martes, octubre 31, 2006

Un manejo serio de la responsabilidad social



Una de las cosas buenas que ha sucedido en el mundo empresarial dentro y fuera de Colombia es que las compañías son ahora más conscientes de lo que sucede a su alrededor en cuestiones sociales. Se han percatado de la compleja problemática social en las comunidades en las que operan y, lo más importante, han caído en cuenta de que pueden y deben aportar a su solución. Porque si no lo hacen, tarde o temprano esas dificultades sociales se convertirán en lastres para su crecimiento rentable. Incluso en casos extremos, su propia supervivencia se pone en riesgo por culpa de factores exógenos.

Así pues, cada día que pasa un mayor número de empresas diseña y ejecuta planes de acción para ejercer la denominada responsabilidad social -o sea, la contribución especial a su entorno que hace una firma con el ánimo de mejorar las condiciones de vida de los ciudadanos menos favorecidos. Esto por supuesto hay que aplaudirlo, ya que es claro que el Estado, por insuficiencia de recursos y limitada capacidad, necesita ayuda en la abrumadora tarea de brindarle bienestar a todos.

Sin embargo, hay varios hechos preocupantes alrededor de esta noble práctica. En no pocos casos, la denominada responsabilidad social no es más que un esfuerzo marginal, presentado con bombos y platillos, para impactar positivamente la imagen de una empresa. En otras palabras, con el atractivo nombre de responsabilidad social se disfraza una actividad de mercadeo que simple y llanamente pretende mejorar la percepción de una marca ante la opinión pública. Con donaciones de poca monta y mucha publicidad (culpa de nosotros los medios de comunicación que con frecuencia les damos más importancia de la que merecen), se logra figurar en los primeros lugares del escalafón de los filántropos. Pero en realidad, es escaso el beneficio social que producen esos aportes. Beneficio que muchas veces es tan solo un paliativo, que poco sirve porque no brinda soluciones sostenibles.

Otro aspecto clave tiene que ver con el de los estímulos tributarios. Francamente nos parece inconveniente permitir costosas deducciones impositivas por cuenta de las donaciones. Porque eso implica quitarle recursos al Estado para hacer inversión social. Algunos creen que es mejor que los privados hagan obras de caridad con esos impuestos dejados de pagar, porque supuestamente son más eficientes que el Estado (en donde se dilapidan recursos, hay corrupción, etc.). Pero si bien es cierto que el Estado tiene fallas, la solución no puede ser el traslado de sus funciones a los particulares. Obviamente la solución tiene que ser arreglar lo que funciona mal en el Estado.

Para enriquecer esta discusión vale la pena recordar un concepto esencial sobre el papel de los empresarios en la sociedad. El mayor aporte que pueden hacer los emprendedores, el que les corresponde primordialmente por su naturaleza, es el de generar riqueza. Si hacen bien su función, crearán puestos de trabajo, exportaciones, sustitución de importaciones, estimularán el desarrollo de otras empresas al demandar sus productos y servicios. Y lo más importante: pagarán impuestos que financiarán las obras sociales del Gobierno. Por lo tanto, la principal responsabilidad social de los empresarios es inventarse negocios y hacerlos crecer rentablemente, para que se produzcan estos frutos.

En Colombia hay empresas estancadas o en retroceso (por ejemplo en materia de empleo) que promueven su imagen con actividades marginales de responsabilidad social. Y hay otras, que con gran dinamismo están contratando gente y expandiendo su producción y sus ventas locales y en el exterior, aumentando sus pagos al fisco nacional, pero que no hacen donaciones. Aparentemente las primeras son mejores ciudadanas, pero evidentemente las segundas están haciendo mayores y mejores esfuerzos a favor del bienestar colectivo.

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Bienvenido todo lo que los empresarios puedan hacer a favor de la comunidad en adición a su labor como generadores de riqueza. Pero que ese aporte sea verdadero y significativo, no una estrategia de 'marketing' ni una táctica para reducir el monto de impuestos a pagar.



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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

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Chilena Cencosud planea locales en Colombia con sus marcas













La cadena prevé participar con 10 por ciento del comercio colombiano. Llega la también chilena Forus.

La holding chilena de comercio Cencosud anuncia más planes para Colombia.

En declaraciones al diario El Mercurio, el gerente General corporativo de esa empresa, Laurence Golborne, afirma que se sacará cerca del 20 por ciento del flujo de caja en Chile y Argentina para invertirlo en Colombia. Este año será de 450 millones de dólares y el próximo de 600 millones.

Cerca de 273 millones de dólares que vale la compra del 24,5 por ciento de Almacenes Exito a la familia Toro y a otros socios minoritarios de dicha cadena lo financiará con flujo de caja, la venta de la participación accionaria en Mall Plaza y deuda si es necesario.

Agrega Golborne que este año Cencosud va a vender 5.800 millones dólares, el próximo 7.000 y en el 2010 cerca de 10.000 millones. Sin embargo, la entrada a Colombia haría cambiar las cifras.

Segun el empresario, los planes de Cencosud apuntan a tomar en cinco años 10 por ciento del mercado minorista colombiano que calcula en 10.000 millones de dólares anuales.

Entre los planes de Cencosud también está traer todos sus formatos (Jumbo, Almacenes París ) a Colombia.

No obstante aclara que por ahora el foco es lograr 'la bendición de los otros dueños del otro 75,5 por ciento del Exito para entrar como accionista minoriario de dicha cadena.

Se trata de otros minoritarios y la francesa Casino, que tiene 38,5 por ciento de Exito.

Ellos deben decidir si ejercen el derecho de preferencia o dejan entrar a Cencosud comosocio. "Hemos tenido conversaciones (con Casino) de presentación donde hemos dicho que nos interesa participar del desarrollo de Exito", revela.

La también chilena Forus, que comerciliza ropa y calzado, igualmente reiteró que abrirá operaciones en Colombia el próximo año.

Y el gerente de Quintec , que acaba de comprar el 70 por ciento de AJC IT Soluciones Informáticas, sostiene que además de las legislación tributaria y el ambiente de negocios, pesaron a la hora de entrar a Colombia el hecho que sus clientes, como las cadenas de comercio, esten entrando a nuestro país.



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Ripley ha superado en 385% sus ganancias


EFE

La cadena de tiendas por departamentos Ripley obtuvo beneficios netos por 60,12 millones de dólares entre enero y septiembre de este año, un 385 por ciento más que en el mismo período del 2005, informó hoy la empresa.

De acuerdo al análisis de la firma, que también tiene presencia en Perú, este aumento en los beneficios se explica por un incremento en el resultado operacional de la compañía y por una disminución de los costos, gracias al aumento en la eficiencia administrativa y de operación.

Según el informe a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), otra área que ha influido en los resultados es la tarjeta Ripley con 4,2 millones de unidades en Chile y 1,6 millones en Perú.

El vicepresidente corporativo de Finanzas de Ripley, Hernán Uribe, afirmó que la cartera de colocaciones (créditos) ha aumentado un 41 por ciento desde el 2004, y en la actualidad la cadena de tiendas maneja 744 millones de dólares en préstamos.

El ejecutivo destacó que la compañía invertirá 200 millones de dólares entre los años 2007 y 2008, principalmente en la apertura de 12 nuevos locales en Chile y Perú.

Respecto de la posibilidad de instalarse en Argentina, Uribe descartó que ello ocurra debido a que en ese país, "no hay facilidades para importar el negocio del crédito".

Otro mercado que Ripley ha explorado es Colombia, pero actualmente la firma chilena tiene suspendida la operación de sus tarjetas con el supermercado colombiano Carulla Vivero, tras el anuncio de compra de Almacenes Exito sobre esa empresa.



