EN ELLAS SE PUEDE COMPRAR DESDE UN PARQUÉS Y UNA PIRINOLA, HASTA TODO LO NECESARIO PARA UNA COCINA
TOMADO DEL TIEMPO - COLOMBIA
En una ciudad donde pululan los hipermercados y grandes almacenes por departamentos, la cacharrerías no solo se resisten a morir, sino que muchas se han ‘reinventado’ para dar la pelea. Y en ellas es posible encontrar la más insólita chuchería.
Los originales, los pocillos chocolateros, son un éxito. "Son los verdaderos", dice Johan Pérez, empleado de una cacharrería de Chapinero.
Pérez no tenía ni idea de que tuvieran especificaciones, pero sus clientas sí. Las señoras mayores que los compran le enseñaron que lo básico es el borde, más amplio, apto para que la bebida –cuya cualidad es la espuma– se deslice correctamente. Los pocillos en mención, pese a ser los que son, no salen caros. Valen entre 1.200 y 1.500 pesos.
Porque esa es la cualidad de las cacharrerías: la economía. Existen desde hace muchos años y hasta han sido patrimonio de las ciudades pequeñas. Pero con la crisis económica y el desempleo, estos negocios se fueron tomando los sectores comerciales de la ciudad (Galerías, Chapinero, centro, El Restrepo y Siete de Agosto), así como los barrios de los estratos 1, 2 y 3.
Su objetivo: competirle a los grandes almacenes con precios más bajos y objetos parecidos y aparentadores.
Por supuesto, tienen sus variantes: las hay en pequeños locales y en grandes espacios. En ambos se vende de todo. En los primeros, la mercancía se atiborra aunque milagrosamente se ve. Los segundos dan la impresión de ser supermercados de barrio, con estanterías y mostradores.
Adicionalmente está la "atención personalizada". Tienen como mínimo cuatro empleados. "Primero, para saber qué necesita la gente y segundo, porque hay que cuidar, debido a tanta cosa pequeña, así como muchos objetos por fuera del local", dice Aceneth García, de El Paisa.
Su fin es ese cliente promedio que tiene una determinada cantidad de dinero para ‘armar’, por ejemplo, una cocina. Alfredo Gómez, administrador de un local en la carrera 13, al que no le han puesto el nombre porque, según dice, no lo han terminado, saca lapicero y libreta, y empieza:
"Una vajilla de cuatro puestos con platos de seco, postre y sopa; pocillos, salero y pimentero, por 19.000 pesos. Panera, 5.000 pesos, mantel plástico, 4.500; olleta para café y/o chocolate, 2.500; ollas para cocinar, 10.000, juego de tres; servilletero, 2.000; cubiertos, 6.500 pesos, y jarra para el jugo, plástica, con cuatro vasos, 4.000. Total, 53.500 pesos".
Igual sucede con otros adornos. Los floreros, por ejemplo, son aparentadores, de los que están de moda, en colores ácidos y pastel, en porcelana y de plástico, este último material bandera de estos lugares.
Cultura de compra y venta
Manuel Guillermo Berrío, de Medellín, y dueño de varios locales en Bogotá, representa al prototipo de propietario: el antioqueño. "Esto es puro rebusque. En Medellín ya había muchas y me tocó cambiar de plaza. Aquí hay espacio y clientes".
Con la misma labia con la que contesta, atiende y muestra pantuflas de todos los estilos; extensiones eléctricas; velas, velones y esencias esotéricas, juegos de jazz, pirinolas, gorros de baño, jaboneras, esmaltes, tornillos y alicates...
Y también, chucherías que se venden: embudos en miniatura, cajas con 180 hilos de diferente color, paquetes de montones de agujas donde y dedales. Además, cosas que mandan a la infancia, como los vasos metálicos de hacer helados y parqués de seis puestos.
Allí no hay computadores, pero sí radios, minicomponentes y grabadoras marca ‘gato’. Su good will termina siendo todo, porque además de salir con la vajilla y lo de la cocina, escoba, pala y trapeador por un precio módico, hasta se puede llevar las esencias para la suerte, que también hay.
OLGA LUCÍA MARTÍNEZ ANTE
Redactora de EL TIEMPO
Lo ‘in’ y lo ‘out’ en estos lugares
Además de los pocillos chocolateros, se vende muy bien todo lo esotérico: velones (más baratos que en los supermercados, la diferencia es de hasta 1.000 pesos), esencias e inciensos.
También, adornos como floreros, tanto en porcelana como en plástico, siempre y cuando tengan los colores y estilos de moda.
Artículos de aseo y utensilios de cocina tienen muy buena salida.
Además, maquillaje, pulseras, collares y ganchos para el pelo.
Entre lo que menos se vende figura lo que vaya recargado. Por ejemplo lámparas cob reloj y muñeco incorporados.
Tampoco tienen buena salida molinillos y cucharas de madera.
viernes, marzo 31, 2006
martes, marzo 28, 2006
LA IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL COMERCIO TRADICIONAL EN LA DISTRIBUCIÓN.
Por: Ignacio Gómez Escobar
Estratega en Mercadeo
igomeze@geo.net.co
Esta semana estuve leyendo un documento con este mismo nombre escrito por Roberto Fernández Rodríguez y referido a la distribución comercial española y me puse desde su óptica a compararlo con Colombia. Las diferencias prácticamente no existen.
La economía a evolucionado de manera significativa y lo seguirá haciendo de una manera mas que acelerada en los próximos años y en el comercio esto no es una excepción, hace parte de la regla. Con mucha frecuencia brotan del suelo con una rapidez como semillas de fríjol grandes almacenes como Éxito, Ley, Carrefour, Carulla, Vivero, Olímpica, Sao, Makro, La 14, Home Center, comprando territorios, copando las regiones y marcándolas como suyas. Lo mismo ocurre con los Centros Comerciales, gigantescas moles con cien mil o más metros, pequeñas ciudades con todos los servicios y entretenimiento (Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad de Medellín. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años – Revista Dinero). Con este crecimiento avasallador vive y tiene que seguir viviendo el comercio tradicional: La tienda de barrio, el almacén de la cuadra, la pequeña calle comercial, el centro de la ciudad, el pequeño Centro Comercial. En apariencia dos sistemas polarizados con posiciones encontradas muchas veces pero también complementarios, se necesitan el uno al otro.
En Colombia como en España y en muchos otros países se cataloga como negocio tradicional aquel que tiene menos de 100 a 120 metros cuadrados, dos a tres empleados, regularmente familiar, con un punto de venta como excepción dos, con mediana o baja tecnología, compran regularmente a mayoristas, el gerente es sl mismo propietario, son sociedades unipersonales y en muchos casos informales.
¿Por qué se denominan tradicionales? Porque vienen desde siempre, porque muchas veces se asimila a primitivo o anticuado, porque lo ha avasallado la modernidad y no se han “montado en ella”, como decimos en Antioquia: “Los ha dejado el tren del progreso”, pero estas afirmaciones no quiere decir que estan acabados, al contrario, mantienen su fortaleza. Guillermo Botero, presidente de FENALCO, Federación que recoge a los Comerciantes Colombianos, afirma con conocimiento: “De suerte que el panorama actual es como sigue: los grandes establecimientos comerciales controlan el 49 por ciento de la comercialización de alimentos. Y las tiendas de barrio, registran ahora una participación del 51 por ciento”. Están mas vivos que nunca, ofrecen valores agregados que se convierten en diferencias con la competencia que se han sostenido en el tiempo como: El crédito personal y de confianza, el servicio a domicilio, la venta de la porción pequeña, única o del diario y atienden el mercado de proximidad.
Y en el otro comercio tradicional, el de ropas y misceláneos, es solo mirar el éxito del HUECO en Medellín, San Victorino en Bogotá y algo similar en Cali y Barranquilla, son ejemplo para concluir que los negocios tradicionales existen, pesan en la economía y seguirán existiendo porque tienen el futuro asegurado.
Peo no todo es fácil, también tienen dificultades y no son pocas, por ejemplo la compra a mayoristas y/o distribuidoras que le agrega un intermediario al negocio, la falta de sistematización que no les permite un adecuado manejo de inventarios ni control sobre la rotación.
La tienda hace parte de la vida de los barrios, el tendero es el líder, el psicólogo, el amigo, el confidente y el consejero de su área de influencia. No podemos concebir un barrio sin tienda ni una tienda sin barrio. Son el uno para el otro.
Estratega en Mercadeo
igomeze@geo.net.co
Esta semana estuve leyendo un documento con este mismo nombre escrito por Roberto Fernández Rodríguez y referido a la distribución comercial española y me puse desde su óptica a compararlo con Colombia. Las diferencias prácticamente no existen.
La economía a evolucionado de manera significativa y lo seguirá haciendo de una manera mas que acelerada en los próximos años y en el comercio esto no es una excepción, hace parte de la regla. Con mucha frecuencia brotan del suelo con una rapidez como semillas de fríjol grandes almacenes como Éxito, Ley, Carrefour, Carulla, Vivero, Olímpica, Sao, Makro, La 14, Home Center, comprando territorios, copando las regiones y marcándolas como suyas. Lo mismo ocurre con los Centros Comerciales, gigantescas moles con cien mil o más metros, pequeñas ciudades con todos los servicios y entretenimiento (Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad de Medellín. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años – Revista Dinero). Con este crecimiento avasallador vive y tiene que seguir viviendo el comercio tradicional: La tienda de barrio, el almacén de la cuadra, la pequeña calle comercial, el centro de la ciudad, el pequeño Centro Comercial. En apariencia dos sistemas polarizados con posiciones encontradas muchas veces pero también complementarios, se necesitan el uno al otro.
En Colombia como en España y en muchos otros países se cataloga como negocio tradicional aquel que tiene menos de 100 a 120 metros cuadrados, dos a tres empleados, regularmente familiar, con un punto de venta como excepción dos, con mediana o baja tecnología, compran regularmente a mayoristas, el gerente es sl mismo propietario, son sociedades unipersonales y en muchos casos informales.
¿Por qué se denominan tradicionales? Porque vienen desde siempre, porque muchas veces se asimila a primitivo o anticuado, porque lo ha avasallado la modernidad y no se han “montado en ella”, como decimos en Antioquia: “Los ha dejado el tren del progreso”, pero estas afirmaciones no quiere decir que estan acabados, al contrario, mantienen su fortaleza. Guillermo Botero, presidente de FENALCO, Federación que recoge a los Comerciantes Colombianos, afirma con conocimiento: “De suerte que el panorama actual es como sigue: los grandes establecimientos comerciales controlan el 49 por ciento de la comercialización de alimentos. Y las tiendas de barrio, registran ahora una participación del 51 por ciento”. Están mas vivos que nunca, ofrecen valores agregados que se convierten en diferencias con la competencia que se han sostenido en el tiempo como: El crédito personal y de confianza, el servicio a domicilio, la venta de la porción pequeña, única o del diario y atienden el mercado de proximidad.
Y en el otro comercio tradicional, el de ropas y misceláneos, es solo mirar el éxito del HUECO en Medellín, San Victorino en Bogotá y algo similar en Cali y Barranquilla, son ejemplo para concluir que los negocios tradicionales existen, pesan en la economía y seguirán existiendo porque tienen el futuro asegurado.
Peo no todo es fácil, también tienen dificultades y no son pocas, por ejemplo la compra a mayoristas y/o distribuidoras que le agrega un intermediario al negocio, la falta de sistematización que no les permite un adecuado manejo de inventarios ni control sobre la rotación.
La tienda hace parte de la vida de los barrios, el tendero es el líder, el psicólogo, el amigo, el confidente y el consejero de su área de influencia. No podemos concebir un barrio sin tienda ni una tienda sin barrio. Son el uno para el otro.
SINDICACIÓN A MI PERCEPCIÓN EN MERCADEO
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Aprovecho la oportunidad para agradecer su lectura
Saludo cordial,
Ignacio Gómez Escobar
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Ignacio Gómez Escobar
sábado, marzo 25, 2006
Uribe quiere hipermercados lejos de las tiendas de barrio
Las tiendas de barrio "les dan en las muelas a todos": gremio comercial.
Esa ley no es necesaria, sostiene Guillermo Botero, vocero de Fenalco.
El Presidente propone una ley para que gran comercio no afecte al tendero.
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA
en tiempo de campaña electoral hay bonanza de propuestas. A esa cosecha contribuye el propio presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, quien el pasado jueves propuso en la ciudad de Barranquilla proteger a los tenderos de barrio obligando -por Ley de la República- a las grandes superficies a que pongan sus locales en sitios que no afecten a los pequeños comerciantes.
En la noticia, difundida por el oficial Servicio de Noticias del Estado (SNE), se destacan textualmente las siguientes palabras del mandatario: "mi propuesta es que Colombia estudie una ley para darles toda la confianza a los tenderos y a los almacenes grandes y decirles a los almacenes de cadena que se sitúen en unos sitios donde no les causen riesgos a los tenderos".
Uribe reconoció el gran aporte que hacen las grandes cadenas comerciales, en la medida que compran los bienes de pequeños productores agropecuarios e industriales, los cuales son comercializados en el país o en el exterior. Por ello, añadió, en Colombia debe haber espacio para todo.
"Entonces vamos a buscar una cosa concertada. Yo empiezo a estudiar desde ya la ley complementaria de la Ley de los Planes de Ordenamiento Territorial (POT) para decirle a las entidades locales que se ponga todo el cuidado para definir la ubicación de estos almacenes en sitios que no constituyan riesgo para las tiendas y el pequeño comercio", reafirmó el Presidente de la República.
No se necesita
Guillermo Botero Nieto, presidente de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), considera que el país se puede ahorrar esa ley.
Su afirmación la sustenta en varios hechos. Lo primero, dice, es que los almacenes de gran formato no afectan a las tiendas de barrio, porque los hiper y supermercados están ubicados en magníficos lotes y muy alejados de los sitios de influencia de los pequeños locales comerciales.
Lo segundo, es que cuando esas cadenas llegan a sitios muy populosos, se encuentran con unas oficinas de Planeación que, amparadas en sus Planes de Ordenamiento Territorial (POT), les imponen restricciones al tamaño de los establecimientos, el número de parqueaderos y el abastecimiento de mercancías.
Y la tercera razón de Botero Nieto, es que la realidad misma indica que las tiendas de barrio están regadas por todas partes de la ciudad, de manera que al aplicar una medida como esa prácticamente se congelaría la expansión del gran comercio.
"La propuesta del presidente Uribe se cumplió hace rato y todo apunta a que el gran comercio no está afectando a los pequeños. Al contrario, los hechos demuestran que las tiendas de barrio les están dando en las muelas a todo el mundo".
Esa divertida expresión tiene su propio sustento. El presidente de Fenalco recuerda que en el año 2000 el gremio comercial realizó un estudio, en el cual se vaticinó la muerte de las tiendas de barrio, por cuenta del gran crecimiento de los duros del comercio.
¡Mamola!
Para entonces, el 54 por ciento de la comercialización de alimentos era controlada por los hiper y supermercados. Las sesudas cuentas de los expertos auguraban que hacia el 2005 esa tajada del mercado de los grandes saltaría al 75 por ciento. Sin embargo, la bola de cristal no les funcionó.
"¡Mamola!, como diría el candidato Serpa. Las tiendas de barrio no perdieron participación y, por el contrario, se fortalecieron", resaltó el presidente de Fenalco.
