Tener un socio más fuerte era indispensable: Azout

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PRESIDENTE DE CARULLA VIVERO

El directivo dice que la centenaria marca Carulla mantendrá su pureza y que los clientes pueden estar tranquilos. Wal Mart estuvo entre los interesados en la compañía.

El sábado 19 de agosto, en la madrugada, en un edificio que está al frente de Times Square, en Nueva York, el presidente de Carulla Vivero, Samuel Azout, selló con un apretón de manos la alianza estratégica con el presidente de Almacenes Exito, Gonzalo Restrepo López.

Desde ese momento, inolvidable para el ejecutivo barranquillero, se inició otra etapa para la centenaria cadena que está a su mando desde que se fusionó con Vivero a comienzos del 2000. Las empresas de origen familiar se integran a Almacenes Exito y su socio internacional Casino, dentro de un proceso inevitable en la competencia del comercio.

Azout, está satisfecho de su gestión en la compañía que, por ahora, irá hasta que Exito asuma el control.

¿Desde cuándo venían hablando con el Exito de esa posibilidad?

Este proceso comenzó efectivamente en abril donde se invitaron a diferentes compañías. Al principio tuvimos interés de siete y al final quedaron 3 o 4 propuestas muy atractivas. Finalmente Carulla Vivero escogió a Exito.

¿Qué ventajas encontró?

Primero, el proceso tan estructurado y organizado que hizo con una oferta de valor muy buena. También fue importante considerar la empatía entre las compañías y la forma en que compartimos valores.

Para nadie es un secreto que tengo una relación personal muy buena con el presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo a quien respeto y admiro profundamente. Lo considero el gran maestro del retail en Colombia. Podemos decir que Carulla Vivero hizo una venta con mucho Exito.

¿Wal Mart participó?

En un principio se hizo contacto con empresas como Wal Mart y si bien mostraron interés no fue el mismo de otros y de Exito que actuó en forma muy ágil y logró ganar y hacerse a la compañía. Es de precisar que antes que esto sea un hecho hay que esperar a que la Superintendencia de Industria y Comercio apruebe la transacción.

Este fue el segundo intento de Carrefour para quedarse con Carulla, y se frustró. ¿Qué falló?

En el 2002 Carrefour mostró interés y tuvimos conversaciones que no prosperaron porque estuvo interesada en adquirir solo una parte de la compañía. En este momento, los accionistas consideraron que la oferta de Exito era la mejor sobre la mesa.

¿Qué va a pasar con jugadores nacionales y extranjeros que están solos en el país?

Aquellas compañías que todavía son independientes seguirán buscando posibilidades de alianzas y en mi humilde opinión tendrán que hacerlo para mantener sus posibilidades de desarrollo y de progreso.

¿En cuánto tiempo termina el proceso de adquisición?

La intención es mantener las compañías en forma independiente, por lo menos por un tiempo, una vez se den las transacciones y el visto bueno de las autoridades.

¿Se va a respetar la tradición centenaria de Carulla?

Pienso que no hay ningún riesgo de que se altere la pureza del formato Carulla. Creo que en Almacenes Exito son conscientes de su valor como marca. Los clientes pueden estar tranquilos.

¿Y su futuro?

Los accionistas y la junta directiva me han pedido que hasta el cierre de la transacción quede como presidente de la compañía. Una vez cambie de manos ya será Éxito el que decide. No es inusual que ante un cambio de dueños, haya relevo en la presidencia de una compañía.

¿Está satisfecho con su gestión?

Me siento muy contento. Cuando llegamos a Carulla en el año 2000 la acción estaba a 6.000 pesos, hace un año estaba en 12.000 pesos. Hace ocho meses subió a alrededor de 17.000 pesos. Y hoy en día, la OPA se va a realizar por un valor aproximado de 37.400 pesos. Entonces, ha habido un valor creado para nuestros accionistas y eso es producto del equipo de Carulla.

• SU IMAGEN

Samuel Azout Papu, tiene 46 años. Es barranquillero. En sus ratos libres disfruta del golf, el fútbol y la lectura.

Está casado y tiene tres hijos. Antes de ejercer en la presidencia de Carulla Vivero fue gerente de Almacenes Vivero. Justamente, el cierre del negocio con Exito lo hizo en Estados Unidos, donde adelanta una maestría en administración pública en Harvard.

Cuando termine de estudiar y se finiquite el negocio con Exito, asegura que entrará a un periodo de reflexión para definir su camino profesional y personal.

congom@portafolio.com.co

El Exito cierra un Ley en Barranquilla para abrir su primer supermercado Pomona

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Luego de iniciar el proceso de ingreso a la cadena Carulla Vivero, Almacenes Exito continúa el programa de expansión de sus distintos formatos.

Ayer abrió al público la primera tienda Pomona en la ciudad de Barranquilla, con una inversión de 5.000 millones de pesos
El punto de venta está en Villa Country donde operaba un supermercado Ley, con lo que Almacenes Exito completa una docena de supermercados con los que ya operan en Bogotá , Cali y Medellín.

El nuevo supermercado cuenta con una área de 1.400 metros cuadrados y empleará a 122 personas. Parte del personal que salió del Ley fue reubicado por personal de la cadena en otros supermercados que tiene en la ciudad.

La especialización y el valor agregado son algunas de las características de esta marca de tiendas. Ofrece guardería con atención profesional, servicio a domicilio y cava de vinos con asesor para facilitar la selección de los productos.

Pomona incluye en su portafolio exclusivos productos de panadería, charcutería, frutas y verduras.

Además, el surtido será complementado por el concesionario de artículos de cocina y decoración Bed Bath & Barrel (BB&B), Café Oma y tienda naturista.

Cadena con historia

Pomona cumplirá 40 años el año entrante. Fue fundada en Bogotá por don Jorge y doña Margaret Bloch, alemanes que ofrecían a sus amigos y a otros clientes los productos de su propia huerta. Así nació ‘La Huerta Pomona’, un pequeño y acogedor supermercado.

Confección colombiana, con planta en El Salvador

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31 de Agosto de 2006

Expofaro, Studio F, firmas de químicos y una de autopartes abren operaciones.

El mercado centroamericano sigue atrayendo a las empresas colombianas, por los incentivos para la inversión extranjera y los acuerdos comerciales.

Por su lado, algunos confeccionistas consideran que establecerse en ese país también facilita las exportaciones a E.U. porque los tiempos de entrega de los pedidos se reducen varias horas.

La mano de obra barata en algunos de esos países también promueve las inversiones.

PORTAFOLIO conoció que Expofaro, que en otras marcas extranjeras fabrica ropa Levi´s para Colombia y otros países vecinos, adquirió una planta en la zona franca El Pedregal (en el centro de El Salvador) que operará con 600 trabajadores.

Se trata de Exsu, una compañía creada, al parecer, por inversionistas del país centroamericano y que luego fue vendida a los colombianos.

Expofaro planea fabricar ropa jean en ese país y atender especialmente el mercado de la subregión.

Esta compañía maneja el concepto de paquete completo, por lo que las autoridades de promoción extranjera de El Salvador le han facilitado las condiciones para concretar la apertura de la factoría.

Por su lado, el director de textiles de la Agencia de Promoción de Inversiones de El Salvador (Proesa), Juan Zepeda, dice al diario La Prensa Gráfica que la cadena de ropa colombiana Studio F también busca expandirse en Centroamérica y el primer país donde establecerá franquicias es allí.

Entre tanto, la directora de Proesa, Patricia Figueroa, dice que este año se concretará la entrada de dos empresas colombianas del sector químico, una de construcción, una de manufactura liviana, tres agroindustriales y una textilera.

Las empresas del sector químicos entrarían a operar plantas en El Salvador con socios de este país.

Una firma de autopartes colombiana cuyo nombre no revela, también abrirá una planta de ensamblaje en dicha nación centroamericana.

La directiva también señala que hay interés de empresas agroindustriales colombianas interesadas en comprar el excedente del azúcar que produce la industria salvadoreña.

La decisión de las empresas colombianas de establecerse en ese mercado también responde a los acuerdos de libre comercio que prevé firmar El Salvador con Guatemala y Honduras.

La incertidumbre que ronda a empresas por la demora en la formalización del TLC con Estados Unidos y por la prórroga de las preferencias arancelarias Atpdea son otras razones.

El organismo de promoción prevé que este año entrarán a El Salvador 55 empresas, con una inversión de 302 millones de dólares.

Las compañías además de Colombia son de Brasil, Estados Unidos y Taiwán.

LAREPUBLICA.COM.CO -> Comercio en Bogotá tendrá Gran Estación

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Ripley y Cencosud, chilenos que quieren entrar al país

LAREPUBLICA.COM.CO -> Ripley y Cencosud, chilenos que quieren entrar al país

Ripley y Cencosud, chilenos que quieren entrar al país Angélica Gallón Salazar/agallon@larepública.com.co/Bogotá