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Y siguen las inversiones



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Tomás Santamaría y Rodrigo Mora Montoya inauguraron el primer centro comercial en Colombia hace 32 años, bajo el nombre de San Diego, y nunca imaginaron que el negocio fuera tan próspero, a tal punto que hoy existen alrededor de 300 negocios similares en todo el país y se habla de la construcción de 23 más para cubrir la demanda que hay en Bogotá, dos más en Medellín, otros en Cali, un gran centro en Pereira y uno en Ibagué, por mencionar sólo algunas de las ofertas que ya están en desarrollo.
En Bogotá, la inversión presupuestada para la construcción de nuevos centros comerciales supera los 350.000 millones de pesos, los cuales se suman a otro monto destinado a la modernización de los ya existentes, con miras a cubrir las necesidades del público en materia de consumo, recreación, tecnología y espacios culturales.
Y es que los centros comerciales se fueron convirtiendo, poco a poco, en un punto de encuentro donde no sólo se realizan compras sino también se concretan negocios. De hecho, los restaurantes, bares y cafeterías de estas estructuras se han convertido en el escenario de encuentro de empresarios, ejecutivos y todo tipo de personas que buscan allí un lugar seguro y confiable para sus reuniones.
Juan Carlos Mogollón, gerente de la Convención de Centros Comerciales de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), dice que estos establecimientos se han profesionalizado cada vez más, debido a que hay una nueva cultura alrededor del tema.
Hoy existen lugares para toda clase de demanda: abiertos, cerrados, de clase media, grandes malls y pasajes comerciales. Cada uno busca formas de atraer a su público y crear nuevos incentivos para generar tráfico.
Otro de los pioneros en el tema de centros comerciales fue Pedro Gómez Barrero, quien construyó el primer centro comercial en Bogotá en 1974. Con Unicentro llegó a la capital el concepto de desarrollo urbano integrado de vivienda, comercio, recreación, trabajo y servicios en grandes ciudades, convirtiéndose en el segundo espacio más grande del país, después de San Diego.

Evolución
“Los primeros centros comerciales eran espacios pequeños, diseñados únicamente para apoyar las ventas del comercio. En los años 70 no había sitios de diversión dentro de estas construcciones, ni mucho menos salas de cine”, explica Jaime Arango Uribe, presidente del Consejo Administrativo del Centro Comercial San Diego y miembro de la Asociación Nacional de Centros Comerciales.
Arango, quien lleva 32 años vinculado al tema de centros comerciales, recuerda que los pioneros introdujeron el concepto con base en las tendencias mundiales. “Rodrigo Mora, Tomás Santa María, Pedro Gómez, Hernando Casas, Juan Pizano de Brigard y Manuel Restrepo adelantaron, durante años, diversas investigaciones urbanísticas y arquitectónicas, de factibilidad comercial y financiera, y realizaron una gira por los centros comerciales más importantes del mundo para conocer el negocio y comenzar su desarrollo local”, señala Arango.
Unicentro, por ejemplo, fue edificado en terrenos que por mucho tiempo fueron lotes con cultivos de cebada, de propiedad de doña Gloria González de Esguerra, ubicados en la calle 122A y diagonal 127, entre carreras 12 y 15 de Bogotá.
Por su parte, San Diego se construyó a las afueras de Medellín. Inicialmente albergó 70 locales comerciales y 15 oficinas.
Desde entonces ha tenido dos ampliaciones, la última se realizó hace nueve años cuando el centro quedó dotado de 200 locales comerciales, 1.370 parqueaderos y 180 oficinas.
Pese a haber sido Medellín la cuna de los centros comerciales en el país, la ciudad que mayor evolución presenta en este segmento es Bogotá, donde según estudios adelantados por Fenalco, hay 93 centros comerciales, incluyendo los sanandresitos, y de este total alrededor de 20 corresponden a espacios similares a Unicentro, Hacienda Santa Bárbara, Salitre Plaza y Plaza de las Américas, para citar algunos.
En Medellín, que es la segunda plaza con mayor desarrollo, se estima que hay 42 centros comerciales y de ellos entre 15 y 20 corresponden a edificaciones tipo Oviedo, El Tesoro y San Diego, entre otros.
En concepto de Jaime Arango Uribe, dos ejemplos claros a destacar son Bucaramanga y el Eje Cafetero, donde en los últimos dos años ha crecido la inversión en estos negocios y se vislumbra un gran auge en materia de los centros comerciales. A pesar del crecimiento que se ha dado en la construcción de centros comerciales a partir del año pasado, expertos en el tema opinan que no se puede hablar de un “boom” de estos establecimientos y que, por el contrario, aún hay espacio para más proyectos.
Los expertos consideran que en un país que sobrepasa los 44 millones de habitantes, según cifras del Dane, hablar de 300 centros comerciales es aún muy bajo, máxime cuando la nueva tendencia es construir espacios donde predomine la diversión.
Arango Uribe opina que es tal el atractivo que ofrecen los centros comerciales como inversión, que hoy en día hasta las grandes superficies quieren entrar a competir con la ampliación de sus locales, oferta en teatros y parques de diversiones, plazas de comidas y negocios aledaños que brinden servicios integrales al consumidor. No obstante, para Uribe las grandes superficies están lejos de competir con los centros comerciales y en la medida que éstos se modernicen y cubran adecuadamente la demanda de los consumidores no tendrán nada que temer.

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Pese a que Medellín es calificada como la cuna de los centros comerciales en Colombia, la mayor evolución de estos negocios se evidencia en Bogotá.
Bogotá lidera la expansión de comercio con recreación
Alrededor de 23 nuevos centros de comercio se encuentran actualmente en construcción en Bogotá; dos de ellos ya abrieron sus puertas y en octubre se anuncia la inauguración de Unicentro de Occidente, con el cual la empresa continúa su proceso de expansión en el territorio nacional.
Para el primer semestre de 2005 está prevista la apertura de otros establecimientos de su tipo en sectores como Ciudad Salitre, Chía y el norte de Bogotá, donde según los estudios de mercadeo no existía la suficiente oferta para cubrir tal mercado.
En centros comerciales no todo está dicho; por el contrario, una reciente investigación de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), muestra que Colombia está atrasada en el desarrollo del comercio frente a otros países, incluso de América Latina, pues a pesar de existir una amplia oferta en las diferentes ciudades, aún hay zonas sin explorar y en otros casos los sitios no cumplen con las expectativas de lo que busca la nueva generación de consumidores.
Según el estudio, el comercio de hoy está frente a una Generación “Y”, la cual muestra una gran inclinación por la tecnología, la música, la lectura, los deportes extremos y todo lo que implique bienestar.
Bajo este concepto, los centros comerciales que están en construcción entran en la era de la Tercera Generación, donde priman más la diversión y la cultura, antes que el mismo comercio, a diferencia de lo que sucedía hace 30 años.
Estudios de mercado realizados por firmas constructoras y de comercio, indican que los jóvenes de hoy invierten mucho más dinero en el consumo de bebidas, alimentos, rumba, conciertos, música, cine, deportes y todo lo que implique diversión.
Es por ello que los nuevos escenarios del comercio tendrán mucha más oferta de actividades para realizar en familia, de tal manera que se conviertan en el lugar ideal para el “paseo dominguero”.
En Ciudad Salitre habrá tres nuevos centros, cuya promesa es la de ampliar la oferta existente en este lugar, donde cada día se construyen nuevas urbanizaciones y hay más desarrollo industrial.
Según un estudio realizado por Yanhaas S.A., Ciudad Salitre ofrece gran potencial de desarrollo, ya que tiene dos mercados importantes: el de la gente que vive cerca, a 15 minutos en transporte público para área de influencia primaria, y la que trabaja en el sector.
El estudio pudo establecer que cerca de 230.000 personas laboran en cercanías de la zona, lo que demuestra que hace falta oferta de espacios para atender esta población.
Gran Estación, Estrella del Salitre y el Centro Comercial Bima son tres de los proyectos que ya iniciaron obras y que tienen previsto inaugurar antes de finalizar 2005.
Al igual que Portal de La 80 y Alamos Diver Plaza, los nuevos espacios que próximamente abrirán sus puertas se caracterizan por su amplia oferta en salas de cine, parques infantiles, sitios de exhibición tecnológica, gimnasios, boleras y todo lo que aporte al esparcimiento de las personas y a la integración de la familia.
Otra de las características es el exceso de naturaleza, al estilo de construcciones como la de El Tesoro en Medellín, y la claridad al interior de los establecimientos, debido a la amplia iluminación y la utilización de vidrio templado.
En el norte también hay más alternativas de comercio. Para el constructor Pedro Gómez Barrero, los terrenos aledaños al Centro Comercial Andino ofrecen grandes posibilidades de desarrollo y es por ello que su propuesta es integrar el Centro Comercial Andino, el Atlantis, el Retiro y La Cabrera, de tal forma que las carreras 11 y 12 con las calles que van desde la 81 a la 85 harían parte de un gran mall abierto que intercomunica a cada uno de estos cuatro centros comerciales formando uno solo.
También se adelanta la construcción del centro comercial Paseo San Rafael, en un lote ubicado en la esquina noroccidental de la intersección de la Avenida Iberia o calle 134 con la futura Avenida Córdoba.
El proyecto genera durante el tiempo de su construcción 380 empleos directos y aproximadamente 800 indirectos.
Esta zona tendrá un desarrollo continuo hasta el año 2011, pues se desarrollarán allí proyectos de vivienda y un complejo hotelero y de negocios, para lo cual se proyecta una inversión adicional de 2,1 billones de pesos (de hoy).
Para los planes diferentes a vivienda se buscará la vinculación de capital extranjero.
Chía fue detectado como otro de los sitios estratégicos en la apertura de centros comerciales y en este sector la Constructora Ospinas desarrolla un proyecto de gran magnitud.
Una de las novedades que incorporan los centros comerciales es la presencia de las grandes superficies y de las cajas de compensación como almacenes ancla, lo que demuestra que el nivel de competencia es cada vez mayor y las empresas están decidiendo integrarse.
Sin embargo, las grandes cadenas no se conforman con ser almacenes “ancla”, sino que ya algunas de ellas decidieron arriesgarse a abrir centros comerciales propios, como es el caso de la multinacional francesa Carrefour.