De suerte que el panorama actual es como sigue: los grandes establecimientos comerciales controlan el 49 por ciento de la comercialización de alimentos. Y las tiendas de barrio, que cuando les pronosticaron una muerte acelerada tenían un peso del 25 por ciento, registran ahora una participación del 51 por ciento.
¿Por qué?
"Bueno, dice Botero Nieto, lo que pasa es que el poder del cuaderno es insuperable".
Mejor dicho, entre las ventajas del tendero está el manejo del fiado, o venta a crédito, que registra religiosamente en un sencillo cuaderno... o detrás de una cajetilla de cigarrillos.
Además, expenden productos frescos. Venden cantidades al alcance del presupuesto de sus clientes y a veces con precios más módicos.
Tan bueno es este canal de ventas, que ahora son muy consentidos por los grandes industriales.
Ayuda al lector
Eso lo debe definir cada municipio
Al gremio de los comerciantes la propuesta de Uribe lo toca por punta y punta.
Fenalco Antioquia, por ejemplo, tiene como afiliados a las grandes cadenas del comercio, pero también cuenta, en calidad de asociados, con 20.000 tenderos de barrio.
Quizás por ello, su director Ejecutivo, Sergio Ignacio Soto, hace un llamado para que se preserven los intereses de estos dos segmentos empresariales. Así mismo, dice que "como adalides que somos de las normas antitrámites, recomendaría que la ubicación de los hipermercados lejos de las tiendas de barrio no se tramitara por ley de la República. Lo aconsejable es preservar la autonomía que tienen los municipios, a través de sus Planes de Ordenamiento Territorial (POT)".
lunes, marzo 20, 2006
Almacenes Éxito abrirá en abril nueva tienda en el suroeste de Cartagena
Marzo 7 de 2006
Javier Franco Altamar
Redactor de EL TIEMPO
Con su segundo almacén en Barranquilla y otro en Sincelejo, la compañía completará cuatro locales en la Costa.
Para la cadena no hay duda de que el sur de la avenida Pedro de Heredia, donde se contruirá el hipermercado, es una de las zonas más prometedoras de la ciudad. “El resto es para ir de paseo”, dijo el vicepresidente de Operaciones, Carlos Mario Díez Gómez.
Si bien en el sector existen tiendas como Vivero, Makro y el Ley, para el ejecutivo esto no significa una saturación de oferta: "véngase por acá un sábado en la tarde y verá pasar un mundo de gente”, afirmó.
A su juicio, con el mercado potencial de la zona, el Éxito tendrá una penetración cercana al 15 por ciento. “Claro que con el nivel de competencia, no sólo se da la posibilidad de entrada del Éxito, sino de nuevos operadores”, comentó.
Esta inversión es la primera del año para la cadena antioqueña. Ya vendrá un nuevo supercentro en Barranquilla y un almacén en Sincelejo.
También se prevee la construcción de un almacén en Rionegro (Antioquia) y “otras iniciativas” en Bogotá y el occidente del país, en inversiones que alcanzarán los 350 mil millones de pesos.
Éxito a la costeña
En el Éxito de Cartagena fueron invertidos 36 mil millones de pesos. El almacén contará con 4.600 metros cuadrados en área de venta, e incluyendo los parqueaderos y la trastienda, alcanzará los 10 mil metros cuadrados.
También ofrecerá un área de juegos infantiles, más de 300 lugares de parqueo, 21 locales comerciales anexos, y un área de comidas con cinco puestos, entre ellos, uno de comida típica cartagenera.
Diez Gómez espera que el almacén abra al público en la primera quincena de abril, para que así coincida con uno de los periodos de promociones por el aniversario Éxito en todo el país.
Al hablar del impacto del almacén, Diez Gómez resaltó que se le dará prelación al recurso humano cartagenero y bolivarense para ocupar los 300 cargos que representará el almacén. De hecho, el gerente designado es Luis Camilo Gaviria Sánchez, administrador de empresas nacido en San Juan Nepomuceno (Bolívar), mientras que la subgerente es la cartagenera María Inés Urbano.
“Es nuestra responsabilidad llegar a las principales ciudades del país, y es un hecho concreto que Cartagena es una de ellas con un importante mercado desarrollado. Y además, es un voto de confianza nuestro en Cartagena no sólo como punto de venta, sino como oportunidad para los proveedores de la región”, agregó el directivo.
Javier Franco Altamar
Redactor de EL TIEMPO
Con su segundo almacén en Barranquilla y otro en Sincelejo, la compañía completará cuatro locales en la Costa.
Para la cadena no hay duda de que el sur de la avenida Pedro de Heredia, donde se contruirá el hipermercado, es una de las zonas más prometedoras de la ciudad. “El resto es para ir de paseo”, dijo el vicepresidente de Operaciones, Carlos Mario Díez Gómez.
Si bien en el sector existen tiendas como Vivero, Makro y el Ley, para el ejecutivo esto no significa una saturación de oferta: "véngase por acá un sábado en la tarde y verá pasar un mundo de gente”, afirmó.
A su juicio, con el mercado potencial de la zona, el Éxito tendrá una penetración cercana al 15 por ciento. “Claro que con el nivel de competencia, no sólo se da la posibilidad de entrada del Éxito, sino de nuevos operadores”, comentó.
Esta inversión es la primera del año para la cadena antioqueña. Ya vendrá un nuevo supercentro en Barranquilla y un almacén en Sincelejo.
También se prevee la construcción de un almacén en Rionegro (Antioquia) y “otras iniciativas” en Bogotá y el occidente del país, en inversiones que alcanzarán los 350 mil millones de pesos.
Éxito a la costeña
En el Éxito de Cartagena fueron invertidos 36 mil millones de pesos. El almacén contará con 4.600 metros cuadrados en área de venta, e incluyendo los parqueaderos y la trastienda, alcanzará los 10 mil metros cuadrados.
También ofrecerá un área de juegos infantiles, más de 300 lugares de parqueo, 21 locales comerciales anexos, y un área de comidas con cinco puestos, entre ellos, uno de comida típica cartagenera.
Diez Gómez espera que el almacén abra al público en la primera quincena de abril, para que así coincida con uno de los periodos de promociones por el aniversario Éxito en todo el país.
Al hablar del impacto del almacén, Diez Gómez resaltó que se le dará prelación al recurso humano cartagenero y bolivarense para ocupar los 300 cargos que representará el almacén. De hecho, el gerente designado es Luis Camilo Gaviria Sánchez, administrador de empresas nacido en San Juan Nepomuceno (Bolívar), mientras que la subgerente es la cartagenera María Inés Urbano.
“Es nuestra responsabilidad llegar a las principales ciudades del país, y es un hecho concreto que Cartagena es una de ellas con un importante mercado desarrollado. Y además, es un voto de confianza nuestro en Cartagena no sólo como punto de venta, sino como oportunidad para los proveedores de la región”, agregó el directivo.
sábado, marzo 18, 2006
Secreto a voces
En un mercado altamente fragmentado y en el que la tecnología adquiere mayor relevancia, el voz a voz es un instrumento que genera contacto y credibilidad con sus consumidores para diferenciarse y mantener la comunicación.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
Según un estudio de McKinsey, el 67% de las ventas de consumo se produce gracias a los consejos transmitidos entre personas, lo que convierte al voz a voz en una de las herramientas más poderosas para dar a conocer un producto o servicio. Por ejemplo, de acuerdo con una investigación de la Escuela de Negocios de Harvard, de las personas que ven una película de estreno en cine el 53% lo hace por recomendación de un tercero.
En Colombia, el caso más claro de la efectividad del voz a voz como estrategia de mercadeo se encarna en Andrés López, el creador del stand up comedy "La pelota de letras", que en los últimos 2 años ha agotado boletería en todos los teatros en que se presenta -con más de 700.000 espectadores- y se ha convertido en el DVD más vendido, con unas 50.000 copias originales.
La obra no ha contado con una agresiva estrategia publicitaria ni con el poder de una organización de comunicaciones, ni mucho menos con personajes reconocidos que la promuevan. Cuando López empezó a presentarlo sin periodicidad en pequeños grupos, se inició el rumor de su espectáculo. "Cada persona que veía La pelota de letras llevaba 3 personas más y cada una de ellas otras tres. A los 4 meses de estar en el Teatro Nacional, la boletería ya estaba agotada. Es un producto bueno y ético", explica López, quien protagonizará una película de cine sobre la obra Simeón Torrente ha dejado de beber y definirá la realización de una serie de televisión basada en su espectáculo.
"Mientras las audiencias masivas decrecen, la estrategia de las compañías se enfoca más en las comunidades. Hoy el consumidor es tan poderoso, que se ha convertido en el medio más fuerte", afirma Juan Carlos Peña, presidente de Be, empresa de medios de Lowe SSPM. Y ese fue el éxito de La pelota de letras. Además de transmitir lo que sucedía con las brechas generacionales y descubrir por qué cada una de ellas actúa de determinadas formas, encontró una comunidad que se identifica con el espectáculo. Pero el voz a voz también ha funcionado para otras compañías, como Hamburguesas El Corral que, sin publicidad masiva y solo con su producto, servicio y disposición de punto de venta, es el líder en el segmento de comidas rápidas con ventas por encima de los $90.000 millones y casi 100 puntos de venta. "La mejor publicidad es la que hacemos cuando entregamos nuestros productos a los clientes", explica Nohora Estella Puerto, gerente de gestión de calidad de la compañía.
Cómo estructurar la estrategia
Según el libro The Tipping Point, de Malcolm Gladwell, para desarrollar una estrategia de redes basadas en el voz a voz, se parte de un grupo y de agentes escogidos, de tal manera que la información pueda transmitirse a una escala más alta. Para el autor, hay tres tipos de personajes: los primeros se denominan conectores, que conocen a las comunidades y estas a ellos, y les permiten enlazarlas; son reconocidos y cuentan con respaldo y credibilidad. Los segundos son los mavens, que tienen el mayor conocimiento y, además, les simplifican a los demás miembros de las comunidades el costo y proceso de adquirir la información siempre relevante. Y los terceros son los vendedores que transmiten sus emociones y experiencias convenciendo sobre el valor de la nueva información. Por lo general, son actores o personajes de la farándula que se utilizan como gancho de las marcas para generar el voz a voz.
En forma complementaria, se pueden desarrollar actividades como producir ediciones limitadas que aumenten la demanda y el interés por el producto y luego generar mayor volumen de ventas. Así lo hizo la marca de zapatos Hush Puppies, en Estados Unidos a mediados de la década pasada, cuando antes de lanzar una de sus líneas, decidió enviar pares a artistas como Susan Sarandon o David Bowie. Meses después, la puso al alcance del público y pasó de producir 100.000 pares a 1,5 millones en dos años.
Aunque no hay una estrategia estandarizada ni reglas preestablecidas, sí hay variables para tener en cuenta. Tal vez la más importante es generar contacto con los consumidores y manejar la información. Por ejemplo, para La pelota de letras cuando el teatro empezó a quedar pequeño y las boletas se empezaron a vender para funciones uno o dos meses después, López decidió crear una página web en la que, además de interactuar con sus visitantes, los mantenía informados sobre el espectáculo. "Después de la diseminación, hay que mantener informado al público, pues empiezan a generarse espacios vacíos que la crítica o los competidores empiezan a llenar con desinformación del producto o el espectáculo. Hay que tapar esos vacíos", explica.
Esta situación la vivió hace unos años Hamburguesas El Corral, cuando empezó a circular el rumor de que sus productos eran elaborados con carne de lombriz. "Nuestra carne es cebú, macho y novillo. La única forma de contrarrestar esa información fue comunicándolo y demostrándolo a nuestros clientes. En nuestros puntos de venta, la información era sobre nuestras hamburguesas 100% carne de res y nuestros cajeros y empleados prestaban asesoría sobre la procedencia de nuestras carnes", explica Puerto, de El Corral.
Hoy, cuando la teoría de los 360 grados es la de mayor vigencia y en la que se buscan todos los puntos de contacto con los consumidores, el voz a voz es otra herramienta más. "La estrategia se tiene que construir sobre la forma de actuar del consumidor. No solo alrededor del voz a voz, porque seguramente se tiene la necesidad de buscar otros tipos de impactos y contactos con él.
Si un target es muy especializado, el voz a voz será mucho más importante", explica Mauricio Sabogal, presidente de la central de medios OMD para América Latina.
Y aquí entra una variable prioritaria: la tecnología. "Si bien hoy el mundo se mueve por comunidades, la diferencia con el pasado es que hoy la tecnología está en la mitad", advierte Peña, de Be. De esta manera, se ha pasado del boca a boca, a las ideas que se transmiten con el clic de un ratón, por la red. De acuerdo con el libro Liberando los ideavirus, de Seth Godin, el futuro pertenece a aquellos que son capaces de establecer un sustrato y un proceso sobre el cual las personas interesadas puedan transmitirlo a otras.
Sin embargo, tanto el voz a voz tradicional, como el que se apalanca en la tecnología, tienen el reto de trascender, porque muchas empresas los ven como la única alternativa de buscar clientes y posicionar marcas y productos y se pueden convertir en un ruido enloquecedor que nadie quiere oír.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
Según un estudio de McKinsey, el 67% de las ventas de consumo se produce gracias a los consejos transmitidos entre personas, lo que convierte al voz a voz en una de las herramientas más poderosas para dar a conocer un producto o servicio. Por ejemplo, de acuerdo con una investigación de la Escuela de Negocios de Harvard, de las personas que ven una película de estreno en cine el 53% lo hace por recomendación de un tercero.
En Colombia, el caso más claro de la efectividad del voz a voz como estrategia de mercadeo se encarna en Andrés López, el creador del stand up comedy "La pelota de letras", que en los últimos 2 años ha agotado boletería en todos los teatros en que se presenta -con más de 700.000 espectadores- y se ha convertido en el DVD más vendido, con unas 50.000 copias originales.
La obra no ha contado con una agresiva estrategia publicitaria ni con el poder de una organización de comunicaciones, ni mucho menos con personajes reconocidos que la promuevan. Cuando López empezó a presentarlo sin periodicidad en pequeños grupos, se inició el rumor de su espectáculo. "Cada persona que veía La pelota de letras llevaba 3 personas más y cada una de ellas otras tres. A los 4 meses de estar en el Teatro Nacional, la boletería ya estaba agotada. Es un producto bueno y ético", explica López, quien protagonizará una película de cine sobre la obra Simeón Torrente ha dejado de beber y definirá la realización de una serie de televisión basada en su espectáculo.
"Mientras las audiencias masivas decrecen, la estrategia de las compañías se enfoca más en las comunidades. Hoy el consumidor es tan poderoso, que se ha convertido en el medio más fuerte", afirma Juan Carlos Peña, presidente de Be, empresa de medios de Lowe SSPM. Y ese fue el éxito de La pelota de letras. Además de transmitir lo que sucedía con las brechas generacionales y descubrir por qué cada una de ellas actúa de determinadas formas, encontró una comunidad que se identifica con el espectáculo. Pero el voz a voz también ha funcionado para otras compañías, como Hamburguesas El Corral que, sin publicidad masiva y solo con su producto, servicio y disposición de punto de venta, es el líder en el segmento de comidas rápidas con ventas por encima de los $90.000 millones y casi 100 puntos de venta. "La mejor publicidad es la que hacemos cuando entregamos nuestros productos a los clientes", explica Nohora Estella Puerto, gerente de gestión de calidad de la compañía.