El reciente anuncio de la cadena de retail colombiana Carulla Vivero, de convertir a Almacenes Exito en su socio estratégico, no sólo sacudió el mercado nacional sino que además hizo evidente que cada vez más y con mayor insistencia, las plataformas de comercio internacionales como Ripley, Cencosud y Wal-Mart están interesadas en ingresar al país. Cencosud se postuló como candidato para convertirse en socio estratégico de Carulla, mientras que Ripley, el 17 de enero de este año, firmó un acuerdo con esta cadena para desarrollar una tarjeta de crédito de consumo a través de una compañía de financiamiento comercial (CFC), con la que se buscaba facilitar a los colombianos el financiamiento de la compra de productos y servicios en los 155 puntos de ventas que tiene Carulla en el ámbito nacional. Así, la compañía chilena Ripley, con 39 tiendas en Chile y Perú, expandió su negocio de servicios financieros a Colombia donde sumó a su cartera más de 1,2 millones de clientes. La capacidad empresarial, la competencia feroz y el mercado chileno que se queda corto para la gran producción, son algunas de las razones que encuentra el director Económico de Fenalco, Rafael España, para que el retail chileno tenga tanta fuerza y busque expandirse por todo el mercado latinoamericano. “Estas cadenas son tan buenas que incluso plataformas internacionales como Carrefour se han visto en aprietos para competir y han preferido retirarse”. Los minoristas Ripley y Cencosud siguen en su trabajo por entrar a Colombia y aunque esto no es aún una realidad, Rafael España considera que es una posibilidad certera. “He sabido de intenciones por parte de los de Ripley de montar su primera tienda un centro comercial del país”. Pero ¿quiénes son esos gigantes del Cono Sur que tanto suenan cuando se anuncian alianzas y ofertas en el sector de cadenas de comercio colombianas? Cencosud es una cadena de retail creada por su actual presidente y principal accionista, Horst Paulmann Kemna. Todo empezó con la administración del restaurante Brisas, que se convertiría en el primer autoservicio de Chile en 1960. En 1976 se abrió el primer hipermercado de Chile, Jumbo. Con la adquisición de la cadena de supermercados Santa Isabel en el 2003, Cencosud se consolida como el segundo operador de supermercados en el país austral. En el 2004 se hace la apertura en la bolsa de la propiedad Cencosud y adquiere las cadenas Brisa y Montecarlo en Chile y Disco en Argentina. La empresa Cencosud, en noviembre de 2005, distribuyó dividendos provisorios correspondientes al mismo ejercicio por un monto de 5.970 millones de pesos chilenos, acuerdo tomado en reunión de directorio de fecha 30 de septiembre del mismo año. Por su parte la cadena de multitiendas Ripley, cuyo fuerte es la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento, fue inaugurada por la familia Calderón en 1964. Desde entonces se transformó en una de las más importantes del país. En la actualidad cuenta con 21 sucursales y más de 6 mil trabajadores en Chile. En 1997 Ripley comenzó sus operaciones en Perú. Tiendas con formatos modernos, grandes superficies de venta y una oferta de productos vanguardista fueron algunos de los servicios con los que innovaron y que posicionaron las 8 sucursales con las que cuenta actualmente la firma y que suman 93.618 metros cuadrados construidos. Financiero Entidad bancaria Además del comercio, que le representa el 77 por ciento de sus ingresos, Ripley también tiene negocios en el sector inmobiliario y financiero. El Banco Ripley tiene 33 sucursales en su país y en tarjeta de crédito ha emitido cinco millones de plásticos en Chile y Perú. Los ingresos de la cadena Ripley fueron a marzo de este año 169.001 millones de pesos chilenos (321 millones de dólares), un Ebitda de 15.956 millones de pesos chilenos (30 millones de dólares), además de 27 millones de transacciones y más de 100 millones de visitas a las tiendas a marzo de 2006.

No son tan importantes los medios como la manera de usarlos, según un experto

No son tan importantes los medios como la manera de usarlos, según un experto

Cómo lograr una visión equilibrada

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Cadena Falabella quiere tener banco

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Cambios tras la fusión de las cadenas

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Empleados y proveedores creen que los negocios del sector se convertirán en un 'gana y gana' para todos.

Alfonso Rada (*) es un cajero de un almacén Vivero en la zona de la Matuna en el centro de Cartagena y Julián Jaramillo el presidente de Alpina, uno de los grandes jugadores del sector de alimentos.

Aunque sus oficios son diferentes, estos hombres sentirán en sus actividades diarias los efectos de uno de los negocios más grandes que se ha registrado en Colombia en los últimos años: la compra de Carulla Vivero, la segunda firma comercial más grande del país -con ventas estimadas este año de 2,3 billones de pesos-, por parte de Almacenes Exito, el rey indiscutible del sector comercio al detal -que este año tendrá ingresos por 4 billones de pesos-.

A pesar de la integración con su competidor, seguirá siendo pequeña dentro del contexto latino y en la lucha que libran las multinacionales para hacerse más competitivas y globales.

Los empleados suelen ser uno de los ejes sobre los cuales se funda el éxito o fracaso de una fusión. No pocas han fracasado cuando sus colaboradores vienen de culturas organizacionales distintas, que no se adaptan.

“Acá la noticia nos cogió por sorpresa y muchos de mis compañeros se asustaron pero les digo que ésto va a ser muy bueno y hay que echar p’ lante”, dice Rada, quien se enteró de la noticia por los periódicos el pasado miércoles, aunque desde hace algunos días había escuchado los rumores. Rosa María López, otra cajera del Ley, cadena propiedad del Exito, en Ciudad Salitre en Bogotá, quien se enteró del acuerdo la semana pasada, se declaró sorprendida y se preguntó “¿Eso es bueno”.

López hace parte de los 12.970 colaboradores del Exito (Carulla tiene 11.071).

Para el Exito, el tema de las fusiones no es nuevo. Ya en el 2002 había adquirido a Cadenalco. Para entonces, analistas auguraron dificultades con la integración de las culturas de las cadenas de supermercados.

Mientras el Exito se caracterizaba por un alta calidad en la atención, Cadenalco era para algunos una “ viejita con achaques y mañosa”. El presidente del Exito, Gonzalo Restrepo, logró sin embargo que se impusiera el esquema de “deberse al cliente” y hoy las preocupaciones han desaparecido. Para el presidente de Alpina, Julián Jaramillo, la alianza Exito-Carulla permite a la primera cadena ampliar su poder de negociación con los proveedores, unir logística y distribución y esto beneficiará a productores y cadenas por igual.

Un poco más prevenido se muestra el presidente de Harinera del Valle, Carlos Arcesio Paz, empresa que comercializa marcas de pastas alimenticias como La Muñeca.

“El acuerdo de voluntades -de la industria con las cadenas se viene cumpliendo pero a veces no”, sostiene. Se refiere al del Convenio de Buenas Prácticas Comerciales firmado en el 2003 para que los productores tengan un precio justo y vendan en las góndolas, en tanto que las cadenas aseguran precios competitivos.

“Creo que la fusión será positiva para los productores porque en la medida que las redes comerciales son más grandes generan mas negocios”, afirma Cesar Augusto Caicedo Jaramillo, presidente de Colombina.

La evolución del Hueco

:: El Mundo.com ::

El Centro Comercial El Hueco N°1 cumplió sus 35 años

Diariamente el Centro Comercial El Hueco N°1 se ve repleto de compradores. Autor: Gustavo A. Zabala Berrío Noticias relacionadas Adicionar artículo Comentar Recomendar este artículo Seguimiento de la noticia

El Hueco como marca ya está registrado, de ahí que quienes utilicen este nombre sin permiso se verán en líos. Entre los proyectos a corto plazo se espera la instalación de circuito cerrado de televisión, aire acondicionado para el primer piso y escaleras eléctricas.

Las incomodidades por las que tenían que pasar quienes iban a comprar al Centro Comercial El Hueco N°1 quedaron en el pasado. Ya los comerciantes no agarran a sus potenciales clientes de los brazos para intentarles vender sus productos, quienes en muchas ocasiones se enojaban y mejor no volvían por allí; tampoco los acostumbrados raponazos de los amigos de lo ajeno volvieron a ser comunes.

Ahora, cuando El Hueco cumple 35 años se respira otro aire. Ya los locales son más organizados, los empleados tienen presente el respeto hacia el cliente, a quien le prestan su mejor servicio.

Historia

Cuenta Carlos Oquendo, un empleado que lleva 20 años en el centro comercial, que la historia del nombre se remonta a hace cerca de 18 años cuando la gente comenzaba a pedir la dirección para ir allí a comprar, “yo les daba el nombre de Maturín – Pichincha, pero no me entendían y me ideé la forma de decirles que vinieran al centro comercial el Hueco. El gerente de esa época, donde Fernando Arboleda una vez me llamó la atención porque yo les daba esta dirección, pero a lo último viendo la afluencia de gente por este medio, me dio la razón, el nombre se fue difundiendo y ya en la gerencia de Jorge Iván Giraldo se cambió el nombre”.
Y es que desde los años 70, cuando la Plaza de Cisneros, El Pedrero y Guayaquil eran los referentes de Medellín, el sector se llenó de comerciantes, en su mayoría de calzado, que con el paso de los años fueron construyendo en dos y hasta en tres lotes hasta que Maturín y Pichincha se convirtieron en el pasaje comercial más asediado por compradores y vendedores.
“Cuando vine al centro comercial, fui el primero que abrí el almacén Toro Moreno, patrocinado por Guillermo Zuluaga y empecé a surtir calzado, en el cual estuve durante tres años acreditando el puesto de calzado cuando fue llegando la demás gente de Carabobo y fuimos llenado todo el lado de Pichincha de calzado, recuerdo cuando la entrada por Maturín era la única. Fue un principio muy duro y muy bueno al mismo tiempo”, cuenta José Alberto Moreno, propietario de Calzado Marcel.

Otro de los comerciantes más antiguos es Francisco Arcesio Yepes, de la Cacharrería La Rebaja y quien se inició vendiendo cigarrillos en los bares al por mayor y luego se asoció con una hermana para abrir un local “donde vendíamos cacharros, lociones, desodorantes, candelas, cortaúñas y electrodomésticos. Después partimos la sociedad y quedé con este donde vendo relojería, platería”.

Para don Francisco, el mejoramiento del centro comercial se ha dado principalmente en la seguridad y en una infraestructura física más moderna.

Por su parte, Arcesio Aristizábal, de la Cacharrería Ajaher, quien lleva 17 años en El Hueco, ha sido testigo de la evolución que ha tenido este sitio, acorde con el comportamiento del mercado y de la misma competencia de otros centros comerciales que se han abierto alrededor y en otras zonas de Medellín. “Aunque este no sea el más alto, es el papá de todos los que hay en el sector”, dice.

Ola de cambios

El público comprador del Hueco son todos los estratos sociales, coinciden los comerciantes, además de la constante presencia de clientes de todas las partes del país, de pueblos de Antioquia para surtir sus negocios y hasta del extranjero.

Ha sido tal la influencia del nombre de El Hueco que ya muchas personas lo utilizan para llamar así sus negocios. Pero ojo, que este nombre ya está registrado como marca. Por eso el gerente del Centro Comercial El Hueco N°1, Gustavo León Quintero Gómez, anunció la apertura de demandas para quienes la utilizan sin previa autorización, incluyendo a un portal de internet donde se promocionan los almacenes con sus productos.