Dionisio Araujo
Director Fenalco Bogotá

La reciente bonanza en construcción de centros comerciales pone de manifiesto no sólo el repunte económico que han tenido la construcción y la finca raíz, sino la reactivación económica que está viviendo el país, bajo un ambiente de optimismo, cambio y renovación, acompañado de la confianza de la opinión internacional y la consecuente inversión.
En un país donde uno de los mayores problemas es el desempleo, una estrategia fundamental debe estar enfocada a la reactivación de la demanda interna, fomentando el comercio y la industria. Y qué mejor que aumentando la oferta comercial, no sólo con mayor cantidad de establecimientos, sino ampliando los horarios de atención.
La primera opción se viene presentando con la proliferación de nuevos centros comerciales -actualmente en Bogotá hay más de 15 en construcción-. Hace 50 años fueron ideados con el único fin de crear una gran plaza de ventas. Resulta impactante observar su evolución desde hace 30 años -cuando llegaron a Colombia- y se han convertido no sólo en lugares de compra, sino en centros de esparcimiento y diversión. Hoy en día son inconcebibles sin sus zonas de comida, bancos, teatros, boleras, cines, negocios de esparcimiento. En países de otras latitudes cuentan con estaciones subterráneas donde convergen las líneas del metro y las rutas de los buses.
Sin embargo, ¿tendrá Bogotá la demanda suficiente para asimilar esta gran oferta que viene en camino? ¿Pasará lo mismo que en Estados Unidos, donde actualmente se habla de saturación de malls, muchos de los cuales -se dice- no van a sobrevivir?
El seguro beneficiado será el consumidor, que contará con una mayor proximidad, por lo que las zonas de alta concentración de población representan gran potencial. No obstante, para los comerciantes se acentuará la competencia y tendrán que contar con importantes ventajas comparativas y de diferenciación con el fin de atraer los compradores.
Por otro lado, la transformación urbana de Bogotá ha obligado a que el comercio de calle se organice y entienda la necesidad de zonas de parqueo, de cargue y descargue, iluminación, seguridad. Con un consumidor más educado, este formato comercial debe desarrollar el concepto de “centro comercial de cielo abierto”, de lo contrario el comprador preferirá la facilidad para estacionar y la seguridad de un centro comercial.
El comercio de calle debería tomar estos cambios como una oportunidad. Hay un target de compradores que prefiere acudir a un paseo comercial de cielo abierto, en vez de formar parte del tumulto del centro comercial -siempre y cuando cuente como mínimo con seguridad y parqueo-; y eso lo han medido muy bien aquellos comerciantes que en una misma zona tienen locales dentro y fuera de los centros comerciales.
Por otro lado, Bogotá está siendo testigo de una de las transformaciones más impactantes de los últimos años: la extensión de los horarios de atención. Una cultura cosmopolita que viene atendiendo una gran masa de población que trabaja y estudia al mismo tiempo, amas de casa y madres que atienden exigentes horarios laborales, aquellos que practican deporte, ejecutivas que deben estar muy bien presentadas.... Por eso, los salones de belleza y peluquerías, los gimnasios y el comercio en general logra aumentar sus ingresos con los horarios extendidos y hasta continuos las 24 horas del día.
Los recientes éxitos de las jornadas Bogotá Despierta y Trasnochadora, y el desesperante tráfico de los días sábado, son prueba fehaciente de su necesidad. No solo los establecimientos típicos de retail, sino aquellos que prestan servicios como las notarías, los talleres de mecánica, las cerrajerías, etc. deberían extender sus horarios para mejorar el servicio y, claro, para aumentar sus ingresos. Aquellos que lo han puesto en práctica saben muy bien que el costo beneficio vale la pena.



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lunes, octubre 30, 2006

Gurú” del marketing mundial dictará charlas en Chile


Invitado por la empresa de estudios de mercado Cimagroup, el creador de una técnica de investigación de la “mente del consumidor”, estará en Icare y la Universidad Adolfo Ibañez.

De acuerdo a los estudios del destacado investigador norteamericano Gerald Zaltman, considerado un verdadero “gurú” del marketing mundial, a pesar de los recursos que se invierten en investigación de mercado, cerca del 80% de los nuevos productos fracasa. Los consumidores expresan sus preferencias, las compañías las aplican y luego no venden los productos. ¿Por qué? ¿Acaso los consumidores no saben lo que quieren?

Saber cómo piensan los consumidores y qué profundos factores motivan sus conductas, hábitos y decisiones de compra es posible a través de la técnica creada por el Dr. Gerald Zaltman, Profesor Emérito de la Universidad de Harvard y miembro de la iniciativa interdisciplinaria “Mind, Brain & Behavior” de esa prestigiosa casa de estudios, quien visitará Chile invitado por la empresa de estudios de mercado Cimagroup, firma que tiene la representación exclusiva de su técnica de investigación para América Latina.

Zaltman es autor o coautor de 14 libros y editor o coeditor de otros 12, siendo el último de ellos “How customers think: essential insights into the mind of the markets”. Además fue elegido uno de los 5 hombres más influyentes en el Marketing por la Asociación Americana de Marketing.

El autor del libro “Cómo piensan los consumidores”, participará en la mesa redonda Círculo del Marketing organizada por Cimagroup e Icare, el martes 7 de noviembre a las 8.30 horas en CasaPiedra.

Asimismo, Zaltman dictará una clase magistral en la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (sede Presidente Errázuriz), el miércoles 8 de noviembre, a las 18 horas.

En sus exposiciones, el experto se referirá a las nuevas técnicas de investigación de mercados que permiten indagar en las profundidades del subconsciente de los consumidores y entender la “mente del mercado” para definir estrategias de marketing eficientes.

La metodología desarrollada por Zaltman se denomina Técnica de Elicitación de Metáforas (ZMET), y se basa en los últimos desarrollos de la neurociencia cognitiva, disciplina que estudia las habilidades mentales y su implementación a nivel neuronal, con el objetivo de construir un modelo mental de una comunidad lingüística.

Esta técnica ha sido utilizada por algunas de las compañías más admiradas del mundo, como Procter & Gamble, AT&T, Coca Cola, IBM y otras, para ganar ventajas competitivas en el mercado global.

Procesos inconscientes

De acuerdo al doctor Zaltman, aproximadamente un 95% del pensamiento se da a nivel inconsciente. Por ello, las respuestas declarativas que recogen los métodos tradicionales son insuficientes para entender la conducta de las personas.

Con la técnica ZMET, quince conversaciones con consumidores entregan información más profunda que una encuesta tradicional. Además, se logra desentrañar datos de una calidad que los focus group difícilmente podrán alcanzar, porque no salen del lenguaje cotidiano ni del contexto de interacción social que fuerza la racionalización.

Así, ZMET proporciona insights profundos que permiten entender la “mente del mercado” para definir estrategias de marketing. La técnica genera un modelo de las estructuras cognitivas con que las personas representan las distintas actividades de la vida cotidiana. A través de estos modelos, los investigadores de marketing son capaces de entender con profundidad las motivaciones de los consumidores, así como de diseñar estrategias comunicacionales consonantes con las creencias y representaciones de la audiencia.


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Carrefour sella compra de camarones y tilapia


EN SANTA CATALINA

ANÍBAL THERÁN TOM, EL UNIVERSAL - SANTA CATALINA


Hoy lunes 30 de octubre, a las 10 de la mañana en Galerazamba, corregimiento de Santa Catalina, el presidente de Carrefour Colombia, Franck Pierre, y la firma Aqua Panamá firmarán un acuerdo de comercialización de camarón y tilapia producidos en esa zona del departamento de Bolívar.