Cómo estructurar la estrategia
Según el libro The Tipping Point, de Malcolm Gladwell, para desarrollar una estrategia de redes basadas en el voz a voz, se parte de un grupo y de agentes escogidos, de tal manera que la información pueda transmitirse a una escala más alta. Para el autor, hay tres tipos de personajes: los primeros se denominan conectores, que conocen a las comunidades y estas a ellos, y les permiten enlazarlas; son reconocidos y cuentan con respaldo y credibilidad. Los segundos son los mavens, que tienen el mayor conocimiento y, además, les simplifican a los demás miembros de las comunidades el costo y proceso de adquirir la información siempre relevante. Y los terceros son los vendedores que transmiten sus emociones y experiencias convenciendo sobre el valor de la nueva información. Por lo general, son actores o personajes de la farándula que se utilizan como gancho de las marcas para generar el voz a voz.
En forma complementaria, se pueden desarrollar actividades como producir ediciones limitadas que aumenten la demanda y el interés por el producto y luego generar mayor volumen de ventas. Así lo hizo la marca de zapatos Hush Puppies, en Estados Unidos a mediados de la década pasada, cuando antes de lanzar una de sus líneas, decidió enviar pares a artistas como Susan Sarandon o David Bowie. Meses después, la puso al alcance del público y pasó de producir 100.000 pares a 1,5 millones en dos años.
Aunque no hay una estrategia estandarizada ni reglas preestablecidas, sí hay variables para tener en cuenta. Tal vez la más importante es generar contacto con los consumidores y manejar la información. Por ejemplo, para La pelota de letras cuando el teatro empezó a quedar pequeño y las boletas se empezaron a vender para funciones uno o dos meses después, López decidió crear una página web en la que, además de interactuar con sus visitantes, los mantenía informados sobre el espectáculo. "Después de la diseminación, hay que mantener informado al público, pues empiezan a generarse espacios vacíos que la crítica o los competidores empiezan a llenar con desinformación del producto o el espectáculo. Hay que tapar esos vacíos", explica.
Esta situación la vivió hace unos años Hamburguesas El Corral, cuando empezó a circular el rumor de que sus productos eran elaborados con carne de lombriz. "Nuestra carne es cebú, macho y novillo. La única forma de contrarrestar esa información fue comunicándolo y demostrándolo a nuestros clientes. En nuestros puntos de venta, la información era sobre nuestras hamburguesas 100% carne de res y nuestros cajeros y empleados prestaban asesoría sobre la procedencia de nuestras carnes", explica Puerto, de El Corral.
Hoy, cuando la teoría de los 360 grados es la de mayor vigencia y en la que se buscan todos los puntos de contacto con los consumidores, el voz a voz es otra herramienta más. "La estrategia se tiene que construir sobre la forma de actuar del consumidor. No solo alrededor del voz a voz, porque seguramente se tiene la necesidad de buscar otros tipos de impactos y contactos con él.
Si un target es muy especializado, el voz a voz será mucho más importante", explica Mauricio Sabogal, presidente de la central de medios OMD para América Latina.
Y aquí entra una variable prioritaria: la tecnología. "Si bien hoy el mundo se mueve por comunidades, la diferencia con el pasado es que hoy la tecnología está en la mitad", advierte Peña, de Be. De esta manera, se ha pasado del boca a boca, a las ideas que se transmiten con el clic de un ratón, por la red. De acuerdo con el libro Liberando los ideavirus, de Seth Godin, el futuro pertenece a aquellos que son capaces de establecer un sustrato y un proceso sobre el cual las personas interesadas puedan transmitirlo a otras.
Sin embargo, tanto el voz a voz tradicional, como el que se apalanca en la tecnología, tienen el reto de trascender, porque muchas empresas los ven como la única alternativa de buscar clientes y posicionar marcas y productos y se pueden convertir en un ruido enloquecedor que nadie quiere oír.
Colombia: Cadena de Comercio y Proveedores en desacuerdo, se mantienen los desacuerdos
Los industriales no están contentos con la manera como los tratan las grandes cadenas de supermercados. Las pymes, las mayores afectadas.
Desde hace varios meses la multinacional de productos de escritura Faber-Castell está en conversaciones con la Cadena de Almacenes Exito para colocar sus productos en las tiendas. Pero no ha sido posible llegar a ningún acuerdo porque las exigencias de la cadena no son favorables para la empresa.
Aunque Angela Peters, gerente de Faber-Castell para Colombia, reconoce que el Convenio de Buenas Prácticas Comerciales firmado en diciembre del 2003, ha servido para mejorar las relaciones con los proveedores, considera que aún hay aspectos que dificultan las negociaciones.
El Convenio surgió para solucionar el enfrentamiento que se registraba entre empresrios y cadenas de comercio, por las excesivas condiciones que exigían estas últimas.
Para Peters es importante lograr el acuerdo con la cadena de Almacenes Éxito. "Es la única donde nos están nuestras marcas" -dice-, pero es enfática en que no está dispuesta a perder dinero por obtener el espacio en las góndolas de esa cadena. Directivos de Almacenes Exito, sin embargo, aseguran que desde agosto de 2003, cuando los productos de esta firma salieron de sus góndolas, no han recibido ninguna solicitud para que puedan regresar.
El caso de Peters no es el único. Hay pequeñas y medianas empresas que también intentan entrar a las cadenas y no lo logran. Algunas porque no tienen la suficiente infraestructura para abastecer a las grandes superficies, otras porque no cumplen con los requisitos de diferenciación y empaque, y otro porcentaje por que se quedaría sin margen de rentabilidad al aceptar los descuentos y exigencias que les hace el comercio por dejarlos vender sus mercancías en los establecimientos.
Jaime Galaviz, gerente General de Samsung, considera que el Convenio de Buenas Prácticas Comerciales e Industriales ha sido teóricamente bueno porque el comercio es más abierto a conocer las propuestas de los proveedores, pero en la práctica reconoce que aún se presentan inconvenientes a la hora de negociar.
Argumenta que todavía hay debilidad en el tema de los precios de venta al público. "Hay cadenas que no toman en cuenta los valores sugeridos y ofrecen los productos a un precio inferior al costo de producción. Esto no es sano para las marcas", dice.
El tema de la equidad en la asignación de espacios es otro factor que a juicio de Galaviz requiere una profunda revisión. "Considero que se le debe dar prioridad a las marcas que más venden en cada uno de los segmentos", sostuvo.
En términos generales, los proveedores opinan que si bien el Convenio ha contribuido a que no se cometan abusos por parte de los grandes formatos, es recomendable revisarlo con frecuencia para que ofrezca oportunidades reales de acceso, especialmente a las pymes.
Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi, defiende la utilidad del Convenio para lograr acuerdos justos de precios y rentabilidad tanto para los productores como para los comerciantes.
Sin embargo, reconoce que aún persisten algunas fallas que son atribuidas más al desconocimiento que existe sobre el Acuerdo, que a la falta de voluntad de las partes para negociar. "En la Cámara de Proveedores de la Andi promovemos que los afiliados conozcan a fondo el Acuerdo y lo hagan cumplir. Estamos trabajando de la mano con Acopi para realizar programas conjuntos de capacitación a las pymes", comenta Villegas.
Guillermo Botero Nieto, presidente de Fenalco, dice que el Convenio marcha muy bien y que son pocos los casos que se han presentado donde ha sido necesaria la intervención de los gremios. Sin embargo, coincide en que hay que crear mejores espacios de concertación.
Los gremios se preparan para negociar la tercera etapa del acuerdo, la cual debe quedar lista antes de que finalice el primer semestre del año.
El objetivo es crear un comité de mediación para que resuelva las diferencias que se presentan entre las partes.
Villegas considera que si bien los niveles de conflicto entre el comercio y los proveedores se han reducido considerablemente en los últimos dos años es necesario crear dicho comité para madurar el Convenio. Llama la atención en que las cadenas deben tener un mejor trato con las pequeñas y medianas empresas por que "ofrecen productos novedosos y competitivos pero no todas tienen la suficiente infraestructura de abastecimiento que les exigen los grandes formatos".
Villegas es un convencido de que las pymes pueden convertirse en fuertes proveedoras de productos a nivel regional "pero las cadenas deben darles la oportunidad de entrar así sea con volúmenes más bajos", aseguró.
Para los gremios el reto más grande se avecina en los próximos años cuando el rumor sobre la posible llegada de WalMart a Colombia se convierta en una realidad.
Villegas dice que lo más difícil está en "convencer a esta y a todas las multinacionales del comercio que se quieran establecer en el país que aquí hay unas reglas definidas entre cadenas y proveedores.
Wal-Mart es una cadena acostumbrada a manejar las relaciones con los clientes en forma directa e independiente. Por eso es necesario seguir fortaleciendo el Convenio con el objetivo de proteger nuestra industria".
A MEJORAR LA RELACIÓN A TRAVÉS DE CAPACITACIÓN
Gremios, empresas del comercio y firmas consultoras enfocarán este año sus esfuerzos a difundir información sobre el Acuerdo de Buenas Prácticas Comerciales, con el objetivo de actualizar a los empresarios sobre las políticas del Convenio y promover un mayor acercamiento entre las partes.
La Andi y Acopi trabajan en un programa para realizar jornadas de actualización sobre el tema. La meta de los gremios es capacitar tres empresas cada semana durante este año y aumentar la cifra progresivamente para que haya más información sobre los deberes y derechos de los productores a la hora de negociar. Así mismo, desde la Cámara de Proveedores de la Andi también se están desarrollando proyectos para llegar a las empresas con información sobre el tema.
Makro también está desarrollando programas internos para afianzar las relaciones con los proveedores.
Según informó Renato Minuzzo, presidente de la empresa, actualmente se desarrollan eventos regionales para buscar proveedores en Pereira, Medellín, Barranquilla y Cartagena para surtir la cadena con productos frescos.
Carrefour, por su parte, lanzará en los próximos días el programa "Padrino Pyme" para enseñarles a las empresas más pequeñas cómo negociar con las grandes cadenas. Según los voceros de la empresa, este programa le permitirá a los productores entender las necesidades de las grandes empresas y con base en ellas elaborar propuestas concretas para entrar con los productos al almacén. Otro programa de la empresa francesa es el de "Carrefour te escucha", un espacio abierto para que los proveedores presenten por escrito sus quejas para que sean analizadas directamente por las directivas de la compañía. En el caso del Exito considera que falta avanzar en el tema logístico y de nuevas tecnologías.
CADENAS DICEN QUE HAY QUE OPTIMIZAR
La posición de las cadenas frente al tema es que hay que optimizar los espacios en función de los clientes. "Todos los proveedores no pueden entrar porque no hay suficiente espacio.
Por eso tenemos que ser selectivos en aspectos de precio, calidad, empaque y funcionalidad de los productos", dice Gregoire Kaufman, director de Mercancías de Carrefour.
Para Kaufman es vital tener relaciones de largo plazo con los proveedores y por eso exige que tengan la suficiente infraestructura para garantizar el permanente suministro de productos. "Carrefour tiene aproximadamente 4.000 clientes así que no es bueno ni para el cliente ni para el proveedor que haya debilidades en producción y entrega de las mercancías".
Según los voceros de Carrefour, dentro de los proveedores de la cadena hay actualmente 2.800 pymes, en su mayoría de frutas y verduras, que han sido contactadas durante las ruedas de negocios a las que convoca la cadena en diferentes ciudades y regiones del país.
"No contratamos con los artesanos porque aunque hicimos varios intentos de hacerlo no tuvimos los resultados esperados. Ellos tienen muchos problemas de materia prima y no podemos correr el riesgo de quedarnos cortos de productos para las exhibiciones", puntualiza Kaufman.
El presidente de Makro, Renato Minuzzo, dice que lo más importante para la cadena a la hora de hacer la negociación es garantizar la continuidad de los productos en las tiendas, debido a que el hipermercado despacha grandes volúmenes de mercancía.
"Somos abiertos a escuchar a los proveedores y trabajamos con plazos cortos para el cobro de las facturas porque entendemos que ellos necesitan capital de trabajo y rentabilidad. Sin embargo hay costos que la cadena debe asumir y son los que prevalecen en la negociación", argumenta Minuzzo.
Por su parte, voceros de la cadena Éxito destacan que las relaciones con los proveedores son armónicas y buscan que el cliente final sea el más beneficiado. Aseguran que con el Acuerdo de Buenas Prácticas ha sido más fácil trabajar con los proveedores porque el mecanismo ha dado claridad sobre los derechos y los deberes de las partes, y formula procedimientos claros de solución de inquietudes para ambas partes. De los cerca 2.900 proveedores que tiene la cadena, el 85 por son Pymes. A diferencia de otras cadenas, Almacenes Exito sí trabaja con los artesanos y tiene un proyecto especial para impulsarlos en el almacén.ASOCAJA//
Desde hace varios meses la multinacional de productos de escritura Faber-Castell está en conversaciones con la Cadena de Almacenes Exito para colocar sus productos en las tiendas. Pero no ha sido posible llegar a ningún acuerdo porque las exigencias de la cadena no son favorables para la empresa.
Aunque Angela Peters, gerente de Faber-Castell para Colombia, reconoce que el Convenio de Buenas Prácticas Comerciales firmado en diciembre del 2003, ha servido para mejorar las relaciones con los proveedores, considera que aún hay aspectos que dificultan las negociaciones.
El Convenio surgió para solucionar el enfrentamiento que se registraba entre empresrios y cadenas de comercio, por las excesivas condiciones que exigían estas últimas.
Para Peters es importante lograr el acuerdo con la cadena de Almacenes Éxito. "Es la única donde nos están nuestras marcas" -dice-, pero es enfática en que no está dispuesta a perder dinero por obtener el espacio en las góndolas de esa cadena. Directivos de Almacenes Exito, sin embargo, aseguran que desde agosto de 2003, cuando los productos de esta firma salieron de sus góndolas, no han recibido ninguna solicitud para que puedan regresar.
El caso de Peters no es el único. Hay pequeñas y medianas empresas que también intentan entrar a las cadenas y no lo logran. Algunas porque no tienen la suficiente infraestructura para abastecer a las grandes superficies, otras porque no cumplen con los requisitos de diferenciación y empaque, y otro porcentaje por que se quedaría sin margen de rentabilidad al aceptar los descuentos y exigencias que les hace el comercio por dejarlos vender sus mercancías en los establecimientos.
Jaime Galaviz, gerente General de Samsung, considera que el Convenio de Buenas Prácticas Comerciales e Industriales ha sido teóricamente bueno porque el comercio es más abierto a conocer las propuestas de los proveedores, pero en la práctica reconoce que aún se presentan inconvenientes a la hora de negociar.
Argumenta que todavía hay debilidad en el tema de los precios de venta al público. "Hay cadenas que no toman en cuenta los valores sugeridos y ofrecen los productos a un precio inferior al costo de producción. Esto no es sano para las marcas", dice.
El tema de la equidad en la asignación de espacios es otro factor que a juicio de Galaviz requiere una profunda revisión. "Considero que se le debe dar prioridad a las marcas que más venden en cada uno de los segmentos", sostuvo.
En términos generales, los proveedores opinan que si bien el Convenio ha contribuido a que no se cometan abusos por parte de los grandes formatos, es recomendable revisarlo con frecuencia para que ofrezca oportunidades reales de acceso, especialmente a las pymes.
Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi, defiende la utilidad del Convenio para lograr acuerdos justos de precios y rentabilidad tanto para los productores como para los comerciantes.