“La marca del Hueco ya está registrada. Mucha gente habla del Hueco y de todo el sector, pero como marca lo manejamos tres centros comerciales: Japón El Hueco, El Hueco N°1 y El Hueco Pichincha, esos son los legítimos huecos, tenemos comunicación entre los tres”, advierte Quintero Gómez.

Ante la avalancha y auge de los centros comerciales en la ciudad, el Gerente afirma que no le temen a la competencia y se centra en la tradición del sitio como el punto fuerte a la hora de la gente ir a comprar. “Aquí usted encuentra de todo, lo que menos piensa lo encuentra aquí”.
Uno de los acontecimientos que marcó la historia de este centro comercial fue el incendio que se presentó en la década de los 90 y en el que perdieron la vida un bombero y un menor de edad y dejó además millonarias pérdidas para los comerciantes. Para evitar que eventos como este se vuelvan a presentar, se viene adelantando un programa de prevención de desastres con empleados y propietarios de los locales.
Frente a proyectos venideros, Gustavo Quintero anuncia una nueva imagen corporativa más fresca, organización por los pasillos, avisos de los negocios más modernos, se organizaron las fachadas, aire acondicionado para el primer piso, la instalación de circuito cerrado de televisión para una mayor seguridad y escaleras eléctricas.

El Hueco - Cifras

El Centro Comercial El Hueco N°1 tiene 283 locales en cacharrerías, de calzado, perfumerías, platería y joyería, de ropa, bodegas y cafeterías. Según el gerente, Gustavo Quintero, las ventas del centro comercial son incalculables, ya que esa información la maneja cada uno de los propietarios que no tienen que hacer ningún reporte de este tipo a esa oficina. Los consultas a los comerciantes, estos señalan que la mercancía que venden es en un 85% nacional y el 15% importada. En la zona del Hueco hay 46 centros comerciales y entre 70 y 80 en Guayaquil. Eso sin contar los pasajes pequeños subdivididos en locales que también denominan centros comerciales. El cálculo de Asoguayaquil es de 5.000 locales en una sola manzana del Hueco. Según Fenalco, en Colombia el 19% de las ventas minoristas se hacen en los centros comerciales.

Marca Croydon sigue vigente en el mercado

LAREPUBLICA.COM.CO -> Marca Croydon sigue vigente en el mercado

Samuel Azout cuenta cómo se selló en Nueva York la venta de Carulla-Vivero al Éxito

http://www.eltiempo.com/economia

Foto: Diego Caucayo-EL TIEMPO

Como cualquier cliente, el presidente de Carulla-Vivero, Samuel Azout, toma una degustación.

La negociación produjo caras largas en Carrefour, pues esa firma francesa estaba también interesada en adquirir a Carulla.

Además porque, de esta manera, Éxito, que tiene a Casino, también de Francia, como uno de sus principales accionistas, se afianzó el primer lugar en el mercado, ante el riesgo de que Carrefour 'se creciera' o la posible llegada de un competidor de la talla de Wal Mart.

A las tres de la mañana del sábado pasado, los presidentes de ambas empresas, Gonzalo Restrepo y Samuel Azout, sellaban con un apretón de manos el negocio, frente a una ventana del Credit Suisse, iluminados por la intermitencia multicolor de Times Square, en Nueva York.

Los momentos decisivos del negocio los debió afrontar Azout en medio de sus exámenes en la Universidad de Harvard, donde está haciendo estudios de posgrado en administración pública.

El viernes, poco después de llegar a Bogotá, trayendo bajo el brazo sus exámenes aprobados y el negocio con el Éxito, el empresario barranquillero habló con EL TIEMPO.

¿Cómo fue el proceso de venta?

Gran parte de las negociaciones se hicieron en Nueva York. El proceso comenzó en abril cuando se invitaron a diferentes compañías a que miraran l

FUERZA CHINA

	A partir de septiembre, los autoservicios propiedad de residentes chinos se agruparán en la cadena Red Economía. El objetivo es brindar una imagen unificada y centralizar sus acciones de publicidad y promoción. Las agencias Draft y Promocionar Momentum están detrás del proyecto, que inicialmente reunirá a 200 locales.
	Luego de la resonada disputa con el gremio de los camioneros, los autoservicios propiedad de residentes chinos planean volver a la esfera mediática aunque, esta vez, a través de una imagen unificada y asesorados en marketing. A partir de septiembre, 200 de estos autoservicios y supermercados lanzarán una cadena, Red Economía, con la intención de centralizar sus acciones promocionales y publicitarias. Para este proyecto, se está trabajando con las agencias de marketing promocional Draft y Promocionar Momentum. Mientras que Draft Argentina se encargará de negociar los acuerdos con los proveedores, la otra agencia tendrá a su cargo la implementación de las promociones y la logística. El primer paso para unificar la imagen de la red constará en poner su logo en la fachada de todos los autoservicios adheridos, que llegarían a 500 en 2007. Actualmente, existen cerca de 4 mil autoservicios de este tipo, por lo que se estima que, en un futuro, los locales que integren Red Economía podrían superar los 20 millones de pesos anuales en facturación. La participación de los locales en esta red no implicará un cambio en la propiedad de cada uno de los comercios. “Cada local seguirá teniendo los mismos dueños. El cambio pasa porque trabajarán en forma conjunta principalmente en materia de promociones y acciones con los proveedores”, explicó Miguel Angel Calvete, secretario de la Cámara de Autoservicios y Supermercados Propiedad de Residentes Chinos (Casrech), entidad que agrupa a la mayoría de los 4000 autoservicios chinos que existen en el país. Por su parte, Claudio Sordó, presidente de Draft Argentina, expresó que “hoy hay un desfase que queremos empezar a reducir entre la inversión en marketing que hacen las empresas en el canal de los autoservicios chinos y la participación que tienen estos locales en las ventas totales”. Y agregó: “La idea es trabajar con un grupo de entre 25 y 40 marcas, a las que, a cambio de un fee mensual, se les ofrezcan las mismas posibilidades que hoy dan las grandes cadenas de supermercados en materia de exhibición de productos o acciones promocionales”. Asimismo, Sordó explicó que impulsarán “una mejora en la estética de los locales, con mayor orden y limpieza”, como cambio en la presentación de los autoservicios, con el fin de acompañar los acuerdos promocionales. Según datos del mercado, la participación de los comercios propiedad de residentes chinos en la venta de artículos de consumo masivo está entre el 14 y 15 por ciento en Buenos Aires y el Conurbano. Hay alrededor de 2.200 de estos locales en AMBA.
	Hernán Fernández hernan@infobrand.com.ar Periodista

Mundo Shopping

El recorrido por un shopping porteño no sirve únicamente para ver vidrieras bajo techo. Permite además conocer las estrategias que las marcas tanto de los locales como los de shopping están llevando a cabo ya no para dejar de perder clientes, sino para reposicionarse frente a un nuevo impulso del consumo. El análisis del nuevo consumidor, la conquista del turista y la oferta de productos novedosos son las variables que tienen en cuenta para mantener en pie a los templos del consumo contemporáneo. Tanto Cencosud como APSA, los dos grupos más importantes que concentran la actividad en el país, marcaron cuáles son las diferencias entre los usuarios de los shoppings del interior del país y los porteños, cómo cambia el monto del ticket de compra y cómo el cliente espera las promociones y ofertas especiales. Antes que los comercios se preparen para el cuatrimestre de ventas más fuerte del año, Infobrand adelanta los caminos que tomarán Los Altos, Unicenter y compañía.

