 12 en América Latina.

El vicepresidente financiero de la cadena Olímpica, José Manuel Carbonell, indicó que siguen "mirando con interés negocios en Colombia y en el exterior". Igualmente, destaca el hecho de que pese a que existen jugadores nacionales y extranjeros de trayectoria, Olímpica puede operar con satisfacción.

Carbonell aseguró que para el 2007 las inversiones serán agresivas, como continuidad de la estrategia de crecimiento del 2006. Hasta el tercer trimestre de ese año, las inversiones de la compañía fueron de 44.930 millones de pesos. Al cierre del cuarto trimestre completó 160 puntos de venta.

Para el 2007 no descarta crecer por medio de la compra de pequeñas cadenas de comercio o por la construcción de nuevos locales. Incluso, a través de su firma constructora tiene proyectos de centros comerciales con sus supertiendas incluidas.

Carrefour Colombia, por su parte, sigue creciendo con nuevas tiendas y no descarta adquisiciones. El año pasado abrió 10 hipermercados y terminó con 30. Para el 2007 promete por lo menos otros 10 con una inversión de 100 millones de dólares.

Finalmente, la oferta de Casino por el 24 por ciento del Éxito superó la de Cencosud, y la familia fundadora obtuvo 33.382 millones de pesos más de lo que ofrecían los chilenos.

Esta 'jugada' de Casino le permite liderar el grupo de accionistas de la empresa, después de ocho años de haber llegado a la primera empresa de comercio del país.

CONSTANZA GÓMEZ
REDACCIÓN ECONÓMICA

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Arturo Calle: un hombre que administra riqueza






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Arturo Calle es el único dueño de su empresa, pero le da dividendos a sus hijos y comparte las utilidades con todos los trabajadores, los considera parte del éxito








En el cuarto encuentro con empresarios de PORTAFOLIO, Arturo Calle les contó a los suscriptores cuáles han sido los secretos de su éxito en los negocios

Son 45 años llenos de éxitos, esfuerzos y claridad empresarial, a lo largo de los cuales Arturo Calle Calle, un antioqueño raizal, construyó una de las cadenas de confección y comercio de ropa masculina más importantes de Colombia.

Siempre recuerda aquel local de 8 metros cuadrados que con ayuda de su suegro, Héctor Correa, montó en 1962, en la zona de San Victorino, en Bogotá, con un objetivo claro: crecer y ser exitoso.

Nació en el barrio Robledo de Medellín y desde niño le gustaron los negocios y las ventas. Aunque siempre quiso ser independiente, su vida laboral comenzó en su natal Medellín, en el área de mecánica industrial de Pepalfa, donde durante dos años y medio ahorró todo lo que se ganó.

Viajó a Bogotá a buscar un horizonte propio. Comenzó administrando un almacén de los varios que tenía el señor Correa, quien luego de un tiempo decidió venderlos y Calle le compró uno de confecciones. Del almacén de San Victorino se pasó a uno más grande, en la Avenida Jiménez, con Caracas, luego montó dos más, con un nombre que él califica como horrible: Danté.

El cuarto ya tuvo el nombre Arturo Calle y con él vio la necesidad de comenzar a producir, en lugar de comprarles a terceros, para asegurar el concepto de calidad a precios bajos, que lo distinguió desde el comienzo. Al negocio de la confección entró en sociedad, la cual mantiene hasta hoy, pero en la comercialización está solo. "Lo más importante cuando se inicia una empresa es tener claro a dónde se quiere llegar; no gastar dinero en los comienzos y cuando llegue, saberlo administrar", comentó Calle.

Don Arturo Calle es un colombiano sencillo, que cree que es importante hacer empresa, pero no pensando en que es la empresa de Arturo Calle, sino de los descendientes y del país y que quienes vengan detrás deben tener el mismo objetivo.

Paciencia es una palabra que con frecuencia se le oye al hombre que hoy tiene más de 50 almacenes en las principales ciudades del país, 5 fábricas de confecciones en Bogotá y Pereira y genera más de 5.000 empleos.

El tema del crecimiento siempre inquieta a los empresarios. Arturo Calle utilizó una fórmula que él considera simple. "Hemos crecido sin afán, nunca nos preocupó ser los primeros ni los más grandes, sino hacer bien las cosas, respetando la calidad, la clientela, con precios justos, siendo honestos y sencillos", asegura.