Sin embargo, reconoce que aún persisten algunas fallas que son atribuidas más al desconocimiento que existe sobre el Acuerdo, que a la falta de voluntad de las partes para negociar. "En la Cámara de Proveedores de la Andi promovemos que los afiliados conozcan a fondo el Acuerdo y lo hagan cumplir. Estamos trabajando de la mano con Acopi para realizar programas conjuntos de capacitación a las pymes", comenta Villegas.
Guillermo Botero Nieto, presidente de Fenalco, dice que el Convenio marcha muy bien y que son pocos los casos que se han presentado donde ha sido necesaria la intervención de los gremios. Sin embargo, coincide en que hay que crear mejores espacios de concertación.
Los gremios se preparan para negociar la tercera etapa del acuerdo, la cual debe quedar lista antes de que finalice el primer semestre del año.
El objetivo es crear un comité de mediación para que resuelva las diferencias que se presentan entre las partes.
Villegas considera que si bien los niveles de conflicto entre el comercio y los proveedores se han reducido considerablemente en los últimos dos años es necesario crear dicho comité para madurar el Convenio. Llama la atención en que las cadenas deben tener un mejor trato con las pequeñas y medianas empresas por que "ofrecen productos novedosos y competitivos pero no todas tienen la suficiente infraestructura de abastecimiento que les exigen los grandes formatos".
Villegas es un convencido de que las pymes pueden convertirse en fuertes proveedoras de productos a nivel regional "pero las cadenas deben darles la oportunidad de entrar así sea con volúmenes más bajos", aseguró.
Para los gremios el reto más grande se avecina en los próximos años cuando el rumor sobre la posible llegada de WalMart a Colombia se convierta en una realidad.
Villegas dice que lo más difícil está en "convencer a esta y a todas las multinacionales del comercio que se quieran establecer en el país que aquí hay unas reglas definidas entre cadenas y proveedores.
Wal-Mart es una cadena acostumbrada a manejar las relaciones con los clientes en forma directa e independiente. Por eso es necesario seguir fortaleciendo el Convenio con el objetivo de proteger nuestra industria".
A MEJORAR LA RELACIÓN A TRAVÉS DE CAPACITACIÓN
Gremios, empresas del comercio y firmas consultoras enfocarán este año sus esfuerzos a difundir información sobre el Acuerdo de Buenas Prácticas Comerciales, con el objetivo de actualizar a los empresarios sobre las políticas del Convenio y promover un mayor acercamiento entre las partes.
La Andi y Acopi trabajan en un programa para realizar jornadas de actualización sobre el tema. La meta de los gremios es capacitar tres empresas cada semana durante este año y aumentar la cifra progresivamente para que haya más información sobre los deberes y derechos de los productores a la hora de negociar. Así mismo, desde la Cámara de Proveedores de la Andi también se están desarrollando proyectos para llegar a las empresas con información sobre el tema.
Makro también está desarrollando programas internos para afianzar las relaciones con los proveedores.
Según informó Renato Minuzzo, presidente de la empresa, actualmente se desarrollan eventos regionales para buscar proveedores en Pereira, Medellín, Barranquilla y Cartagena para surtir la cadena con productos frescos.
Carrefour, por su parte, lanzará en los próximos días el programa "Padrino Pyme" para enseñarles a las empresas más pequeñas cómo negociar con las grandes cadenas. Según los voceros de la empresa, este programa le permitirá a los productores entender las necesidades de las grandes empresas y con base en ellas elaborar propuestas concretas para entrar con los productos al almacén. Otro programa de la empresa francesa es el de "Carrefour te escucha", un espacio abierto para que los proveedores presenten por escrito sus quejas para que sean analizadas directamente por las directivas de la compañía. En el caso del Exito considera que falta avanzar en el tema logístico y de nuevas tecnologías.
CADENAS DICEN QUE HAY QUE OPTIMIZAR
La posición de las cadenas frente al tema es que hay que optimizar los espacios en función de los clientes. "Todos los proveedores no pueden entrar porque no hay suficiente espacio.
Por eso tenemos que ser selectivos en aspectos de precio, calidad, empaque y funcionalidad de los productos", dice Gregoire Kaufman, director de Mercancías de Carrefour.
Para Kaufman es vital tener relaciones de largo plazo con los proveedores y por eso exige que tengan la suficiente infraestructura para garantizar el permanente suministro de productos. "Carrefour tiene aproximadamente 4.000 clientes así que no es bueno ni para el cliente ni para el proveedor que haya debilidades en producción y entrega de las mercancías".
Según los voceros de Carrefour, dentro de los proveedores de la cadena hay actualmente 2.800 pymes, en su mayoría de frutas y verduras, que han sido contactadas durante las ruedas de negocios a las que convoca la cadena en diferentes ciudades y regiones del país.
"No contratamos con los artesanos porque aunque hicimos varios intentos de hacerlo no tuvimos los resultados esperados. Ellos tienen muchos problemas de materia prima y no podemos correr el riesgo de quedarnos cortos de productos para las exhibiciones", puntualiza Kaufman.
El presidente de Makro, Renato Minuzzo, dice que lo más importante para la cadena a la hora de hacer la negociación es garantizar la continuidad de los productos en las tiendas, debido a que el hipermercado despacha grandes volúmenes de mercancía.
"Somos abiertos a escuchar a los proveedores y trabajamos con plazos cortos para el cobro de las facturas porque entendemos que ellos necesitan capital de trabajo y rentabilidad. Sin embargo hay costos que la cadena debe asumir y son los que prevalecen en la negociación", argumenta Minuzzo.
Por su parte, voceros de la cadena Éxito destacan que las relaciones con los proveedores son armónicas y buscan que el cliente final sea el más beneficiado. Aseguran que con el Acuerdo de Buenas Prácticas ha sido más fácil trabajar con los proveedores porque el mecanismo ha dado claridad sobre los derechos y los deberes de las partes, y formula procedimientos claros de solución de inquietudes para ambas partes. De los cerca 2.900 proveedores que tiene la cadena, el 85 por son Pymes. A diferencia de otras cadenas, Almacenes Exito sí trabaja con los artesanos y tiene un proyecto especial para impulsarlos en el almacén.ASOCAJA//
viernes, marzo 17, 2006
E=mc2
- La masa y la energía son equivalentes, están relacionadas por la velocidad de la luz.
- La energía es una forma del movimiento, el movimiento es una propiedad de la materia.
- En el proceso de trabajo energético, la materia se transforma en distintas formas de energía.
- Las materias primas son los energéticos, su transformación produce energía eléctrica.
- La energía se conserva, no existe movimiento sin materia.
En septiembre de 1905, Einstein reportó una de las más importantes consecuencias de su Teoría Especial de la Relatividad. “El principio de la relatividad junto con las ecuaciones de Maxwell demandan que la masa es una medida directa de la energía contenida en los cuerpos”, escribió.
En uno de los tres manuscritos que se conservan, está la famosa ecuación que describe la relación entre la energía (E), la masa (m) y la velocidad de la luz (c), derivada de la teoría especial de la relatividad. La ecuación fue publicada en el artículo de 1905 con una notación distinta. En 1907, Einstein generalizó el concepto de equivalencia de masa y energía.
Consecuencias de la teoría de la Relatividad Especial
La teoría de Einstein es distinta de la de Newton pero, la primera, contiene a la segunda. Cuando esto ocurre, la teoría de Einstein se reduce al límite Newtoniano. La diferencia más importante es respecto al tiempo y el espacio. Para Newton se trata de conceptos absolutos, para Einstein son conceptos relativos que dependen de la velocidad de los objetos y el límite es la velocidad de la luz.
Para Newton, un segundo de tiempo es el mismo en cualquier parte del universo; un segundo en la Tierra es el mismo que en la Luna, un reloj en la Tierra es el mismo que en Marte, por ejemplo, o en cualquier parte. Para Einstein, el tiempo se comporta diferente. Mientras más rápido se mueve un cuerpo más lento transcurre el tiempo. Un reloj en la Tierra no es, necesariamente, el mismo en todas partes del universo. La gravedad también detiene a los relojes y el paso del tiempo es más lento. Es decir, el tiempo absoluto NO existe.
Respecto a la distancia, para Newton un metro tiene la misma longitud en cualquier parte del universo. Para Einstein, un metro se hace más corto mientras más rápido se mueve un objeto. Esto es, la distancia absoluta NO existe.
Si el espacio y el tiempo se distorsionan, entonces todo lo que puede medir con metros y relojes también se distorsiona, incluyendo todas las formas de Masa y Energía.
El segundo postulado de la Teoría Especial de la Relatividad indica que nada se puede mover más rápido que la velocidad de la luz, éste es el límite. Conforme la velocidad de una partícula se aproxima a la velocidad de la luz, su masa se incrementa. Si se agrega energía a una partícula en movimiento relativista su masa se incrementa sin un aumento significativo en la velocidad. Esto quiere decir, de acuerdo a Einstein, que la masa de un cuerpo es una medida de su contenido de energía.
Pero es imposible acelerar una partícula a la velocidad e la luz. Einstein predijo que, a la velocidad de la luz, la masa de una partícula podría volverse infinita. Esto es, se requeriría una cantidad infinita de energía para acelerar una partícula a la velocidad de la luz, lo cual no es posible.
Pero, ¿cómo es que un fotón, un rayo de luz, puede viajar a la velocidad de la luz? La respuesta es porque los fotones tienen una masa en reposo igual a cero lo que significa que toda la energía de un fotón es cinética.
En el reposo también existe cierta cantidad de energía correspondiente a la masa (en reposo). De manera que, la energía cinética de los cuerpos es la diferencia entre la energía contenida en el cuerpo menos la energía del reposo y, la energía relativista es función de la energía en reposo más la cantidad de movimiento del cuerpo. Los fotones poseen energía y momento, es decir, cantidad de movimiento.
La diferencia de la teoría de Einstein con las leyes del movimiento de Newton está determinada por la velocidad. La masa de un cuerpo es relativa pues es función de la velocidad. Cuando la velocidad de los cuerpos se aproxima a la velocidad de la luz, la masa (relativista) y la energía (cinética) se vuelven cantidades muy grandes, tienden a infinito, mientras que la masa (en reposo) es pequeña, tiende a cero.
Equivalencia de masa y energía
Estas ideas llevaron a Einstein a proponer una ecuación, la más famosa de todas en la ciencia:
E=mc2
Esto quiere decir que la energía (E) es igual a la masa (m) multiplicada por la velocidad de la luz (c) al cuadrado. La ecuación significa que la energía y la masa son cantidades equivalentes: la masa se transforma en energía, y viceversa, son cantidades directamente proporcionales.
La ecuación está relacionada por la velocidad de la luz (c), la cual representa un número muy grande, casi 300 mil kilómetros por segundo. Eso hace que al multiplicar la masa (m) por la velocidad de la luz (c) elevada al cuadrado, se obtenga como energía una cantidad (E) muy grande.
Por eso es que, una cantidad muy pequeña de masa puede ser convertida en una cantidad enorme de energía. Por ejemplo, 1 gramo de algo se transforma, al multiplicarse por c2, en un 9 multiplicado por 1020, es decir un 9 seguido de 20 ceros, como energía expresada en ergs/segundo ó 9x1013 joules/segundo, ambas unidades de energía.
Conversión de materia en energía y viceversa
En 1933, en Paris, Irene y Frédérick Joliot-Curie fotografiaron la conversión de materia en energía. Ambos observaron que un quanto de luz, que transporta energía, cambiaba transformándose en dos partículas que curvaban su trayectoria alejándose una de otra. Este efecto ocurre en la naturaleza en ciertas condiciones.
Cuando dos quantos, p.e., dos radiaciones gamma de suficiente energía chocan dan lugar a un par de partículas cargadas, es decir, dos electrones uno con carga negativa (electrón) y otro con carga positiva (positrón). De la misma manera, la interacción de dos pares de partículas electrón-positrón produce un rayo gamma. El electrón es la más fundamental de las llamadas partículas elementales y, el positrón, es su antipartícula. Esta forma de antimateria existe en la naturaleza pero en pequeñas cantidades. Se dice que existe una antisimetría entre materia y antimateria.
El universo actual es un universo dominado por materia, antes estuvo dominado por radiación y hubo un tiempo en que hubo igualdad de materia y radiación. La materia que existe en el universo en mayor proporción se conoce como materia oscura, cuya naturaleza se desconoce, y solamente una mínima parte, apenas el 0.5% del total, es materia visible en forma de galaxias o estrellas.
Sin embargo, la creación de positrones existe en la naturaleza mediante medios artificiales; uno de sus usos es en la medicina nuclear, por ejemplo, la tomografía por emisión de positrones para tratar algunos problemas del cerebro. El fenómeno de creación de pares positrón-electrón se puede apreciar a gran escala en los chorros (jets) energéticos producidos por grandes estructuras y en las explosiones de supernova.
En Cambridge, Inglaterra, fue observado el proceso inverso, la conversión de masa en energía. J. Cockcroft y E.T.S. Walton observaron que un átomo podía fisionarse y la suma de las masas de los fragmentos era menor que la masa total del átomo inicial, la diferencia de masa se había convertido en energía. El descubrimiento de la fisión del uranio mostró con toda claridad cómo la materia se transforma en energía.
Originalmente los núcleos de los átomos pesados, como el uranio, están unidos a través de la llamada fuerza nuclear fuerte. Cuando uno de estos átomos se rompe, vía una reacción nuclear, se producen los fragmentos de fisión, mismos que transportan energía cinética. Al ocurrir la reacción nuclear se libera una gran cantidad de energía correspondiente a la diferencia (o defecto) de masa. Esto se debe a que, originalmente, las partículas nucleares están unidas por una energía de amarre que se libera cuando se rompe al átomo.
El descubrimiento de la fisión del uranio, en los 1930s, condujo al desarrollo de la bomba atómica y su posterior explosión. Cuando 1 átomo de Uranio-325, solo un átomo, se fracciona (fisiona) pierde casi un 0.1 por ciento de su masa. Esa pequeñísima cantidad de masa, sin embargo, es suficiente para producir la enorme cantidad de energía de una bomba atómica.
La fisión es, también, el principio para la utilización del Uranio-235, Uranio-238 y Plutonio-329 como combustible en los reactores nucleares de potencia para producir energía eléctrica. Es decir, este principio se utilizó inicialmente con propósitos político-militares pero también tiene aplicaciones pacíficas importantes. Tal es el caso de la generación de energía en centrales nucleoeléctricas.
Proceso de trabajo energético
Los procesos de trabajo están determinados por las materias primas. En el sector energético, las materias primas son los llamados energéticos primarios. Estas materias son la fuente primaria de la energía e incluyen a los energéticos conocidos como convencionales, es decir, al petróleo (en sus formas de combustóleo y diesel), el gas natural y el carbón; y a los energéticos alternos, entre los que están el uranio y el plutonio.
En el caso de la fusión termonuclear, el energético primario es el hidrógeno (pesado) en forma de deuterio contenido en el agua del mar. Además, se tiene a otros materiales energéticos como el agua, el vapor terrestre, el viento, el hidrógeno y la radiación solar. Se dice que estas materias tienen densidad energética, el uranio es de alta densidad pero el gas es de baja, esto es, producen mucha o poca energía por unidad de masa o volumen.
El proceso de trabajo energético se caracteriza por la sucesiva transformación de la materia en energía y de ésta en diversas formas de energía. La industria petrolera es esencialmente extractiva y de transformación, la industria eléctrica es de transformación. Las que se transforman son las materias primas, primarias y auxiliares. Varios de los nuevos productos son, a su vez, nuevas materias primas para diversos procesos industriales.