A diario, cientos de personas recorren los shopping buscando combinar entretenimiento con compras. La cantidad de gente que circula por estos centros tiene su pico máximo durante las fiestas de Fin de Año y en el Día de la Madre, las dos fechas más importantes en éste sentido, para la cuales las marcas despliegan todo tipo de estrategias destinadas a captar a los consumidores. Estas dos ocasiones generan cierta recuperación, luego de la merma que se registra en estos mismos lugares entre julio y agosto. El target de los shoppings tiene preferencias y hábitos de consumo que son determinantes de las estrategias de marketing que ponen en marcha los dos grupos propietarios de estos centros más fuertes del país, que son APSA y Cencosud. Así, a pesar de los datos del Indec que indican una caída del 3,6 por ciento en la evolución intermensual de las ventas, según cifras propias, los shoppings registraron un incremento del 6,7 por ciento en junio, en comparación con el mismo mes del año anterior. Las acciones de promoción de los shoppings incluyen desde la publicación de promociones y descuentos en medios, hasta actividades realizadas en los propios complejos de compras, que es una de las opciones preferidas por ambas cadenas principales, con ingerencia en Capital Federal y alrededores. ¡Tiene premio! Recompensar al consumidor por las compras es una de las alternativas que más resultados da en términos de lograr la satisfacción del cliente. Entre algunas actividades realizadas de este tipo aparecen las botellas de champagne que se regalan en varios shoppings con cada factura que supere cierta suma, o la opción para participar de sorteos u obtener vales con descuentos que se ofrece en muchas ocasiones. También los shoppings explotan actividades complementarias en su espacio para brindar más servicio al cliente. De los cines, a los patios de comida, todas estas son iniciativas que aumentan la permanencia de los clientes en los centros comerciales. Juan Almirón, gerente de Marketing de los nueve centros comerciales que explota APSA -entre estos: Alto Palermo, Patio Bullrich, Abasto de Buenos Aires, Paseo Alcorta, Alto Avellaneda y Buenos Aires Desing, además de los que posee en Rosario, Mendoza y Salta-, explicó que el público tiene una buena recepción a las actividades de promoción que se realizan en los centros, que están son pensadas de acuerdo al target de cada lugar. De esta manera, de acuerdo a la segmentación, Alto Palermo es considerado como el shopping para la mujer, ubicado en una zona muy accesible y con una gran variedad de marcas. Abasto es el más grande, con un importante espacio dedicado para los chicos; Paseo Alcorta es considerado el espacio de la moda; Patio Bullrich es el más emblemático, y Buenos Aires Desing es el espacio dedicado al diseño. En el caso de Cencosud, dueño de una de las cadenas de retails más grandes del país y de Chile, que incluye a Jumbo y a Easy, tiene sus estrategias segmentadas entre los shoppings que posee en el interior del país, en plazas como Rosario, Mendoza y Neuquén, además de Unicenter, Las Palmas de Pilar y Aventura Center, un centro de entretenimiento familiar que se encuentra en Quilmes Factory, Plaza Oeste y en Rosario, entre otros centros más. Saliendo de la vidriera En la visión de Jorge Marina Méndez, gerente de Marketing de la división Shoppings de Cencosud, los shopping necesitan estar en constante renovación para poder cautivar al consumidor con promociones y acciones que lo sorprendan. Así, las investigaciones de esta compañía pudieron determinar, por ejemplo, que una de las acciones que venían implementando en Unicenter, donde por un día otorgaban descuentos con el uso una tarjeta de crédito determinada, no era ciertamente una acción considerada de gran importancia por parte de los clientes, que en su mayoría pertenecen a los segmentos socioeconómicos más altos -y se dividen 50 por ciento hombres y 50 por ciento mujeres-. En Pilar, el público es muy exigente con las acciones que realizan, asegura también Marina Méndez. Y en el interior del país, es preciso tener en cuenta que la recepción de una misma estrategia será diferente según el lugar donde se la aplique. Unicenter es uno de los shoppings más legendarios del Gran Buenos Aires, que llega a ser visitado por cerca de 3 millones de personas en un día. A este centro, llegan compradores de todas partes del país, por su ubicación en el acceso a Capital Federal. El nombre de Unicenter suele aparecer asociado a diferentes actividades. Por ejemplo, en julio, en alianza con Cartoon Network, brinda opciones para los chicos, y actualmente se asoció al evento de la moda Fashion Buenos Aires. Por otro lado, y teniendo en cuenta la influencia del turismo, también organizan acuerdos con las agencias de viajes que trasladan a los extranjeros hasta el shopping. Tal como explicó el gerente de Marketing, en los últimos cinco años, el número de turistas en Unicenter pasó de representar el 3 por ciento de los visitantes a ser el 10 por ciento de éstos. El gasto promedio de los extranjeros en este shoppings en tanto ronda los 300 dólares. En el caso de los argentinos, el ticket promedio en este shopping es de 140 pesos, mientras que en el interior del país, por ejemplo en Rosario, es de 80 pesos. Con respecto a las acciones de descuento por un día con una tarjeta de crédito, no pasa lo mismo en Unicenter que en Paseo Alcorta. Según Almirón, en los focus group y desayunos que realizan de manera constante para conocer lo que requiere el consumidor, en éste segundo centro ésta actividad aparece como muy valorada. Ticket final Tanto en Apsa como en Cencosud aseguran que el número de consumidores que recorren los shoppings no ha bajado, sino que por el contrario, se manifiesta un ascenso constante. En este sentido, también la facturación interanual registró un incremento del 20 por ciento, según datos de Unicenter, que asciende en otros centros comerciales hasta el 40 por ciento. En el caso de APSA, prefieren no dar datos de facturación, pero si señalan que el número de clientes se mantiene y de igual forma es constante la relación entre consumidores y cantidad de ticket. En cuanto a los turistas, Almirón aclaró, como es lógico, que todo depende de la ubicación de los centros comerciales. De manera tal que mientras el Patio Bullrich recibe un alto número de turistas, no sucede lo mismo en el Shpping de Avellaneda.

Guillermina Fossati guillermina@infobrand.com.ar Colaborador

La alianza Exito-Carulla, un movimiento defensivo

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Exito-Carulla: lista la estrategia financiera

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Agosto 23 de 2006

Exito-Carulla: lista la estrategia financiera

El endeudamiento hasta por US$300 millones será una de las fuentes de recursos que utilizará Exito para entrar como accionista de Carulla Vivero.

Después de la confirmación de Almacenes Exito de que será el socio estratégico de Carulla Vivero, el siguiente paso de la cadena paisa fue dar a conocer la estrategia financiera para ingresar como accionista.

La junta directiva de esa compañía avaló una emisión de acciones, una partida de inversión y un crédito para adquirir hasta el 77,5 por ciento de su competidor, por cerca de 424 millones de dólares, cerca de un billón de pesos, como está planteado en el acuerdo.

Primero, contempla la contratación de un préstamo con una entidad financiera del exterior hasta por 300 millones de dólares, así como una emisión de 24,7 millones de acciones ordinarias a un precio unitario de 10.500 pesos.

Este monto que corresponde al valor promedio aproximado de la cotización de la acción de Exito en la Bolsa de Valores, a marzo de este año representa, 110 millones de dólares, unos 260.000 millones de pesos.

Igualmente, la junta directiva de Exito aprobó destinar recursos propios que serían del orden de los 23.630 millones de pesos, unos 10 millones de dólares, para concretar la adquisición más alta de la historia dentro del comercio minorista del país.

Al precisar aspectos del acuerdo, Almacenes Exito también dijo que hará una Oferta Pública de Adquisición (OPA) por mínimo el 22 por ciento y máximo el 49 por ciento de las acciones en circulación de Carulla.

Sin embargo, podría voluntariamente ofrecer la adquisición de un número mayor de acciones de Carulla.

Exito indicó ayer a la Supervalores que adelanta conversaciones con algunos accionistas de Carulla con el fin de suscribir preacuerdos para que concurran a la OPA.

Una vez realizada una cancelación de la inscripción de las acciones de Carulla en la BVC y el Registro Nacional de Valores, NAP (sigla del fondo Newbridge Andean Partners) Delaware Holdings LLC, sociedad matriz que firma en nombre y representación de NAP Acquisition IV LLC y Colombian Supermarkets Holdings II, venderá el 19,8 por ciento que posee en Carulla Vivero.

Esta operación asciende a 108 millones de dólares.
Se acordó que United Retail Consulting, Villanova Capital, Mirage Associates, Azpa (Azout Papu) Ltda. y la Fundación Carulla mantendrán un 22,5 por ciento en acciones privilegiadas de Carulla, pero con opción de venta o intercambio desde mediados de marzo del 2010.

EFECTOS DEL NEGOCIO

Dado que apenas se anuncia el proceso para consolidar la alianza Exito-Carulla, los competidores prefieren guardar silencio sobre lo que viene. La atención se centra en Olímpica y Carrefour, que tuvieron interés en Carulla. La fortaleza de la alianza en aspectos como la capacidad de negociación con proveedores para aventajar la competencia es una de las consideraciones. Además, empiezan a surgir preguntas sobre la suerte de algunos de sus formatos. Por ejemplo, hay similitud de Pomona, de la cadena paisa, con los puntos Carulla. Hoy, manejarían las marcas Exito, Ley, Pomona, Carulla, Vivero, Home Mart, Surtimax y Merquefácil.

Almacenes Exito comprará a Carulla

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Cadena de hipermercados Éxito dio el primer paso para ser propietario de su competidor Carulla

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Agosto 22 de 2006

Cadena de hipermercados Éxito dio el primer paso para ser propietario de su competidor Carulla

Foto: Diego Caucayo / EL TIEMPO

Samuel Azout, presidente de Carulla-Vivero, en uno de los supermercados Carulla. Almacenes Éxito aspira a comprar a Carulla-Vivero.

De concretarse el acuerdo, la cadena paisa acumularía ventas este año por 6,3 billones de pesos.

Las dos empresas buscan posicionarse más y afrontar la competencia ante otras cadenas locales como Olímpica, Cafam y La 14, así como ante jugadores extranjeros como Carrefour, Falabella y Wal-Mart. Las dos primeras ya entraron al país y la tercera podría hacerlo pronto.

Carulla Vivero y Éxito tienen, respectivamente, 18 y 30 por ciento del mercado nacional y 161 y 102 puntos de venta. Éxito también tiene 28 por ciento de Cativen, de Venezuela, una cadena de 66 almacenes, uno de cuyos formatos es el Éxito.

Aunque Carulla Vivero y Éxito no habían precisado los detalles del acuerdo que les estaba pidiendo la Superintendencia Financiera, dueños actuales del 19,8 por ciento de Vivero acordaron venderle a Éxito sus acciones, a 15,79 dólares cada una. La operación sumaría 108,2 millones de dólares, unos 242.000 millones de pesos.

Sin embargo, esta transacción está sujeta al éxito de una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para que dueños del 57,7 por ciento de Carulla puedan vender todas o parte de sus acciones y retirar la inscripción de la acción de la bolsa. Estos títulos valen unos 315 millones de dólares, 746.865 millones de pesos.

Así, si Éxito logra su objetivo tendría hasta el 77,6 por ciento de Carulla Vivero, por unos 423 millones de dólares, cerca de un billón de pesos.

El restante 22,5 por ciento de la empresa permanecerá en manos de socios estratégicos de Carulla y que han hecho aportes al comercio. No se menciona nombres pero se trataría de antiguos socios de Carulla.

No obstante, Éxito firmó una opción de compra con estos accionistas para eventualmente comprarles luego de tres años.

Éxito es, de lejos, la mayor cadena de comercio minorista del país con unas ventas estimadas este año en 4 billones de pesos, pero aún es pequeña en el contexto regional. Por ejemplo Falabella de Chile, sin ser la más grande, vende unos 3.800 millones de dólares, unos 9,1 billones de pesos anuales.

Carulla Vivero vendería este año unos 2,3 billones de pesos y Éxito 4 billones.

Carulla y Éxito ratificaron que los formatos actuales permanecerán, así como 24.041 empleados, algunos de los cuales son sus socios.
En los días previos, colaboradores y directivos de la primera expresaron temores, pero las cadenas prevén seguir adelante con su plan de apertura de puntos de venta.

El 52 por ciento del comercio minorista, según Nielsen, es operado por tiendas de barrio, y el resto por los supermercados. Aunque la Superintendencia de Industria y Comercio debe dar antes el aval a la operación, algunos analistas consideran viable la integración porque la torta de abarrotes, incluidas las tiendas de barrio, es de unos 14 billones de pesos. Carulla y Éxito podrían llegar al 46,2 por ciento de dicha torta.

Un experto en el tema dice que la Superindustria seguramente no va a impedir la integración porque lo que se castiga es el abuso de la posición dominante. "No importa el porcentaje del mercado que tengan: los otros competidores, la entrada de nuevos jugadores y las tiendas garantizan que haya competencia", dijo.