Dice que a un buen administrador le debe gustar mucho lo que hace y trabajar 12 ó 14 horas diarias. "Lo que yo hago es administrar unos recursos, que algunos llaman riqueza, los reinvierto para crecer, crear empleo y construir país, cuando nos morimos no nos llevamos nada. Empresa que no se renueva, se desarrolla y crece y muere, porque vienen detrás otros administradores superiores y lo arrollan".

Arturo Calle manifiesta no tener competidores sino colegas, de los cuales se aprende. Cita el caso de Almacenes Exito, que se fortaleció y creció con la llegada de Carrefour. "Si los colegas hacen las cosas bien, hay que hacerlas mejor", comentó.

Arturo Calle, hasta hace unos años, era una marca de ropa para gente mayor "pero quiero rejuvenecer a los adultos, cuando se separan quieren una muchacha chusca de 25 años-. Hoy, tenemos oferta desde los 14 años en adelante, con conceptos formales y deportivos de última moda. Por eso montamos almacenes con formato de grandes superficies, entre 700 y 1.200 metros cuadrados".

Para innovar hay que conocer el mundo y Arturo Calle lo tiene claro. Su gente viaja y asiste a ferias textiles y de confecciones en América, Asia y Europa. "Los negocios son como la infidelidad, hay que estar mirando. En la vida hay que renovarse a diario y en los negocios es muy grato hacerlo, es la plata mejor gastada. A nosotros nos cuesta el metro cuadrado de decoración entre 1 millón y 1,2 millones de pesos, cambiamos cada 2 ó 3 años. Ese ha sido un éxito de mi empresa. Cuando los clientes entran a unos almacenes bonitos, modernos y encuentran productos de calidad a precios justos, lo reconocen".

Con relación a la familia, para Arturo Calle de la puerta de la empresa hacia adentro no existe la familia: la empresa está por encima de todos, incluido el fundador. En la familia se ha creado la cultura de que estudien carreras afines con el quehacer de la empresa, siendo conscientes de que los herederos serán quienes administren en los próximos años. "La empresa les pertenece a ellos y al país y no se puede quedar sin administradores. Quiero que siga por muchos años". Hoy, cuatro de sus cinco hijos trabajan con él y la menor, de 16 años, quiere ser la presidenta para cuidar los gastos.

Se pregunta cuándo se va a jubilar, pero siempre tiene nuevos proyectos, "mientras una empresa esté en crecimiento no hay jubilación".

Una de las preocupaciones más importantes de Arturo Calle es lo social, un tema que considera como un deber de los seres humanos. "El dinero se hizo para hacer el bien. ¿Si alguien tiene dinero que le sobre, ¿cómo no le da la mano al que lo necesita? El dinero es muy hermoso, siempre y cuando preste una función social", comentó don Arturo y agregó que "atesorar no da felicidad".

Arturo Calle tiene una fundación que mensualmente reparte recursos a más de 200 fundaciones en todo el país. Piensa que el mayor don que pudo darle Dios a los hombres es la generosidad.

  • CALIDAD Y PRECIOS

1) Tener un margen de utilidad fijo y justo, sin importar el producto, ni el lugar donde se vende.

2) Manejar volumen, que compensen la menor utilidad, sin que eso implique uniformar a la gente, que sería muy malo.

3) Crecer con paciencia y sin endeudamiento, los productos le llegan al consumidor final, sin arriendos ni costos financieros, sólo unos administrativos controlados y los que tienen que ver con el proceso de producción.

4) Importante que haya una reserva de recursos, si las ventas bajan, para soportar los gastos administrativos y de funcionamiento, mínimo por un año o año y medio. Nunca recurrir a un crédito.



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Necesitamos más empresarios en el país: Gonzalo Restrepo

Ricardo Santamaría Daza/ rsantamaria@larepublica.com.co/ Bogotá

En un reconocimiento de este diario al “Empresario del Año”, Gonzalo Restrepo López, presidente de Almacenes Exito se refirió a lo que para él representó el galardón que contó con el concurso de los presidentes, vicepresidentes y gerentes de varias de las empresas más importantes del país.

