viernes, junio 30, 2006

Entre dos extremos



MODA


POR JIM HWANG
FOTOS DE CHANG SU-CHING

En 2000, los consumidores de la isla gastaron más de US$7.200 millones en ropa, o casi cien veces más que hace cuatro décadas.



Como en la mayor parte de Asia, salir de compras es un pasatiempo popular en Taiwan. No obstante, a la hora de buscar artículos de moda existen pocas opciones entre las boutiques caras y las tiendas en cadena baratas. ¿Cuál ha sido el desarrollo en este aspecto y qué pueden esperar los consumidores en el futuro?

La zona este de Taipei es probablemente el paraíso para los compradores en Taiwan. La Avenida Chunghsiao Este y la Avenida Tunhua Sur, junto con las calles y callejones de sus alrededores, están repletas de tiendas por departamento y boutiques que venden ropas, zapatos y accesorios, y de vendedores ambulantes que venden más ropa, más zapatos y más accesorios. La mercancía varía de las marcas internacionales más finas con precios exorbitantes a artículos de marca a precio de ganga que se venden en las secciones de rebaja. Lo que la gente compra depende de la ocasión, las aspiraciones y estilos personales, las influencias de los amigos y el grado de riqueza.

En el año 2000, según la Dirección General de Presupuesto, Contabilidad y Estadísticas, los consumidores gastaron más de NT$248.000 millones (US$7.200 millones) en ropa, o casi cien veces más que en 1961. Antes de los años sesenta, explica Yeh Le-chang, instructor en el Departamento de Diseño de Moda de la Universidad Shih Chien, la gente en la isla se centraba en estabilizar y desarrollar la economía. “La textil era una de las principales industrias que iban a ser desarrolladas, y la exportación de textiles contribuyó enormemente al crecimiento económico del país”, dice Yeh. “Pero las tendencias de la moda y los estilos eran temas poco relevantes para el público general. Los vestidos eran sólo simples y funcionales”.

En aquella época si los consumidores deseaban adquirir unos pantalones hechos en el extranjero, iban a las llamadas tiendas de remesa que vendían ropas y accesorios de marcas importadas por los propietarios o sus familiares o amigos. Estas tiendas no ofrecían una variedad completa de tallas y estilos, no había servicio de posventa, y los precios eran escandalosos. La situación comenzó a mejorar en los años sesenta a medida que la economía se desarrollaba, y más gente comenzaba a prestar atención a cómo le quedaba la ropa. El Bazar Chunghua en el Distrito de la Puerta Oeste abrió en 1961, y la tienda por departamento pionera de Taiwan, la Primera Tienda por Departamento, comenzó sus operaciones del otro lado de la calle en 1965. Ambas ofrecían un lugar para que la gente que recién se estaba concientizando de la moda, buscara entre las perchas un vestuario más moderno. Y quizás como Taiwan había estado bajo el régimen colonial japonés durante cincuenta años hasta 1945, el vestuario importado de Japón se volvió popular.

El uniforme del hombre trabajador. Un promedio de 200.000 trajes listos para usar se venden en Taiwan cada año —el 95 por ciento de color gris, negro o azul oscuro.



En esa misma época, otros eventos tales como concursos de belleza y el lanzamiento de la primera estación de televisión de Taiwan, contribuyeron también al creciente sentido del estilo y las tendencias internacionales de la moda. Igualmente, el primer departamento de diseño de moda de Taiwan fue establecido en el Colegio Shih Chien (actualmente la Universidad Shih Chien) en 1961. Antes de ésto, mucha gente que esperaba hacer de ésta su carrera, se convirtió en aprendiz de modisto, ya que las destrezas de costura eran el único requisito que se consideraba necesario para hacer una prenda de vestir, explica Yeh. Poco a poco, los graduados de Shih Chien ayudaron a introducir el concepto de diseño en el mercado local. Pero aunque el sector privado estaba comenzando a abrirse a las nociones de la moda, el Gobierno se mantuvo bastante conservador. Las mujeres que llevaban faldas consideradas demasiado cortas o los hombres con pantalones acampanados eran arrestados y multados por “socavar la moral pública”. Aunque las restricciones no eran estrictamente aplicadas, las redadas ocasionales mantenían a raya a la gente.

En los años setenta, la crisis energética tuvo un serio impacto en la economía mundial. A pesar de que Taiwan se recuperó rápidamente, los pedidos de prendas de vestir del exterior disminuyeron notablemente. Para evitar las pérdidas, los fabricantes de prendas de vestir listas para usar se centraron en los consumidores locales en lugar de los mercados occidentales. Estos vestidos un poco grandes pero modernos tenían un precio razonable y se volvieron populares entre los consumidores de la isla. Animados por la reacción positiva, los empresarios ajustaron las tallas y las estrategias de mercadeo.

La década de los setenta fue también una época de frustración política en Taiwan. Los reveses diplomáticos, tales como la pérdida del escaño en las Naciones Unidas, forzaron a la gente a reexaminar su identidad y cultura, y algunos diseñadores locales aprovecharon esta oportunidad para intentar establecer sus propias marcas comerciales. El más bajo perfil en la arena política internacional, sin embargo, no desaceleró las actividades económicas de Taiwan con las naciones extranjeras. La occidentalización de la moda local continuó a medida que firmas extranjeras de marcas famosas reconocieron el potencial de consumo en la isla. En 1974, Christian Dior se convirtió en la primera marca internacional prestigiosa en establecer una boutique de ropa y accesorios para damas y caballeros en Taipei. Cuando el Gobierno derogó la prohibición para el turismo exterior en 1979, el poder adquisitivo de los isleños quedó constatado por sus “giras en grupo para ir de compras”, que atrajeron la atención de otras importantes marcas y las incentivó a capturar un porcentaje del mercado. El gasto local en vestidos aumentó de NT$7.000 millones (US$203 millones) en 1971 a NT$46.500 millones (US$1.300 millones) en 1981.

A pesar de que los más altos costos de producción y la disminución de las exportaciones debilitaron la competitividad global de la industria textil en los años ochenta, el mercado consumidor local continuó creciendo. El mayor cambio en los hábitos consumistas ocurrió entre la generación más joven. El Ministerio de Educación derogó la reglamentación que tenía décadas en vigencia sobre el estilo de corte de cabello de los estudiantes, que les permitía sólo el corte de pelo al rape para los chicos, y el largo del cabello hasta los lóbulos de las orejas para las chicas. “Según las antiguas directrices, los jóvenes sentían que sin importar que vistieran, se verían igual porque todos llevaban el mismo corte de cabello”, dice Yeh Le-chang. “Como resultado, no les importaba lo que luciera bien o lo que se usara en el resto del mundo”. A juzgar por lo que visten los jóvenes de hoy, parece que el largo del cabello tiene mucha influencia en lo que visten.

La disponibilidad y fácil acceso a las tiendas en cadena menos costosas han influenciado la introducción de la última moda en ropa casual.



Mientras que el próspero mercado doméstico animaba a los jóvenes diseñadores a establecer sus propias marcas, más revistas de moda --publicaciones locales y ediciones taiwanesas de publicaciones internacionales sobre moda, tales como Vogue o Marie Claire-- se ponían a la venta. Aunque lo que le queda bien a una modelo de ojos azules no necesariamente se ve bien en las calles de Taipei, estas revistas representaban un sofisticado concepto de la moda que puede aplicarse a los estilos de vestir en cualquier lugar. Y gracias a la liberalización comercial y reducciones arancelarias en las importaciones de textiles a finales de los años ochenta, los compradores locales tuvieron acceso a una selección más amplia de marcas internacionales a precios más razonables. La alta moda ya no era exclusivamente para la gente adinerada.

A medida que el mercado local fue desarrollándose, las tiendas por departamento reemplazaron a las tiendas de remesa, desempeñando un importante papel en la importación de alta moda. Un ejemplo es la Tienda por Departamento Sunrise, que se estableció a sí misma como líder de la alta moda. A finales de 1989, la compañía renovó toda la tienda, y aprovechó esta oportunidad para cambiar su enfoque principal, de artículos para el hogar y vestidos tradicionales a ropa importada. En 1991, la compañía transformó su departamento de compras en una entidad comercial separada, Chung Hseng Corp., autónoma completamente en cuanto a financiación, administración y mercadeo de marcas importadas. Chung Hseng intentó ganar todos los derechos exclusivos de las marcas famosas populares. Ahora, funciona como agente de marcas reconocidas, tales como Giorgio Armani, Emporio Armani, Dolce & Gabbana, Genny y Byblos.

No todos los diseños extranjeros atraen a los asiáticos, pero ésto no ha sido mucho problema en Taiwan. “Hubo una época cuando mucha gente estaba obsesionada con marcas famosas”, dice Faye Kao, jefa de sección en el departamento de ventas de Chung Hseng. “Lo único que importaba era usar la misma marca de la cabeza a los pies, por dentro y por fuera --con un logotipo enorme en todas las piezas”. Según la Federación Textilera de Taiwan, el valor total de importación de vestidos aumentó de US$250 millones en 1990 a US$843 millones en 2000. La ciudad de Taipei continúa siendo el centro principal, pero las marcas de diseñadores internacionales se hallan disponibles por todo Taiwan. Faye Kao indica la significativa diferencia entre los gustos de los consumidores en diversas partes de la isla. “La gente en Taipei tiende a preferir colores y diseños sutiles, pero en el sur a la gente le gustan los grandes logotipos y los colores brillantes que se pueden ver a kilómetros de distancia”, dice Kao. “Esto no es un asunto de buen o mal gusto. Son simplemente preferencias diferentes debido a influencias diferentes”.

La mayor disponibilidad de etiquetas extranjeras ha beneficiado a los consumidores, pero también ha puesto más presión en los diseñadores locales que están luchando por establecer su reputación y presencia en el mercado. James Yang, subdirector del Departamento de Planificación de la Tienda por Departamento Sunrise, señala que Taiwan constituye virtualmente todo el mercado para los diseñadores locales. El reducido tamaño del mercado y los altos costos de producción dificultan a los diseñadores locales el poder brindar productos a precios competitivos. “Las ropas de diseñadores locales son frecuentemente sólo un poquito más baratas en comparación con los asombrosos precios de las marcas de diseñadores extranjeros”, dice Yang. “Como las marcas internacionalmente famosas no son sólo símbolos de prestigio sino que también tienen buena reputación por su calidad, los consumidores tienden a invertir en vestidos procedentes de las capitales de la moda de Europa”. Sunrise es una de las pocas tiendas donde se encuentran marcas locales, tales como Shiatzy, Isabelle Wen, Nadia Lin, Lu Fong Chih y Jamei Chen. Yang ha visto en muchas ocasiones cómo los diseñadores locales rebajan sus precios para poder sobrevivir, disminuyendo su nivel. También están teniendo problemas para establecer sus propios estilos distintivos. “Para llamar la atención de los consumidores locales que siguen las tendencias de las moda occidental, los diseñadores locales deben hacer concesiones”, dice Yang. “Muchos de ellos simplemente toman ideas de las últimas revistas de moda, cambian algunos detalles, y colocan sus nombres en estos vestidos de ‘diseñadores’”.