'Sabor' colombiano

Carulla Vivero fue fundada en 1904 por José Carulla Vidal, un inmigrante español, y Éxito por la familia antioqueña Toro, en 1949. Aunque hoy los descendientes de estas familias, son socios minoritarios en las dos cadenas han hecho aportes significativos al crecimiento de las marcas.

El Grupo Antioqueño y los dueños de Alkosto, otra de las grandes cadenas comerciales, tienen 8 y el 6 por ciento, respectivamente del Éxito.

Carulla Vivero se distingue por su calidad y frescura de sus alimentos y perecederos mientras que Éxito , tiene fortalezas en su atención al cliente, promociones, y cuenta con una fábrica de confecciones.

Los dueños mayoritarios de Carulla-Vivero son el fondo de capital Newbridge y la familia Azout, con 30 y 15 por ciento, respectivamente. Los Azout llegaron a Carulla en el 2000 tras diseñar una estrategia que les permitió absorber a Vivero y hacerse socios de esa red. Poco antes, vendieron una parte de Vivero a Newbridge, para tomar luego Carulla. Los Azout entonces ganaron la presidencia de la centenaria cadena.

Algunos de los almacenes que manejan las dos marcas son Merquefácil, Surtimax, Home Mart, Éxito, Q' precios y LEY.

Noticias RCN :: Almacenes Exito compra el 20% de Carulla-Vivero

Noticias RCN :: Economía

Bogotá, Colombia, 22 Agosto (RCN) - La compra del 20 por ciento, sobre un total de 34 millones 600.000 acciones de Carulla-Vivero, fue aproximadamente de 109 millones 266.800 dólares.

El nuevo gigante del comercio colombiano tendría unas ventas cercanas a los 6,5 billones de pesos.

"Éxito" lanzará una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para permitir el acceso a otros accionistas de Carulla Vivero.

"Va a ver un proceso, con posterioridad, de una Oferta Pública de Adquisición, una OPA, en donde muy probablemente puedan algunos otros accionistas vender, eso es parte del mecanismo de transparencia que hay que darle a este proceso para garantizar, en primer lugar, el derecho a los minoritarios para que puedan salir a vender partes de sus acciones", señaló Miguel Cuadros, ejecutivo de Carulla-Vivero.

Si otras operaciones se llevan a cabo exitosamente, Almacenes Éxito participaría mayoritariamente en el capital accionario de Carulla-Vivero.

Sin embargo, según Miguel Cuadros, “con el 20 por ciento no se adquiere el control y eso es exactamente lo que hasta el día de hoy, por lo menos, estos accionistas han definido que van a vender”.

"Éxito" llegó a un acuerdo con accionistas de Carulla-Vivero, propietarios de aproximadamente el 22,5 por ciento de las acciones en circulación en un período mínimo de tres años, incluyendo opciones para la venta de sus acciones después de tal período.

Las partes también acordaron que para la primera OPA dirigida a los accionistas de Carulla-Vivero se reconocerá el mismo precio acordado en el contrato de compraventa, que es igual a 15,79 dólares por acción.

Comunicado oficial de Almacenes Éxito S.A.

Almacenes Éxito S.A. fue escogido por Carulla-Vivero como su socio estratégico.

En decisión tomada el pasado fin de semana, Carulla-Vivero informó que accionistas de esa compañía seleccionaron a Álmacenes Exito S.A. como su socio estratégico, después de un proceso amplio al cual concurrieron varios oferentes nacionales e internacionales.

Por lo anterior, Amacenes Éxito S.A. participará en el capital accionario de la sociedad Carulla-Vivero, lo cual permitiría a ambas compañías de origen colombiano compartir sus mejores prácticas y fortalecerse para competir con eficiencia de cara a los múltiples operadores internacionales actuales y otros futuros de talla mundial que han anunciado su próxima llegada al mercado nacional.

Fue así como en la ciudad de Nueva York el sábado 19 de agosto de 2006 se celebró un acuerdo para permitir la participación accionaria de Almacenes Éxito S.A. en Carulla-Vivero, así:

(I) Se lanzará al mercado una Oferta Pública de Adquisición (OPA) para permitir a los accionistas de Carulla-Vivero participar en ella y posteriormente adelantar la cancelación de la inscripción en el Registro Nacional de Valores y Emisores y en la Bolsa de Valores de Colombia, para lo cual, si fuese necesario se llevará a cabo una segunda OPA.

(II) Con posterioridad y siempre y cuando se surtan exitosamente las anteriores operaciones, se procederá con la compra de aproximadamente el 19,80% de las acciones de Carulla-Vivero.

Las partes han acordado que para la primera OPA dirigida a los accionistas de Carulla-Vivero se reconocerá el mismo precio acordado en el contrato de compraventa, que es igual a quince dólares con setenta y nueve centavos de dólar (US$15.79) por acción.

Los accionistas de Carulla-Vivero en el proceso de selección de un socio estratégico para su compañía, tuvieron en cuenta, además de la propuesta económica, otros aspectos que fueron valorados de manera especial, como:

Su origen colombiano, que les permite a ambas compañías compenetrarse y complementarse con mayor velocidad para atender su mercado natural.

El estilo cultivado por Almacenes Éxito S.A. en la gestión del personal, en el que se privilegia el trato respetuoso y el desarrollo de las personas, como lo certifica la prestigiosa institución “Great Place to Work”®, que distinguió a esta compañía como una de las mejores para trabajar en América Latina.
Su estilo de dirección y la cultura organizacional similar.

La posibilidad de accionistas estratégicos de Carulla-Vivero de permanecer en esa sociedad manteniendo su vinculación con el comercio colombiano, al cual han hecho valiosos aportes históricamente.

Fortalecer el comercio colombiano como una opción competitiva ante el ingreso de operadores internacionales presentes y próximos a llegar.

Producto de esta operación, las compañías consideran que el consumidor colombiano se verá favorecido, gracias a la variedad de segmentos que atienden ambas firmas, la complementariedad de sus territorios en el país, y las fortalezas de los negocios, como lo demuestran la tradición textilera en Almacenes Éxito S.A. y la de alimentos en Carulla-Vivero.

Gracias a esta unión, muchos colombianos podrán tener acceso a los empleos formales y dignos, generados por un proceso más racional de apertura de nuevos puntos de venta en diferentes ciudades del país.

Como fruto de este acuerdo, Almacenes Éxito S.A. y Carulla-Vivero continuarán operando de manera independiente, y sus proveedores tendrán acceso a una amplia cadena de abastecimiento en todo el país, unida a las mejores prácticas de ambos operadores en materia de logística y actividad comercial.

Esta decisión se adelantará dando cumplimiento a todas las normas colombianas aplicables, incluyendo los trámites que deberán surtirse ante la Superintendencia de Industria y Comercio y la Superintendencia Financiera.

EXITO COMPRA A CARULLA-VIVERO

La noticia mas importate de la mañana de hoy en la radio es la compra del 19% de Carulla Vivero por el Grupo Exito. Esto le da su manejo y abre la compra a los demas accionistas. Con esto las ventas de ese grupo suman al año mas de 5.5 billones de pesos al año.

Hay 33 cadenas. Éxito la número uno

La excelente revista El Tiempo de Mercadeo que dirige el consultor Carlos Fernando Villa Gómez, trae un ranking de las cadenas de supermercados del país, inmensamente interesante. Hay 33 grandes que van de tres billones 335 mil millones de pesos en ventas, correspondientes al Éxito, hasta los 26.185 millones que vende Supermercados El Bodegón de Bogotá, el Éxito vende el doble de Carulla que es el segundo en la lista. Las cinco primeras son el Éxito, Carulla, Carrefour, Olímpica, Alkosto. La catorce de Cali ocupa el puesto sexto y Home Center el séptimo. La Cooperativa Consumo de Medellín está en el catorce. Hay doce cadenas de Bogotá, seis de Cali, cuatro de Medellín, dos de Barranquilla, y en Cúcuta, Bucaramanga, Ibagué, Pereira, hay una en cada una. Dosquebradas tiene dos.

Los tenderos de barrio son un estratégico canal de distribución de las grandes industrias

EL TIEMPO.COM - Economía -> Los tenderos de barrio son un estratégico canal de distribución de las grandes industrias

21 de Agosto de 2006

Los tenderos de barrio son un estratégico canal de distribución de las grandes industrias

Foto: Diego Caucayo - EL TIEMPO

En la tienda, le dan la oportunidad de anotar la compra en el cuaderno para pagar después.

Algunas estiman que más de la mitad de sus ingresos dependen de ellos. Reconocen que es el más antiguo y el menos tecnificado, pero el más efectivo de los canales.

Sus fortalezas las destacan incluso los más experimentados en el comercio. El director ejecutivo de Carrefour Colombia, Franck Pierre, advierte la importancia de las tiendas en Colombia. Dice que aunque lo ideal sería para los hipermercados tener todo el mercado, la realidad es que hay que compartirlo y convivir con las tiendas.

Este pequeño comercio cubre el día a día y las grandes cadenas responden a las necesidades de consumo con menor regularidad pero a mayor escala.

Este año, Nielsen reveló que las cantidades físicas de productos que venden los supermercados han crecido por debajo de las tiendas, lo que motiva a los productores de bienes y servicios a consentirlas.

Iván López Arango, gerente de Alpina Colombia, dice que el canal TAT (tienda a tienda) es fundamental para el desempeño de la que se considera una de las más grandes empresas del país.

El 60 por ciento de lo que recibe por ventas (680.000 millones de pesos el año pasado), fueron resultado de la colocación de sus productos a través de las tiendas del país.

La fuerza de distribución que permite que el producto esté al alcance de este pequeño comercio así como la accesibilidad, en términos de bajo valor, son fortalezas para la empresa de alimentos.

La avena en bolsa o el Yogo-Yogo en vasos que cuestan 600 pesos, son productos que se diseñan y se ajustan al mercado.

Una ventaja para Alpina, dice el directivo, es la marca, porque -como con el consumidor- ese es un factor que influye en la decisión de un tendero para incluir en su oferta un producto. La razón es que le garantiza alta rotación y un buen desempeño de su negocio.