A continuación se publica el discurso del principal ejecutivo de la cadena de comercio, leído el jueves de la semana pasada en el Club Metropolitan de Bogotá:
“En diciembre, en un momento de esos difíciles en que todo se junta, pues nos encontrábamos en medio de las ventas de fin de año, tramitando la autorización de la SIC para la compra de Carulla Vivero, estructurando un crédito sindicado de 300 millones de dólares, planeando un Reit, una emisión y otras cositas más, recibí una llamada de LA REPUBLICA anunciando esta ocasión.

Pensé en todas las personas, en todos los empresarios de Colombia (y muy especialmente en los aquí reunidos), que se merecen este honor mucho más, pero, como miembro de un equipo humano ejemplar (que es el que al fin logra los resultados) y en su nombre lo acepté, como lo hago hoy, entendiéndolo no como una distinción personal sino más bien como un reconocimiento a lo que significa ser empresario en este país.

A veces, con propósitos políticos, por desinformación o simplemente por acentuar nuestras contradicciones se mira al empresario como un ser ambicioso, ajeno a la problemática social y motivado por principios y valores egoístas y personales.

Y nada más equivocado. El empresario colombiano, desde el más pequeño, aquél que se lanza a la aventura con pocos recursos pero acompañado de un sueño, hasta aquél que ha logrado empresas de talla internacional o que trascienden las fronteras es un pilar fundamental para el sostén de nuestra economía y de nuestra sociedad.

Gracias a él, se ha modernizado el país, generando bienestar para todos sus habitantes, en buena parte gracias a él nuestra economía crece y ello conlleva mayores ingresos a la Nación, lo que le permite a ésta hacer énfasis en la educación y progreso de los menos favorecidos y gracias a él se crea empleo digno y con todas las protecciones.

En la mayoría de los casos y muchas veces de una forma silenciosa el empresario que trabaja legalmente, labora día y noche sometido a inmensas presiones y a amenazas y peligros de todo tipo en su lucha por lograr las metas sin que nadie se percate de ello. Aplica rigurosamente sus conocimientos, ensambla equipos de trabajo, mejora sus operaciones para hacerse más eficiente y al fin, frecuentemente en medio de su soledad toma dificilísimas decisiones, acompañado únicamente de su experiencia, de sus conocimientos o solo de su instinto.

No necesitamos menos empresarios. Al contrario necesitamos más. Bien sea dueños de sus propias empresas o managers profesionales para poner a producir el campo, para desarrollar nuestra infraestructura, para exportar nuestro trabajo e ingenio y para fortificar el tejido social de una manera constructiva y que más que ninguna otra genera valor para todos los colombianos. El empresario arma todos los días un rompecabezas para convertir el capital en crecimiento apoyado en el conocimiento y en el recurso humano. Y ello no es tarea sencilla. Pero para que puedan lograrlo debemos empeñarnos en su formación, en proporcionarles los medios, en incentivar su libertad de iniciativa y de pensamiento y por supuesto en garantizarles estabilidad jurídica y de reglas del juego.

Pasando a una nota un poco más personal y consciente de que no puedo expresarles todo lo que siento y quisiera, me gustaría transmitirles el sentimiento de bienestar interior que experimento en esta ocasión y que va un poco más allá del placer o la satisfacción que pueden proporcionar el cumplimiento de metas puntuales o logros inmediatos. Un sentimiento que creo debe hacer parte esencial de ser un empresario.

Este bienestar que pido a Dios me permita conservar y que confieso me falta en momentos de debilidad, viene de comprender mis defectos y de aceptar mis muchos errores. De saber que soy un ser humano que debe estar en paz consigo mismo para poco a poco derrotar la ansiedad por el logro, el miedo al fracaso o la tristeza que produce la derrota en forma tal que pueda así volverme a parar y seguir luchando pero sereno para poder ejercer el poder con buen criterio y de una manera sabia y sin abusos.

Este bienestar se deriva del deber cumplido y es hermano tanto de los fracasos como de los éxitos y va más allá de menciones o reconocimientos que como picos en nuestras vidas son siempre pasajeros.

La tranquilidad que hoy experimento y que quisiera merecer es esa que no debe venir del ejercicio de la autoridad como un poder que alimenta ambiciones agresivas. Tampoco se deriva de un infantil orgullo que podría darme el saber que tuve largos tiempos de workholico, ni de todas las veces que tomé las cosas demasiado en serio pensando que ocurriría lo que jamás ocurrió, o de los fines de semana robados a la familia (que tontería) y, por supuesto, mucho menos de la vanidad que puede producir el generoso reconocimiento que me hacen LA REPUBLICA y mis colegas empresarios y que en justicia todos sabemos pertenece a tantos héroes anónimos que hay en nuestras empresas y que son los que nos hacen quedar bien pues son ellos los artesanos de nuestro progreso.