En el caso de la industria petrolera, además de los hidrocarburos se obtienen múltiples productos petrolíferos y petroquímicos obtenidos en sucesivas transformaciones de las materias primas. En el caso de la industria eléctrica, la electricidad producida se convierte asimismo en materia prima auxiliar de numerosos procesos de trabajo industriales, tecnológicos y de servicios. Cuando se utiliza para alumbrar, la energía eléctrica se transforma en luz o energía radiante.
La principal fase del proceso de trabajo eléctrico es la generación de energía eléctrica, conocida también como energía secundaria porque se obtiene a partir de energéticos primarios. En una central eléctrica de potencia, existen sistemas de suministro de vapor, convencionales o nucleares. En el primer caso, se conocen como calderas, en el segundo, como reactores nucleares. Pero ambos dispositivos y/o sistemas tienen el mismo propósito: producir vapor de cierta calidad en presión, temperatura y humedad, a partir de procesos químicos o nucleares. El aspecto clave es la extracción del calor y su eficiencia.
En breve descripción, la energía (térmica) de los hidrocarburos o el carbón, o la energía (nuclear) producida a partir del uranio, se transforman en la energía (calorífica) del vapor. Este vapor se utiliza para mover las turbinas de potencia, de manera que la energía calorífica se transforma en energía (mecánica). Las turbinas accionan a un generador de potencia y, la energía mecánica se transforma en energía (eléctrica). La energía eléctrica se produce como consecuencia del movimiento de los electrones en un intenso campo electromagnético. Los electrones son onda-partícula que se mueven a velocidades relativistas.
La fase de generación es similar en el caso de centrales térmicas (a base de hidrocarburos, geotermia, carbón) y en el caso de centrales nucleares (a base de uranio y/o plutonio). En el caso de centrales hidroeléctricas y eoloeléctricas la situación es ligeramente diferente porque la materia primaria es el agua y el viento que se aprovechan a través de procesos mecánicos. Sin embargo, tales materias se utilizan para la generación de sucesivas formas de energía que conducen a la producción de energía eléctrica.
El proceso de trabajo No es nadamás la generación de energía. Esta es la principal pero se trata de un conjunto de fases integradas. La energía eléctrica producida requiere ser transformada en condiciones apropiadas de continuidad, frecuencia y voltaje para ser aprovechada en sus múltiples usos. Después de producida la energía eléctrica, se siguen las demás fases del proceso de trabajo que incluyen la transmisión, control, distribución y comercialización. El conjunto del proceso de trabajo incluye a la planeación, organización y métodos, realización de investigación científica y desarrollo tecnológico, gestión de la calidad y administración en las actividades de operación, mantenimiento, transporte y servicios.
La energía y los trabajadores
El descubrimiento de Einstein, propuesto en 1905 y desarrollado en 1907, sobre la equivalencia de la masa y la energía derivado como una de las consecuencias de la Teoría Especial de la Relatividad tiene alto interés para los trabajadores de la energía.
El principio de la transformación de materia en energía y viceversa no se reduce al ámbito nuclear, sea militar o pacífico, es más amplio. El concepto forma parte del principio de conservación de la materia y del principio de conservación de la energía. Estas no se crean ni se destruyen solo se transforman.
Hay también connotaciones filosóficas importantes, como las desarrolladas por Lenin, respecto a la energía como una forma del movimiento, el movimiento como una propiedad de la materia, y el postulado de que NO existe movimiento SIN materia.
La observancia práctica de la equivalencia de materia y energía, y su transformación, está en el proceso de trabajo energético del cual somos partícipes. Es por ello, que el principio de equivalencia de materia y energía, propuesto por Einstein, es del mayor interés de los electricistas, petroleros y nucleares que marchamos bajo las banderas del Frente de Trabajadores de la Energía (FTE) de México.
Referencias
Bahen D. 2003, Special Theory of Relativity, UK.
Einstein A. 1905, On the Electrodynamics of Moving Bodies, Annalen der Physik 17, 140.
Einstein A. 1905, Does the Inertia of a Body Depend upon its Energy Content?
Annalen der Physik 18, 172.
Lenin V.I. 1908, Materialismo y Empiriocriticismo, Obras Completas, V.14, Eds. Allende.
Marx C. 1980, El Capital, V.1., T.1., Siglo XXI eds.
Fuente: http://www.fte-energia.org
Los artículos de Einstein
El año de 2005 ocupa ya importante lugar en la historia humana. Además de otros acontecimientos en ese año, Albert Einstein publicó una serie de artículos que transformaron a la física moderna especialmente la teoría cuántica, la teoría molecular, y la teoría de la relatividad. Para los trabajadores de la energía, las propuestas sobre la naturaleza del electrón y la luz, y la transformación de materia en energía, son esenciales.
Al año 1905, en la vida de Einstein, se le llama annus mirabilis (año milagroso) porque, para una persona, es algo poco común. Ese año Einstein publicó cinco sobresalientes artículos. Antes, solamente Newton había hecho algo similar en 1665-1666 cuando propuso la ley de la gravitación, la teoría del color e inventó el cálculo diferencial e integral. Esta vez, Einstein volvió a revolucionar el conocimiento humano con sus propuestas nuevas acerca del mundo muy grande, a escala del universo (teoría de la relatividad), y del mundo muy pequeño, subatómico (teoría cuántica).
El Efecto Fotoeléctrico
Un 17 de marzo de 1905, Einstein envió a la revista alemana Annalen der Physik un artículo que a la postre, sería el motivo para reconocerlo con el Premio Nobel de Física de 1921. El artículo se intituló Punto de vista heurístico concerniente a la emisión y la transformación de la luz. Esta propuesta sería conocida como el Efecto Fotoeléctrico y se refiere a un nuevo concepto sobre la naturaleza de la luz. La luz interacciona con la materia como si estuviera formada por paquetes de energía, explicó.
Antes de Einstein, se conocía la teoría corpuscular (partículas materiales) de la luz propuesta por Newton. Ahora, de acuerdo a Einstein, la luz es una partícula y una onda a la vez. Es decir, la luz está formada por partículas (de energía) discretas pero, al mismo tiempo, tiene propiedades de onda. La luz es una dualidad onda-partícula.
Apenas en 1900, Max Planck había sugerido que la materia es una discontinuad de la energía al indicar la existencia de cantidades discretas conocidas como cuantos de energía. Sin embargo, a la luz se le consideraba teóricamente como una onda electromagnética que oscilaba suavemente. Con la propuesta de Einstein fueron unificadas las ideas teóricas y experimentales al demostrar que los cuantos de luz, llamadas partículas de energía, podían explicar los fenómenos teórica y experimentalmente.
Este artículo fue recibido por la revista Annalen der Physik el 18 de marzo de 1905 y publicado el 19 de junio del mismo año. En dicho artículo Einstein aplicó el concepto de los cuantos para explicar el efecto fotoeléctrico, es decir, cómo un pedazo de metal cargado con electricidad estática podría descargar electrones al ser expuesto a la luz. Así fue como Einstein sugirió que la luz está hecha de partículas conocidas como fotones.
Al contradecir la idea de que la luz era solamente una onda y explicar la naturaleza dual de la luz, al comportarse como partícula y onda, Einstein contribuyó a fundar la mecánica cuántica y a poner las bases, con el efecto fotoeléctrico, para varias tecnologías modernas.
El movimiento browniano
El 11 de mayo de 1905, la revista alemana de física recibió un nuevo artículo de Einstein, Movimiento de partículas pequeñas suspendidas en líquidos en reposo exigido por la teoría cinético-molecular del calor, mismo que fue publicado el 18 de julio.
Se conocía con anterioridad que la teoría cinética explicaba al calor como una consecuencia del continuo movimiento de agitación de los átomos. Este movimiento se aprecia mediante una prueba propuesta por Einstein, según la cual, si en un líquido se suspenden partículas muy pequeñas pero visibles, la acción irregular de los átomos invisibles del líquido debería producir que las partículas se movieran al azar.
Así ocurre en efecto. Tiempo ha, dicha experiencia había sido observada por los biólogos en el llamado “Movimiento browniano”. Robert Brown al principio del siglo XIX había observado los movimientos irregulares y al azar de las partículas dentro de granos de polen en el agua.
Con su artículo, Einstein explicó detalladamente ese movimiento, reforzando la teoría cinética y creando una poderosa herramienta para el estudio de los átomos. Este artículo es una importante contribución a la mecánica estadística moderna. En breve descripción, Einstein demostró que los átomos existen como objetos reales.
Teoría de la relatividad especial
Este artículo, sobre la teoría de la relatividad especial, se recibió por Annalen der Physik el 30 de junio y fue publicado el 26 de septiembre. Electrodinámica de los cuerpos en movimiento lo intituló Einstein.
En general, el Principio de Relatividad se conocía mucho tiempo antes. Se sabía desde los tiempos de Galileo y Newton que los objetos se comportan de la misma forma cuando están en reposo que cuando se mueven con velocidad uniforme (constante). En 1632, Galileo había sugerido que, en tales condiciones, todas las leyes de la física son las mismas. Newton, en el siglo XVII, aplicó el Principio de la Relatividad a las leyes de la mecánica.
Sin embargo, de acuerdo a la teoría electromagnética desarrollada por Maxwell y Lorentz, la luz no seguía este principio, es decir, la teoría predecía que las medidas de la luz se verían afectadas por el movimiento de la fuente. Pero ningún efecto se había detectado, en todos los casos resultaba que la luz no variaba.
La situación era terrible porque si el Principio se aplicaba solo a los fenómenos mecánicos, entonces Maxwell estaría equivocado pero, si se aplicaba solo a los fenómenos electromagnéticos, el que estaría equivocado sería Newton y, eso, estaba igual de mal o peor.
De acuerdo a las ecuaciones de Maxwell, la radiación electromagnética se mueve a través del espacio en forma de ondas. En esa época, los físicos pensaban que debía haber un medio a través del cual ocurriera ese movimiento, algo equivalente a las ondas del sonido que se mueven a través del aire. Entonces, inventaron al llamado éter, mismo que nunca fue encontrado pues no existe. En todos los experimentos realizados se ha demostrado que la velocidad de la luz es siempre la misma; en el vacío son 300 mil kilómetros por segundo.
Einstein dijo una vez que, cuando empezó a pensar en la teoría de la relatividad se ponía muy nervioso. “Solía estar durante aquellas semanas en un estado de confusión”, dijo. Pero no, Einstein pensaba congruentemente en el asunto desde hacía al menos 10 años y estaba convencido que el Principio de la Relatividad debía aplicarse a todos los fenómenos sean mecánicos o electromagnéticos.
Efectivamente, con la nueva teoría de Einstein fue posible explicar la aparente incompatibilidad de la mecánica con el electromagnetismo. Los postulados de la relatividad (especial) de Einstein son dos: 1- Las leyes de la naturaleza son válidas en todos los marcos de referencia inerciales, 2- La velocidad de la luz es una constante. El segundo postulado implica que la velocidad de la luz es siempre la misma no importando con que velocidad se muevan los observadores; y, el tiempo, se apreciará más lento cuando alguien se aproxime a la velocidad de la luz.
La teoría de Einstein conocida como Teoría Especial (o restringida) de la Relatividad se basa en un nuevo concepto del espacio y del tiempo. En breve descripción, para Newton, el tiempo y el espacio eran absolutos; para Einstein, ambos son relativos. Más aún, Einstein unificó esos conceptos en uno solo, el espacio-tiempo. Espacio y tiempo dejaron de ser conceptos separados; hoy, vivimos en un espacio-tiempo de 4 dimensiones.
Para arribar a sus conclusiones, Einstein descartó al éter lo que no hicieron otros relativistas como Henri Poincaré. Entonces, al eliminar al éter, fue posible explicar la mecánica de Newton y el electromagnetismo de Maxwell, pero solamente para cuerpos en movimiento uniforme, es decir, aquellos que se mueven en línea recta a velocidades constantes. Por eso, a esta teoría se le llama restringida o especial. Para explicar el movimiento del mundo real, en el cual los cuerpos cambian de velocidad y dirección, es decir, están sujetos a una aceleración la principal de las cuales es la gravedad, Einstein formuló en 1915 la teoría general de la relatividad.
Equivalencia de materia y energía
Este artículo fue recibido por la revista alemana de física el 27 de septiembre de 1905 y fue publicado el siguiente 21 de noviembre como ¿La inercia de un cuerpo depende de su contenido de energía?. Este fue una adición al previo y establece, precisamente, que “la masa de un cuerpo es una medida de su contenido de energía”.
El artículo se refiere a una de las consecuencias de la Teoría de la Relatividad Especial relacionada con la equivalencia de materia y energía. Esta equivalencia se debe a que masa y energía son cantidades proporcionales. Es decir, una pequeña masa implica una gran energía porque la proporcionalidad es la velocidad de la luz y, ésta es grande. Esto se expresa en la más famosa de las ecuaciones de la física de todos los tiempos: E=mc2, donde m representa a la masa, E es la energía y c es la velocidad de la luz igual a 300 mil km/s.
En síntesis, de acuerdo al propio Einstein, “... la masa es una medida directa de la energía contenida en los cuerpos...”. Por otra parte, de acuerdo al Principio de Relatividad “... la luz transfiere masa...”.
Los novedosos conceptos, han sido probados y comprobados varias veces hasta el día de hoy, sin embargo, le parecían chistosos a Einstein. “Esta idea es divertida y contagiosa pero posiblemente no puedo saber si el buen Dios no se ríe de ella y está tratando de embaucarme...”, escribió. Pero no, se trata de verdades con grandes consecuencias no solamente para el conocimiento sino para la vida del mundo. Hoy en día, muchas tecnologías modernas, como los microchips, se basan en la teoría de la relatividad especial.
Teoría del movimiento browniano
Hacia fines de aquel 1905, Einstein escribió un artículo más, Teoría del movimiento browniano, recibido el 19 de diciembre y publicado el 8 de febrero de 1906.
Los artículos de 1905 no fueron los únicos trabajos de Einstein, vendrían muchos más, entre otros la Teoría General de la Relatividad (1915). Pero, desde 1905 Einstein elevó el entendimiento humano del cosmos a una nueva dimensión.
En 1905, también, Einstein presentó su disertación doctoral y recibió el grado de doctor (PhD) por la Universidad de Zürich, Suiza. La tesis había sido rechazada en 1901 y era un excepcional trabajo sobre la teoría cinética de los gases. Einstein había descartado la idea de volver a presentar la “comedia”, como le llamó a la obtención de un grado avanzado. Pero, en 1905, decidió volver a intentarlo. De acuerdo a su hermana Maja, presentó un trabajo sobre Relatividad Especial pero la Universidad lo encontró “un poco inexplicable”. Entonces, cambió la propuesta por “Una nueva determinación de las dimensiones moleculares” la cual fue terminada el 30 de abril y aceptada en julio de 1905.
En ese tiempo Einstein tenía 26 años, se había casado con Mileva Marič y habían nacido Liesserl y Hans Albert. En 1906, en su modesto trabajo, reconociendo el éxito de su disertación doctoral, de experto técnico de tercera clase en la Oficina de Patentes de Suiza el genio fue ascendido a técnico experto de segunda clase.
A ese momento, en realidad, Einstein estaba convertido en titán de la ciencia después de Galileo, Newton, Maxwell y Lorentz “... los cuatro hombres que situaron los fundamentos de la física, basado en los cuales yo he sido capaz de construir mi teoría...”, como diría después. Las contribuciones de Einstein se podrían resumir en tres grandes ideas: la velocidad de la luz, el destino del universo y la naturaleza del tiempo.