Muy cerca de este campo de batalla de la alta moda se encuentra el de la menos costosa ropa casual. Las tiendas en cadena, tales como Giordano y Hang Ten, han logrado acaparar una considerable porción del resto del mercado desde finales de los años ochenta. Sus productos de precios bajos y gran número de tiendas les han ayudado a volverse populares entre el público general. No obstante, la ausencia de etiquetas con precios astronómicos no significa la ausencia de estilo y diseño. “Estas marcas tienen sus propios departamentos de diseño y siguen muy de cerca las tendencias de la moda mundial”, dice Yeh, de la Universidad Shih Chien. “Su disponibilidad y accesibilidad los hacen aún más influyentes a la hora de introducir las últimas modas —especialmente en ropa casual— a los consumidores locales”.

Lo que la gente decide ponerse depende de la ocasión, el estilo personal, la influencia de los demás, y el nivel de riqueza. Este autobús de Taipei “exhibe” un par de vaqueros. “La cadera es el centro de atención”, dice el anuncio.

El mercado ha sido capaz de ofrecer una amplia variedad de selecciones en términos de precios y estilos, sin embargo, ¿qué han aprendido los hombres y mujeres de Taiwan sobre qué comprar y qué ponerse? “No hay ninguna estadística sobre el nivel de madurez del estilo de la gente”, dice James Yang. “Lo único que puedo decir es que más y más gente ha dejado de estar obsesionada con las marcas famosas y comenzado a vestir lo que les queda mejor. “Están estableciendo su propio estilo”. Según Faye Kao, quien ha estado en el negocio durante más de una década, las mujeres han progresado mucho más que los hombres en esta área.

Mike Tsai, quien ha trabajado en la industria de la moda durante dieciocho años, está de acuerdo en que la moda masculina no ha cambiado mucho. Tsai es actualmente el gerente de marca en Carnival Industrial Corp., una empresa local que fabrica ropa masculina y femenina, y la responsable principal de convencer a los hombres de vestir trajes listos para usar, en lugar de los hechos a la medida. Según Tsai, la demanda doméstica de trajes de hombre listos para usar es alrededor de 200.000 al año, y Carnival produce entre el 20 y 25 por ciento. Las estadísticas de la compañía muestran que durante muchos años, los trajes de color gris, negro o azul oscuro, representaban el 95 por ciento del mercado. Los trajes de colores más claros requieren de un sentido de color más sofisticado a la hora de elegir corbata y camisa, explica Tsai, y los hombres taiwaneses prefieren evitar ese problema. A pesar del clima cálido y húmedo, los hombres locales prefieren también los trajes de lana. El lino y el algodón se consideran inacceptables por su tendencia a arrugarse.

Aparte de los trajes, la moda masculina no es muy interesante. En situaciones donde no prevalece el código de vestir, muchos hombres se ponen ropa de golf porque es la única moda casual con la que están familiarizados. “Hay una gran diferencia entre la ropa de golf y la ropa casual, pero la mayoría de los hombres no se dan cuenta de ello”, dice Tsai. “Como resultado, las muchas posibilidades que existen entre la una y la otra son ignoradas”. Desde el punto de vista comercial, sin embargo, las posibilidades ignoradas sugieren una oportunidad potencial. De hecho, muchas compañías incluyendo Carnival, han notado este mercado sin explotar, y han introducido marcas extranjeras de ropa casual. Tsai cree que aún queda mucho espacio por desarrollar, aunque la competencia puede ser dura. “Los trajes de hombre tienen su estructura básica, por lo que no hay cambios dramáticos en estilo. En otras palabras, es difícil para las marcas individuales establecer un estilo único”, explica. “Pero es diferente en la ropa casual porque hay mucho más espacio para que los diseñadores y marcas establezcan su propio estilo”.

En comparación con los hombres, las mujeres taiwanesas son mucho más sensibles a las tendencias de las capitales occidentales de la moda, y son generalmente mucho más capaces de mantener el ritmo. “Hasta cierto grado, las mujeres son aún juzgadas por su apariencia, mientras que a los hombres se les reconoce por su habilidad”, dice Yeh Le-chang. “Por lo tanto, las mujeres tienden a prestar más atención a lo que se ponen, mientras que los hombres centran la mayor parte de su energía en su trabajo”. El hecho de que muchos de los centros de fitness de Taipei están llenos de mujeres, tratando de perder peso para poder meterse en un vestido de diseño francés, parece reforzar la opinión de Yeh.

Gracias a la popularidad de la televisión por cable e Internet, la generación más joven está adoptando muy rápidamente las tendencias de la moda extranjera. Faye Kao indica que la gente joven de hoy gasta tanto dinero en artículos de moda como los consumidores mayores. Es sabido que algunos estudiantes o personas recién empleadas trabajan todo un verano para comprarse una prenda de vestir cara. La disponibilidad general de crédito también ayuda a aumentar las ventas, permitiendo a muchos jóvenes y compradores impulsivos la oportunidad de usar ahora y pagar luego.

Es cierto que los vendedores ambulantes no ofrecen servicio de posventa y los compradores corren el riesgo de adquirir artículos de baja calidad, pero los precios son más asequibles que los de las boutiques.

El esparcimiento de las modas internacionales también es facilitada por el fácil acceso a los medios internacionales y una sofisticada red de distribución. Según la Federación Textil de Taiwan, la importación de prendas de vestir de Hong Kong alcanzó los US$348,5 millones en 2000, ó 41 por ciento del total; siguió Italia con US$109,5 millones, ó 13 por ciento. Vietnam y Japón alcanzaron los US$80,9 millones (10 por ciento) y US$ 71 millones (8 por ciento) respectivamente; mientras que las importaciones de Corea del Sur, China continental y Francia, cada una fue de US$30,35 millones, o el 4 por ciento. Dondequiera que las prendas de vestir hayan sido fabricadas, la moda en las calles de Taiwan está generalmente influenciada por los diseñadores estadounidenses y europeos, mientras que la generación más joven prefiere ropa y mercancía japonesas.

El mundo de la moda de Taiwan ha cambiado mucho en las últimas décadas, pero algo sigue intacto ?la ausencia de un estilo distintivamente taiwanés. Yeh indica que Japón es un ejemplo de un país que ha establecido su propio sentido de la moda, a pesar de la dominación mundial de la cultura de la moda occidental. Algunos diseñadores japoneses, tales como Kenzo Takada o Issey Miyake, han mezclado exitosamente las características de su cultura en sus diseños y han logrado elogios y popularidad en el mercado global. Pero en Taiwan, toda la mercancía es importada o copiada de los diseños extranjeros con muy pocos cambios. “Hemos discutido muchas veces en clase y en otras situaciones cómo hallar alguna característica que sea única de la cultura de Taiwan o quizás una dirección en el diseño de moda que pueda ayudar a cultivar tales características”, dice Yeh Le-chang. “Con pesar, no hemos tenido éxito hasta ahora”. Dada la situación actual del mercado, parece que los consumidores de Taiwan continuarán teniendo que elegir entre Armani y Giordano. En otras palabras, entre prendas de vestir caras y baratas.

Ventas callejeras...



TOMADO DEL BLOG PUNTO ZERO - EL BLOG DE ADRIANA


Es increíble, no sé si a veces la gente haga cosas inconcientemente o realmente tenga fundamentos para actuar con promociones o estrategias para aumentar las ventas.

Me refiero a que esta semana estuve por ahí en la calle, me antojé de un manguito biche (son mi debilidad) y me pareció raro cuando el muchacho que los vendía me devolvió más de lo acostumbrado. Entonces, le pregunté: a cómo los mangos? Me dijo: a $300 pesos, entonces dije: cómo así? No eran pues a $500 pesos? Y me dijo: he decidido rebajarlos todos por completo… cosa que me causó gran impresión, pues ese tipo de productos antes que rebajarlos, siempre los encuentras al mismo precio en todas partes y nadie los rebaja, por el contrario, los suben (lo digo con propiedad porque soy frecuente compradora de esta deliciosa fruta).

El muchacho, al ver mi inquietud (ya que es un precio realmente regalado por un producto de muy buena calidad) lo que me lleva a pensar que su ganancia es poca, incluso, me atrevería a decir que escasa, me respondió: Mira, es que como el mango está en cosecha y ha llegado a un precio tan barato eso me permite venderlo más barato, porque a mi lo que realmente me interesa es que más gente me compre a mi.

Entonces concluí lo siguiente, primero: el tipo compró buena cantidad de mangos a un precio bien asequible lo que significa que tiene que venderlos rápido, pues es un producto perecedero y en un día o 2 ya su cáscara tendrá otra textura lo que dificultará su venta, segundo: cómo es el único que en ese sector piensa en rebajar los precios pues seguro sus ventas aumentarán y más si tenemos en cuenta que su punto de venta está ubicado en los alrededores de un colegio de niños pequeños, que regularmente no mantienen mucho dinero en sus bolsillos, sobre todo al salir de la institución.

Tercero: el vendedor sin querer queriendo… jejeje está aplicando una estrategia de mercadeo referente a las promociones cuando es mucha la oferta de productos, aumentando la demanda del mismo.

Pero por el tipo de trabajo, no creo sinceramente que lo haya hecho concientemente, hablo que haya estudiado su público y se haya interesado realmente en el tema del mercadeo, pero me resulta una estrategia bien inteligente, teniendo en cuenta la forma en la que trabaja la competencia, no?

Al igual que este simple vendedor de mangos en la calle, me resulta bien particular las ventas ocasionales que se originan con base en eventos o fechas especiales, ayer que celebrábamos el día de la Madre me pareció curioso como nunca faltan las flores, los dulces y miles de objetos callejeros para esta fecha… Y ni hablar de las sombrillas, que justo encuentras un vendedor con muchas de ellas en el momento que más lo necesitas (menos mal), o los plásticos cuando vas a fútbol y de repente se larga el aguacero… Uyyyy esos si que caen bien, por lo menos pa’ poder acabar de ver el partido, no? Acá en Antioquia los paisas tenemos fama de rebuscadores, trabajadores, avispados e ingeniosos, en fin… no nos varamos por nada, pero en cuestión de ventas no sé si se trate de la llamada “malicia indígena” o visión pa’ los negocios o será que tenemos alma de culebreros? Porque acá se vende hasta lo que menos sirva, eso se le busca el uso sea como sea, pero bien, aún me queda la duda de ese mercadeo que vemos a diario en las calles y que me atrevería a decir que se realiza de manera empírica, sólo basta con tener algo que vender y se busca la forma o la estrategia perfecta para sacarle utilidad (ganancia).