El bienestar del que les hablo viene entre otros de esos especiales momentos en los que a pesar de haberme sentido agredido por otros seres humanos, me he dado la oportunidad de suprimir la cólera y de no responder. La guerra, me enseño un gran amigo, viene en buena parte de nuestra incapacidad de controlar la ira en ocasiones como esas.

Al decirles todo esto me doy cuenta que lo que estoy haciendo es tratar de transmitirles que pienso que no solo con seriedad, con trabajo arduo o con buenas notas académicas en finanzas o estrategia se forja un empresario que contribuya positivamente a una sociedad. Necesitamos empresarios que tengan la suficiente fuerza y carácter para apoyar nuestro sistema libre y democrático no obstante las grandes vicisitudes por las que muchas veces atraviesa nuestra querida y joven patria.

Se requiere también de empresarios con una buena dosis de comprensión, de humanidad, de abrazos, de risas, de interés por los niños y los jóvenes, de conversación amena y civilizada, de sentimientos sinceros hacia los excluidos, hacia los marginados y siempre, siempre de respeto por las ideas de los demás.
Y, es esta formación del “carácter” la que creo debemos inculcar a los futuros empresarios desde sus primeros años como ciudadanos. Para que más tarde no prime en ellos la ambición individual sino el deseo de experimentar el vivir y hacer parte de una nación con oportunidades para todos. Un ejecutivo sin humanidad puede hacerle un daño inmenso a la comunidad.

Tengo poco mas que decir a todos ustedes, excepto que sé muy bien que la historia de lo bueno y de lo malo, de lo fácil y difícil, de los éxitos y de los fracasos volverá a repetirse en mi vida profesional, pero espero tener el valor y la sensatez de encontrar esta paz, entendiendo que ser empresario en un país como Colombia hoy implica, además de sacar adelante la empresa que nos fue encomendada, entregarse a toda la sociedad de manera íntegra para contribuir a eliminar, el hambre y la miseria de la mano de nuestro gobierno que esta haciendo un esfuerzo enorme para que nosotros y nuestros hijos podamos disfrutar de un mundo más justo, más equilibrado y con más oportunidades.

Y ahora para terminar permítanme dar algunos agradecimientos aunque sé muy bien que siempre faltaran personas e instituciones con los que debería hacerlo: En primer lugar a mi familia por un legado que no se aprende en las aulas y que desarrolló mi curiosidad por saber como era el mundo mas allá de las montañas, por inculcarme la vocación de servir y por enseñarme el valor de la constancia.

A Elisa, mi hija, por su sentido del humor y hacerme reír al decirme: ‘que va papi, andá al cocktail que eso no es maluco. Te tomas unos whiskisitos con los amigos, les hechas unas palabritas y eso si, al otro día te jubilás ahora que estas en la cúspide de tu carrera’.

A mi padre, que partió hace ya un año y que me mostró que en la naturaleza y en la belleza de todas las cosas simples están trazados todos los caminos y se encuentran todas las respuestas. Doctor Jorge Hernández: Gracias por mencionarlo.

A los más de 50.000 compañeros del Éxito, incluidos quienes han sido miembros de su junta directiva por sus enseñanzas, por su apoyo, por su dedicación y sobre todas las cosas por su gran lealtad. A ellos quisiera pedir excusas por mis desatinos, por mis excesos y por mis equivocaciones.

Y, a LA REPUBLICA por esta designación y por el trabajo riguroso y juicioso que hacen de seguimiento a la economía del país, al contexto de los negocios y a un entorno mundial cada vez más complejo, cambiante y exigente.

A su director, Jorge Emilio Sierra, a su presidente, Jorge Hernández Restrepo y a todas las personas del periódico que cada día nos traen ese menú variado, confiable y veraz.

A ellos y a todos ustedes, muchas gracias por acompañarme esta noche aunque sinceramente lo que hago con mi equipo todos los días no se sale de lo común y corriente. Al final, seriamente, no era para tanto!. Gracias.