Al evento asistirán el ministro de Agricultura, Andrés Felipe Arias, y autoridades locales de Cartagena y Bolívar.
LA EMPRESA ACUALIANZAS es integrada por 50 socios, todos je...JULIO CASTAÑO , EL UNIVERSAL

LA EMPRESA ACUALIANZAS es integrada por 50 socios, todos jefes de familia, de Loma de Arena y Galerazamba.

El proyecto Calidad Natural de Bolívar lo desarrolló Carrefour junto con la empresa Aqua Panamá Overseas, que asocia 22 fincas productoras de camarón a lo largo de la costa atlántica, al norte del departamento de Bolívar.

De estas 22 fincas se encogieron dos para el proyecto Calidad Natural Carrefour. La finca Acualianzas (corregimientos de Pueblo Nuevo y Galerasamba) con 17.5 hectáreas en espejo de agua, por el componente social de la explotación: 50 familias afrodescendientes que cuentan con el apoyo del programa de Cadenas Productivas del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural; y la finca de Proa, 158.17 hectáreas de espejo de agua (isla del Cobao), por las acciones de protección del manglar y la explotación extensiva del cultivo de camarón.

La planta de procesamiento del camarón de Aqua Panamá cuenta con la certificación HACCP, BPM y Agreement para la exportación a Europa. La planta se encuentra ubicada en la zona franca de Cartagena y genera 230 empleos directos, fundamentalmente madres cabezas de familia.

En el momento se están adelantando todas las gestiones pertinentes para que el producto pueda ser exportado a varios de los países en donde el grupo está presente.

Carrefour Colombia, comprometido con el desarrollo sostenible del país y con la salud de los consumidores, continúa con nuevos proyectos Calidad Natural en todas las zonas del país. Actualmente, trabajamos en cadenas productivas de uchuva de Cundinamarca y carne de cerdo de Risaralda, entre otros proyectos Calidad Natural.

ÉXITO ASEGURADO

El éxito de Acualianzas se convierte, a juicio de Pedro González Ospino, alcalde de Santa Catalina, en el mejor ejemplo para el país que la comunidad puede manejar proyectos productivos.

Según González Ospino, hace 10 años en tierras de bajamar, entre Pueblo Nuevo y Galerazamba, el extinto Instituto Nacional de Pesca (Inpa) construyó unos estanques para la cría de camarones. “El proyecto fue entregado a un grupo organizado de pescadores de Pueblo Nuevo, que al final fracasó por la falta de capacitación y presupuesto”.

El Alcalde precisa que en 2004, la administración de Santa Catalina presentó un proyecto al Ministerio de Agricultura que buscaba reactivar la producción de camarones en esa zona. El proyecto fue aprobado y para tal efecto se creó la empresa Acualianzass, integrada por 50 socios, todos jefes de familia, de Loma de Arena y Galerazamba.

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domingo, octubre 29, 2006

Chile, protagonista de negocios en Colombia































Octubre 27 de 2006


Los negocios de ese país se están moviendo en gran forma, en particular en supermercados y tiendas por departamentos.

Este fin de año no será el mismo para el comercio colombiano.

Los grandes jugadores del sector y los propios consumidores están a la expectativa del inicio de operaciones de la cadena de tiendas por departamentos Falabella. La apertura está prevista para el nueve de noviembre con la presencia del presidente del Grupo, Reinaldo Solari.

Aunque existen opiniones en torno a que la cadena llega al país a desarrollar más el concepto de tienda por departamentos y los competidores dicen que tienen diferencias, apuestan a lo mismo: conquistar consumidores.

Las grandes cadenas no han desaprovechado oportunidad para fortalecerse, crecer en almacenes, reforzar campañas comerciales y asegurar posiciones a fin de que el nuevo competidor no tome ventaja. Líneas como hogar, electrodomésticos y confecciones serán las que avivarán la competencia. Se espera que este fenómeno lleve necesariamente a mejores opciones en productos y precios para los consumidores. En la Navidad que viene se sabrá si eso ocurre.

Desde la llegada de Carrefour, la segunda en el mundo, hace nueve años, los actores del negocio no tenían noticia de un competidor extranjero.

Curiosamente, la firma francesa enfrentará la competencia más directa de Falabella, ya que también está en el Centro Comercial Santafé y acepta su tarjeta de crédito CMR.

Carrefour dice que este año intensificó la expansión para tener mayor presencia en el país. Con una inversión de 100 millones de dólares abrió en Santafé y en los municipios de Soacha, Facatativá, Mosquera, Itagüí y Cali. Esta pendiente para este fin de año abrir en Buga, Cartago, Cúcuta y Tunja.

El 2007 lo comenzará con otro punto en Barranquilla y promete la continuidad del plan de crecimiento en área de ventas.

Por los lados de Carulla Vivero, la novedad es la inauguración el tres de noviembre del segundo hipermercado Vivero en Bogotá, dentro del nuevo centro comercial Gran Estación que está en la Avenida Eldorado de Bogotá.

Esta será la última inauguración de esta cadena que está en proceso de hacer parte de Almacenes Éxito en lo que se constituye un movimiento clave en el sector.

A eso, recientemente se suma el anuncio de que Cencosud, también de Chile y competidor de Falabella, será accionista de Exito. Que eso sea una realidad depende de que los accionistas actuales no ejerzan su derecho de preferencia.

El arribo de Cencosud que se definirá en menos de 90 días, está en pendiente, así como el de Ripley que quiere comercializar su tarjeta propia como primer paso para darse a conocer. Sin embargo, eso estáa sujeto a lo que resuelva Exito tras su alianza con Carulla y la posible vinculación con Cencosud. Como se recordará, Ripley se alió con Carulla a comienzos de año.

En expansión, Exito se ha concentrado en convertir varios Ley en hipermercados Éxito para fortalecer su marca líder como ocurrió con Unicentro Bogotá. Está próximo a realizar el cambio en el Ley Molinos en Medellín. La próxima semana, se espera que concluya la ampliación del hipermercado en Apartadó. La inversión en expansión de la cadena hasta septiembre es de 125.800 millones de pesos.

Igualmente, se espera que dentro de los cambios del mercado Almacenes Éxito decida introducir o no dos formatos que prueba en Medellín: Q'Precios que apunta a clientes de estratos bajos y el otro que se llama Próximo para atender clientes de altos estratos.

Por su lado, en Cafam la apertura de la primera tienda de Falabella coincidirá con la apertura de un supermercado en el barrio Ciudad Jardín en Bogotá.

Entre tanto, Olímpica está al tanto de una posible compra de Mercadefam de Bucaramanga. Igualmente, acaba de entregar remodelada una de sus tiendas en Bogotá.

Para Navidad, empezó su campaña comercial con descuentos por la compra con su tarjeta de crédito propia.

Por los lados de Home Sentry, la cadena de Bogotá que tiene una buena oferta de productos para el hogar y la decoración, sus directivas afirman que se tiene en marcha una amplia oferta de productos novedosos para la temporada navideña y que para lo que queda del año aprovecha la nueva división de servicios a las empresas que tiene en desarrollo.

Igualmente, construye un almacén de cinco pisos y dos sótanos, en un lote de 9.600 metros cuadrados. Por su parte, la cadena La 14 de Cali que se ha caracterizado por su presencia en Cali, se prepara con Homecenter para entrar a Bogotá.

El centro comercial se llama Kyoto, está en la zona de Paloquemao y el área construida llegará a los 234.000 metros cuadrados. Tendrá 438 locales, 48 puntos de comidas, 12 salas de cine y 3.000 parqueaderos.

CORONA, TRAS LA LLEGADA DE LOS CHILENOS

La presencia de Falabella en Colombia se concretó desde mediados del año pasado cuando firmó un memorándum de entendimiento con el Grupo Empresarial Corona, mediante el cual incrementó a 49 por ciento la participación en Sodimac, la empresa que tiene los almacenes Homecenter. En ese acuerdo convinieron que otras sociedades que se constituyan como las tiendas serán de Falabella en un 65 por ciento y el resto de Corona. La incursión comenzó con su tarjeta de crédito CMR. Su presupuesto de inversión para Colombia hasta el 2010 suma 100 millones de dólares. En la primera invierte 20 millones de dólares.

Más de un siglo detrás de Falabella

Falabella lleva el nombre de su fundador, Salvatore Falabella que abrió en 1889 la primera gran sastrería del país.

En 1937 se integra a la compañía Alberto Solari, quien empieza a promover una tienda de vestuario con nuevos puntos de venta y productos de moda para la familia. Hacia el año 58 dio paso a la oferta de productos para el hogar y se transformó en tiendas por departamentos.