¿será que en el fondo tenemos alma de vendedores?

El boca-a-boca como técnica: prometedor pero riesgoso




El marketing del boca a boca suele definirse como una táctica mediática, a menudo online, en la cual un mensaje es transmitido por personas neutrales a una comunidad más amplia a través de canales como e-mails reenviados, blogs o redes sociales.


Los afectos a las estadísticas dicen que está creciendo el interés en las técnicas no convencionales de marketing. Se calcula que el gasto publicitario en blogs, podcasts y sistemas de archivos compartidos llegará en 2006 a US$ 49,8 millones, o sea un aumento de 144,9% con respecto al año pasado.

En realidad, el boca-a boca existió desde los albores de la humanidad, pero con la actual tecnología existe la oportunidad de compartir información con la gente en forma anónima y útil. Cuando un empresario debe comprar equipos que valen mucho dinero, lo más probable que lo primero que haga es consultar con colegas.

Novell ha decidido comenzar a aprovechar este recurso. La compañía mantiene actualmente tres blogs estratégicos (PR Blog, CMO Blog y CTO Blog) además de muchos blogs de empleados. Para la compañía, los blogs permiten hacer boca-a-boca, porque entablan una conversación con el mundo exterior, explica Phil Juliano, vicepresidente de marca y comunicaciones. "Como no hacemos censura de ninguna clase, es un verdadero diálogo con el mercado."

Allí, sin embargo, está uno de los peligros más grandes del boca-a-boca. Muchas empresas evitan ese diálogo por temor a lo que les pueden decir. "Hay que ser valientes y estar dispuestos a aceptar lo bueno y lo malo”, dice Juliano. En cuanto a la gente de publicidad y marketing, lo que resienten es perder el control sobre la comunicación. Y sin embargo, explica Joe Chernov, (RRPP de BzzAgent) cuanto más control rescinden, más eficaz puede llegar a ser la campaña.

junio 2006

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Cafeteros compran una cadena en E.U.


EL COLOMBIANO

La empresa de Federacafé tendrá una capitalización de $20.000 millones.


Bogotá
Procafecol, la holding que maneja los negocios e inversiones de la Federación Nacional de Cafeteros, anunció una capitalización de 20 mil millones de pesos, ya aprobada por la Superintendencia Financiera, que les permitirá el acceso a unos 10 mil productores de café como socios de la firma.

Con esos recursos, la compañía busca expandir sus mercados con la marca de Tiendas Juan Valdez. Asimismo, anunció que acaba de adquirir una cadena de tiendas de café en Filadelfia (Estados Unidos) como parte del mismo proceso de crecimiento.

El negocio se concretará en los próximos días y, según la Federación de cafeteros, estos puntos se convertirán en Tiendas Juan Valdez, "lo que nos permitirá crecer más por la vía de las adquisiciones", explicó el gerente, Gabriel Silva Luján.

Las Tiendas Juan Valdez ya están presentes en tres de las más importantes ciudades de Estados Unidos: Washington, Nueva York y Seattle.

Hoy abre en Neiva
El programa de crecimiento también incluye la apertura de más tiendas Juan Valdez en algunas ciudades, entre ellas, en Neiva, que se dará al servicio hoy mismo.

Hace pocos meses La Federación Nacional de Cafeteros y Procafecol inauguraron un café Juan Valdez en el almacén Carrefour del Centro Comercial Santa Ana, al norte de Bogotá, dentro de un nuevo formato que busca conquistar a los clientes de los almacenes de grandes superficies.

Silva Luján ionformó que la idea con el nuevo Juan Valdez, presentado ayer en Bogotá, es que éste personaje también participe en proyectos de valor agregado, pues "uno de los cambios tiene que ver con que el personaje no sólo participe en la promoción del café sino en otras iniciativas, y por eso lo hemos visto acompañando al Presidente Uribe en eventos como la misma apertura de tiendas", dijo.

Promoción de títulos
En cuanto a la emisión de acciones de Procafecol, señaló que esta primera aprobación de la Superintendencia Financiera para promocionar los títulos hará de ésta una de las sociedades anónimas con mayor cantidad de socios en Colombia.

Esta empresa, además de colocar la franquicia de la marca Juan Valdez, se dedica a promover inversiones que le ofrezcan mayor valor agregado a la producción de café. FJA

jueves, junio 29, 2006

"Sin el cierre del TLC, nos sacan de E.U.": textileros


TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA

La situación es alarmante y así selo han planteado al Gobierno nacional.
Un agravante: Congreso de Perú ya ratificó el TLC cerrado con E.U.
Ya se negocian pedidos para primer semestre de 2007, con o sin aranceles.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

La situación de los confeccionistas que exportan a Estados Unidos es alarmante: si no se cierra pronto la revisión de los textos para la firma del TLC, podrían perder gran parte del terreno abonado en ese mercado dado que, desde enero de 2007, se quedarían sin un tratado en vigencia y sin las preferencias arancelarias que les otorga el Atpdea hasta el 31 de diciembre de este año.

Los empresarios de la cadena textil le reclaman al gobierno que agilice la conciliación de textos dado que el proceso que le espera al TLC aún es incierto tanto en los congresos de los dos países, como en la Corte Constitucional de Colombia proceso que, en ambos casos, podría tomarse unos seis meses.

Guillermo Valencia Jaramillo, presidente de Industrias El Cid, explica que "no resultó cierto que en febrero hayamos cerrado las negociaciones, porque no se han cerrado". Dijo que con el pago de aranceles desde enero de 2007, muchos compradores americanos han trasladado ese pago a los productores colombianos como condición para cerrar los pedidos para la primavera 2007.

"La cosa es muy grave y estamos en un momento muy crítico. El tema lo vamos a plantear al gobierno", dijo Valencia. "El mensaje de los compradores es muy claro: si Colombia no está libre de aranceles, vamos a colocar los pedidos y la producción en otra parte... Si los exportadores no asumen el pago del arancel, se van a otro país".

El empresario alertó sobre un ingrediente que agrava más el panorama y que se convierte en una razón de más para cerrar los textos del TLC: el Congreso de Perú ya ratificó el tratado negociado con Estados Unidos, que llegará al 12 de julio a la Comisión de Medios y Arbitrios y muy pronto, a la Comisión de Finanzas del Congreso americano.

En el mismo sentido, Luis Fernando Restrepo, presidente de Medias Crystal, dijo que si se cerrara la conciliación de textos esta semana, el TLC se firmaría en 90 días, es decir, a principios de octubre, para pasar a los congresos de los dos países. "Si estamos de buenas, entraría en diciembre al Congreso de Estados Unidos y, en Colombia, en octubre, para pasar luego a la Corte Constitucional", explicó.

En esta negociación, indicó el empresario, lo primero que nos preguntan es si estamos dispuestos a asumir el arancel desde enero de 2007, cuando ya no existan los beneficios del Atpdea. "Yo le compro, pero usted asume el arancel, es lo que nos han dicho muchos clientes".

Las cifras del sector indican que, en 2005, las exportaciones totales de confecciones sumaron 961 millones de dólares, de los cuales 592 millones se dirigieron a Estados Unidos sin pagar arancel.

Y se estima que, sin Atpdea, esas exportaciones tendrían que pagar aranceles del 18 por ciento en promedio. Eso indica que si en 2007 se exportara lo mismo que en 2005, los aranceles costarían unos 100 millones de dólares, según cálculos de la industria.

Javier Díaz Molina, presidente de Analdex, alertó sobre el tema ayer, en la reunión del Consejo Gremial y dijo que una empresa de confecciones de Estados Unidos ya decidió no comprar más en Colombia, mientras que otra está pensando la misma decisión.

Cláusula retroactiva
Los confeccionistas insisten en que la firma del TLC es un paso clave para esperar su ratificación en los congresos y su vigencia desde julio de 2007. Una vez lograda la conciliación de los textos, también reclamarían que se haga efectiva la cláusula de retroactividad pactada -aunque hay dudas de que quede incluida en el texto final-, para que se les reconozca el arancel pagado entre enero de 2007 y la fecha en que empiece a regir el tratado.

"Lo importante es que tengamos un tratado firmado, con una cláusula de retroactividad", insiste Guillermo Valencia.

Otros exportadores dijeron que también sienten las presiones de los compradores americanos para definir los pedidos para el primer semestre de 2007, cargándoles el pago de los aranceles lo que, obviamente, influye en el precio y en la competitividad de la cadena en Estados Unidos.

Además, con la aprobación del TLC en el Congreso de Perú y la vigencia del Cafta, los productores peruanos, mexicanos y centroamericanos, sin contar a los asiáticos, podrían sacar del mercado a la producción colombiana.

"El riesgo es muy grande y la presión de los compradores es muy fuerte", dijeron.


Ayuda al lector
El Congreso de Perú ratificó el Tratado
La agencia AP informa desde Lima que el Congreso de Perú ratificó en la madrugada de ayer el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. Fue aprobado por mayoría absoluta, de 79 votos a favor y 14 en contra, pero solo votaron 99 de los 120 congresistas. El Tratado se había suscrito en Washington el 12 de abril y, ahora, continúa el trámite de aprobación en el Congreso de Estados Unidos. Empieza a regir en enero de 2007 y ratifica los beneficios arancelarios (Atpdea) para el ingreso de más de 7 mil productos peruanos a ese mercado. El Congreso también aprobó una partida de 34 millones de dólares para pagar compensaciones a los agricultores que siembran los tres productos más sensibles: maíz, trigo, y algodón. El primer ministro peruano, Pedro Pablo Kuczynski, dijo que "es un buen día para el Perú", e indicó que el gobierno busca la aprobación en Estados Unidos antes del 28 de julio, cuando termina el mandato de Alejandro Toledo.

martes, junio 27, 2006

La era de los centros comerciales gigantes


Piedad Gómez y Luisa Pinto, detrás del megaproyecto Santafé

Mauricio Sojo Vásquez


Dijo alguna vez José Saramago, ganador del Nobel de Literatura y autor de La Caverna, que “antes la mentalidad se formaba en una gran superficie llamada catedral, y ahora se forma en otra gran superficie llamada centro comercial, que es la catedral de nuestro tiempo, y quizá también la universidad de nuestro tiempo”. Y al dar una mirada al centro comercial Santafé, una imponente mole que se levanta a un costado de la Autopista Norte, justo en la entrada de Bogotá, se entiende fácilmente la idea de Saramago.

Al menos arquitectónicamente, tanto la catedral como el centro comercial son concebidos desde sus cimientos para generar asombro en sus visitantes, para causar una sensación de sobrecogimiento, de comodidad y de tranquilidad. Estas máximas se cumplen al pie de la letra en Santafé, el proyecto comercial más grande de Colombia en los últimos años, construido por Pedro Gómez & CIA en un terreno de Inversiones La Bastilla.