Gonzalo Restrepo López, Bogotá, 15 de marzo de 2007.



LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/

Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
igomeze@geo.net.co
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COLOMBIA - SURAMERICA

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domingo, marzo 18, 2007

Los 12,5 secretos de


Dinero presenta "los principios de la grandeza en ventas" que hicieron famoso al controvertido autor Jeffrey Gitomer con su publicación El pequeño libro rojo de las ventas. ¿Cómo lograr ventas para siempre?

"Si usted hace una venta, es posible que gane una comisión. Pero si usted hace un amigo, ganará una fortuna". Esta es la filosofía de Jeffrey Gitomer, quien lleva más de 25 meses en la lista de los autores más leídos en Estados Unidos, según la revista Business Week con su libro Jeffrey Gitomer's Little red book of Selling. 12.5 Principles of Sales Greatness. How to make sales forever? Para Gitomer, la clave de las ventas son las relaciones humanas. El secreto no es preguntarse ¿cómo vendo

, sino ¿por qué la gente compra? Esta pregunta es mil veces más importante que la primera. "Las compañías gastan fortunas en mejorar el cómo vendo de sus equipos comerciales cuando la respuesta está en conocer mejor el porqué sus clientes compran", argumenta en el libro. He aquí un asombroso dilema, que debe resolver quien tenga el desafío de triunfar en ventas: "las personas odian sentir que les venden, pero aman comprar". Este acertijo es del sello personal de Gitomer, quien plantea 12,5 técnicas para resolverlo.

Si llegó hasta este punto en su lectura es porque, por el momento, hemos logrado venderle este artículo. Pero no se detenga. Sobre todo si usted no trabaja en ventas. La figura del "vendedor" suele ser menospreciada en Colombia. Pero aquellos que han llegado lejos en la vida empresarial entienden realmente su valor. El reconocido autor Robert Kiyosaki cuenta con orgullo en sus libros la importancia de su primer empleo como vendedor de Xerox. Y este es apenas uno de mil ejemplos. Si usted es tímido, acá puede encontrar su 'cura'. Si el sueño es ser empresario, este es un buen lugar para empezar. De nada sirve tener la mejor idea, si no logra venderla. Lo mismo aplica, si quiere llegar a ser un ejecutivo de alto nivel. Las ventas son valiosas, porque ponen a prueba dos aspectos clave en la vida de los negocios: aprender a ser dueño de su propio destino y compenetrarse emocionalmente con la gente.

"Haga un amigo y ganará una fortuna" es desde ya el mensaje de este artículo. Y en esto, amistad no indica desorden, el tema es interés. El gran error de muchos vendedores es que, en el fondo, no piensan en sus clientes. "Muchas veces, por cumplir la cuota del mes se suele vender a cualquier costo sin pensar en la rentabilidad o los inventarios del cliente", opina Juan David Giraldo, jefe de compras técnicas de Casa Luker. Por su parte, Andrés Felipe Reyes, administrador de materiales y suministros de Grival, opina que los mejores vendedores son "quienes logran adoptar la posición de sus clientes, entienden sus productos, sus preocupaciones, sus mercados y la competencia". Por esto, Gitomer plantea romper con la marcada cultura entre vendedores de pensar a fin del mes. La idea es apostar al futuro y lograr resultados poco a poco. ¿Acaso sus mejores amigos los conoció el fin de semana pasado? No, esto es un proceso que toma tiempo. Estar en las buenas y en las malas.

Algunas recomendaciones más del pensamiento de Gitomer, antes de nuestro conteo. Asuma la responsabilidad: el éxito o el fracaso de su desempeño en ventas dependen de usted y solo de usted. Tome riesgos: sin riesgos, no hay compensación en este negocio. No hay más caminos para crecer como lo desea. Y, sobre todo, mantenga la mejor actitud. Se requiere mucha motivación en ventas. Si usted se levanta y siente que va a ser su peor día, puede predecir fácilmente lo que va a suceder. Estos 12,5 principios en ventas no son el resultado de una investigación académica, sino la opinión de un millonario vendedor como Gitomer.