En la década de los 80 presentó su tarjeta de crédito CMR con lo que se abre paso en el mercado financiero. Diez años más tarde se vinculó al mercado de centros comerciales.

En el 93 llegó a Argentina y en el 95 al mercado peruano. Posteriormente, en 1997, Falabella incursionó en los negocios de Seguros y Agencia de Viajes. Hoy tiene hasta ventas por televisión.

En el primer semestre vendió 2.012 millones de dólares, y al cierre del 2005 totalizó más de 3.600 millones.

Cuenta con 134 almacenes en Chile, Argentina Perú y Colombia (a través de Homecenter). Suma 871.731 metros cuadrados de área de ventas. En Colombia estará en los centros comerciales Hayuelos e Imperial de Bogotá y en el nuevo Santafé que se construirá en Medellín.



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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

VISITE NUEVO CENTRO COMERCIAL: http://igomeze-nuevobazurto.blogspot.com/

sábado, octubre 28, 2006

Casos Harvard made in Colombia



Varias empresas colombianas son hoy en día casos de estudio en Harvard Business School y en otras nueve escuelas de negocios de España y América Latina. Alpina, Hocol, Indupalma y Profamilia son algunas de las que se han convertido en casos pedagógicos.

POR: MARÍA ANTONIA PARDO

La metodología de enseñanza de Harvard Business School (HBS) es la más reconocida en el mundo por su énfasis práctico basado en casos pedagógicos popularmente conocidos como casos Harvard (The Case Method), método de enseñanza que viene implementado dicha institución en su estudiantado desde los años 20. Los casos Harvard pretenden acercar a los estudiantes a situaciones reales del mundo de los negocios y enfrentarlos con problemáticas interesantes que de una u otra forma los obliguen a tomar sus propias conclusiones a partir de una experiencia real.

Desde 2001, y gracias a la creación de La Red de Conocimiento sobre Emprendimientos Sociales (Social Enterprise Knowledge Network, SEKN), esa metodología llegó al país para desarrollar casos de estudio propios que reflejaran cómo en Colombia, en donde subsisten tantos problemas derivados de la pobreza y la desigualdad social, las empresas también pueden ser creativas a la hora de desarrollar prácticas interesantes de gestión, emprendimiento o responsabilidad social empresarial que generen valor agregado en las comunidades en donde tienen injerencia o campo de acción.

La red SEKN es un consorcio integrado por las más prestigiosas universidades de Iberoamérica que nació bajo la tutela de Harvard Business School y el patrocinio de la Fundación Avina, con el fin de generar capital intelectual desarrollado en la región iberoamericana de suerte tal que estudiantes de España y América Latina pudieran entrar en contacto con casos de estudio propios desarrollados en sus países de origen.

La red está integrada por diez escuelas de negocios de la región iberoamericana: Universidad de San Andrés, Argentina; Universidad de Sao Paulo, Brasil, INCAE, Costa Rica, Universidad de los Andes, Colombia; Universidad Católica de Chile, Chile; EGADE, México; Harvard Business School, Estados Unidos; ESADE, España; Universidad del Pacífico, Perú e IESA, Venezuela.

En cada uno de las escuelas que integran la red SEKN, el proceso de investigación analiza con detenimiento cuatro o más situaciones de prácticas de emprendimientos sociales directamente relacionadas con el tema seleccionado. Estos análisis de casos se reúnen en un trabajo por país, que recoge las experiencias y las conclusiones referidas a las preguntas específicas de la investigación en curso. A su vez, los casos analíticos de cada uno de los países sirven de base para realizar estudios comparativos dentro de la región e identificar similitudes y diferencias en cuanto al fenómeno estudiado.

Diana Trujillo, coordinadora de Emprendimiento Social de la Universidad de los Andes e investigadora de SEKN, es clara al afirmar lo siguiente: “las empresas colombianas que fueron seleccionadas en los distintos ciclos de investigación y que se convirtieron en casos pedagógicos bajo el modelo Harvard no son necesariamente las que tienen mejores prácticas de emprendimiento o gestión social porque eso es algo muy difícil de medir o evaluar, pero sí son las que han desarrollado las prácticas más interesantes y creativas”.

Un largo proceso
Todas las empresas seleccionadas, para convertirse en casos Harvard, pasaron o deben pasar por 7 instancias de revisión que tardan varios años en completarse para que sus casos sean publicados en la página web de HBS. La primera instancia es interna. La segunda es una revisión entre los pares, es decir, entre las escuelas de la red SEKN. La tercera y cuarta son revisiones realizadas por expertos en la metodología de casos. La quinta es una revisión ciega (blind review) en la cual los investigadores del caso no saben quién va a realizar esta instancia. La sexta es la revisión de la traducción al inglés. La séptima y última revisión es realizada por un profesor de Harvard.

El tema de investigación correspondiente al ciclo de investigación del período 2001-2003 abarcó las colaboraciones o alianzas desarrolladas entre las empresas y las ONG´s. En Colombia, la Universidad de los Andes se encargó de realizar el proceso de selección de cada uno de los ciclos y determinar cuáles empresas colombianas debían destacarse según el tema de emprendimiento social investigado. Es así como para el primer ciclo de investigación, la universidad desarrolló casos basados en las experiencias de Indupalma, Gestión Hospitalaria, Líderes Siglo XXI y Minuto de Dios.

El tema de investigación elegido para el ciclo 2003-2005 se centró en las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC´s) y empresas que se destacaran por servir a sus respectivas comunidades a través de mecanismos innovadores y prácticos que aportaran soluciones efectivas a las necesidades comunitarias. Las empresas colombianas seleccionadas durante este ciclo fueron Alpina, Hocol, Profamilia y Colsubsidio.

Los cuatro casos colombianos del primer ciclo ya pasaron todas las instancias de revisión y se pueden encontrar en la página de Harvard Business School Publishing, www.hbsp.com. Los otros cuatro casos del segundo ciclo todavía están en proceso de revisión y por ello no aparecen aún en la página web de HBS.

Caso Hocol
La petrolera Hocol fue seleccionada como caso Harvard porque encontró un “modus operandi” eficiente que no solo genera rentabilidad para sus accionistas sino que también genera beneficios para los entornos en donde trabaja. Es una empresa que ha desarrollado una de las mejores metodologías de acción y responsabilidad social en el país basada en un esquema tripartito en el cual están involucrados los miembros de la comunidad, el gobierno y los empleados de la compañía.

Hocol ha visto la necesidad de desarrollar métodos sofisticados para relacionarse con las comunidades en donde tiene injerencia, especialmente en el departamento del Huila, y para ello ha implementado dentro de su programa de emprendimiento social dos conceptos básicos: inclusión y concertación.

Hocol decidió darle prioridad a los residentes de las zonas de explotación del crudo y por ello, en la actualidad, la totalidad de los empleos no calificados de la compañía están a cargo de oriundos de esas regiones. Además, instruye a la comunidad para que mejore su nivel de ingresos desarrollando actividades no petroleras, de suerte tal que en el momento en que se acabe la concesión y Hocol tenga que irse del lugar, las familias no queden desprotegidas.

La Fundación Hocol capacita, asesora y ofrece ahorro y crédito a las comunidades para que desarrollen nuevas fuentes de ingresos y trata de asegurar que los empleados destinen sus ahorros a constituir actividades productivas no petroleras para mantener sus entradas en el futuro. Para Ramiro Santa, presidente de la fundación, Hocol es una empresa que tiene en cuenta la responsabilidad social por razones que van más allá de la reputación: “queremos dejar legados a las comunidades, no sólo regalías e impuestos. Además, ser responsables desde el punto de vista social nos genera más negocios porque nuestros clientes ven en nosotros un vehículo que agrega valor, aumenta las posibilidades de desarrollo y contribuye a que la comunidad lleve una vida más digna”.

Para fortalecer las comunidades, Hocol desarrolla programas de liderazgo y escuelas para la democracia, lo mismo que planes para las organizaciones de base. Ayuda a conformar juntas de acción comunal que son un interlocutor único para generar acuerdos con la comunidad. La acción de la petrolera acompaña al Estado, pretende legitimarlo pero no reemplazarlo en sus tareas.

Caso Alpina
La empresa de lácteos Alpina es uno de los mejores ejemplos de acción social metida en todos los puntos de su cadena de producción. Para Adriana Rubio, vicepresidente corporativo de desarrollo organizacional, la responsabilidad social no es cuestión de publicidad sino de principios: “para Alpina lo social es parte integral de nuestra gestión normal, por ello toda nuestra cadena de producción tiene algún componente social hasta el punto que son los mismos empleados de Alpina quienes ejecutan nuestros programas pues creemos en la pedagogía constructivista de aprender haciendo”.