Hablemos de cifras. Dicen de Santafé que es el centro comercial más grande de Suramérica, y si esto no es del todo cierto, de seguro sí lo es en Colombia. Con 480 locales (391 en la primera etapa y 89 en la segunda, que se concluirá en diciembre de este año), en 215.000 metros cuadrados de construcción (incluyendo parqueaderos para 2.500 vehículos) y con una inversión de 280.000 millones de pesos, ningún otro centro comercial del país se acerca al tamaño del Santafé.

Detrás de esta enorme catedral moderna está el trabajo de dos mujeres, Luisa Pinto y Piedad Gómez, de Pinto & Gómez Arquitectos, encargadas del diseño del que es el centro comercial más ambicioso del país. Se conocieron hace unos años cuando comenzaron a trabajar en el Departamento de Diseño de Pedro Gómez & CÍA, donde estuvieron a cargo de proyectos de cierto tamaño. Por su mesa de dibujo pasaron los planos de por lo menos media docena de centros comerciales en varias ciudades del país e incluso en Panamá.

Hoy, Luisa y Piedad son socias de la firma de arquitectura especializada en centros comerciales de más renombre en Colombia. Tienen el negocio en la cabeza, lo comprenden a la perfección, lo manejan con la experticia que sólo da la práctica. Saben que las reglas ineludibles en cualquier proyecto comercial parten de espacios amplios, pocas columnas, generosidad en las áreas comunes, y líneas limpias. Pero a partir de estos simples parámetros arquitectónicos, el diseño de centros comerciales es una ciencia que se ha perfeccionado con los años.

De San Diego a Santafé

Hace 32 años, Tomás Santamaría y Rodrigo Mora Montoya inauguraron el primer centro comercial de Colombia, el San Diego, en Medellín, y a partir de ese momento la historia del comercio en Colombia empezó a cambiar. Hoy existen más de 300 centros comerciales en el país y una treintena viene en camino, la mayoría en Bogotá, para atender la creciente demanda del público en materia de consumo, recreación, tecnología y espacios culturales. Sin embargo, los expertos consideran que en un país que sobrepasa los 40 millones de habitantes hablar de ese número es aún muy bajo.

Los centros comerciales son un invento relativamente nuevo, aunque en poco tiempo su diseño ha cambiado. Antes, el comercio era lo importante, y al rededor de los locales giraba todo el entorno. Unicentro, por ejemplo, que hace poco cumplió 30 años, no contaba con una plaza de comidas ni con un complejo de cines, servicios que se añadieron en reformas posteriores.

La nueva tendencia es construir espacios donde predomine el entretenimiento. “Los centros comerciales se están volcando hacia el área de diversiones, pero si ésta no está articulada con una gran zona comercial, no tiene sentido”, explica Piedad Gómez. Sin embargo, en los centros comerciales de la llamada Tercera Generación, priman más la diversión y la cultura, antes que el mismo comercio, a diferencia de lo que sucedía hace 30 años. Hoy son inconcebibles sin sus zonas de comidas, bancos, teatros, boleras, cines, centros de esparcimiento, zonas de espectáculos e hipermercados. Incluso, en algunos países cuentan con estaciones subterráneas donde convergen las líneas del metro y las rutas de los buses.

Hoy, los centros comerciales deben responder a las necesidades de esparcimiento, compra y reunión de los usuarios. “Son los puntos de encuentro. La gente no sólo viene a comprar sino también a caminar, a socializar, a comer, a tomar un café, a ver cine, en fin. Es el lugar donde podemos sentirnos seguros, es agradable, cómodo y siempre está limpio. No es como la calle con sus inclemencias, con sus aceras destruidas y sucias, con la lluvia y la contaminación. Mientras estás dentro del centro comercial te sientes protegido”, asegura Piedad Gómez.

Pero todas estas virtudes no significan, en opinión de Luisa Pinto, que el comercio de calle tenga sus días contados, porque son diferentes y pueden convivir. Una muestra es la Carrera 15, al norte de Bogotá, una vía en decadencia, sucia y ruidosa, hasta que se intervinieron sus andenes y se le dio una cara más amable para el peatón. Ahora, es una de las principales vías comerciales de la ciudad.

Según Piedad Gómez, aparte de los servicios que se ofrezcan, la funcionalidad es la base de los grandes proyectos comerciales. Lo más importante es que la construcción permita que las vitrinas sean protagonistas. El espacio debe ser agradable, generoso, luminoso y con diseños adecuados de pisos, barandas y acabados. Debe ser confortable para los compradores, con lugares de descanso y zonas de baños. Además, su diseño debe ser atemporal, alejado de modas y tendencias, para que con los años y con el paso de las modas no se vea obsoleto.

Alto impacto

Santafé es particular porque no fue concebido como una alternativa zonal sino como un centro comercial de impacto metropolitano, con la intención de aportar a la ciudad, desde una perspectiva arquitectónica, de esparcimiento y de comercio. Tras el anuncio de sus descomunales dimensiones se formó una expectativa igual de grande en los bogotanos, a tal punto que luego de su inauguración el flujo de curiosos sobrepasó los cálculos.

El resultado fue un caos de tránsito que desató la polémica en torno al impacto de las grandes construcciones sobre la ciudad. Aunque los trancones interminables en la Autopista Norte, una de las principales vías de entrada a la ciudad, ya existían desde mucho años antes de la apertura del Santafé, fue sólo cuando el centro comercial abrió sus puertas que este problema se hizo evidente. Como es natural, todos los dedos inquisidores señalaron a los constructores de la mole.

“Pero cualquier proyecto de cierta envergadura produce un impacto en su entorno. Bogotá, de hecho, es un caos de tráfico, y las obras lo acentúan. La realidad, y lo que debería ser el verdadero debate, es que existe un atraso vial evidente. Si no es por los problemas de tráfico que produjo inicialmente el Santafé, nunca nadie se abría fijado en las condiciones caóticas que ofrece la Autopista Norte. Desde siempre la Autopista ha sido un embudo, pero sólo ahora que hay un doliente empiezan los señalamientos”, dice Luisa Pinto.

Lo que queda en evidencia es que la ciudad no está preparada en términos de infraestructura para asumir el desarrollo que proponen los constructores. “La gente culpa a Santafé por el caos en la Autopista”, se queja Piedad Gómez, “pero la verdad es que en el interior del predio está resuelto el control de tráfico, al generar las filas de entrada internamente. Sólo los más recientes centros comerciales en Bogotá incluyen en sus diseños un estudio de tránsito aprobado. Unicentro no lo tuvo. Andino no lo tuvo. Como constructores y diseñadores nosotros minimizamos el impacto de los proyectos, pero el Distrito también tiene que desarrollar a la par, porque no importa si se trata de proyectos comerciales o de vivienda, siempre habrá un impacto en el tránsito”.

En el caso de Santafé, la Autopista Norte se amplió un carril frente al centro comercial, se generaron accesos amplios para que las filas de entrada o salida quedaran dentro del predio y se tiene proyectada la construcción de un puente vehicular cuyos diseños están listos desde hace un año pero no se ha empezado a levantar, según explica Piedad Gómez, por la lentitud en la entrega de permisos por parte del Distrito. Mientras tanto, al problema de movilidad en la Autopista Norte se le ha dado una solución de pañitos de agua tibia. Pero no es suficiente.

“En la ciudad se construye para solucionar los problemas que revientan, pero nunca para prever los que puedan surgir en el futuro. Si en Bogotá no se intensifica el desarrollo vial, éste quedará rezagado, generará problemas de movilidad y empezará a limitar la construcción”, sentencia Piedad Gómez.

Y hoy, en pleno auge de la construcción de centros comerciales, se podría anticipar que el futuro vendrá con megaestructuras levantadas en los extremos de la ciudad, en zonas relativamente despobladas, lo cual será un reto para la movilidad. El Distrito lo debe empezar a prever. Así como en la construcción de catedrales existió el auge de los espacios descomunalmente grandes, ahora el turno del gigantismo es para los centros comerciales. Se esperan lugares que agrupen la solución a todas las necesidades de los compradores y de los vendedores. Ante esta perspectiva, el Santafé, aún con todas las críticas que ha recibido, es un anticipo de la magnificencia de la era de los grandes centros comerciales. Visto así, Saramago tenía razón.

Más de la mitad de las personas que poseen una tarjeta de puntos nunca los han cambiado


TOMADO DE EL ESPECTADOR

A punta de puntos

Juan Fernández

Un viejo cliente es más valioso que un nuevo cliente. Eso lo saben las compañías que comercializan productos de manera masiva, que, desde hace años, han usado estrategias de mercadeo para recompensar a sus consumidores en función de la cantidad y tipo de mercancía que compren.

Para seducirlos y atraer a otros nuevos, implementaron el uso de programas de lealtad mediante descuentos, cupones y programas de acumulación de puntos. Las cadenas de supermercados fueron pioneras en valerse de la estrategia y en 2000 Vivero lanzó la primera tarjeta de puntos del país. Le siguieron Carulla, Olímpica, Éxito y decenas de almacenes, restaurantes y hasta bancos.

Los planes de lealtad buscan incentivar a los consumidores a frecuentar más los lugares de compra, retenerlos y obtener valiosa información para descifrar sus hábitos de consumo. No en vano, cada vez que un cliente pasa su tarjeta por el código de barras de la caja, todas sus compras quedan registradas. Con esa información, es posible armar grupos de consumidores y, lo más importante, identificar a los mejores clientes para nunca dejarlos ir. Asimismo, es posible distinguir las diferentes categorías de clientes de un almacén y construir enormes bases de datos.

Pero seis años después de que los consumidores se volcaran a inscribirse en programas de este tipo, las empresas y en especial los supermercados tienen un gran camino por recorrer. Así por lo menos lo revela un estudio de la firma Yanhaas, que encontró que en Colombia un 52,22% de las personas que poseen una tarjeta de acumulación de puntos nunca los han cambiado por los premios ofrecidos. Una cifra notable si se tiene en cuenta que el 57,06% de los encuestados por Yanhaas afirma que la calidad de los premios obtenidos es buena o muy buena.

Los supermercados y los bancos, que también han entrado en la onda de los puntos, aseguran que los puntos sí se están canjeando y que todavía hay muchas oportunidades sobre la mesa. Sin embargo, algunas aerolíneas, por ejemplo, ya están empezando a sentir en sus balances el peso de las millas sin redimir, por lo que ahora gran parte de sus esfuerzos se enfocan en motivar a los viajeros para que utilicen sus millas acumuladas.

Diego Conroy, vicepresidente de tarjetas de crédito en Colombia del Citibank, dice que estos son programas que están madurando, y los niveles de redención están aumentando día a día. “Los clientes sí redimen sus puntos, pero hemos encontrado que una de las razones por las que se demoran en hacerlo es que muchas veces prefieren esperar y seguir acumulando para después buscar un premio más significativo”, señala. Durante esa espera, las bolsas de puntos que se acumulan pueden ser importantes.