Para los proveedores, el flujo de caja es fundamental porque lo más común es que el pago lo hace en efectivo, a diferencia de las grandes superficies que compran mayores volúmenes pero programan pagos a largo plazo.

Para conocerlos más y profundizar en sus expectativas y negocios, Alpina realiza páneles y un trabajo de fidelización con estímulos por ventas o promociones en el punto de venta.

Para Navidad 'los consienten' con una detalle como señal de agradecimiento por tenerlos entre sus proveedores.

CONSTANZA GÓMEZ G.
REDACCIÓN ECONÓMICA

'Después mepaga, vecino'

Ayer los tenderos celebraron su día en varias ciudades del país.

Cifras de Fenalco señalan que el país cuenta con 420.000 tenderos y que cerca de dos millones de personas dependen directamente de estos establecimientos.

Los estudios estiman que el valor de la compra por cada visita está entre 1.500 y 3.000 pesos.

La mayoría de los tenderos tienen bachillerato (47 por ciento), mientras que un 31 por ciento adelantó estudios de primaria.

En una menor proporción tienen títulos técnicos (14 por ciento) o universitarios (8 por ciento).

Casi la mitad corresponde a mujeres y un 40 por ciento es cabeza de familia. La edad promedio de los tenderos es de 42 años.

Sin datáfonos, ni referencias comerciales, el 70 por ciento ofrece la fórmula del fiado a sus clientelas.

En este sector el crédito lo tiene la palabra y el voto de confianza. Eso también permite que nadie salga de la tienda sin lo que necesitaba. No es raro que si al comprador le falta 1.000 o 200 pesos, escuche la expresión 'tranquilo vecino después me los trae'

Las multinacionales, felices

Nestlé está satisfecha con su desempeño en las tiendas. Las considera un canal de distribución muy importante porque aseguran la disponibilidad del producto en el formato correcto, con el precio correcto en el país cuando el consumidor lo requiere.

Dice que un factor clave del éxito en atender las tiendas es el correcto manejo de la moneda. Se procura en lo posible vender a precios de moneda cerrada, como 100, 200 y 500 pesos para que el producto llegue con el precio adecuado.

Para Nestlé, es un arte entender la dinámica de las tiendas y las características del comprador de esos establecimientos. Según su experiencia, el pago del consumidor de tienda por cada compra es dos mil pesos en promedio y sus visitas son hasta de cinco veces al día, muy distinto al comprador de supermercado.

La compañía busca identificar las necesidades de cada categoría en las tiendas y desarrollar productos y promociones en función de estas, para obtener resultados positivos en la gestión.

Gabriel Castellanos, gerente de asuntos corporativos de la firma de cigarrillos BAT, dice que su empresas tiene varias estrategias para sostener una relación 'gana-gana' con los tenderos que son el 60 por ciento de sus ventas.

A los tenderos los asesora cuando la distribución es directa, pero también cubre el canal mayorista porque sabe que en las centrales de abastos es probable que prefieran incluir los cigarrillos cuando compran los otros productos que llevan a la tienda.

"El tendero, más que nadie, conoce a su clientela y la surte según la demanda gracias al contacto directo", afirma Castellanos.

60% de las ventas de una gran industria como Alpina se obtiene a través de los productos que llegan al consumidor final a través de las tiendas de barrio.

El Espectador - Alicia en el país de las delicias

El Espectador

Directora de Colombia Provoca

Alicia en el país de las delicias

Hugo Sabogal / Especial para EL Espectador Medellín

“Cuando me retire de Inexmoda, lo que más me gustaría hacer en la vida sería ayudar en Colombia Provoca”, escribió Alicia Mejía, en un testimonio que le solicitaron los organizadores de este último certamen en septiembre pasado, al terminar su primera versión. Lo que Mejía jamás imaginó fue que, tras retirarse de Inexmoda a comienzos de este año –“para dedicarse a descansar”–, los organizadores de Colombia Provoca, encabezados por Humberto Palacio, rector de la Colegiatura Colombiana, con sede en Medellín, se le presentaran en persona para hacer valer su palabra: “Alicia, tus intenciones están escritas”. Mejía no tuvo más remedio que aceptar la dirección de Colombia Provoca, evento que se realizará en la capital antioqueña entre el 1 y 3 de septiembre próximos.

Gracias al trabajo de Mejía al frente de Inexmoda, Colombia se convirtió en uno de los dos centros de moda y textiles de Suramérica, después de Brasil. Luego de haber lanzado Colombiamoda, hace 18 años, con la participación de 30 expositores, Mejía entregó una cartera de 500 participantes, con visitantes y compradores de los cinco continentes. Fueron tiempos difíciles. Colombiamoda inició actividades en 1989, cuando el país en general y Medellín en particular eran presa de las bombas del narcotráfico.

Sus expositores le imploraron, repetidas veces, que suspendiera la muestra, pero ella les repitió hasta el cansancio: “No podemos dejarnos amedrentar”. Y le insistían: “Alicia, no va a venir nadie”, a lo que ella respondía: “Yo sé, pero de aquí nadie nos saca”. Para matar el aburrimiento, les preparó una batería de juegos de entretenimiento para que los expositores pasaran el tiempo, mientras que, afuera, Pablo Escobar Gaviria y sus secuaces aniquilaban jueces, periodistas y policías.

Para fortuna de Medellín y de Mejía, se impuso la cordura. Hoy, Colombiamoda es uno de los principales eventos de moda en el continente. Y su feria hermana, Colombiatex, es uno de los principales escenarios para ofrecer y comprar tecnología textil en todas sus manifestaciones.

Un espíritu tan difícil de doblegar sólo podía provenir de antecesores con la misma fibra. Su abuelo fue Gonzalo Mejía, un empresario y visionario que se quebró cuatro veces para sacar adelante sus sueños, entre ellos, el cine nacional, el transporte colectivo fluvial por el río Magdalena, la introducción de los taxis y su máximo proyecto, la Carretera al Mar.

Mejía, prima hermana de María Emma Mejía y Claudia Samper, se educó en Estados Unidos y Europa, y, desde un principio, estuvo destinada a mesas servidas con vajillas de fina cerámica, cristal importado y cubertería de plata. “Pero nuestros mayores siempre insistieron en que el hecho de ser afortunados no nos exime de conocer otras facetas de la vida”.

Así fue como pasó sus vacaciones en fincas del Urabá y Cravo Norte, durmiendo en chinchorros, conviviendo con los trabajadores y comiendo con las manos. Esa experiencia multicultural le ha permitido moverse en distintos cauces (calmos y agitados) como pez en el agua.

¿Qué hace en la gastronomía una mujer que se identifica casi exclusivamente con la moda? “Todo”, dice ella. Heredó la pasión por la gastronomía de su madre y de su abuela, y siempre cocina lo que se come. ¿Qué? “Lo que el hambre me diga: desde una tortilla hasta un Filet Mignon, a las seis de la tarde o a las tres de la mañana”.

La tradición gastronómica le sirvió para montar (antes de meterse en la moda) dos reconocidos restaurantes en Medellín: Mar Adentro y El Zaguán la Plaza, en la Plaza de El Poblado. Su hijo, Miguel Salazar, ha seguido el mismo camino. De hecho, fundó, junto con los socios Juan Carlos Díaz y Juan Diego Uribe, el restaurante Orzo, uno de los pocos locales en Colombia donde se come por puro placer y donde los anfitriones sirven los vinos de su cava personal para entregarles a sus comensales una máxima experiencia de los sentidos. El día de la cita, Mejía degustó un pescado bravo de la costa pacífica, envuelto en una costra de pan, tomate seco y aceitunas negras, bañado en una salsa de tamarindo picante. Su acompañante fue un Pinot Noir de Cono Sur 20 barricas, en su punto perfecto de temperatura.

Fue la antesala ideal para hablar de Colombia Provoca, su nuevo reto. Se trata de la primera feria gastronómica nacional y, posiblemente, una de las más destacadas a escala regional, donde se congregarán los amantes de la buena mesa y las empresas líderes del sector. Con apenas dos meses de trabajo, Mejía consiguió el patrocinio de los grandes pulpos industriales y económicos del país. “Estoy gratamente sorprendida porque, más que creer en mí, creen en la categoría”.

¿Es este campo tan fascinante como la alta costura de marca? “Tanto o más”, dice. En su opinión, la gastronomía se ha convertido en el pasatiempo favorito de las familias colombianas, y en uno de los principales renglones económicos para empresas de todos los tamaños.

“La gastronomía, tanto como la moda, se está convirtiendo para los colombianos en un estilo de vida que une y congrega, y que sirve de vehículo de comunicación para mostrar lo mejor que cada uno puede hacer por los demás”.

No obstante su pasión por el tema, ha contado con el respaldo de todas las fuerzas vivas de la ciudad. La elaboración de alimentos encaja dentro de la estrategia económica de Medellín de crear clusters de clase mundial, encabezados por conglomerados nacionales e internacionales como el Grupo de Nacional de Chocolates y el Grupo Éxito, que, a su vez, cuentan con el apoyo de destacados fabricantes colombianos de utensilios de cocina.

¿Y sí estamos preparados para hacer de la gastronomía un hecho cultural de largo aliento? “La gente se regala entre sí delantales y se sorprenden intercambiando recetas y disfrutando de la buena mesa en compañía. Aquí hay una necesidad de expresión que nadie se había atrevido a calcular”.

De Postre

-Alicia Mejía defiende la realización de eventos nacionales exclusivamente en Medellín, porque ese es un pedazo de la geografía nacional tan importante como Bogotá.

-Su plato favorito son los huevos rancheros, que ella prepara a la hora del desayuno, esté donde esté.

-Sus grandes cómplices en la concepción y manejo de Colombiamoda fueron Fabio Echeverri, consejero presidencial y ex presidente de la ANDI, y Roque Ospina, un reconocido experto en el mundo textil y de la moda.

-Al terminar Colombia Provoca, saldrá de viaje por el Oriente, con un solo objetivo: aprender a través de lo que come.

-Se casó una vez y nunca piensa repetir la experiencia. “Estoy feliz así”.