Los trabajadores de la energía de México, estamos interesados en tan importante conocimiento porque nuestro trabajo diario se relaciona, nada menos, que con las ideas de Einstein y sus consecuencias acerca de la luz, el electrón, y la transformación de materia en energía, esencia del proceso de trabajo energético.
Referencias
- Bahen D. 1995, Teoría Especial de la Relatividad, UNAM.
- Bahen D. 2004, Special Theory of Relativity, UK.
- Burnham R. 2005, en Astronomy, February 2005, www.astronomy.com
- Stix G. 2004, en Scientific American, September 2004, www.sciam.com
- The Center for History of Physics 1996-2005, American Institute of Physics, www.aip.org
sábado, marzo 04, 2006
Llegan las comunicaciones inalámbricas máquina-a-máquina
Desde un teléfono celular que descarga información sobre un producto a una red de sensores que informan de un problema en un distante campo petrolero, las comunicaciones inalámbricas de máquina-a-máquina están ganando terreno rápidamente. Los menores costos del hardware y la mayor cobertura de las redes inalámbricas, hacen que esta tecnología sea un opción viable para las empresas.
Una gran proporción de los sistemas de alarmas hogareñas o comerciales funciona en forma inalámbrica, por ejemplo. Hasta hace poco tiempo, esta clase de comunicación era de respaldo, pero ahora se está convirtiendo en el vínculo principal. Otro ejemplo es el de una cadena de supermercados de los EE.UU., Albertsons Stores, que controla el consumo de energía para sus sistemas de aire acondicionado de depósitos y salones desde un lugar central y ajusta los termostatos en forma remota.
Otro campo de aplicación es el de la automatización industrial, donde los sensores conectados en forma inalámbrica pueden ser ubicados en puntos a los que no se puede llegar por cableados. Por ejemplo, en algunos lugares de producción de petróleo o gas, a veces no se tiene electricidad ni líneas telefónicas y se pueden utilizar conexiones mediante el empleo de modems inalámbricos a un costo accesible.
En el campo de RFID (Radio Frecuency Identification) o de etiquetas que emiten señales de radio de reconocimiento de sus contenidos, se pueden utilizar las comunicaciones de máquina-a-máquina en forma inalámbrica para el seguimiento de productos desde su fábrica a la estantería de los minoristas, por ejemplo. También se pueden usar para la administración de activos, seguimiento de la actividad de empleados, vehículos y otros bienes de alto valor. Compañías de aguas u otros utilities pueden controlar sus equipos, camiones, lecturas de medidores y otras actividades. Los sensores pueden conectarse utilizando el protocolo inalámbrico de corto alcance conocido como ZigBee para monitorear la actividad de vehículos y maquinarias.
En el área de los productos para consumidores, Nokia y VeriSign han demostrado teléfonos capaces de leer RFID con los que los clientes de un supermercado podrían ubicar productos que están en los estantes con etiquetas RFID. También se pueden conectar páginas Web a sensores que midan los stocks y otros elementos físicos. Los teléfonos tienen una “lectura” de corto alcance para que el usuario apunte su atención a voluntad y no reciba todas las señales de todos los productos que están en los estantes de un supermercado, por ejemplo.Información como la fecha de expiración de los productos alimenticios u otras de sus características, aparecen en el display del teléfono “lector.”
Una gran proporción de los sistemas de alarmas hogareñas o comerciales funciona en forma inalámbrica, por ejemplo. Hasta hace poco tiempo, esta clase de comunicación era de respaldo, pero ahora se está convirtiendo en el vínculo principal. Otro ejemplo es el de una cadena de supermercados de los EE.UU., Albertsons Stores, que controla el consumo de energía para sus sistemas de aire acondicionado de depósitos y salones desde un lugar central y ajusta los termostatos en forma remota.
Otro campo de aplicación es el de la automatización industrial, donde los sensores conectados en forma inalámbrica pueden ser ubicados en puntos a los que no se puede llegar por cableados. Por ejemplo, en algunos lugares de producción de petróleo o gas, a veces no se tiene electricidad ni líneas telefónicas y se pueden utilizar conexiones mediante el empleo de modems inalámbricos a un costo accesible.
En el campo de RFID (Radio Frecuency Identification) o de etiquetas que emiten señales de radio de reconocimiento de sus contenidos, se pueden utilizar las comunicaciones de máquina-a-máquina en forma inalámbrica para el seguimiento de productos desde su fábrica a la estantería de los minoristas, por ejemplo. También se pueden usar para la administración de activos, seguimiento de la actividad de empleados, vehículos y otros bienes de alto valor. Compañías de aguas u otros utilities pueden controlar sus equipos, camiones, lecturas de medidores y otras actividades. Los sensores pueden conectarse utilizando el protocolo inalámbrico de corto alcance conocido como ZigBee para monitorear la actividad de vehículos y maquinarias.
En el área de los productos para consumidores, Nokia y VeriSign han demostrado teléfonos capaces de leer RFID con los que los clientes de un supermercado podrían ubicar productos que están en los estantes con etiquetas RFID. También se pueden conectar páginas Web a sensores que midan los stocks y otros elementos físicos. Los teléfonos tienen una “lectura” de corto alcance para que el usuario apunte su atención a voluntad y no reciba todas las señales de todos los productos que están en los estantes de un supermercado, por ejemplo.Información como la fecha de expiración de los productos alimenticios u otras de sus características, aparecen en el display del teléfono “lector.”
Consumo masivo
Unilever al ataque
Este año, la multinacional viene con todo para aumentar ventas y consolidar su participación de mercado en Colombia, en las categorías de aseo y tocador. Invertirá 20% más que en años anteriores.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
Apesar de su posición de liderazgo en Colombia y de ser la compañía de mayor crecimiento en el sector durante los últimos 2 años, la multinacional de productos de consumo masivo Unilever decidió a partir de 2006 intensificar sus acciones de mercadeo en las categorías de aseo y tocador (home y personal care), para asegurar la preferencia del consumidor local. Aunque sus marcas ocupan lugares de privilegio en nuestro mercado, los altos niveles de competencia que enfrentan vuelven frágil cualquier 'reinado' y obligan incluso a las compañías mejor posicionadas a atacar, antes que defenderse.
Y en ese entorno supercompetitivo, este año Unilever promete ser la compañía más agresiva en su lucha por lograr cercanía con los consumidores. No en vano, tras altas inversiones y crecimientos en ventas desde 2003, invertirá 20% más este año para alcanzar ese objetivo y vender más. La multinacional le apuesta a que la única garantía de preferencia al momento de la compra, hoy, es lograr diferenciación mediante una conexión emocional entre los compradores y sus marcas. Es decir, ganar el corazón de los consumidores.
Esa lucha no es fortuita. De hecho, consiste en tratar de ganar mercado en categorías que mueven en Colombia más de $1,1 billones, según ACNielsen, pero en las cuales hay poco terreno nuevo por conquistar y muchas marcas fuertes. La penetración en el país de productos como el champú, los desodorantes, el jabón y las cremas es alta. Por eso, quien aspire a ganar mercado deberá quitarle indefectiblemente participación a algún competidor. Además, la alta competencia ha tenido efectos directos en el precio y categorías como estas, que antes atraían por su rentabilidad, ahora deben apostarle más al volumen para sobrevivir.
No en vano, de acuerdo con datos de ACNielsen, las canastas de aseo y tocador han crecido en el último año principalmente por volumen, pues los incrementos de precios han estado por debajo de la inflación.
Por eso, y ante las crecientes amenazas que afronta hoy en el negocio, Unilever está consciente de que debe consolidar cuanto antes su posición entre los líderes en esta codiciada categoría.
"Desde ya o muy pronto estarán comenzando a ver, entre otros, el relanzamiento de Sedal y Pond's; el lanzamiento de Axe Click; las nuevas campañas de Rexona, y la campaña de Dove, por la 'belleza real', con actividades que van a hacer que la vida despeine a los consumidores o que les generarán autoestima para el 'levante' o que les harán cuestionarse sobre los estereotipos de belleza y el impacto en nuestras generaciones. En resumen, nos estamos saliendo de la caja para sorprender al consumidor y conectarnos emocionalmente, llevando no solo productos sino estilos de vida, pensamientos y filosofías que van a inspirar un cambio de actitudes hacia nuestros productos y actitudes positivas hacia la vida", explica Liliana Pérez, gerente de mercadeo HPC de Unilever Andina Colombia.
Pesos pesados
Lo interesante de esta 'pelea' es que las categorías que disputa Unilever están en manos de otras multinacionales. De hecho, su apuesta implica lograr diferenciación entre un universo de marcas que también están cerca del corazón de sus consumidores, que también están respaldadas por millonarias inversiones en publicidad y mercadeo y que también garantizan los mismos estándares mundiales en su fabricación, funcionalidad y control de calidad, pues pertenecen a gigantes como Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Johnson & Johnson y BDF (Beiersdorf Andina).
Ganar recordación y preferencia requiere entonces de Unilever una aplicación local de su estrategia global muy bien construida y dirigida específicamente al consumidor colombiano. "En uno de cada cuatro hogares que consumen los productos de las categorías en las cuales competimos estamos presentes con alguna marca, lo cual demanda de nosotros un constante esfuerzo para satisfacer las necesidades del consumidor. Nuestra estrategia está basada en sorprenderlo con innovaciones relevantes y de tendencia mundial, y generar interacción cercana en medios y activación de las marcas", sostiene Liliana Pérez.
Aunque la ofensiva de este año superará la de los anteriores, el protagonismo de esta compañía en el último cuatrienio es evidente. De hecho, por ejemplo, una categoría como la de desodorantes ha experimentado un notorio crecimiento en ese período gracias al impulso de las marcas de esta multinacional. "Hace 4 años, relanzamos Rexona en Colombia y al año siguiente, lanzamos Axe. Desde entonces, el mayor tamaño de la categoría se debe en un 90% al efecto de la acción de nuestras marcas", afirma Carlos Alzate, gerente de marca de desodorantes, de Unilever Andina Colombia.
El caso de Rexona es muy diciente, pues pasó de tener 2% del mercado en 2002 al 15% actual. Su relanzamiento con aerosoles que no afectan la capa de ozono le permitió reconquistar el liderazgo en esa forma de aplicación, y le abrió claras oportunidades de crecimiento. "En países desarrollados, el aerosol pesa entre 40% y 50% en la categoría de desodorantes, y aquí su peso actual es de apenas 20%", advierte Carlos Alzate.
Este año, la compañía anuncia un fuerte calendario de innovación con Rexona, el cual incluye estrategias puntuales dirigidas a conquistar al segmento adulto masculino, y a consolidar su liderazgo en el femenino. Precisamente, ahora viene el lanzamiento de una campaña dirigida a las adolescentes, y la idea con la marca es seguir buscando cubrir segmentos no atendidos del mercado.
Por otra parte, Unilever también acaba de lanzar Axe Click, una referencia que ofrece el beneficio emocional a sus usuarios -hombres entre 12 y 22 años- de 'ayudarles' en la conquista. Con esto buscará consolidar su presencia en ese nicho que nadie había explotado antes y ganar participación en la categoría.
La innovación en activaciones de marca será la constante este año para la multinacional. En jabones de tocador, adelanta su apuesta a la 'belleza real' con Dove, marca que tiene el 4% del mercado; con el jabón Rexona (10% de participación), relanzado hace 2 años, retomará las exitosas actividades de 2005 con el grupo Los Rex y el 'gordito' que bailaba en toalla, tanto en televisión como en los principales puntos de venta del país, y Lux (8%) será relanzado con un concepto nuevo: 'Todas somos divas' (antes era la marca de las estrellas). "Lux es una marca muy estable pero necesitaba renovarse y volver a crecer", explica Carlos Andrés Ordóñez, gerente de marca de jabones de Unilever Andina Colombia.
Acercar la comunicación masiva global al consumidor local es la premisa también en cremas faciales y corporales. En estas categorías, Unilever mantendrá la unidad de campaña de Dove, con mujeres colombianas 'reales', y reforzará el liderazgo de Pond's, con el cambio de diseño de sus empaques y el concepto "Mujer, tu belleza hace milagros". Y en productos para el pelo, innovará con la nueva botella de Sedal y seguirá la línea de las demás categorías con Dove Hair.
Las amenazas
Pero así como Unilever es fuerte en el canal retail, este no es el único ni el más cercano, si se trata de acercarse al consumidor. Hay otros que podrían empezar a hacer mella en su participación de mercado en productos de aseo y tocador, y en los cuales su posición no es tan ventajosa. Por un lado, está el canal tradicional (tiendas), donde tiene claras estrategias para ganar penetración, pero por el otro está la venta puerta a puerta, donde la compañía no participa por políticas globales corporativas. La primera pesa mucho en Colombia y la segunda crece a pasos agigantados.
"Actuamos localmente con un pensamiento global, por lo que capitalizamos las sinergias de un negocio mundial y trabajamos la aproximación al mercado local dándole importancia al mercado moderno y al tradicional, ya que el mercado colombiano tiene una participación muy importante de cada uno de los canales, con la particularidad de que el tradicional tiene casi el 57% de participación, más relevante que otros países, y tendencias de crecimientos del 10%", aclara Liliana Pérez.
Con presentaciones diferentes, adaptadas a las necesidades del canal de tiendas, la multinacional seguirá compitiendo, pero le sumará este año estrategias puntuales para generar interactividad con esos consumidores.
Su piedra en el zapato será la venta directa o puerta a puerta, pues allí no compite pese a que, según datos de ACNielsen, en categorías como desodorantes representa el 15% de las ventas totales (supermercados, el 48%) y en cremas faciales ya lidera las ventas con el 34% de los volúmenes comprados, seguido por supermercados con el 33%. De hecho, el canal de venta directa mueve más de $1,4 billones al año y el 79% de las empresas que venden así ofrece productos de cuidado personal, según la Asociación Colombiana de Empresarios de Venta Directa. "En cuidado de la piel, champú y desodorantes, competimos por el mismo consumidor y venimos creciendo, pues nuestra ventaja es tener asesores especializados que conocen las necesidades específicas de cada cliente", afirma Javier Patiño, gerente general de Yanbal, la compañía más antigua en este sistema en el país (27 años).
Unilever está consciente de la dimensión de esta amenaza y por eso trabaja para encontrar maneras más efectivas de llegar a esos compradores. Por ahora, le apuesta a conquistar su corazón para mantenerse entre los líderes de las categorías de aseo y tocador y seguir siendo una compañía respetada hasta por sus competidores.
Las categorías estrella, en blanco y negro
- Desodorantes: Unilever, líder mundial en esta categoría, compite con Rexona y Axe por el liderazgo en Colombia. La primera tiene el 15% del mercado en el país, mientras la segunda domina el 10%. Solo son superadas localmente por Speed Stick, de Colgate-Palmolive (22%). Esta categoría mueve anualmente $275.377 millones, pero cada vez crece menos. Para 2006 se estima que crecerá 4%.
- Jabones: Unilever compite en la categoría de tocador con Rexona (10% del mercado), Lux (8%), Dove (4%) y Le Sancy (3%), mientras que en la de jabones en barra lo hace con Puro, Barrigón, Elefante, Coco Varela y Brisa. También está en suavizantes y limpiadores antibacteriales. Sus principales competidores en aseo personal son Protex (22% del mercado) y Palmolive (8%). La categoría mueve al año $239.423 millones.