Pero la principal crítica de los programas de fidelización es que muchas veces los productos que se ofrecen son casi imposibles de alcanzar debido al gran número de puntos que se deben acopiar. “Los programas de puntos son revisados periódicamente para lograr que los productos sean más alcanzables para los consumidores de acuerdo con sus promedios de consumos”, responde Conroy, quien sabe que no puede descuidar las estrategias de fidelización que, en últimas, hacen que sus clientes compren más. “Experiencias previas nos han demostrado que una tarjeta con el programa adecuado para las necesidades o prioridades del cliente hace que éste la utilice más”.

Lealtad a toda prueba

Las cadenas en Estados Unidos están a la cabeza en el tema de la fidelización y se calcula que cada consumidor norteamericano participa, en promedio, en cerca de cuatro programas de este tipo. El número puede llegar a 10 según Frederick Newell, autor del libro Loyalty.com: Customer Relationship Management (Lealtad.com: Gerenciamiento de Relaciones con el Cliente).

Según Newell, 60% de los supermercados estadounidenses tienen programas de lealtad, pero una encuesta demuestra que hasta los más grandes compradores hacen en el supermercado preferido sólo la mitad del gasto en almacén. “Hay que admitir que muchos de estos programas logran aumentar las ventas. Pero pocos están fabricando clientes leales”, señala uno de los apartes del libro. ¿Por qué? “Porque la lealtad no se compra”, señala Newell. “La novedad de los programas de premios está pasando –cualquier competidor puede crear rápidamente uno que supere el de otro– y la gente está cansándose de tener la billetera llena de tarjetas de lealtad sólo para obtener a cambio un pequeño descuento. En parte, porque los gerentes suponen, erróneamente, que la lealtad del consumidor se mantiene sobornándolo con descuentos y rebajas en forma de puntos acumulados”.

Para Newell, no se puede crear una relación rentable con todos los clientes. “Pero tampoco es necesario. En los negocios que se han estudiado, 30 a 40% de las ventas totales de la compañía se origina en 10% de los clientes. Todavía hay algo más sorprendente: poco más del 1% de los clientes aporta 10% de la ganancia total. Esto quiere decir, apenas 1.500 clientes en una compañía que tenga 150.000, y es un número bastante manejable”.

Entonces, ¿cómo fidelizar más clientes? “Innovando”, dice Luz Elena Mora, de Yanhaas. Y ahí es donde tienen puestos los ojos las empresas y cadenas de supermercados. A la cabeza de TuCarrera, una firma colombiana que ha reunido a 36 empresas nacionales y multinacionales en torno a la creación de un programa de responsabilidad social empresarial, Juan Francisco Tamayo está intentando cautivar clientes altamente leales en el tiempo.

El objetivo de la iniciativa es ofrecer al consumidor la posibilidad de que mientras realiza compras en supermercados, almacenes, entidades financieras, restaurantes y otras categorías de productos de consumo masivo, acumule un porcentaje de dinero destinado exclusivamente a la educación superior de sus hijos o de las personas que decida beneficiar.

“TuCarrera surge al conocer la necesidad de educación que tiene Colombia, en donde solamente el 25% de nuestros jóvenes entre los 18 y lo 23 años de edad están actualmente en la universidad, y en donde la mayor motivación de los colombianos para ahorrar es para el futuro de sus hijos y en especial para su educación”, dice Tamayo, y agrega que por cada compra de productos participantes en los supermercados y establecimientos afiliados a TuCarrera, el consumidor recibirá entre el 1% y el 5% del valor de su compra antes del IVA.

“El dinero será consignado por las empresas patrocinadoras directamente a la entidad fiduciaria del Citibank, para ser destinado exclusivamente para el pago de estudios superiores de los beneficiarios que hayan sido inscritos previamente en el programa”, explica Tamayo, quien estima que un consumidor que prefiere las marcas participantes; entre las que se encuentran Carrefour, Colsubsidio, Alkosto, Cafam, Coca-Cola, La Campiña, Crush, Oliosoya y Alpina, entre otras, y que tenga al menos otro familiar o amigo aportándole a su cuenta, podría acumular lo suficiente para pagar un semestre de educación superior por cada cinco años que permanezca en el programa.

Así, punto a punto los consumidores se vuelven más exigentes, incluso para morder los anzuelos con los que el comercio busca fidelizarlos. Ahora no basta con ofrecer puntos, también es necesario garantizar que éstos sean redimidos y ofrecer programas y premios más innovadores.

Puntos y más puntos

(Algunas conclusiones del estudio de Yanhaas)

Yanhaas encontró que un 44,39% de los encuestados afirma utilizar tarjetas de supermercados para acumulación de puntos, mientras un 54,20% no las utiliza. En los estratos 4, 5 y 6 es donde se presenta mayor penetración de estas tarjetas (62%), precisamente porque son las personas pertenecientes a estos grupos las que tienen un contacto más cercano con el canal de supermercados. “Los resultados muestran que los estratos 1, 2 y 3 tienen un contacto mucho mayor con las tiendas de barrio que con los supermercados”, dice Luz Elena Mora, de Yanhaas.

Los consumidores más jóvenes son los que muestran mayor acogida en planes de acumulación de puntos. Entre los 25 y 34 años, el 50,61% de los encuestados menciona utilizar tarjetas de almacenes para acumularlos. Le siguen las personas entre 18 y 24 años, donde el porcentaje asciende a 46,27% y las personas de 35 a 40 años (45,93%), encontrando las menores proporciones de utilización para las personas entre los 45 y 55 años (35,27%) y de 55 años o más (39,19%).

Barranquilla es la ciudad de Colombia con mayor aceptación frente al tema de acumulación de puntos en tarjetas de supermercados con un 74,78% de personas que aseguran usarlas, seguido por Bucaramanga con un 49,62% y en tercer lugar Bogotá con un 43,77%.

A la pregunta de Yanhaas sobre cuál marca de tarjeta de puntos tiene usted, el estudio dice que el líder es el Éxito con 48,22%, seguido de Carulla (25,58%), Olímpica (25,58%), Vivero (13,29%) y Comfandi (3,34%).

Cafam abrió supermercado en Pereira2

Grandes Empresas

TOMADO DE LA REPUBLICA

Un convenio entre Comfamiliar Risaralda y Cafam le permitió a la caja de compensación bogotana abrir hoy un supermercado en Pereira, el número 67 de su cadena y el primero en un municipio distinto a su área de influencia: Cundinamarca.


La entidad de subsidio familiar, que invirtió un total de 2.700 millones de pesos en la apertura de su nuevo punto de venta en un local de unos 1.200 metros cuadrados localizado en el centro comercial Pereira Plaza, tiene presupuestado no quedarse sólo en la capital risaraldense.

El plan de expansión del área comercial de la caja es abrir posiblemente otro supermercado más este año y en la baraja se encuentran Armenia, Manizales y Medellín.
Cafam, es de hecho la primera caja de compensación colombiana en salir de su “terruño”, en la línea de supermercados, hecho que permite la Ley 789 de 2002.

Esto lo aclaró el superintendente de Subsidio Familiar, César Córdoba, quien dijo que las cajas sólo pueden salir a buscar mercados en otras regiones a través de convenios con sus homólogas ubicadas en la zona donde pretenden llegar.

Y eso es precisamente lo que busca aprovechar Cafam.

Según el director administrativo de la entidad, Luis Gonzalo Giraldo, a Pereira llegaron tras una alianza estratégica con Comfamiliar Risaralda, que permitirá a los afiliados de esta caja regional disfrutar de los beneficios que Cafam ofrece a sus incorporados.
“La idea es generar sinergias y cumplir mejor nuestro objeto social”, dijo.

Supermercado Cafam abrió sus puertas


EN PEREIRA


El director administrativo de Cafam, Luis Gonzalo Giraldo, durante la inaguración del supermercado Cafam en Pereira. Foto, César Giraldo/EL DIARIO DEL OTÚN.
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Con una inversión de 2.700 millones de pesos, el supermercado Cafam abrió sus puertas en Pereira generando para la ciudad 182 empleos entre directos e indirectos.
Este supermercado, es el primero que abre Cafam por fuera de Cundinamarca.
“Trabajaremos con la gente de Pereira y para la gente de Pereira”, indicó el director administrativo de Cafam, Luis Gonzalo Giraldo Marín, quien se hizo presente en la inauguración del almacén, que funcionará en el Pereira Plaza, donde estaba ubicado antiguamente el Ley.
Aún no hay gerente nombrado. En unos quince días a más tardar, se dará a conocer el nombre de quien estará al frente del supermercado en esta ciudad.
Sobre las proyecciones de Cafam de incursionar en otras zonas del país, ya se han firmado convenios de cooperación con otras Cajas.
“Ya hemos realizado ferias escolares en Medellín con Camacol Antioquia, en Bucaramanga con Cajasan, estamos trabajando en Cali, donde Comfandi está operando los abarrotes y nosotros las demás líneas.
En los próximos días se firmará con Comfamiliar de Armenia y de Caldas, no solamente en la parte de Mercadeo, sino en todos los servicios que ofrecen las Cajas.

ALIANZAS
Acerca del funcionamiento del supermercado Cafam en Pereira, explicó el gerente administrativo de Cafam, que la ley 789 de 2002, previó en buena hora, que las Cajas pudieran hacer una alianza de estrategias entre sí, para cumplir mejor su objeto social.
Por ello, con las Caja de Compensación Familiar de Risaralda se hizo un acuerdo de cooperación no sólo para Mercadeo, sino para también para prestar otros servicios.
“Se trata de alianzas, de intercambiar experiencias y facilitar que tengan acceso a los servicios nuestros los afiliados a la Caja de Pereira y éstos a su vez a los de Comfamiliar y habrá algunos proyectos que se puedan adelantar juntos.
Cafam ya ha venido desarrollado un gran proyecto de capacitación en Pereira que se hace en cooperación con Comfamiliar.

PORQUÉ PEREIRA
Éste supermercado que funcionará en Pereira, es la primera ciudad donde Cafam ha expandido sus fronteras.
¿Porqué Pereira? , le preguntamos al gerente administrativo de Cafam, a lo cual respondió que en la ciudad hay muchas fortalezas que hicieron que la balanza se inclinara a su favor.
“En Pereira hay muchas fortalezas, en primer lugar, una gran identificación con la Caja de Compensación Familiar y con la gente. La ciudad es un gran centro comercial y geográfico del país. Pensamos también prestarle servicio a los colombianos que están fuera de Colombia y una buena parte de estos compatriotas son del Eje Cafetero. Por eso este supermercado ubicado en Pereira, será un punto de soporte a las relaciones y servicio para esos colombianos.