Principio No. 1
“Patee su propio trasero”
Aplique lo de “patear su propio trasero”. Según Gitomer, entre vendedores es común quejarse y culpar a otros por los resultados. ¡No me capacitan!, ¡el producto no es el mejor!, o ¡no tengo portátil! ¡Uuuy qué dolor, se fue la venta que tenía entre manos! o ¡es el décimo NO de la mañana! Piense: ¿mal día? o ¿mala actitud? No lo capacitan… capacítase. No tiene portátil… compre uno. Invierta en quien más lo requiere: usted. Para Gitomer, su queja es síntoma de que no toma en serio su carrera como vendedor. Valore el esfuerzo y la victoria. Esta última no siempre se da. ¡Nunca renuncie!!!
Juan David Giraldo, de Casa Luker, dice: “para mí, es fundamental el seguimiento. Pero no hay que llamar todo el tiempo, pues eso cansa. Es un balance difícil, porque igual debe estar allí siempre presente. Hay cierta justicia en compras, y a quien es dedicado se le dan las cosas”.

Principio No. 2
El día de trabajo empieza la noche anterior
Para muchos de nosotros, es posible identificar en la etapa del colegio cierta aversión a la pregunta ¿hiciste la tarea? Bien, según Gitomer, solo el 5% de los vendedores la hace y el resto ve televisión. ¿Cómo así? No le pasa como vendedor que en sus visitas diarias frente a un potencial cliente solo se le ocurren preguntas como ¿y qué tal los negocios? o ¿cuál es su actividad específica? Ahora bien. ¿Son acaso estas preguntas síntomas de falta de preparación? Este es un punto que recalca Andrés Felipe Reyes, de Grival, y afirma que “incluso es valioso llegar a los detalles y conocer muy bien los productos del cliente y las nuevas tendencias. Ser un aliado para que los departamentos de compras alcancen el ritmo que les exigen sus compañías”. ¡Hacer la tarea! Hoy se tienen mil formas de conocer mejor a sus clientes: internet, la competencia, sus propios vendedores, otros empleados, los gremios o algún experto del sector. Las opciones están disponibles para todos. Solo recuerde: para un vendedor exitoso, el día de trabajo empieza la noche anterior. Mientras otros duermen o ven la novela, usted puede estar haciendo dinero.

Principio No. 3
No es a quién conoce usted, es quién lo conoce a usted
Juan David Giraldo, de Casa Luker, saca del escritorio un montón de tarjetas personales y pasando una tras otra, dice: “con algunas recuerdo la cara del vendedor, pero otras tristemente no sé de quién son… y me pregunto ¿qué hicieron las del primer grupo para quedarse grabadas en mi mente”. Plantéese en cada cita, ¿cómo impactar?, ¿cómo darme a conocer? En ventas, usted es su propia marca. Como viste, se proyecta o habla determinan en segundos, si es recordado o no. La pregunta “No es a quién conoce usted, es quién lo conoce a usted”, plantea Gitomer. Algunos vendedores van más allá para ser visibles. Saben que “entre más se posicionan, menos compiten”. ¿Tiene usted su propia página en internet como vendedor?, ¿lo consideran sus clientes una fuente de información?, ¿escribe o da charlas sobre aspectos puntuales de su industria?, ¿es visto como un innovador y un líder? El conocimiento es confianza, la confianza son ventas.

Principio No. 4
Es relaciones, es valor. No todo es precio
“Cuando no hay valor para ofrecer, todo lo que queda es precio”, sentencia Jeffrey Gitomer. Si usted se presenta como vendedor de precio, así lo tratarán en compras. Si el precio es su primer argumento de ventas, prepárese a bajar hasta más no poder. Recuerde que en compras se busca la mejor alternativa, no el menor precio. Es un paquete que incluye seguimiento, conocimiento, que el vendedor no se pierda en tiempos difíciles… El objetivo no es que el precio sea el más bajo, sino que sea justo para ambas partes. Deje de pensar en usted y su producto como un commodity. ¡Pero mi cliente solo piensa en precio! o ¡las compras se deciden en propuestas cerradas y por la mejor oferta! Por supuesto, el factor precio es crucial. Pero hay mil y un formas de ofrecer valor. Construya relaciones de amistad y confianza. Actúe profesionalmente, pero no deje de ser amigable. Como dice Gitomer, “cuando todas las variables son constantes, la gente prefiere hacer negocios con sus amigos”.