- Cremas faciales y corporales: Unilever es líder absoluto con su marca Pond's en cremas faciales (56%), una categoría que en total mueve cada año $79.858 millones, y le sigue Nivea -de BDF- con la mitad de su participación.
- En cremas corporaleS, categoría de $71.855 millones, sus puntas de lanza son Vasenol (16%) y Dove (7%), las cuales buscan el liderazgo frente a Johnson & Johnson y Lubriderm.
- Productos para el pelo: Unilever es líder con Sedal (26%) y viene creciendo con Dove Hair (4%). Su mayor competidor es Pantene (15%), pero también enfrenta a posicionadas marcas como Pert Plus, Palmolive y Savital, entre otras, en una categoría muy apetecida pues mueve $435.128 millones al año. La categoría creció 0% en valor, entre 2004 y 2005.
Fuente: Unilever, con base en información de ACNielsen.
La colaboración es la ruta
Las nuevas exigencias logísticas obligan a las empresas a buscar más eficiencia. La colaboración entre los jugadores de la cadena, algo impensable hace unos años, puede ser la oportunidad para generar sinergias, ahora que el negocio experimenta un profundo revolcón.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
En Colombia, las ventas perdidas -por no cumplir pedidos perfectos o porque los productos están agotados en los puntos de venta- pueden llegar al $1 billón. Según un estudio de GS1 -entidad especializada en el análisis de la cadena de valor-, estas dos variables son prioritarias al medir la eficiencia en la operación logística.
El estudio, de mediados del año pasado, muestra que el 40% de los pedidos no llega a tiempo, se entrega de forma incompleta o con problemas en la facturación, mientras que el nivel de agotados en puntos de venta es de 7,2%. Es decir, de cada 100 veces que un consumidor va a un punto de venta a buscar un producto, no lo encuentra en más de 7 oportunidades. "Esto es una oportunidad gigantesca para mejorar los pedidos y capitalizar ese volumen de ventas que se está perdiendo, pero para lograrlo los jugadores de la cadena de valor tienen que colaborar entre sí", sostiene Rafael Flórez, director de GS1.
Para evitar que se sigan perdiendo las ventas, hay que ajustar la cadena, alinearla, sincronizarla y lograr que genere valor. "No basta con que solo la logística de las empresas productoras sea competitiva. La preocupación es cómo hacer para que la cadena de abastecimiento también lo sea", explica Pedro Blanco, director de logística de Noel.
Así, la colaboración se convierte en una variable fundamental en la estrategia para cada uno de los jugadores, en busca de mayores eficiencias e, incluso, para llegar a que competidores en categorías similares compartan algunos o todos los procesos en esa cadena, como el almacenamiento, la distribución y el transporte.
"Las compañías necesitan ser eficientes. Hay tanta competencia que el primero que llega al mercado es el que realmente tiene el negocio", afirma Álvaro Mancilla, gerente de DHL Global Forwarding para Colombia.
Esta nueva tendencia se da en momentos en que el negocio logístico registra una de sus más profundas transformaciones, con la conformación de megajugadores, en un ejercicio que también se está dando en Colombia.
Ayuda de todos
Hoy, tanto las empresas como los canales buscan tener menos inventarios, hacer más eficientes los recursos, llegar a tiempo y con velocidad a los mercados. "Hay 4 factores que generan valor: la utilidad operacional, la ausencia de activos improductivos, la capacidad de generar caja y el tiempo para llegar al mercado, y allí está metido el tema logístico. El inversionista quiere utilidades invirtiendo lo menos posible en activos y los inventarios son el 34% de los activos corrientes de una empresa típica", dice Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Productos Familia.
Por ejemplo, junto con el operador logístico Almagran, Carrefour está montando un modelo que le permita disminuir sus inventarios en las bodegas de sus tiendas y ganar ese espacio para ampliar sus puntos de venta. Almagran tendrá una plataforma de más de 20.000 m2 desde donde manejará los pedidos de productos nacionales para esta cadena.
En transporte, que pesa casi el 50% de los costos logísticos, las empresas también buscan cómo ser más eficientes. "Analizamos alternativas en el mejoramiento de la distribución. Por ejemplo, que las cadenas no reciban producto solo a determinadas horas, sino que sean más flexibles y podamos así destinar vehículos únicamente a atender los almacenes de esa cadena", dice Alcibíades Narváez, gerente de logística de Alpina.
Para alcanzar mayores eficiencias, la colaboración y la sincronización de procesos constituyen la verdadera revolución comercial. "En la medida en que hay colaboración en sistemas logísticos que generen sinergias, se pueden bajar los costos en el aprovisionamiento, en las plataformas, en el transporte, la entrega y la logística inversa (devoluciones, imperfectos, saldos). Eso, en un país donde cada uno hace las cosas de forma independiente, es un gran reto", aclara Jaime Castañeda, presidente de Almagran.
El esfuerzo inicial está en la información compartida. "GS1 cuenta, por un lado, con programas que permiten sincronizar la información de los catálogos de las empresas y las cadenas; y por otro, con datos de venta sobre inventario. En junio, cerca de 3.000 compañías del país sabrán cuántas unidades y de qué productos venden.
Además, en abril, se iniciará una nueva investigación sobre agotados que cubrirá 20.000 tiendas", agrega Flórez.
El segundo paso para lograr mejores prácticas es evaluar la información y corregir los errores en la demanda y en las materias primas. En este proceso, los sistemas de información son vitales para saber cómo se mueve el mercado. El mismo sistema se encarga, en el caso de las grandes superficies y supermercados, de iniciar el reabastecimiento y de ser insumo para fijar los estimados de venta, de tal manera que los inventarios de materias primas y producto terminado no se eleven. Y también ayuda a verificar la eficiencia en el suministro.
Compañías como Noel y Alpina, si bien manejan mejores prácticas con sus clientes y grandes cadenas, también miran hacia atrás en su cadena de valor para fortalecer la relación con sus proveedores. "Buscamos tener una relación totalmente electrónica con clientes y proveedores.
Muchas empresas se han dedicado a trabajar con los canales y la trazabilidad exige reversarse para ver el origen de la materia prima. Hoy, cerca del 90% de los proveedores nos entrega bajo estándares globales", agrega Blanco. Por su parte, Alpina está haciendo un cambio en el sistema de información con los proveedores para realizar de forma automática actividades que hoy son manuales.
Este modelo puede ir hacia esquemas impensables hace unos años, en los cuales competidores de una misma categoría compartan procesos de transporte o almacenamiento, y dejen que la competencia se dé en la góndola. "Las compañías deben empezar a compartir sus cadenas de abastecimiento. Lo importante es que lleguen al mercado en el momento adecuado y que estén en unas condiciones óptimas para la compra", explica Ómar González, presidente de Almacenar.
Compañías como Familia analizan la posibilidad de buscar alianzas. "Estamos pensando en aliarnos con clientes para hacer distribución conjunta en algunas ciudades. Hay que trabajar duro para hacer operaciones conjuntas en el futuro", explica Saldarriaga.
Pero hay que analizar ciertos factores al buscar estos nuevos aliados. "Cada compañía tiene estándares de calidad diferentes, unos más exigentes que otros. En lo posible, tienen que ser compañías que compartan una misma filosofía", advierte Antonio Arranz, presidente de DHL Express para Colombia.
Las consolidaciones
Mientras esta tendencia se reafirma, la consolidación está tomando fuerza en el negocio logístico. En el mundo, dos movidas han agitado el mercado: el grupo Deutsche Post World Net consolidó una de las compañías de logística más grande del mundo, DHL Global Forwarding, tras la compra de la empresa británica Exel a finales de 2005 (antes había adquirido DHL Danzas Air & Ocean). Por su parte, la naviera Maersk adquirió a P&O NedLloyd y operará con una flota de más de 500 buques.
En Colombia, se dio la compra de Almacenar por parte de inversionistas privados, entre ellos firmas de transporte como Sánchez Polo. Además, están en proceso de venta almacenes de depósito como Almagrario, y jugadores como Envía buscan invertir en negocios como el almacenaje, reacomodándose en un negocio cuyo factor crítico son los recursos por los altos niveles de inversión en tecnología y plataformas.
Las consolidaciones buscan concentrar operadores que estén integrados verticalmente para ofrecer un servicio completo en el manejo de la logística.
Ahí aparece el modelo de tercerización o de outsourcing de la cadena de operadores que se encargan de los procesos de la cadena de abastecimiento. Según cálculos de Almacenar, solo el 15% de las empresas tiene el modelo en outsourcing.
Noel tercerizó su operación. "Antes teníamos grandes activos en infraestructura, bodegas y camiones. Con este cambio, logramos grandes eficiencias liberando capital de trabajo que la compañía ha enfocado hacia otros destinos", dice Blanco. Pero todo depende del sector, la necesidad y las sinergias. "Nuestra operación es mixta entre manejos propios e internos y procesos que tercerizamos, por ejemplo en ciudades donde no tenemos centros de operación. Pero se tercerizaría cuando las empresas no puedan dar más eficiencia en su operación", dice Saldarriaga, de Familia.
Por su parte, Germán Sorzano, presidente de Colfecar, considera que si bien se necesita integralidad, también se requiere especialización.
"En esta materia, nadie puede ser todero. Se requieren alianzas estratégicas en las que se dé la especialización en cada eslabón, pero con sentido integrador", dice.
La logística es un negocio y una operación que todavía se está inventando. El secreto para clientes, proveedores y operadores es buscar la mayor eficiencia y, como menciona Fernando Restrepo, decano de la facultad de administración de la Universidad del Rosario, lograr que se construya un sistema dinámico, no lineal, que genere realimentaciones de los procesos y ciclos virtuosos.
Variables para tener en cuenta
"La logística se entiende como una negociación puntual con algún eslabón de la cadena para generar unos ahorros. Verla en forma individual puede generar ruptura en los inventarios y eso es más costoso que una negociación individual", explica Jaime Castañeda, presidente de Almagran. Ojo con estos factores:
* Manejo de inventarios. En la medida en que hay un comercio abierto, habrá más competencia y los márgenes se reducirán. Por eso, hay que hacer más eficiente el capital invertido y una de las formas es la rotación de inventarios que va en función de entender la demanda y sincronizar la cadena.
* Confiabilidad. No tener confianza en el proceso genera pasos no previstos a lo largo de la cadena que se convierten en sobrecostos e inciden en la operación financiera. Al no ser confiables, hay que cubrirse con mayores niveles de inventario.
* Velocidad. El éxito está en rotar rápido el inventario. Esto implica hacer acertados pronósticos de demanda, procesos productivos rápidos y procesos que permitan acortar el ciclo de llegada al consumidor final.
* Flexibilidad. La demanda fluctúa. Para las empresas, toda la instalación y la capacidad instalada se convierten en un costo fijo. Deben ser más livianas y flexibles para atender la demanda.
Cerca de 40 de cada 100 pedidos no es perfecto
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
En Colombia, las ventas perdidas -por no cumplir pedidos perfectos o porque los productos están agotados en los puntos de venta- pueden llegar al $1 billón. Según un estudio de GS1 -entidad especializada en el análisis de la cadena de valor-, estas dos variables son prioritarias al medir la eficiencia en la operación logística.
El estudio, de mediados del año pasado, muestra que el 40% de los pedidos no llega a tiempo, se entrega de forma incompleta o con problemas en la facturación, mientras que el nivel de agotados en puntos de venta es de 7,2%. Es decir, de cada 100 veces que un consumidor va a un punto de venta a buscar un producto, no lo encuentra en más de 7 oportunidades. "Esto es una oportunidad gigantesca para mejorar los pedidos y capitalizar ese volumen de ventas que se está perdiendo, pero para lograrlo los jugadores de la cadena de valor tienen que colaborar entre sí", sostiene Rafael Flórez, director de GS1.
Para evitar que se sigan perdiendo las ventas, hay que ajustar la cadena, alinearla, sincronizarla y lograr que genere valor. "No basta con que solo la logística de las empresas productoras sea competitiva. La preocupación es cómo hacer para que la cadena de abastecimiento también lo sea", explica Pedro Blanco, director de logística de Noel.
Así, la colaboración se convierte en una variable fundamental en la estrategia para cada uno de los jugadores, en busca de mayores eficiencias e, incluso, para llegar a que competidores en categorías similares compartan algunos o todos los procesos en esa cadena, como el almacenamiento, la distribución y el transporte.
"Las compañías necesitan ser eficientes. Hay tanta competencia que el primero que llega al mercado es el que realmente tiene el negocio", afirma Álvaro Mancilla, gerente de DHL Global Forwarding para Colombia.
Esta nueva tendencia se da en momentos en que el negocio logístico registra una de sus más profundas transformaciones, con la conformación de megajugadores, en un ejercicio que también se está dando en Colombia.
Ayuda de todos
Hoy, tanto las empresas como los canales buscan tener menos inventarios, hacer más eficientes los recursos, llegar a tiempo y con velocidad a los mercados. "Hay 4 factores que generan valor: la utilidad operacional, la ausencia de activos improductivos, la capacidad de generar caja y el tiempo para llegar al mercado, y allí está metido el tema logístico. El inversionista quiere utilidades invirtiendo lo menos posible en activos y los inventarios son el 34% de los activos corrientes de una empresa típica", dice Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Productos Familia.
Por ejemplo, junto con el operador logístico Almagran, Carrefour está montando un modelo que le permita disminuir sus inventarios en las bodegas de sus tiendas y ganar ese espacio para ampliar sus puntos de venta. Almagran tendrá una plataforma de más de 20.000 m2 desde donde manejará los pedidos de productos nacionales para esta cadena.
En transporte, que pesa casi el 50% de los costos logísticos, las empresas también buscan cómo ser más eficientes. "Analizamos alternativas en el mejoramiento de la distribución. Por ejemplo, que las cadenas no reciban producto solo a determinadas horas, sino que sean más flexibles y podamos así destinar vehículos únicamente a atender los almacenes de esa cadena", dice Alcibíades Narváez, gerente de logística de Alpina.
Para alcanzar mayores eficiencias, la colaboración y la sincronización de procesos constituyen la verdadera revolución comercial. "En la medida en que hay colaboración en sistemas logísticos que generen sinergias, se pueden bajar los costos en el aprovisionamiento, en las plataformas, en el transporte, la entrega y la logística inversa (devoluciones, imperfectos, saldos). Eso, en un país donde cada uno hace las cosas de forma independiente, es un gran reto", aclara Jaime Castañeda, presidente de Almagran.
El esfuerzo inicial está en la información compartida. "GS1 cuenta, por un lado, con programas que permiten sincronizar la información de los catálogos de las empresas y las cadenas; y por otro, con datos de venta sobre inventario. En junio, cerca de 3.000 compañías del país sabrán cuántas unidades y de qué productos venden.
Además, en abril, se iniciará una nueva investigación sobre agotados que cubrirá 20.000 tiendas", agrega Flórez.
El segundo paso para lograr mejores prácticas es evaluar la información y corregir los errores en la demanda y en las materias primas. En este proceso, los sistemas de información son vitales para saber cómo se mueve el mercado. El mismo sistema se encarga, en el caso de las grandes superficies y supermercados, de iniciar el reabastecimiento y de ser insumo para fijar los estimados de venta, de tal manera que los inventarios de materias primas y producto terminado no se eleven. Y también ayuda a verificar la eficiencia en el suministro.