EN MANIZALES
En Manizales, la apertura del supermercado Cafam se hará en forma conjunta con Comfamiliar de esa ciudad. Serían dos puntos: Uno en el centro de la ciudad y otro en la Alta Suiza. Operará bajo el mecanismo de tienda compartida

domingo, junio 25, 2006

Qué lujo

Tendencia
tomado de la revista semana

Colecciones de las casas de la moda, relojes suntuosos, carros de alta gama y licores reservados: los artículos exclusivos se toman el país.
¿Qué tal animar una tarde de sábado con un paseo por las más exclusivas tiendas de Bogotá? Si le gustan las carteras y los productos de cuero, puede empezar en Loewe, la prestigiosa marroquinería española, donde venden una cartera hecha de ante de vaca, adornada con diseños de cristales Swarovski, a sólo 10 millones de pesos. Puede continuar en Prada, a la vuelta de la esquina, donde encontrará unos tenis de 1.180.000 pesos o una chaqueta deportiva de gamuza de 6.432.000 pesos. Si necesita ropa interior, está el almacén La Perla, donde encontrará una exquisita combinación con encajes en algodón, nylon y fibra de poliéster a 1.074.000 pesos. O puede pasar por Versace, donde se topará con unos pantaloncillos de seda para hombre de 370.000 pesos y una camisa que le podrá costar hasta un millón.

Basta vitrinear por las principales calles y centros comerciales para darse cuenta del fenómeno: las últimas colecciones de las casas más exclusivas de la moda están en Colombia: Max Mara y Valentino, Armani y Louis Vuitton; Penny Black y Bally; Marina Rinaldi, Hugo Boss y un largo etcétera. Las páginas de las revistas anuncian los mejores relojes de marcas como Raymond Weil, Omega, Baume & Mercier, Nitor o Claude Bernard. Y los carros de alta gama como BMW, Mercedes Benz, Audi y Volvo crecen en ventas.

"Durante los años de recesión, a la gente le daba pena gastar en artículos de lujo. No había casi almacenes y el dólar estaba carísimo. Pero desde hace unos dos años, los artículos bajaron de precio y la gente siente que puede comprar", le dijo a SEMANA Marta Ripoll de Urrutia, gerente de MaxMara.

Raymond Weil Don Giovanni $34.000.000 Combinación La Perla $1.074.000
PUBLICIDAD Justamente hace dos años llegó a Colombia Luxus, una empresa importadora y comercializadora de productos de lujo, que ya ha abierto en Colombia cinco almacenes. "Vimos la necesidad de la gente de buscar cosas de marca, cosas finas que los distingan de los demás. Así que decidimos traer este negocio que existe ya en las ciudades más importantes de Europa", dice Arturo Ospina, su gerente comercial. Ospina cree que el auge de las marcas exclusivas se debe en buena medida a que cada vez hay más información disponible en la prensa, en la televisión que muestra los desfiles de alta costura y, sobre todo, gracias a Internet.

Uno de los productos que mejor muestran la tendencia es el de los licores de línea superpremium, que acaban de hacer su entrada al mercado nacional. Buchanan's, por ejemplo, trajo su Red Seal, hecho con maltas y whiskies entre 25 y 50 años de añejamiento. Johnnie Walker, por su parte, lanzó Green Label, whisky puro ultrapremium de maltas maduradas por lo menos 15 años. También está la ginebra Tanqueray 10, artesanalmente con frutas cítricas como lima, naranja y toronja. O el vodka Cîrco, el único del mundo hecho a base de uvas Mauzac Blanc de la famosa región francesa de Gaillac. O el tequila José Cuervo Reserva de la Familia, ciento por ciento de agave azul seleccionado a mano y añejado por más de 18 años. O, para no ir más lejos, el coñac Hennessy, que tiene hasta 200 años de añejamiento, viene envasado en cristal Bacarat y cuesta cuatro millones de pesos.

"Cada vez hay más consumidores que están dispuestos a invertir en estos productos. Es gente a la que le gusta la sensación del lujo y quiere transmitir esa experiencia", asegura Claudia Ante, gerente de mercadeo de Diageo, una multinacional británica líder en el mercado de bebidas alcohólicas.

También está el factor regional. El mercado del lujo está viviendo un muy buen momento en Latinoamérica y especialmente en países como Brasil, México, Chile y Venezuela. "La cultura latina tendía al ahorro, prefería sacrificar el lujo y el estatus por la seguridad económica. Hoy lo que vemos es que este mercado ha tomado la tendencia norteamericana del gasto y del consumo", dice Camila Naranjo, directora de mercadeo del International Sales Group, empresa de ventas y marketing de bienes raíces de lujo de Miami. En otras palabras, los latinoamericanos están cambiando poco a poco sus patrones de gasto y estilo de vida y prefieren más la comodidad en el presente que seguridad en el futuro. Según Naranjo, sólo en Florida, 30 por ciento de los compradores de viviendas en condominios de lujo son colombianos.

Pero hay un fenómeno nuevo que está influyendo poco a poco en esta tendencia: muchas personas de otros estratos están empezando a invertir esporádicamente en productos de lujo. "Curiosamente en este país el estrato 4 quiere evolucionar rápidamente y logra comprar algunos productos", asegura Ospina. Es lo que algunos sociólogos han llamado la democratización del lujo.

Para muchos, esta tendencia será una muestra más de lo superfluo de la sociedad contemporánea. Pero la idea del lujo ha existido desde las civilizaciones antiguas, y ya entonces tenía sus detractores. Séneca criticaba la costumbre de los romanos adinerados de enfriar sus bebidas con nieve, y las chimeneas eran consideradas objetos exclusivos en la Inglaterra del siglo XVI. Las camisas fueron objetos de lujo muy criticados por inútiles y costosos, y en su momento también lo fueron los automóviles, pues hacían que los hombres descuidaran el ejercicio de la equitación. "Todo es cuestión de asociaciones sicológicas", le dijo a esta revista Michael Smith, profesor de comunicaciones y comportamiento de los consumidores de la Universidad de Campbell (Carolina del Norte). Hoy, la idea del lujo depende sobre todo de la marca de los objetos que se usan. Y siempre habrá quien esté dispuesto a pagar el precio que sea por usar lo que se considere más exclusivo.

LA TIA RICA


Tía rica

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO

Mientras en Colombia Almacenes Tía es un tímido jugador en el comercio minorista, sus pares en otros países van muy bien.

LLEGARON PROCEDENTES de la que era Checoslovaquia en 1940 donde ya tenían alguna experiencia en el negocio del comercio. En esa época, las familias Steuer y Deutsch eran propietarias de la cadena de almacenes Teta (que en checo hace referencia a la tía que llega con obsequios en Navidad), pero el enrarecido ambiente nacido de la ofensiva nazi durante la segunda guerra mundial los llevó a emigrar a Colombia.

Ya en el país quisieron continuar con su tradición de comerciantes y por eso, el 13 de octubre de 1940, abrieron el primer almacén Tía en el centro de Bogotá. Era una particular tienda por departamentos que ofrecía desde abarrotes hasta vestuario y calzado. Según quienes lo recuerdan, fue una verdadera revolución para la época.

Aunque el negocio en el país prometía bastante, algunos miembros de estas dos familias comenzaron a emigrar hacia otros lugares como Ecuador, Perú, Uruguay y Argentina. Pero su despedida de Colombia no significó el fin de su carrera como comerciantes. Al contrario, a su llegada a esos países, los Steuer y Deutsch expandieron las operaciones de la cadena Tía con almacenes en esos lugares.

Durante un buen tiempo, el negocio en Colombia gozó de buena salud. Sin embargo, en la última década la revolución que afectó al sector de los supermercados dejó a los Almacenes Tía rezagados, pues poco han podido hacer ante el aterrizaje de grandes cadenas como las francesas Carrefour y Casino (propietario del 38% de Almacenes Éxito). Hoy Tía cuenta con 20 almacenes en diez ciudades y sus ventas en 2005 fueron de 34.916 millones de pesos, registrando una caída sostenida a lo largo de los últimos cuatro años.

En los otros países a donde ha llegado, Tía ha tenido más suerte. En Ecuador, por ejemplo, luego de abrir su primer almacén en 1960, la cadena cuenta hoy con 68 puntos distribuidos en 41 poblaciones; tiene ventas por 185 millones de dólares al año y se constituye en el tercer grupo de comercio después de Supermaxi y de Mi Comisariato.

Para lo que resta de 2006, la cadena tiene prevista la apertura de 12 locales más y para los próximos cinco años espera abrir unos 100 almacenes para lo cual planea una inversión cercana a los 50 millones de dólares. "Las expectativas de seguir creciendo en Ecuador son amplias. A diferencia de lo que sucede en Colombia, acá la penetración de los formatos de supermercado autoservicio es todavía baja", afirma Sandro Sgaravatti, gerente de operaciones de Tía en ese país.




Algo similar sucede en Uruguay, donde Almacenes Tía inauguró el primer almacén en 1956. La cadena allí opera bajo la marca Tata pues a su llegada a ese país el nombre Tía se encontraba registrado, aunque conserva la misma imagen y tipología de su homóloga de Colombia. En ese país, el líder del mercado es el grupo francés Casino que concentra el 40% de las ventas del sector de comercio uruguayo, mientras que Tata, con 27 almacenes, ocupa la quinta posición en el ranking de las cadenas de comercio. Actualmente, Tata está en 14 de los 19 departamentos del país y para este año tiene previsto abrir tres nuevos hipermercados, con inversiones que superan los 1.3 millones de dólares por punto de venta. "Para los próximos años esperamos ampliar y modernizar algunas tiendas", sostiene Horacio Geddo, gerente de operaciones de Tata en Uruguay. En ese país la cadena registra ventas por cerca de 60 millones de dólares y este año tiene previsto aumentarlas a 80 millones.

En Argentina, el sector de comercio ha sufrido una fuerte reacomodación en los últimos años, y Tía no fue la excepción. Tanto así que después de más de cinco décadas de operar de manera independiente y de contar con una presencia importante en ese país, la cadena que operaba bajo la marca Casa Tía fue adquirida en 1999 por los grupos Promodes y Exxel en una operación que involucró recursos por 630 millones de dólares. La transacción conformó la cadena más grande de comercio en ese país, con 128 almacenes y ventas cercanas a los 3.000 millones de dólares. Sin embargo, a comienzos de 2001, Carrefour adquirió las operaciones del grupo Promodes y con ellas a Casa Tía.

En Perú, la compañía no tuvo tanta suerte. A pesar de ser considerada una de las cadenas que puso la primera piedra para el desarrollo del negocio de supermercados en ese país, se vio obligada a cerrar sus puertas hacia finales del noventa por asuntos de seguridad y orden público.




De vuelta a Colombia, Tía atraviesa días difíciles y su saldo en rojo fue de 5.887 millones de pesos el año pasado. "El crecimiento de las tiendas y los impuestos a algunos productos de consumo masivo nos han afectado bastante. Además no contamos con capital para invertir de la forma como lo hacen los almacenes de grandes superficies", anota Antonio Meissner, directivo de Tía en Colombia.