-Es de las pocas mujeres que hablan sin desparpajo de la edad. “Estoy a punto de llegar a los sesenta y no pienso que hayan pasado los años”.

FLAMINGO - Almacén admirable

Por Humberto López - Notas Económicas de EL MUNDO

Medellín se vistió durante muchos años con el sistema del crédito por Club. El almacén entregaba la prenda, el comprador pagaba la cuota inicial y el resto todos los viernes en cuotas mínimas que podrían ahorrarse si el número del club coincidía con el de la Lotería de Medellín. Cuando el cliente era puntual en sus pagos, la vendedora solía decirle cada viernes: “Nos llegó una ropa muy bonita. ¿Ya la vio?. Y fijo que enganchaba otro club. Pues la carreta anterior es una añoranza y para recordar que Flamingo, la empresa de los Restrepo, sigue vendiendo por club, aunque tiene otras formas de crédito, y que hoy, según Notas Confidenciales, tiene 400.00 clientes, lo cual representa el 12 por ciento de los créditos que conceden los comerciantes afiliados a Fenalco.

LAREPUBLICA.COM.CO -> Pomona tendrá punto de venta en Barranquilla

LAREPUBLICA.COM.CO -> Pomona tendrá punto de venta en Barranquilla

Pomona tendrá punto de venta en Barranquilla Heberto Amor Beltrán /Barranquilla

La cadena de supermercados Pomona anunció que el próximo 30 de agosto abrirá en Barranquilla su primer punto de ventas para la Costa Atlántica, siendo el número doce que se instala en el país. Estará ubicado en el Edificio Villa Country al Norte de la Ciudad, en donde hasta hoy funcionaba el Superrey. Según lo informó Almacenes Exito, grupo empresarial propietario de Ley y Pomona, el punto de venta busca satisfacer las necesidades del grupo de clientes considerados de élite por el nivel de exigencia y sofisticación que representa su demanda de retail. Se calcula una inversión de 5 mil millones de pesos en la adecuación de las instalaciones para la transformación que se inició el jueves 17 de agosto y concluirá el 30. La generación de empleo es de 122 nuevos puestos, ya que la gran mayoría de quienes prestarán sus servicios al nuevo Almacén son en la actualidad empleados del Ley Villa Country. El establecimiento Pomona tendrá un área superior a los 1.400 metros cuadrados, en los que se exhibirá un amplio portafolio de productos, clasificados al estilo gourmet. Pomona es un supermercado cualitativo con énfasis en mercado, productos frescos, importados y especialidad en línea gourmet. Entre sus exhibiciones se destacan las secciones de vinos y licores, productos étnicos con portafolio de kosher, carnes, frutas y verduras. Pomona era el nombre de la diosa romana símbolo de la abundancia, por lo que en esa mitología se inspiró la cadena de supermercados para explotar una marca con sello de exclusividad. En la actualidad hay 11 supermercados Pomona en el territorio nacional: cinco en Bogotá, cinco en Medellín y uno en Cali; Barranquilla será la cuarta ciudad que cuente con puntos de venta Pomona y es el primer intento a nivel de la Región Caribe Colombiana.

En logística, hay mucho por recorrer - REVISTA DINERO

En logística, hay mucho por recorrer

El sector público, la academia y la empresa privada muestran su interés por superar los rezagos del país en infraestructura. Mientras tanto, el sector logístico se reorganiza.

Muchos creen que el cuello de botella para el crecimiento de Colombia es la infraestructura. ¿Cómo enfrentar los retos de una economía abierta y mantener un ritmo sostenible de crecimiento bajo restricciones de movilidad como las actuales? Sin embargo, con una visión más amplia, se debe pensar en cómo hacer que la logística en Colombia se convierta en un motor de desarrollo.

Cuando se habla de logística, se habla de cadenas. De la misma manera, cuando se dice que el país tiene un cuello de botella en logística, en realidad lo que tiene es una cadena de cuellos de botella. Con una infraestructura que no soporta las exigencias de los mercados en materia de logística, los costos asociados con esta actividad se elevan, generando así un círculo vicioso que impide el avance de negocios de todo tipo.

Por este motivo, convertirse en un centro logístico eficiente requiere un esfuerzo conjunto de los sectores público y privado en la inyección de recursos humanos y de capital, y no puede ser empujado solamente por uno de ellos.
Serias preocupaciones
Hay un consenso general sobre los rezagos en materia de logística e infraestructura. Así se demostró en el III Congreso Internacional de Logística, organizado por la Asociación Colombiana de Logística (Acolog) el 3 y 4 de agosto.

Allí se tocó el tema de los acuerdos comerciales y lo que implican en términos de logística y los retos que enfrentará el país cuando los suscriba. "La logística de exportación de manufacturas es deficiente en Colombia", afirmó Martín Gustavo Ibarra, presidente de Araújo Ibarra y Asociados.

Argumenta que los costos logísticos que se pagan en el país son muy altos. En Colombia, estos costos como porcentaje de ventas ascienden al 19%, mientras que en Argentina y Brasil corresponden al 6%, en Chile al 7% y en México al 12%.

Más optimista, pero igualmente crítico, José Fernando Isaza, rector de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, cree que Colombia está mejorando. "En costos, comparados con hace 20 años, la reducción ha sido sustancial. Pero en transporte, las mejoras no han sido tan grandes". Según el académico, por nostalgia y no por técnica, Colombia ha realizado grandes inversiones en áreas que le han reportado resultados muy pobres.

Con esto se refiere al proyecto de navegabilidad del río Magdalena, que a su juicio no toma en consideración otras alternativas que usarían de una manera más eficiente esos recursos de inversión.

Por su parte, Juan Martín Caicedo, presidente de la Cámara de Infraestructura, se preguntó si es sostenible seguir recostando la responsabilidad de transportar cargas en el sistema carretero. Para el dirigente gremial, el problema es que la plataforma industrial se ha ubicado lejos de las costas y que el país no ha desarrollado un modelo multimodal como política de Estado. "No se ha generado una verdadera priorización de transporte", afirmó. "No existe una visión integral, sino una lista incoherente [de inversiones] en el último Plan de Desarrollo".

Mencionó como ejemplo de necesidades urgentes insatisfechas que del total de la red vial (166.000 Km), tan solo el 15% (25.000 Km) está pavimentado. De esos 25.000 Km pavimentados, únicamente 400 Km son de doble calzada.

De presionar más la infraestructura actual por medio de acuerdos comerciales y un aumento de la producción nacional, jamás se percibirá el impacto esperado en términos de desarrollo económico. "Los TLC le podrán agregar a nuestro comercio exterior de 25 a 40 millones de toneladas adicionales y la mitad vendrá o irá desde las montañas", resaltó Leonardo Sicard, ex director nacional de Aduanas y director general de Incomex, citando a Ibarra, "esto supone convertir la creación de infraestructura en una alta prioridad de política nacional para el nuevo gobierno".

Para Jorge Bernal, director general de Deprisa, el país debe mejorar su competitividad en transporte interno. "La gran debilidad colombiana es el costo de los fletes terrestres nacionales y regionales", sostiene. "Las empresas deben buscar alternativas, ya sea instalando sus operaciones cerca de los puertos aéreos o marítimos, o asociándose con otras empresas para buscar sinergias en estos costos".

Las ventajas del transporte aéreo se concentran en reducción de tiempos, seguridad, rastreo en tiempo real y manejo de menores tamaños de despacho. Adicionalmente, "el TLC representa para el sector de transporte aéreo una gran oportunidad, ya que más del 22% de las importaciones se realiza por esta vía", señala Bernal.

En definitiva, reducir el rezago en infraestructura es costoso e implica establecer un orden de prioridades. Por eso, concentrar recursos en destinos clave se convierte en la única alternativa.
Propuestas para avanzar
El Banco Mundial establece 10 iniciativas clave para mejorar el desempeño logístico. Estas acciones reducirían los costos logísticos empresariales en un 4,6%. Recomienda construir un nuevo puerto en la costa Pacífica y adecuar el marco aduanero para facilitar el multimodalismo.

Ibarra propone un mapa logístico con un importante parque industrial ubicado en la Costa Caribe, conectado al centro del país por un ferrocarril ágil, un río Magdalena que permita un eficiente transporte de carga, una zona de puertos secos en el interior del territorio nacional, el túnel de La Línea y dos carreteras que unen a Buenaventura con Venezuela y Brasil.

Por su parte, Caicedo propone un ordenamiento con mejoras específicas para cada puerto de la Costa Caribe, como la profundización del canal de acceso en el de Barranquilla y el acceso vial al de Cartagena. Además, ve como prioridad la conexión por el Darién, la carretera Medellín - Turbo, y Bucaramanga - Cúcuta - Venezuela, entre otros. Para Caicedo, el Plan Nacional de Logística debe identificar los corredores intermodales y las obras complementarias que facilitan la integración del sistema.

Como explica Ángela María Orozco, ex ministra de Comercio Exterior, "el problema es la fragmentación geográfica, y tal vez por eso no somos naturalmente competitivos". En respuesta a esta realidad, Ibarra, Caicedo y el estudio del Banco Mundial coinciden en concebir el desarrollo de un sistema multimodal como una solución obligatoria a las necesidades actuales que enfrenta el país.

Los logísticos no se detienen
Aunque la infraestructura represente ciertas restricciones, las empresas de logística se adaptan a las condiciones del entorno y compiten agresivamente para resolver los problemas del mercado. "Ahora, las empresas deben convertirse en operadores integrales, independientemente de la industria y la oferta que exista en el mercado", sostiene Eduardo Garrido, gerente general de FedEx Colombia. La tendencia actual es responder a la necesidad particular de cada cliente. "¿En qué se equivocan?", se pregunta Pedro Blanco, gerente de logística de Galletas Noel, "en ofrecer el mismo servicio para todo tipo de producto. No se adaptan a las necesidades de cada cliente". Según Blanco, el operador logístico debe adecuarse y reconocer que sus recursos no le sirven a cualquiera. TNT, que opera en Colombia junto con Unicargo, concibe que las soluciones logísticas son mucho más que llevar una mercancía de un punto a otro.