Para Alpina, la responsabilidad comunitaria no es un eslogan. En distintas formas ha tenido programas de acción social, desde su fundación hace algo más de 60 años. "Somos una organización inteligente que logra prosperidad colectiva de manera persistente", reza uno de sus propósitos empresariales.

La firma fue seleccionada como un caso Harvard porque integra la responsabilidad social a la cadena de valor, porque tiene a la RSE como una competencia que deben desarrollar sus empleados y porque busca formas para multiplicar los recursos para su acción comunitaria.

Los programas sociales de Alpina integrados a su cadena de valor comienzan con los proveedores rurales, capacitándolos en métodos para mejorar la producción y su calidad, pero además les inculca principios de responsabilidad. Por ejemplo, les da prioridad a los proveedores que empleen discapacitados.

Para el medio de la cadena, diseñó un entorno de trabajo productivo y amable. El Departamento de Recursos Humanos se preocupa diariamente por el bienestar de los funcionarios pues uno de los slogan de la compañía es convertirse día a día en un mejor empleador.

Al final de la cadena, capacita a sus distribuidores para convertirlos en empresarios independientes. Hoy tiene 52 medianos empresarios de transporte y distribución que han sido promovidos desde su inicio por Alpina.

Por último, para los consumidores, diseñó un programa de mercadeo social. Fabrica productos saludables y con un contenido nutricional creciente, a la vez que mejora la calidad de la información sobre sus productos. El objetivo es que el país tome conciencia de la necesidad urgente de realizar una revolución alimentaria que modifique y mejore los hábitos alimenticios de la población.

Alpina cree que la RSE debe ser una competencia desarrollada por sus colaboradores. Por eso promueve la donación de tiempo y dinero de todos sus funcionarios para que ellos también contribuyan con el apalancamiento de los diferentes programas sociales. El Gimnasio Campestre de Sopó es una de las obras sociales que más orgullo le genera a la empresa pues patrocina a niños de estrato cero que de otra forma no tendrían cómo asistir a una escuela y recibir la alimentación diaria necesaria para subsistir. Los comedores comunitarios también son otra de las obras que más impacto ha tenido en comunidades como la de Ciudad Bolívar en Bogotá en donde existen dos de estos comedores que alimentan a 2.500 niños mensualmente.

La compañía incentiva a cada una de sus sucursales en las distintas ciudades del país para que apoyen a fundaciones de sus áreas de influencia de manera que los empleados puedan visitar esos lugares y darse cuenta en qué se está gastando el dinero que han aportado y a quiénes ha beneficiado. Además, la compañía iguala los aportes de los empleados a las labores sociales y consigue apoyos adicionales con lo que multiplica los recursos invertidos para apoyar los programas de distintas fundaciones alrededor del país.

Caso Profamilia
Según Roberto Gutiérrez, director de SEKN, el caso de Profamilia es muy especial pues da a conocer varios aspectos de esta institución desconocidos para la mayoría de colombianos. Para el pedagogo es inaudito que aquí la gente no sepa que Profamilia es la segunda organización más grande en el mundo de planificación familiar que adelanta su gestión de forma independiente y privada. No es una entidad del gobierno como equivocadamente muchos creen.

Otra anécdota que cuenta Gutiérrez al referirse al caso Profamilia, es la dificultad que implicó sacarlo adelante por la posición en contra que manifestó la Universidad Católica de Chile, integrante de la red SEKN, institución que rechazó la inclusión de la planificación como un caso de gestión social.

Según la investigación desarrollada por la Universidad de los Andes, el panorama actual de Colombia sería muy distinto de no ser por el impulso que ganó el tema de la planificación a partir de los años setenta gracias, en buena parte, a la efectiva gestión de Profamilia.

De acuerdo con algunas estimaciones, Colombia habría alcanzado la cifra de 56 millones de habitantes en el año 2000 y 80 millones en el 2010 si la tasa de crecimiento de la población de los años setenta se hubiera mantenido hasta la fecha. Pero ello no fue así. La tasa logró bajarse sustancialmente y en ello tuvo mucho que ver Profamilia, una entidad que promueve la planificación familiar.

Profamilia ha aportado un grano de arena para generar el cambio de un tipo de valores sociales, en particular, de aquellos relacionados con el derecho de decisión individual sobre la sexualidad. De este cambio de valores se derivan otros de igual importancia, como la reivindicación del rol de la mujer en la sociedad.

Según el caso de estudio de Profamilia, esta entidad es interesante como organización porque tiene injerencia tanto en lo público como en lo privado (según su razón de ser toca la esfera de lo público, pero según su naturaleza legal está en la esfera de lo privado pero manteniendo siempre una misión social). Cumple además con las que pueden identificarse como características distintivas de una empresa social: objetivo social, independencia del Estado y de otras organizaciones de negocios y autosostenibilidad a partir de mecanismos de mercado.

Caso Indupalma
Indupalma se convirtió en caso Harvard por la forma creativa como logró salvarse de ir a la quiebra luego de la apertura económica de César Gavira. Los primeros años de la década de los 90 representaron el inicio de un cambio fundamental en la vida de Indupalma. Los mútiples desafíos que entrentaba la empresa tanto en su interior como al exterior exigieron el diseño de alternativas creativas para superarlos. De una parte, serios problemas con la estructura de costos y las relaciones laborales, y de otra parte, una escalada de violencia en la región sumada a los cambios en el entorno económico (apertura de mercados y caída de precios del aceite de palma) habían puesto en peligro la supervivencia misma de la empresa.

Como alternativa para su salvación, la gerencia y los trabajadores acordaron, después de largos y complejos procesos de negociación, la creación de cooperativas de trabajo asociado que empezaron a funcionar como unidades autónomas empresariales. En el desarrollo de las cooperativas, los asociados se convirtieron en propietarios de los medios de producción para su labor: maquinarias, herramientas, oficinas y héctareas de tierra que le dieron vida al proyecto 'Ciudadela Agroindustrial de la Paz'.

Con la negociación de 1993 y el surgimiento de las cooperativas, la empresa inició un proceso exitoso que le permitió consolidarse en el mercado. Frente a la salida voluntaria e involuntaria de un grupo de trabajadores debido al proceso de reestructuración de los noventa, Indupalma les propuso a aquellos que habían quedado sin empleo conformar una cooperativa para cosechar el fruto de los lotes que habían sido abandonados. Aunque para el gerente de la empresa, Rubén Lizarralde, la explotación de estas tierras ya no resultaba una operación rentable en razón de sus costos laborales, no ocurría lo mismo con un ente asociativo organizado por ex trabajadores, ya que éstos podrían adelantar dicha explotación sin los costos laborales que afectaban severamente a Indupalma y sin los costos adicionales derivados de la propiedad sobre la tierra. Adicionalmente, el asocio en trabajo con las cooperativas le permitió a la empresa concentrarse en su negocio que es la producción de aceite y no el transporte del fruto.

Los resultados de esa gestión fueron sorprendentes. En 1995 conformaron una cooperativa de 41 asociados que vendió $36.000. En 2005 ya tenían 22 cooperativas, 1.036 asociados y ventas superiores a $13 mil millones. La estrategia de Indupalma de involucrar a los trabajadores no sólo resolvió la crisis financiera y laboral, sino que también creó mejores oportunidades de desarrollo para los campesinos de la región del Magdalena Medio al permitirles ser dueños de la tierra y de los cultivos.



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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

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Makro toma un nuevo aire












Al por mayor

Tras 11 años de altibajos en el mercado colombiano, la mayorista vuelve a crecer y anuncia inversiones por $35.000 millones para 2007. Se la juega por la demanda institucional, en donde todo está por hacer.

La conmemoración no fue ostentosa. Solo se programó un almuerzo con periodistas en un importante hotel de la capital y se ofreció una copa de vino. El motivo: Makro, la cadena holandesa que entró al país de la mano del Grupo Empresarial Antioqueño (dueño del 44%), está cumpliendo 11 años de haber llegado a Colombia. En el recinto, sin embargo, ninguno de los ejecutivos quería mirar por el espejo retrovisor de la compañía, en el cual se puede observar que durante todo este período Makro nunca ha dado utilidades operacionales. La orden, al parecer, era mirar hacia adelante, donde tiene puestos todos sus objetivos: el mercado especializado e institucional compuesto por distribuidores mayoristas, tiendas, supermercados de barrio, panaderías, restaurantes, hospitales… Quizás por este motivo Renato Minuzzo, su presidente, estaba acompañado de sangre fresca, de los nuevos ejecutivos que llevó a la organización para continuar con ellos ese proceso de reinvención del negocio en el que está comprometida su administración desde su llegada, en 2005.