A esta situación, no le han faltado las disputas familiares que han entorpecido la marcha de la empresa. Hace pocas semanas, la Supersociedades dirimió un conflicto entre las familias Steuer y Meissner, ahora las principales propietarias. "Los Meissner les compraron a los Steuer su cuota de acciones con el compromiso de capitalizar la compañía", afirma una fuente cercana al proceso. Ahora falta ver si Almacenes Tía tiene una nueva oportunidad en Colombia donde, al contrario de lo que ocurrió en otras latitudes, parece haberse quedado del lote.

sábado, junio 24, 2006

Retos de la gerencia logística en el retail

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del retail era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del retail, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema push, a uno pull.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, cocrear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Supérieure de la Stratégie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del retail implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del retail, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

Outsourcing y tecnología

Desde esta perspectiva, la tercerización de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo retail tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos jalonadores del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo retail, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el outsourcing y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (handheld), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de host y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.

viernes, junio 23, 2006

Dejad que los clientes sean protagonistas




Marketing

En el terreno de los emprendimientos innovadores hay un fenómeno que se viene desarrollando en los últimos años y que consiste en aprovechar los deseos de protagonismo que tienen los clientes, ahora asistidos por tecnología y por Internet.

El fenómeno, que algunos llaman “ de abajo a arriba”, es hoy detectado en todo tipo de negocios con modalidades y características diferentes. En un momento en que abundan talentosos entusiastas de la tecnología y gente con ganas de poner a prueba su creatividad, muchas empresas usan la comunicación que permite Internet para enganchar a los usuarios más asiduos de un producto invitándolos a participar en alguna etapa del proceso de producción. Según el caso, se los puede invitar a participar en el diseño del producto; sin embargo, sólo la imaginación pone límite a las formas en que se puede dar protagonismo al público consumidor.

Se trata de un proceso diferente de la tradicional investigación de mercado, que pregunta a los clientes qué es lo que quieren, dice Eric von Hippel, jefe del grupo de innovación y emprendimientos de la Sloan School of Management en el MIT. “Se trata, en cambio, de averiguar qué es lo que están haciendo los usuarios más avanzados y comprender qué significan sus innovaciones para el futuro de su negocio”.

Dos ejemplos

John Fluevog es un famoso diseñador de vistosos zapatos que desde hace más de treinta años vuelve loca a la comunidad de rockeros, artistas y modelos en Estados Unidos. Pero en los últimos tiempos invirtió el proceso: en lugar se presentarles modelos propios, les pide ideas y los invita a entregar bocetos para botas de cuero, zapatos altos para fiestas o zapatillas elegantes. Cuelga las sugerencias en la página web de la compañía y pide a sus visitantes que voten por las que les parezcan mejores. Los diseños más votados son los que luego fabrica y vende. Él mismo ha llamado a esto “calzado de fuente abierta”.

El caso de Peter van Stolk es diferente. Fundador y director ejecutivo de Jones Soda, van Stolk no pretende que sus clientes inventen nuevos sabores ni reinventen su actual línea de tés orgánicos, bebidas energéticas o carbonatadas. Pero sí quiere que participen en el método por el cual la marca envía su mensaje al mercado. "Lanzamos esta compañía convencidos de que el mundo no necesita otra gaseosa," explica. "Eso nos obligó a pensar diferente: ¿cómo podríamos crear un nuevo tipo de conexión con los clientes, dejarlos jugar con la marca y sentir que son sus dueños? Todo en esta compañía está pensado para compartir la propiedad de la marca con nuestros clientes. La marca no es mía. La gaseosa no es mía. Le pertenece a nuestros clientes”.

Van Stolk hace memorables sus productos socializando su marketing. Una de las claves de la identidad de la compañía – lo que la distingue de gigantes como Coca-Cola y Pepsi y la hace famosa entre jóvenes de 12 a 24 años – es su packaging. Jones Soda vienen en botellitas de vidrio de 350 ml con sabores exóticos y etiquetas llamativas. Las etiquetas son fotografías de paisajes, niños, autos, escenas callejeras y demás. Cada tanto cambian y los compradores esperan con ansiedad el debut de una nueva tanda. ¿Por qué? Porque las fotos son enviadas por los clientes. La página web muestra una selección de imágenes que han llegado por correo o por e-mail. Los visitantes al sitio votan por las que deberían convertirse en etiquetas. Cuando una foto es elegida, la etiqueta lleva también el nombre y ciudad de la persona que la envió.

Otra cosa que los clientes pueden hacer es pedir un pack de 12 botellas con sus propias fotografías, una forma de personalización que le deja buenos márgenes de ganancia a la compañía. El pack personalizado cuesta US$ 34,95.


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martes, junio 20, 2006

Nueva inversión para sector textil

Bogotá

La gestión que desde hace algún tiempo adelanta Proexport para promocionar la inversión, también dio sus frutos en el marco de la Macrorrueda de negocios que terminó el viernes en Medellín.

Después de varios análisis de mercado en algunos países de América Latina, la firma peruana de textiles y confecciones, Cotton Knit, decidió establecerse en la capital de Antioquia.

El primer contacto con esta compañía, que cuenta con 2.300 empleados y que factura 30 millones de dólares en el mercado americano, lo adelantó Proexport en Colombiatex donde se pactó un negocio de venta de insumos.

Allí, los dueños de la compañía manifestaron el deseo de ampliar su planta de producción, pero por los problemas políticos de su país decidieron que no iba a ser en Perú. Los candidatos para instalar la planta fueron Costa Rica, Guatemala y Colombia, nación por el que finalmente se decidieron.

El director de Proexport Perú, Ismael Ramírez, se dio a la tarea de sondear a los ejecutivos de la compañía sobre que era lo que necesitaban para instalarse en Colombia. La lista incluía temas de lonja de propiedad raíz, beneficios fiscales, TLC, costos logísticos y mano de obra, entre otros.

Durante un mes la entidad de promoción recolectó la información y la semana antepasada, más exactamente el domingo, acordaron con los ejecutivos de Cotton Knit una agenda de 4 días para visitar empresas textileras de Medellín y Bogotá.

La firma trabaja el paquete completo: compra la hilaza, fabrica la tela, tiñe y acaba el producto. La compañía primero abrirá una planta en la que generarán 500 puestos de trabajo. En un comienzo la inversión será de 1.5 millones de dólares. Actualmente buscan un local de 2.000 metros, en caso que sea en arriendo, pero si la decisión es comprar, la apuesta es por 20.000 metros cuadrados. "El plan es montar una planta igual a la que tienen en Perú en un término de 5 años. En ese plazo ellos quieren tener aquí 2.500 trabajadores", indicó Ramírez.



Resultado de macrorruedas

Tres años han sido suficientes para concretar negocios del orden de 600 millones de dólares y que se han efectuado en 18 macrorruedas. Desde ese entonces la lista de clientes se ha diversificados con empresas de EE.UU., Centroamérica y el Caribe, Europa y Latinoamérica.

El presidente de Proexport, Luis Guillermo Plata, al hacer el balance de la segunda actividad de esta naturaleza con compradores de varios países de América Latina, destaca que el esquema cada vez se especializa y es más demandado. Esto se refleja en el aumento de las exportaciones totales que el año pasado superaron los 22.000 millones de dólares.

De las crisis surgen las grandes oportunidades y este esquema de hacer negocios encaja dentro de ese concepto. Luis Guillermo Plata recuerda como la idea se gestó en 2003 como resultado de una visión estratégica del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y de Proexport para encontrar alternativas al mercado que estaban perdiendo las industrias colombianas por la crisis de Venezuela.

Esos 600 millones de dólares que suman hoy los negocios logrados en estos eventos, coincidencialmente equivalen a la cifra que en 2003 se perdió por los problemas que enfrentaron los empresarios con Venezuela. Fue cuando se decidió hacer un alto en el camino y reemplazar los formatos tradicionales como las ferias en el exterior y los show room sectoriales para dar paso a una gran rueda que facilitara la traída de los compradores y redujera costos.


Evolución

El concepto de macrorrueda se fue perfeccionando y la siguiente fase fue identificar los destinos a dónde más crecían las ventas y que interesaban a las compañías.

Ese mercado fue Centroamérica, México y el Caribe. De allí se trajeron los compradores que participaron en la primera gran rueda de negocios.

Asistieron 700 exportadores colombianos y más de 330 compradores internacionales. Hoy, la cifra es equivalente y ese es el balance que queda de la segunda macrorrueda con Latinoamérica.

lunes, junio 19, 2006

ASI SOMOS LOS COLOMBIANOS



LA FOTO ES TOMADA DE EL SITIO.COM

ESTE ESTUDIO NO ES MUY NUEVO PERO SIGUE SIENDO VALIDO. aSÍ SOMOS LOS COLOMBIANOS.