Una empresa logística, dice, debe estar en capacidad de ofrecer servicios de consolidación, inspección, sistemas integrados de manejo de inventarios y seguridad, ensamblaje, cuidado especial, rotulación, etiquetado, códigos de barras, empaque, distribución remota y hasta reparaciones y devoluciones. Por tanto, un cliente actual puede solicitarle a su operador facilidades en términos de seguros, servicios financieros, administración de información, servicio al cliente y soporte tecnológico.

"Más compañías han empezado a darse cuenta de que si pueden transportar sus productos mediante una cadena de abastecimiento más rápida y de forma óptima, el efecto en su desempeño puede ser profundo, yendo más allá de mantener los stocks bajos", señala John Allan, CEO de DHL Logistics. Álvaro Mancilla, presidente en Colombia de DHL Global Forwarding, destaca varias tendencias que se están presentando en este sector: la integración en la cadena de abastecimiento, la presión constante que hay sobre los precios y el requerimiento de valores agregados por parte de los clientes.

Asimismo, la consolidación de los agentes de carga y transportadores marítimos es una realidad mundial.

El XII Encuentro Nacional y Andino de Gerentes de Logística que se llevará a cabo en Cali del 14 al 16 de septiembre servirá para profundizar en este tipo de temas desde una perspectiva gerencial, y está dirigido a directores de departamentos de este campo.

Tercerizar o morir

"Para ser globalizado, tengo que despojarme de lo que no es el negocio central de la compañía", sostiene Pedro Blanco, gerente de logística de Galletas Noel, "y solo la tercerización me permite ser más flexible". En un par de años, Noel pasó de tener más de un centenar de camiones a cero. Según Blanco, para competir en el mundo globalizado, hay que tener relaciones de largo plazo con el operador logístico. Cuenta la historia de uno de sus operadores que tuvo que detener su ejercicio en el momento de la crisis con Venezuela y el transporte en la frontera se detuvo. A pesar de las propuestas que recibió por parte de otros operadores, Blanco optó por permanecer con el suyo y esperar. El argumento es puramente cooperativo, pues la relación entre la compañía y el operador logístico se basa en la confianza —la idea es que si uno gana, los dos ganen, y viceversa—. Por eso, para este ejecutivo, la tercerización es un tema de alta gerencia, estratégico, y no puramente operacional. Con el outsourcing se alcanza mayor control sobre el negocio, flexibilidad, reducción de costos fijos, acceso a tecnología y foco de gerencia, entre otros.

Vender lo que la gente quiere comprar

MERCADO Digital

¿Qué pasa desde el momento en que un producto deja la fábrica hasta que llega al consumidor? La cadena de suministro es un camino largo que hay que controlar en cada etapa para averiguar cómo y cuándo el cliente recibe lo que la empresa produce.

Adecuar la oferta a la demanda no es otra cosa que darle al público lo que el público quiere. Hoy los clientes quieren recibir exactamente lo que pidieron, en el momento y lugar que ellos quieren. Y es importante no olvidarlo porque el camino entre la fábrica y el hogar del consumidor es largo y tiene un sinnúmero de intermediarios.

Para tener un buen control de la cadena de entrega hay que evaluar el manejo de los pedidos y conocer el grado de eficiencia de la organización en cuanto a lograr que sus productos lleguen al consumidor en la forma y tiempo prometidos. Ninguna excusa vale a los ojos del que paga. Todo aquel que esté a cargo de una organización debe saber que si quiere retener clientes no puede perder el control de cada una de las estaciones en que se detiene su producto.

Y para lograrlo, lo que se puede hacer es medir todo lo que pueda medirse y, de esta forma, la empresa podrá fijarse objetivos y cumplimentar satisfactoriamente el proceso de pedidos.

No medir la utilización de la fábrica puede llevar a sobreproducción de mercadería, en momentos en que la demanda es escasa.

Medir resultados como ventas y cuotas, puede dar datos útiles, pero el siguiente paso debe ser el de usarlos para sacar otras conclusiones. De lo contrario, se gasta demasiada energía reuniendo información que no será debidamente aprovechada. O peor, mediciones aparentemente buenas podrían llevar a adoptar conductas no deseadas.

Así las cosas, medir procesos internos, como el ciclo de producción o renovación de inventario para tener una idea del éxito de la cumplimentación de los pedidos es, entonces, una tarea importante.

Un alto movimiento de inventario suele ser una buena señal financiera pero, sin embargo, no muestra los resultados en cuanto a la marcha de los pedidos. Hasta podría ser espectacular el movimiento general de los productos, o de algunos de éstos, pero ese dato no refleja la realidad de los clientes que piden a gritos otras mercaderías que son escasas.

Asegurarse el inventario correcto es fundamental para la utilización eficiente de los activos. Lo mismo ocurre con la capacidad. Cuando una fábrica tiene capacidad ociosa tiene cautivo un capital que podría destinar a proyectos más útiles, como el desarrollo de nuevos productos o una campaña publicitaria.

Los gurúes del just-in-time aseguran que si se reduce el inventario, a cualquier costo, se mejorará la eficiencia en la producción y el rendimiento de los activos. Pero esto no es así y muchas empresas los aprendieron.

Mantener mucho inventario no es necesariamente malo. En realidad, cumple un papel importante por cuanto promete la entrega confiable de productos. Pero aquí también las decisiones relativas al inventario deben hacerse mediante una cuidadosa consideración de las alternativas. En este caso, las preguntas importantes que hay que hacerse siempre son: ¿para qué mantenemos un inventario, ¿mantenemos la cantidad adecuada?, ¿cuáles son los problemas en la cadena de suministro que compensa el inventario?

Las mismas preguntas deben hacerse sobre la capacidad, ya que las dos decisiones están íntimamente relacionadas. Sólo después de hacer las preguntas correctas se podrá determinar el crecimiento o la reducción del inventario y de la capacidad.

Sin embargo no es nada fácil dar con las mediciones que son relevantes para la cumplimentación de pedidos. Hay que encontrar la conexión con el cliente y averiguar, por ejemplo, cómo reacciona cuando su pedido no le llega completo, sino en entregas parciales.

Una buena forma de medirlo es tomar el porcentaje de pedidos completos que se envían en las fechas requeridas por los clientes.

Un tema fundamental que es necesario atender antes de ocuparse de la cumplimentación de los pedidos es el de las ineficiencias operativas, como la mala calidad del producto, incorrecta planificación de la producción o deficiente control de las operaciones en planta. Y sobre todo, nunca olvidar que entregar a tiempo un producto defectuoso es mucho peor que no entregar un producto bueno en tiempo.

Las empresas pueden mejorar notablemente los procesos de manufactura desarrollando líneas de producción más flexibles y manteniendo un plantel de trabajadores con múltiples habilidades. Contar con mucha flexibilidad en la fabricación puede resultar un factor fundamental en la eficiencia de la cadena de suministro. Cuando hay incertidumbre en la demanda una compañía puede reducir sus inventarios desarrollando capacidad para fabricar varios productos simultáneamente. Para eso necesitará trabajadores con capacitación múltiple.

Muchas veces la cadena de suministro sufre problemas de información provocados por ciertos hábitos de minoristas, mayoristas y distribuidores cuando realizan sus pedidos. Campbell Soup es una firma que tiene una demanda razonablemente estable para sus productos y, sin embargo, en un momento dado descubrió que sus fábricas registraban una demanda bastante variable. La investigación del tema reveló que cada vez que los gerentes de algún minorista veían un pequeño aumento en la demanda de los consumidores hacían un pedido más grande de lo normal. Los gerentes de los centros de distribución, ignorando la demanda real de la tienda pero viendo el aumento del pedido, hacían un pedido todavía más grande para asegurarse la disponibilidad del producto. Entonces, cuando este efecto de bola de nieve llegaba a la fábrica, la demanda se presentaba en forma exagerada.

¿Por qué ocurren estas cosas? Las causas son varias: los miembros de la cadena hacen pronósticos en solitario; existe la costumbre de agrupar los pedidos por partidas al final de un período, y así no se registran los cambios pequeños que se esconden en los pedidos grandes. Cuando eso ocurre una tendencia al crecimiento puede quedar tapada durante varios meses.

¿Cómo se controla esto? Compartiendo adecuadamente la información entre los socios en la cadena de suministro.

Muchas veces la red de distribución de una compañía suele ser el resultado de años de decisiones forzadas por la legislación impositiva, los derechos de licencia o los canales de distribución. Cuando esas redes son muy complejas y arcaicas deben ser rediseñadas.

Los cambios de diseño pueden afectar el número y ubicación de los proveedores, los lugares de fabricación y los centros de distribución en la cadena de suministro.

Pepsi Cola tiene un enorme entramado de distribución que creció y maduró durante mucho tiempo. Vendió franquicias, construyó embotelladoras, abrió y cerró depósitos prestando poca atención a las tendencias demográficas y a las necesidades de distribución de largo plazo. Décadas más tarde, el sistema de distribución resultante, aunque sorprendente en tamaño y en capacidad para entregar, se había convertido en un sistema de increíble complejidad.Introducir nuevos productos era todo un desafío, como lo era coordinar las campañas de marketing y atender a los clientes.

En los ’80, Pepsi comenzó a recomprar las franquicias que había vendido para recuperar el control de la distribución. Esa estrategia de reorganización de la red de distribución creó muchas oportunidades para mejorar la cadena de suministro. Para guiarse en la toma de todas esas decisiones, Pepsi analizó tendencias demográficas para identificar los lugares que garantizarían el crecimiento a largo plazo y garantizar expansión futura. Acompañó esta información con tendencias en el consumo y pronósticos de marketing, con lo cual pudo decidir cuándo y dónde ubicar nuevas plantas. Pero nada de esto habría sido posible si antes no hubiera recomprado y reubicado sus embotelladoras y centros de distribución.

El éxito del rediseño de la cadena de suministro de Pepsi muestra cómo la ubicación física y la proximidad de los clientes es fundamental para el crecimiento global. Por ejemplo, un bloque comercial como el Mercosur, significa un enorme incentivo fiscal para los fabricantes que instalan plantas cerca de los clientes. Pero incluso, sin tomar en cuenta impuestos o aranceles, sólo estar físicamente cerca de los clientes puede significar una enorme diferencia en la cumplimentación de los pedidos.