Minuzzo, un brasileño que llegó a Makro luego de ocupar varios cargos en Carrefour, decidió seguir su propio ejemplo y recomponer su staff administrativo con ejecutivos exitosos del sector. Ese día, por ejemplo, tenía a su lado a Javier Sanabria, quien tuvo un reconocido desempeño como gerente comercial de los supermercados Colsubsidio, en Bogotá. Ahora su experiencia está al servicio de la jefatura de compras y adquisiciones de Makro. También estaba presente Claudia Velasco, quien fue la encargada de articular la integración de Surtimax al grupo Carulla Vivero. Ella asumió la gerencia de mercadeo. Con ellos, la compañía aspira a mantener su crecimiento en ventas, que en los últimos 5 años ha sido, en promedio, del 12%, y que para 2006 está previsto en 21,3%, con respecto a 2005, cuando las ventas totalizaron $382.042 millones.

Pero estas cifras no son suficientes. La meta es que la operación deje de dar pérdidas en Colombia, las cuales el año pasado ascendieron a $9.336 millones, y que Makro se consolide como la principal cadena mayorista del país. Si los pronósticos se cumplen, este año, por primera vez, arrojaría utilidades operacionales. Al mismo tiempo, se alista para crecer y adelantar un plan de inversiones por $35.000 millones en 2007, dentro del cual se contempla la apertura de dos nuevas tiendas en ciudades intermedias que aún están por definir. Con 11 años en el mercado nacional, la multinacional ha abierto en el país 9 tiendas: 3 en Bogotá y una en Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira, en las cuales ha invertido $237.000 millones.

Los ajustes
Para lograr estas metas, Makro ha puesto en marcha una serie de estrategias enfocadas a incrementar la visita de sus clientes 'profesionales', como la reivindicación del Pasaporte Makro, gracias al cual ha podido consolidar una base de datos de 500.000 clientes, de los cuales más de la mitad corresponde a compradores frecuentes. Con esta información se pudo conocer más a este cliente especializado para ofrecerle nuevos productos y optimizar las inversiones. Este conocimiento más detallado permitió, por ejemplo, en 2004, la remodelación de las áreas de perecederos en los hipermercados, por lo que ahora en zonas especializadas se ofrece pescado fresco y carnes, ideales para negocios de catering (restaurantes, casinos, etc.).

José Téllez, dueño de un restaurante ubicado al sur de Bogotá, ha sido testigo de todos estos cambios. "Definitivamente, mejoraron el servicio. Por teléfono o vía internet nos están informando de ofertas y promociones. Yo hago dos mercados semanales de $300.000 y puedo asegurar que la diferencia también se nota en los precios, pues yo sí me tomo el trabajo de comparar con otras cadenas, especialmente en productos como papel higiénico, arroz, aceite, pescado y azúcar, entre otros", dice.

Al igual que las otras cadenas, Makro también amplió su portafolio de marcas propias para el mercado institucional y del retail para poder competir con mejores precios. Cuando llegó, introdujo su tradicional marca ARO. Hoy, ha introducido todas sus marcas internacionales como M&K, Baldaracci, Clean Line, Q-Biz y MK-Tech, que llegaron con más de 750 referencias, todas ellas diseñadas para satisfacer las necesidades de los tenderos y comercializadores. Como parte de todo este proceso, Makro ha involucrado a 200 proveedores para estas marcas, de los cuales el 70% está concentrado en las pyme.

Otra línea que ha fortalecido la cadena es la de sus diferentes modalidades de crédito, dirigidas a sus clientes institucionales y tenderos en las regiones en las cuales está presente. En este sentido, en noviembre de 2005, lanzó la tarjeta de cupo rotativo Makro y continúa con su emisión masiva para los clientes registrados en su base de datos. A la fecha, las ventas con este instrumento ascienden a $7.000 millones anuales. También lanzó un programa de cheques posfechados, que permite financiar a pequeños comerciantes con plazos hasta de un año y sin cuota inicial. Por este concepto, en 2005, se generaron ventas superiores a los $18.000 millones, y se espera para este año un crecimiento del 20%. Además de la tarjeta propia y de los cheques posfechados, la empresa está en conversaciones con Codensa para implementar su sistema de crédito en la red de almacenes, antes de la temporada de Navidad.

La cadena también vive muy pendiente de uno de sus principales clientes: el tendero. Se estima que hay inscritos unos 5.000 en la base de datos de la compañía, en Bogotá. A ellos también se les informa de los descuentos y se les hacen promociones especiales o bonificaciones por volumen. Además, se les ofrece el servicio de transporte en furgones, que oscila entre $30.000 y $35.000 para que lleven las mercancías hasta sus respectivas bodegas. Por ahora, a domicilio, previa consignación, solo están atendiendo a distribuidores mayoristas que compran volúmenes entre $10 y $20 millones.

Para Rafael España, director económico de Fenalco, Makro le está apostando a un nicho en el que todo está por hacer y en el cual se puede crecer exponencialmente, como es el abastecimiento para consumidores como tiendas, restaurantes y cafeterías. Según el investigador, en el país el mercado institucional está todavía muy atrasado frente a lo que ocurre en otras latitudes. "No se concibe que hoy el dueño de un restaurante tenga que ir a Corabastos a comprar la yuca, la carne y el pescado. Es una gran oportunidad surtir puerta a puerta a colegios, restaurantes, cárceles… y ahí Makro tiene oportunidades por desarrollar", sostiene.

Para España, se trata de un mercado en franco crecimiento, pues no está debidamente atendido, y al que hay que aplicarle tecnología y utilizar las redes para hacer pedidos y pagos electrónicos. Todo parece indicar que Makro va por ese camino y que próximamente hará cambios significativos en la forma de abordar y atender a sus clientes. Para eso está contratando a ejecutivos calificados que conocen cómo funciona este negocio. De lograrlo, según vaticina España, Makro podría "metérsele a la cocina" a Corabastos.




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Persistir, resistir, insistir y nunca desistir



El viernes pasado dimos inicio a nuestra serie de conferencias mensuales con los mejores empresarios de Colombia. Estos encuentros, a los que invitamos a suscriptores de nuestro diario, los hemos denominado LECCIONES EMPRESARIALES porque allí se aprenden muy buenas ideas para triunfar en el mundo de los negocios. Nuestro primer empresario expositor fue Eduardo Macía, el cofundador (con su esposa Beatriz Fernández) de una empresa muy querida por todos los colombianos Crepes & Waffles. Esta compañía tiene casi medio centenar de locales dentro y fuera del país, generando empleo a más de dos mil personas principalmente mujeres cabeza de familia.

A continuación presentamos los conceptos de Eduardo y Beatriz que más nos llamaron la atención. En éstas ideas se nota con claridad que la principal razón de su éxito es que más allá de ser notables emprendedores, son seres humanos excepcionales, con una gran sensibilidad social y un profundo amor por Colombia.

* Lo importante no es tener un buen plan de negocios sino un gran sueño.

* Más importante que el capital financiero para iniciar un negocio es tener mucho entusiasmo.

* No todo se puede planear; hay que aceptar que se tienen que dejar muchas cosas al azar, al destino.

* Es indispensable pensar primero en satisfacer las necesidades del negocio que las necesidades propias.

* Uno de los grandes retos es estandarizar los procesos, para que la empresa no dependa de la presencia permanente de los socios.

* Más importante que tener visión, misión y estrategia es tener gran pasión.

* Hay que confiar en el instinto. Se debe evitar tanta teoría que le puede dañar a uno el olfato empresarial.

* No hay que complicarse la vida haciendo modelos al momento de arrancar una compañía; una vez se tenga clara la idea básica, hay que poner manos a la obra.

* Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa más rica ni la más poderosa, sino la más admirada. Nuestra misión es "despertar admiración por servir arte sano con amor y alegría, a precios razonables".

* Crepes & Waffles no está en el negocio de la comida; está en el negocio de producir experiencias agradables a quienes nos visitan.

* Hay que salirse del negocio de los productos genéricos, dando un 'plus' -o sea un valor agregado que lo diferencie a uno de la competencia.

* Es clave estar siempre actualizándose, no sólo en los productos que ofrece la empresa, sino en todos sus servicios, funciones y procesos.

* Hay que estar rejuveneciendo permanentemente la marca.

* Creo firmemente en el poder de lo femenino. Porque las mujeres hoy en día toman la mayoría de las decisiones. Y además, porque su sensibilidad y su inteligencia emocional logran cosas especiales que no podemos transmitir los hombres.