Un estudio de Coca Cola revela las principales características, aficiones e inclinaciones de los colombianos entre los 12 y los 45 años. Cuando de sacar un producto al mercado se trata, lo que más importa - y más si éste es de consumo masivo -, es conocer a su potencial consumidor de manera íntegra, de tal forma que no sólo se revelen los gustos hacia la categoría donde estará ubicado el producto, sino que se tenga un acercamiento total a la forma de vida de quien lo va a consumir. En este aspecto, es fundamental conocer gustos, hábitos de consumo, preferencias y, claro está, tendencias, lo cual le da al fabricante o al comercializador una idea más acertada respecto a las estrategias a utilizar para llegar de manera más fructífera a su posible consumidor. En este orden de ideas, una encuesta realizada por Coca-Cola a nivel nacional, en la cual se sondearon personas de edades que van de 12 a 45 años, de Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Bucaramanga y Villavicencio, se convierte en un termómetro interesante a la hora de medir qué disfrutan más los colombianos. Y la respuesta más frecuente, 36%, fue que asociaban "disfrutar" con actividades de recreación, distracción y entretenimiento, en tanto que 22% la relacionó con los conceptos de sentir alegría, dicha y emoción; 21% con cocinar, comida, comer; 18% con hacer lo que le gusta y darse gusto; 17% con bailar, ir de rumba y festejar; 13% con placer y desestrés, y finalmente 11% con momentos de amistad - con la familia. Estas respuestas van de la mano con la actividad que más disfrutan los colombianos, pues 43,8% prefirió hacer deporte/ejercicio, seguido de 18,8% que prefiere bailar o rumbear. El estrés y la presión que viven las personas hoy en día, en donde gran parte de su tiempo es absorbido por actividades como trabajo y estudio, se reflejó en el hecho de que a la pregunta de cuándo disfrutan sus actividades preferidas, primó una inclinación a disfrutar en los fines de semana con 25,4%, siendo otra vez destacada la actividad de practicar el deporte durante este tiempo. Las actividades nocturnas también ocuparon un lugar importante entre los jóvenes y adultos colombianos, razón por la cual 39% de los que señalaron gustar del baile, aseguró que realizan esta actividad una o dos veces por semana, en tanto que 31% dijo hacerlo cada 15 o 20 días, 12% una vez al mes, y 5%, todos los días. El lugar preferido son las discotecas, y la compañía favorita, los amigos. Con relación a la marca de bebidas que más relacionan los colombianos con la palabra "disfrutar", 46% se inclinó por la marca Coca-Cola, mientras que el total de menciones de otras gaseosas fue de 41%, y bebidas con sabor a jugo, 32,%. * Gustos regionales A pesar de ser un solo país, Colombia presenta variedad de gustos y hábitos de acuerdo con la región que se explore. Los detalles más importantes en ese sentido fueron: * Bogotá. Son los colombianos que más anhelan un rato de desestrés, siendo la visita a los parques la actividad que más disfrutan 18,7% de los bogotanos, frente a un promedio nacional de 12,1%. También son los habitantes de esta ciudad los que más viajan. * Medellín. Los paisas son los que demostraron disfrutar en mayor medida la compañía de sus amigos. Las costumbres religiosas de esta sociedad son muy importantes, ya que el momento más disfrutado fueron actos como su bautizo o primera comunión. * Cali. A los caleños les encanta el baile, sobresaliendo 33,1% de encuestados que aseguró realizar esta actividad cuando tiene la oportunidad, en tanto que el promedio nacional a esta respuesta es de 6,9%. * Barranquilla Son deportistas antes que bailadores, pues la primera de esas prácticas es la actividad que más disfrutan los barranquilleros. También se mostraron libres de prejuicios, pues 3,1% de ellos mencionó los moteles como lugares donde más disfrutaban, en tanto que en otras regiones ese promedio fue menor a 1%. * Pereira. Calificados como las "mejores cucharas", pues 41,7% de ellos relacionó la palabra "disfrutar" con comer. La actividad que más disfrutan es ver televisión. * Villavicencio. Fueron los más interesados en el estudio, como actividad que en mayor medida disfrutan. Además, se registró en esta región el mayor porcentaje de población que aseguró que la niñez fue la etapa que más han disfrutado en su vida.

El motor colombiano: Carlos Enrique Moreno, gerente general de Sodimac Corona




Es uno de los cuatro extranjeros que están en la primera línea ejecutiva del Grupo Falabella y su gestión ha sido clave para el crecimiento de Homecenter en ese mercado.

El hombre de los récords. Esa fama se ha ganado Carlos Enrique Moreno, en el mundo del retail colombiano. Este ingeniero mecánico es desde hace cinco años el gerente general de Sodimac en Bogotá y "culpable" de gran parte del éxito que ha tenido la cadena Homecenter en ese mercado. Desde que asumió, el sello de su gestión ha sido construir locales en menos del tiempo proyectado y en conseguir que éstos alcancen cifras de venta que superan con creces las estimadas originalmente.Con estos logros a su haber, Moreno se ganó la confianza de la plana mayor del Grupo Falabella que hoy lo tiene instalado en uno de los puestos claves en su estrategia de expansión en América Latina.
Además, este colombiano integra el reducido club de los extranjeros que están en la primera línea ejecutiva del conglomerado y en el que participan también Juan Xavier Roca, gerente general de Saga Falabella (Perú); Rafael Rizo Patrón, gerente de CMR Perú, y Juan Fernando Correa, gerente de Tottus Perú.Con una amplia carrera en el sector público y también privado, Moreno tiene el objetivo de consolidar no sólo el liderazgo de Homecenter en ese mercado, sino que también la misión de dar el paso siguiente: buscar oportunidades de negocios en los países vecinos para seguir ampliando el imperio Falabella.
En los dos lados del mesón
La elección de Moreno para encabezar la operación colombiana de Sodimac no fue casual. Fuentes del grupo comentan que fue seleccionado por un head hunter, entre 20 postulantes de diferentes nacionalidades, y que pesó no sólo su experiencia en retail, sino que también la visión multisectorial que adquirió tras haber trabajado en el sector público."Nos llamó la atención su personalidad, su liderazgo y empuje, era la persona para dinamizar la empresa", indica un alto ejecutivo de Falabella que siguió de cerca el proceso para elegirlo.Oriundo de Medellín y nacido en una familia de empresarios, estudió ingeniería en la Universidad Pontificia Bolivariana y luego cursó un master en Administración y otro en Economía en la Universidad de Notre Dame, en Estados Unidos.Cuando volvió a su país ocupó la gerencia de Planeación del Grupo Sudamericana de Seguros y luego la vicepresidencia de Desarrollo de Hojalata y Laminados S.A., un joint venture colombo-japonés.
En 1990 el alcalde de Medellín lo puso al frente de la gerencia general de todas las empresas públicas del municipio. "Fue una experiencia interesante, pero muy dura a la vez", recuerda.Y es que eran años complejos para estar en un puesto público: la batalla contra la guerrilla y el narcotráfico era intensa y los secuestros y atentados terroristas eran cosa de todos los días."Yo andaba en auto blindado y con guardaespaldas. Había noches en que explotaban varios carros bomba, de los que ponía la gente de Pablo Escobar", relata.
Encabezó los cambios en la regulación de los servicios eléctricos, sanitarios y de telecomunicaciones del municipio.Después de dos años en el cargo, decidió "reprivatizarse" y entrar a las filas de una de las compañías grandes del retail local: Colombiana de Comercio, una firma que tenía distribución mayorista y minorista. Abrió nuevos locales y aumentó las ventas.Como su padre estaba ya de edad, le pidió que se hiciera cargo de las empresas familiares: una compañía manufacturera y predios agrícolas. Tras vender algunos activos y aumentar la productividad de los campos, Moreno retomó su carrera de ejecutivo integrándose a la Organización Corona, ligada a la familia Echavarría, uno de los grupos económicos más importantes de Colombia.Llegó al holding como presidente del directorio de Locería Colombiana, una de las filiales, donde luego de tres años le ofrecieron postular para hacerse cargo de la gerencia general de Sodimac.
La familia Echavarría se había asociado en 1993 con el grupo Del Río, cuando éstos eran los controladores de Sodimac, para instalar Homecenter. Tras ocho años operando, la empresa no había remontado en ventas ni tampoco tenía un posicionamiento de marca fuerte, en gran parte por el difícil momento que atravesaba la economía colombiana afectada por la inestabilidad que generaba la plaga del narcotráfico y el terrorismo.Moreno tomó el timón en 2001con la tarea de hacer que el proyecto prendiera. En esa época, la cadena tenía cinco locales en Bogotá y vendía US$ 78 millones. El panorama no era de los mejores y tuvo que apagar varios incendios. Primero se abocó a sincerar los precios que no estaban acordes con el mercado; redefinió el mix para hacer más completa y atractiva la oferta; y afinó el formato de las tiendas para ajustarlo a los requerimientos de los clientes.Como siguiente paso, la firma remodeló y agrandó los almacenes que tenían en Bogotá, lo que en seguida se tradujo en aumentos en las ventas. "Desde que llegó Moreno los resultados empezaron a mejorar. Claramente, desde que él tomó las riendas, hay un antes y un después de Sodimac Corona", afirma un ejecutivo de la cadena.
El salto definitivo
Con la facturación en ascenso y un clima político y económico mucho más favorable a la inversión, el ejecutivo le propuso a los propietarios transformarse en una compañía nacional. Esto implicaba instalarse en provincias con tiendas más grandes, que sumaran el patio constructor, siguiendo el formato chileno. El primer destino elegido fue Medellín, la tercera ciudad más grande del país.Se puso la meta de construir el local en 112 días y ajustar la inversión. Y lo logró, abrió en menos del tiempo y con un presupuesto menor al proyectado. Además, en los primeros 12 meses la tienda vendió lo que se esperaba alcanzar recién en el tercer año."La misma hazaña la repitió en Cali, la segunda tienda fuera de Bogotá", cuentan en Sodimac Colombia.
La cosecha de Moreno ha sido fecunda. En sus cinco años al frente de la empresa, la cadena pasó de cinco a 12 locales (considerando los tres que abrirán en 2006); de vender US$ 78 millones a US$ 330 millones; y de 700 a 2.300 empleados."Es un ejecutivo con mucho empuje. El gran crecimiento, ordenado y rentable, de la compañía es fruto de su trabajo y del equipo que estructuró", afirma una alta fuente del grupo Falabella.
Hoy Homecenter es el protagonista en el mercado de venta de productos para el hogar y construcción en Colombia, superando ampliamente a sus competidores: Home Sentry y Homestore. Para el mediano plazo, Moreno tiene como metas que la empresa siga creciendo en el país y explorar la posibilidad de llevar la marca a Venezuela, Ecuador y Centroamérica.
Carlos Enrique Moreno Mejía (casado, tres hijos). Tiene 52 años, es ingeniero mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana y cursó másteres en Administración y Economía en la U. de Notre Dame, en Estados Unidos. Fue gerente de Planeación del Grupo Sudamericana de Seguros, vicepresidente de Desarrollo de Hojalata y Laminados S.A; gerente general de Empresas Públicas de Medellín y director general de Colombiana de Comercio. Luego asumió como presidente del directorio de Locería Colombiana (del Grupo Corona) y desde 2001 se desempeña como gerente general de Sodimac Corona.
Mercado atractivo
Homecenter y el área de supermercados -a través de las marcas San Francisco y Tottus- serán los principales focos de crecimiento del Grupo Falabella este año. En el caso de la cadena de Sodimac, para 2006 prevé la apertura de seis tiendas en Chile, tres en Colombia y dos en Perú. También ha anunciado su interés por explorar posibilidades en Argentina, Brasil y México.
El mercado colombiano es una de las apuestas fuertes que está haciendo el holding controlado por la familia Solari. No sólo destinará US$ 50 millones este año a ampliar la red de Homecenter, que llegará a los 12 puntos de venta, sino que también proyecta abrir su primera multitienda Falabella en Bogotá a mediados de año.Para preparar el debut, ya empezó a operar el sistema de crédito, como la tarjeta CMR.
Los resultados de Sodimac en ese país, el año pasado, fueron auspiciosos, aumentando los ingresos en 26% respecto de 2005.
Ripley, la cadena de la familia Calderón, también planea inaugurar en el mediano plazo una tienda por departamentos en Colombia.Para ello suscribió una alianza con el grupo local Carulla Viveros, que tiene una red de 155 establecimientos comerciales, en los que pronto comenzará a funcionar la tarjeta de crédito de Ripley.
EN CIFRAS

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US$ 330 millones sumarán este año las ventas de Sodimac Corona en Colombia.
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12 locales tendrá la cadena, a fines de 2006, en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira.
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US$ 50 millones invertirá la empresa en el mercado colombiano este año.
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2.300 trabajadores integran la planta de la compañía en ese país.