Principio No. 5
Elimine las frías llamadas. La cara vende más que nada
El mejor consejo de un gerente a sus vendedores cuando no se están logrando los objetivos: “la carita”, “la carita”. Thomas Watson, fundador de IBM, quien toda su vida fue vendedor, planteó “los intercambios no son solo mercancías o servicios, sino también de hombres, de sus métodos e ideales”. De ahí que un vendedor deba llegar más allá de las frías llamadas. ¿Cuántos de sus mejores amigos los consiguió por teléfono? Ya lo sabe, si las cosas no salen como deben, “la carita” hace el milagro. Para Gitomer, entre más personas contacte directamente, mayor será su potencial de ventas y referenciados. De hecho, recomienda asistir a todo tipo de eventos de negocios, y sociales para ampliar su red de contactos. “It’s Not Work, it’s Network”, es su forma de entender el ideal en un día de trabajo de un vendedor.

Principio No. 6
Enfrente a quien realmente toma la decisión
En la novela Hasta que la plata nos separe, la frase de Rafael Méndez “salir a cazar leones” es magistral. En términos de Gitomer, este es precisamente el objetivo del sexto principio de un vendedor exitoso. Lograr una cita con la persona que en realidad toma la decisión de compra. Este es el valor de los leones. Un león no le sale con las típicas “excelente, déjeme consultarlo con mi jefe” o “una firma más y el contrato es suyo”. Ohh, ohh, su venta corre peligro. En ventas, todos son importantes, desde el portero hasta el dueño, pero a estos leones hay que prestarles especial atención. Según Gitomer, entre más tomadores de decisiones contacte, mayores serán sus ventas. ¿Por qué no logra citas con las personas indicadas? Es posible que no les dé razones suficientes para atenderlo. ¡Venderles un SÍ! Gitomer aconseja una simple práctica para verificar si está negociando con la persona que finalmente tomará la decisión de compra. No pregunte en forma directa ¿usted tomará la decisión? Puede ofender a alguien o recibir información imprecisa. La ruta es preguntar ¿cómo se tomará la decisión? para identificar qué león debe cazar.

Principio No. 7
Las preguntas correctas logran ventas
“Es un gran enigma que no logro comprender”, argumenta Gitomer. Para este autor, muchas veces plantear las preguntas correctas logra más ventas que cualquier presentación. “Si las preguntas son inteligentes y atrapan, su cliente va a pensar en usted como una persona de valor y no solo como un vendedor de precio”, complementa. Credibilidad, confianza; confianza, ventas. Entonces, ¿por qué normalmente los vendedores son tan débiles para plantear buenas preguntas? Empiece por eliminar las típicas ¿está contento con su actual proveedor?, ¿cuánto paga por…? o ¿usted es la persona que decide?… que hablan mal de usted. El secreto para Gitomer es hacer preguntas que despierten un ¡nadie me había preguntado esto antes! Pregunte por rentabilidad, la estrategia de la empresa y sus metas, las metas personales del comprador, preguntas que lo alejen de la competencia. Cada segundo al frente de un cliente, él está juzgando qué tan creíble es usted. Vale la pena entonces que prepare sus preguntas con antelación.

Principio No. 8
Si los pude hacer reír, también les puede vender
El maestro Pedro H. Morales era ‘el Papa de las ventas en Colombia’. Según Jorge Emilio Sierra, en 50 Protagonistas de la economía colombiana, Morales tuvo sus primeras ventas en el barrio 20 de julio, junto a su familia y al milagroso Niño Jesús. Y también lo acompañó Cantinflas, pues era fanático del cine mexicano. Este fue su maestro de humor, según Gitomer, aspecto clave en ventas. Ser profesional no es no ser gracioso. “No es contar chistes, sino historias”, plantea. Puede usar historias de su vida diaria. Cuando usted logra hacer reír a alguien, crea una atmósfera de confianza que incentiva las ventas. “El humor es un don tan apreciado que acompaña a las personas más inteligentes”, dice Gitomer. El sentido del humor se puede aprender y, a veces, la mejor estrategia en ventas.

Principio No. 9
No más ¡mi producto es un commodity! Sea creativo
Albert Einstein pensaba “que la imaginación es más importante que el conocimiento”. Ahora piense ¿qué tan creativo es a la hora de tratar a un cliente? Desde el mensaje en su contestador, los correos electrónicos, su tarjeta personal o las presentaciones corporativas. Ayde Rodríguez, ingeniero senior de la multinacional Inelectra y con amplia experiencia en compras, afirma que el aspecto más importante de cualquier vendedor es su carisma. Lograr impactar, recuerda, para no quedar en un montón de tarjetas personales. Entonces, ¿hasta qué punto permite que su creatividad apoye este carisma? Gitomer recomienda leer alguno de los libros del autor Edward de Bono para entender cómo la creatividad hace parte de su carrera como vendedor.