* Hay que fijarse el propósito de sorprender siempre a los clientes. Ir más allá de sus expectativas.

* Un elemento crucial es la obsesiva atención de los detalles. Porque en muchos casos eso es lo que marca la diferencia.

* Lo más difícil en el manejo de una empresa es conservar el rumbo. Porque la competencia, los clientes y las nuevas teorías lo confunden a uno. Entonces lo que hay que hacer es confiar en la intuición propia.

* Se debe tener confianza en todos los colaboradores de la empresa; así lo hemos hecho y la inmensa mayoría de la gente responde muy bien. No se puede dejar de delegar porque alguien alguna vez cometió un error.

* La participación de todos los empleados en la compañía es vital, porque como les digo yo "ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros".

* Es indispensable generarle valor a todos los colaboradores de la empresa, no sólo a sus accionistas.

* Hay que dignificar el trabajo y la vida personal de todos los miembros de la compañía. Todos los empresarios tenemos que ponernos la mano en el corazón y hacer esto, para que Colombia pueda salir adelante.

* En la gestión de los recursos humanos hay que romper muchos paradigmas, por ejemplo, el de no contratar hermanos (a nosotros nos va muy bien cuando lo hacemos), y creemos además que la empresa sí debe hacer mucho para facilitarles un mayor bienestar a todos sus empleados en materia de vivienda, salud, educación y recreación.

* En adición a lo material, las personas necesitan alimento para el alma. Por lo tanto, todos los días mi esposa y socia Beatriz Fernández les transmite a todos los empleados un mensaje espiritual.

* Hay que darles oportunidades a los colombianos a quienes nadie les da oportunidades. Eso lo aplicamos con mucha frecuencia en nuestra compañía. Porque creemos que hacerlo es una obligación social y moral de todos los empresarios del país.

* Una marca es sobre todo una promesa; más que promocionarla gastando en publicidad, lo que se debe hacer es diseñar ideas novedosas para que esa marca genere cariño y lealtad entre los clientes.

* Para tener éxito es esencial que todos los colaboradores crean en el mismo sueño de uno.

* Para que una compañía prospere, los empleados deben sentir seguridad y estabilidad.

* Es indispensable retornar a lo simple y a lo humano. Ese es el camino del verdadero progreso.

* Beatriz y yo no somos Peter Pan y Alicia en el país de las maravillas, porque lo cierto es que hacer empresa es una labor difícil, dura y exigente. Pero no hay nada más gratificante que hacer empresa.

* No se deben confundir los empresarios con los negociantes. Los primeros tienen sueños, los segundos simplemente ambiciones económicas. Los primeros sienten que están haciendo algo bueno no sólo para ellos sino para la comunidad, los segundos sólo piensan en maximizar a corto plazo sus utilidades.

* Un panadero alemán que vivía en Colombia y regresó a su país decidió volver acá por una sencilla razón que me contó: "en Colombia uno se siente vivo, los logros son mucho más difíciles de obtener, pero se disfrutan muchísimo más". Yo siento lo mismo que ese panadero y por eso disfruto intensamente trabajar en mi país.

* No hay que centrarse en los defectos de la gente, hay que trabajar con sus cualidades.

* Los colaboradores deben traernos los problemas que enfrentan, pero también sus posibles soluciones.

* La clave para trabajar en armonía con los familiares (en mi caso mi esposa Beatriz y mi hermano Ricardo) es respetarse el campo de acción de cada cual. En Crepes & Waffles, Beatriz es la poeta, la inspiradora, la artista; Ricardo es el administrador, y yo hago las veces de estratega.

* Conviene también no mezclar nunca para nada los asuntos de la empresa con los asuntos de la casa. Pero además, sirve tener un protocolo familiar y acordar unas reglas precisas, proceso en el que estamos en esta etapa de la empresa.

* Crepes & Waffles puede vender con alta calidad a precios razonables por nuestras economías de escala, mucha eficiencia en todos los procesos, una logística sofisticada y un gran cuidado por los detalles -que no se pueden perder por la masificación.

* La mayor lección que he aprendido en mi vida empresarial es que no se debe perder el foco, especialmente en los primeros años de vida de la empresa que uno está creando. Y también he aprendido que uno no puede convertirse como persona en un prisionero de su sueño empresarial.

* Mi consejo principal a quienes están montando una empresa es que no exageren en sus estudios, sino más bien arranquen, escuchen a sus clientes y hagan los ajustes del caso en la marcha.

* Colombia nunca podrá competir con mano de obra barata (en eso nos ganará China e India); debemos competir agregando valor a lo que fabriquemos.

* Mi sugerencia especial para los que quieran consagrarse como empresarios es: Persistir, resistir, insistir y nunca desistir.

* A Colombia no la arregla ni los gringos, ni el presidente Uribe, ni nadie más; la arreglamos entre todos y cada uno de los colombianos.

* Colombia es nuestra gran empresa, la de todos, nuestro mayor desafío.



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63,1 por ciento de Almacenes Éxito quedaría en manos de extranjeros



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Foto: Archivo / EL TIEMPO
La participación extranjera en el Éxito está a punto de ser más de la mitad, y llegar a 63 por ciento.

La firma chilena Cencosud (una de las más fuertes del comercio en América Latina) entrará como la segunda accionista, con el 25,4 por ciento. La francesa Casino tiene el 38,5 por ciento.

Según informó Cencosud, el negocio se hizo con la familia Toro, fundadora del Éxito. Los accionistas se comprometieron a vender 52.300.868 acciones. El precio de cada acción es de 12.500 pesos colombianos.

De esta manera, la transacción será del orden de los 640.636 millones de pesos.

Según lo acordado, la operación se cerrará una vez los accionistas que venden ofrezcan sus acciones a los restantes propietarios de acciones de la compañía, en desarrollo del derecho preferente que les corresponde.

En caso de que estos accionistas, principalmente la francesa Casino (38,5 por ciento), el Grupo Empresarial Antioqueño y la Familia Mejía no ejerzan su derecho en 90 días, podrán ofrecer sus acciones a Cencosud.

Este nuevo negocio en el Éxito se conoce en medio del proceso de compra que adelanta de la cadena Carulla Vivero.

Cencosud es la segunda cadena chilena en consolidar su entrada a Colombia. La primera es Falabella, próxima a abrir su primera tienda en el Centro Comercial Santafé y con tarjeta de crédito en operación.

Falabella también es socia en la compañía Sodimac, propietaria del formato Homecenter que opera en Colombia, Perú y Chile. En este negocio, comparte su participación accionaria con el grupo colombiano Corona.

El año pasado, las ventas de Cencosud en Chile y Argentina sumaron 5.291 millones de dólares. Maneja las cadenas Jumbo, Disco y Santa Isabel, las tiendas por departamentos París y los home centers Easy.

También presta servicios financieros con sus tarjetas Jumbo y París y cuenta con agencias de viajes. Tiene 881 almacenes y 1,8 millones de metros cuadrados en salas de ventas.

Fundadores emprenden la retirada

Con la venta de acciones por parte de la familia Toro, los fundadores de la compañía emprenden la retirada en unos de los momentos de mayores cambios para la mayor cadena de comercio del país.

Hay un nombre que es inevitable citar si se quiere entender cuál ha sido el éxito del Éxito: Gustavo Toro Quintero. A sus 21 años invitó a su hermano Mario y a David Restrepo a independizarse aprovechando la experiencia que habían ganado en la venta de retazos como empleados en el almacén El Kilo, de Medellín.

Además, la experiencia que adquirió, gracias a la tradición comercial de su pueblo natal, Titiribí, en el suroeste antioqueño, le ayudaron a crear el 29 de marzo de 1949 un pequeño local de no más de cuatro metros de frente por cuatro de fondo.

Allí practicó de entrada uno de los secretos de esta reconocida marca: a sus clientes les ofrecía un 'tintico' y les sacaba el bulto a las señoras hasta el paradero del bus.

Un año después, cuando se dio cuenta de que los retazos y las mantas estaban en auge, creó una sociedad limitada con 40.000 pesos de capital, los mismos que pagaba entonces el premio gordo de la Lotería de Medellín. Darío Restrepo, su socio, tuvo aquel día la idea de llamarlo El Éxito sin saber entonces que más que un nombre se le había ocurrido una premonición.

BOGOTÁ Y MEDELLÍN



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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR. SOY ESTRATEGA EN MERCADEO E INVESTIGADOR DE MERCADOS CON MI OFICINA DE ASESORIA Y CONSULTORÍA DESDE 1983.

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