Principio No. 10
Si elimina los riesgos, ellos le comprarán
Si después de agotar todas sus energías, aún no logra ventas, intente esto. En la mente de cualquier comprador permanece todo tipo de riesgos que usted debe aprender a identificar. Hacen parte, según Gitomer, de un lenguaje silencioso que casi nunca se hace explícito. ¿Realmente necesito este producto?, ¿puedo financiar la compra?, ¿hay algo mejor y no lo he identificado?, ¿tengo certeza de su calidad? o ¿me está mintiendo? Esta es una forma distinta de entender el trabajo de un vendedor. Aprender a identificar y eliminar riesgos. “Las barreras más grandes para hacer negocios son los riesgos ocultos. Si usted elimina el riesgo, ellos le comprarán”.

Principio No. 11
Sus propios clientes venden más que usted
En este principio, el objetivo es presentarle al mejor vendedor de su equipo: sus propios clientes. “Cuando es usted quien lo dice, suena arrogante. Pero si alguien más lo dice de usted, es una prueba”, afirma Gitomer. Nada vende más que un buen testimonio de un cliente satisfecho. Entonces, ¿por qué no llevar con usted a sus clientes a la próxima cita que tenga? El problema con los testimonios, plantea este autor, es que se deben utilizar en una forma adecuada o pierden todo su potencial. Si tiene alguno como “mi jefe perdió su empleo, porque hago negocios con esta compañía. Yo tomé su lugar. Gracias”, va por buen camino. Entonces, ¿qué piensan sus clientes de usted? La tarea misma de salir a conseguir testimonios puede ser la mejor oportunidad para medir el aceite en sus relaciones.

Principio No. 12
Atienda su sexto sentido
Ray Kroc, fundador de McDonald’s, es otro de los grandes vendedores que han pasado a la historia. Ya tenía más de 40 años cuando compró a los hermanos McDonald’s un restaurante que luego de una década se convirtió en una de las mayores multinacionales. Antes de esto, había sido vendedor de licuadoras toda su vida. Kroc tenía lo que Gitomer llama un sexto sentido de las ventas. “Cuando uno es vendedor, hay que estar siempre atento”, plantea Gitomer. El sentido de las ventas debe permanecer con usted todo el día. No se sabe en qué momento puede llegar la oportunidad de su vida y tiene que estar listo para aprovecharla.

Principio No. 12,5
Sea el amo de su propio destino

En su participación en el artículo Talento de talla mundial, de la revista Dinero, Antonio Caro, como gerente internacional de ventas de Colgate, resumió su carrera profesional con la frase “uno mismo es quien se impone las restricciones y los límites”. Usted ya sabe que debe permanecer motivado, prepararse, construir su propia marca, que su cara vende más que una llamada, que es mejor contactar a quien toma la decisión, sabe el valor del buen humor y la creatividad, de reducir riesgos, conseguir testimonios y estar siempre alerta. Solo falta que, en palabras de Gitomer, “firme nuevamente su posición como gerente general de su destino”. Este es el mensaje final del principio 12,5. Uno mismo es quien se impone restricciones y límites.
El mejor consejo de un gerente a sus vendedores cuando no se están logrando los objetivos: “la carita”, “la carita”. Thomas Watson, fundador de IBM, quien toda su vida fue vendedor, planteó “los intercambios no son solo mercancías o servicios, sino también de hombres, de sus métodos e ideales”. De ahí que un vendedor deba llegar más allá de las frías llamadas. ¿Cuántos de sus mejores amigos los consiguió por teléfono? Ya lo sabe, si las cosas no salen como deben, “la carita” hace el milagro. Para Gitomer, entre más personas contacte directamente, mayor será su potencial de ventas y referenciados. De hecho, recomienda asistir a todo tipo de eventos de negocios, y sociales para ampliar su red de contactos. “It’s Not Work, it’s Network”, es su forma de entender el ideal en un día de trabajo de un vendedor.



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Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
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CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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