Compañías como Noel y Alpina, si bien manejan mejores prácticas con sus clientes y grandes cadenas, también miran hacia atrás en su cadena de valor para fortalecer la relación con sus proveedores. "Buscamos tener una relación totalmente electrónica con clientes y proveedores.
Muchas empresas se han dedicado a trabajar con los canales y la trazabilidad exige reversarse para ver el origen de la materia prima. Hoy, cerca del 90% de los proveedores nos entrega bajo estándares globales", agrega Blanco. Por su parte, Alpina está haciendo un cambio en el sistema de información con los proveedores para realizar de forma automática actividades que hoy son manuales.
Este modelo puede ir hacia esquemas impensables hace unos años, en los cuales competidores de una misma categoría compartan procesos de transporte o almacenamiento, y dejen que la competencia se dé en la góndola. "Las compañías deben empezar a compartir sus cadenas de abastecimiento. Lo importante es que lleguen al mercado en el momento adecuado y que estén en unas condiciones óptimas para la compra", explica Ómar González, presidente de Almacenar.
Compañías como Familia analizan la posibilidad de buscar alianzas. "Estamos pensando en aliarnos con clientes para hacer distribución conjunta en algunas ciudades. Hay que trabajar duro para hacer operaciones conjuntas en el futuro", explica Saldarriaga.
Pero hay que analizar ciertos factores al buscar estos nuevos aliados. "Cada compañía tiene estándares de calidad diferentes, unos más exigentes que otros. En lo posible, tienen que ser compañías que compartan una misma filosofía", advierte Antonio Arranz, presidente de DHL Express para Colombia.
Las consolidaciones
Mientras esta tendencia se reafirma, la consolidación está tomando fuerza en el negocio logístico. En el mundo, dos movidas han agitado el mercado: el grupo Deutsche Post World Net consolidó una de las compañías de logística más grande del mundo, DHL Global Forwarding, tras la compra de la empresa británica Exel a finales de 2005 (antes había adquirido DHL Danzas Air & Ocean). Por su parte, la naviera Maersk adquirió a P&O NedLloyd y operará con una flota de más de 500 buques.
En Colombia, se dio la compra de Almacenar por parte de inversionistas privados, entre ellos firmas de transporte como Sánchez Polo. Además, están en proceso de venta almacenes de depósito como Almagrario, y jugadores como Envía buscan invertir en negocios como el almacenaje, reacomodándose en un negocio cuyo factor crítico son los recursos por los altos niveles de inversión en tecnología y plataformas.
Las consolidaciones buscan concentrar operadores que estén integrados verticalmente para ofrecer un servicio completo en el manejo de la logística.
Ahí aparece el modelo de tercerización o de outsourcing de la cadena de operadores que se encargan de los procesos de la cadena de abastecimiento. Según cálculos de Almacenar, solo el 15% de las empresas tiene el modelo en outsourcing.
Noel tercerizó su operación. "Antes teníamos grandes activos en infraestructura, bodegas y camiones. Con este cambio, logramos grandes eficiencias liberando capital de trabajo que la compañía ha enfocado hacia otros destinos", dice Blanco. Pero todo depende del sector, la necesidad y las sinergias. "Nuestra operación es mixta entre manejos propios e internos y procesos que tercerizamos, por ejemplo en ciudades donde no tenemos centros de operación. Pero se tercerizaría cuando las empresas no puedan dar más eficiencia en su operación", dice Saldarriaga, de Familia.
Por su parte, Germán Sorzano, presidente de Colfecar, considera que si bien se necesita integralidad, también se requiere especialización.
"En esta materia, nadie puede ser todero. Se requieren alianzas estratégicas en las que se dé la especialización en cada eslabón, pero con sentido integrador", dice.
La logística es un negocio y una operación que todavía se está inventando. El secreto para clientes, proveedores y operadores es buscar la mayor eficiencia y, como menciona Fernando Restrepo, decano de la facultad de administración de la Universidad del Rosario, lograr que se construya un sistema dinámico, no lineal, que genere realimentaciones de los procesos y ciclos virtuosos.
Variables para tener en cuenta
"La logística se entiende como una negociación puntual con algún eslabón de la cadena para generar unos ahorros. Verla en forma individual puede generar ruptura en los inventarios y eso es más costoso que una negociación individual", explica Jaime Castañeda, presidente de Almagran. Ojo con estos factores:
* Manejo de inventarios. En la medida en que hay un comercio abierto, habrá más competencia y los márgenes se reducirán. Por eso, hay que hacer más eficiente el capital invertido y una de las formas es la rotación de inventarios que va en función de entender la demanda y sincronizar la cadena.
* Confiabilidad. No tener confianza en el proceso genera pasos no previstos a lo largo de la cadena que se convierten en sobrecostos e inciden en la operación financiera. Al no ser confiables, hay que cubrirse con mayores niveles de inventario.
* Velocidad. El éxito está en rotar rápido el inventario. Esto implica hacer acertados pronósticos de demanda, procesos productivos rápidos y procesos que permitan acortar el ciclo de llegada al consumidor final.
* Flexibilidad. La demanda fluctúa. Para las empresas, toda la instalación y la capacidad instalada se convierten en un costo fijo. Deben ser más livianas y flexibles para atender la demanda.
Cerca de 40 de cada 100 pedidos no es perfecto
miércoles, marzo 01, 2006
Pobres niños ricos
Vida Moderna
TOMADO DE LA REVISTA SEMANA
Los diferentes tipos de maltrato infantil también se presentan en las clases altas, donde la negligencia afectiva y el abuso emocional son los más comunes.
-¿Qué te pasó?
-El chofer me prestó el carro y me estrellé
-¿Quieres que llame a alguien?
Abuso sexual, una epidemia oculta
PUBLICIDAD -No
-Llamemos a tu mamá
-No, ella está en París
-Entonces dame el teléfono de tu papá
-Él está en África
-¿Y tu abuela?
-Tampoco vive aquí
- Entonces ¿con quién vives?
-Con la empleada y el chofer.
-¿Hay algún adulto al que pueda llamar para que te ayude?
-Sí, llame a mi siquiatra.
Esta situación, que vivió un niño de 12 años en una clínica de Bogotá, ilustra la realidad de muchos niños colombianos, a quienes tener las necesidades básicas más que satisfechas no los libran del abandono y el maltrato. De cada 100.000 niños colombianos, 54,3 son maltratados. Eso reporta Medicina Legal que, de acuerdo con los expertos, sólo registra el 5 por ciento de los casos que realmente ocurren. SEMANA indagó la incidencia de este fenómeno en los menores de los estratos altos y encontró que se encuentran considerablemente afectados.
Los siquiatras y los sicólogos coinciden en que los tipos de maltrato más frecuentes en esta población son el abuso emocional y la negligencia, aunque también es recurrente el abuso físico y sexual. No existen estudios ni estadísticas del tema, pero los datos de los colegios de clase alta pueden dar una estimación aproximada. Por ejemplo, en uno de Bogotá, del total de 1.700 estudiantes, el 40 por ciento consulta al sicólogo, y la mitad de ellos lo hace por asuntos relacionados con malos tratos en la familia.
No quieren sentirse solos
Para Camilo*, cualquier cosa era mejor que llegar a su casa. Por ello, desde las 4 de la tarde, hora en que salía del colegio, optaba por montar en TransMilenio hasta las 8 de la noche. Allí no hablaba con nadie, pero al menos así no se sentía tan solo. Para la siquiatra Isabel Cuadros, directora de la Asociación Afecto, este es un claro ejemplo de maltrato por negligencia, evidenciado en la soledad que viven muchos de estos niños y que los padres creen suplir con la compañía de empleados del servicio doméstico o con lujos innecesarios.
Dichas situaciones causan, en ocasiones, depresión, deseos suicidas, mecanismos para llamar la atención o aislamiento en los videojuegos y otras entretenciones solitarias. En otros casos, los niños desarrollan un fuerte apego hacia la niñera o las empleadas domésticas, lo que resulta nocivo si se tiene en cuenta que son personas en tránsito temporal por sus casas y que con su partida empeoran la sensación de abandono del niño.
"Los niños se deprimen porque sienten que no son importantes para nadie y ningún artefacto puede reemplazar la experiencia maravillosa de un niño que comparte con sus padres", aduce la doctora Cuadros. Esto no quiere decir que los padres deban renunciar al trabajo, pero sí que la ausencia física puede ser aminorada por la presencia sicológica. Es decir, que el niño sepa que cuenta con sus padres cuando los necesite y que ellos estén al tanto de todo lo que le sucede.
Beatriz Londoño, directora del Instituto Colombiano de Bienestar familiar (Icbf) observa que a pesar de los altos ingresos, muchos niños frecuentemente registran desnutrición u obesidad, lo que habla de la falta de atención de los padres al tipo de alimentación que brindan a sus hijos.
Aunque es poco frecuente que las personas de clase alta denuncien el maltrato, Olga Piedrahíta, comisaria de Familia de Chapinero en Bogotá, afirma que el abuso emocional sale a flote en los procesos de separación, en los que los niños son manipulados a favor o en contra de uno de los padres. En estos casos, los menores dejan de ser sujetos y pasan a un segundo plano, en el que sólo importa el interés particular del adulto.
Los niños también pasan a un segundo plano cuando sus padres los ponen a hacer cosas para su propia gratificación. Entonces les exigen que sean los mejores en todo y que participen en todas las clases posibles para poder exhibirlos. Esto crea pequeños seudoadultos que, aunque encantan a sus mayores, padecen un enorme daño sicológico al no poder agotar como es debido sus ciclos normales de crecimiento.
En escasas ocasiones los padres asumen los errores que cometen con sus hijos y, por lo general, cuando buscan un especialista, tienden a afirmar que los pequeños son quienes tienen problemas. Así lo explica la doctora Cuadros: "Todos llevamos adentro la madrastra de Blanca Nieves. Nos miramos en un espejo y sólo nos preocupamos por nosotros mismos. Queremos que el niño sea parte de nuestras necesidades y deseos y no pensamos en las de ellos". Por ello, los especialistas recomiendan preguntar a los niños qué tan felices se sienten, que ellos mismos evalúen el papel de sus padres y que no se tenga miedo a buscar ayuda profesional.
Cómo ser un líder
Jack Zenger y Joseph Folkman identificaron las características de los líderes más exitosos y encontraron que cualquiera puede desarrollar estas habilidades.
TOMADFO DE LA REVISTA DINERO
El actual momento de internacionalización se caracteriza por altos niveles de competencia, comunicaciones más ágiles y cambios constantes. Debido a estas exigencias del entorno, las empresas necesitan contratar personas preparadas, actualizadas y capaces de asumir riesgos.
Las teorías de liderazgo se han dedicado, durante décadas, a dar respuesta a la pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? Afortunadamente, las más recientes investigaciones demuestran que todos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema y nos cuentan cómo es posible desarrollar el liderazgo en la gente, mediante un modelo que permite a las organizaciones potenciar los talentos de sus empleados y a las personas identificar las herramientas o los pasos para convertirse en un líder fuera de lo común. Los resultados del estudio se encuentran en el libro El líder extraordinario.
Jack Zenger es vicepresidente del Consejo de Provant Inc., la mayor empresa de mejoras de habilidades de desempeño, y Joseph Folkman, gerente de Noviations. El estudio se basa en datos de 200.000 individuos que han calificado a unos 25.000 líderes en sectores como banca e inversión, I&D, manufactura, tecnología, publicaciones, alimentos y seguros, entre otros.
Esta amplia investigación tomó una enorme cantidad de datos sobre los líderes y, mediante análisis y observaciones cuidadosas, demostró cómo pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose en el análisis del 10% superior de los líderes.
Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa", que consideran como la estructura de cada persona. Las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo son los postes de la carpa.
El poste principal o el corazón del modelo es el Carácter, enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.
El siguiente poste es la Capacidad Personal, que son esas competencias clave para que la gente se posicione en su entorno y las demás personas tengan una percepción de un fuerte liderazgo.
Estos atributos son los conocimientos técnicos y de los productos, habilidades de análisis, resolución de problemas y profesionales, innovación, iniciativa, uso efectivo de la tecnología de la información.
El tercer poste se fija en el Enfoque en Resultados, y requiere que los postes de la carpa mencionados anteriormente estén fuertemente fijados. El líder efectivo convierte las ideas en acciones al establecer metas ampliadas para su gente, asumir responsabilidad personal por los resultados del grupo, operar con velocidad e intensidad, y equilibrar los resultados de corto y largo plazo.
El cuarto poste son las Habilidades Interpersonales, es decir, ser gente. Este poste, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa.
Esa fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.
El último poste es la fortaleza de Liderar los cambios organizacionales. Requiere tener una perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para los proyectos o productos del grupo, traducir la misión y los objetivos de la organización a metas desafiantes.
Zenger y Folkman enfatizan que la mejor manera de montar la carpa es fijar los postes hacia el cielo y no tratar de levantar el trozo de lona caído con un solo poste. A partir de ello, comienzan a elaborar una serie de combinaciones poderosas entre los diferentes atributos del liderazgo para crear fortalezas múltiples, llamadas competencias compañeras o amigas que se colaboran entre sí para potenciarse.
Cita Zenger y Folkman "Nuestra esperanza es que las carpas de liderazgo de todos los integrantes de su organización se expandan constantemente al dar usted estos pasos".
Los buenos líderes hacen la diferencia pues son más efectivos que los malos. Esto se refleja en los resultados, al mejorar la productividad, el crecimiento de las utilidades, reducir la rotación, optimizar el servicio al cliente, crear altos niveles de compromiso por parte de los empleados.
Lorenzo Zambrano, presidente del consejo y director general de Cemex, es un ejemplo de liderazgo. En una década, esta compañía se ha convertido en la empresa cementera más rentable de la industria. Zambrano ha plasmado su estilo de liderazgo buscando que haya líderes y que operen en toda la organización. Cuando los directivos delegan y empoderan a ejecutivos y empleados dándoles el espacio para desarrollar sus fortalezas, los resultados se reflejan en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Si usted quiere ser un líder, debe tener cuidado con los atributos cabeza dura o los errores fatales, que conducen a que las personas nunca lleguen a ser líderes. Las fallas que conducen al fracaso son la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidad personal y de competencias básicas, la falta de apertura a las ideas nuevas y diferentes, la irresponsabilidad y la falta de iniciativa. Si usted posee uno de esos "atributos", comience por atacarlos.
Es indiscutible. Para mejorar el liderazgo se debe empezar por organizar la casa y por realizar un autorreconocimiento, a fin de mejorar los atributos o comportamientos vitales para producir resultados. Cuando se identifican las fortalezas y las debilidades, las personas deben enfocarse en potenciar las dos o tres fortalezas diferenciadoras y en atacar una debilidad, pero no deben centrarse en las debilidades. Es decir, repensar el plan de desarrollo personal para descubrir el genio interior y elaborar su propia carpa; por medio de combinaciones poderosas, es posible crear fortalezas múltiples o competencias compañeras.
Es clave engranar las competencias, las necesidades de la organización y la pasión. Según Peter Drucker, "el autodesarrollo es mejorar algo en lo que ya se es bueno. También significa no preocuparse por las cosas en que no se puede ser bueno".
Para lograrlo, Drucker aconseja: haga una lista de sus principales contribuciones durante los últimos tres años, especifique qué esperan de usted la organización y aquellos a quienes usted debe rendir cuentas. Sea claro sobre lo que no puede hacer y sobre lo que sí y busque tareas exigentes que hagan la diferencia.
TOMADFO DE LA REVISTA DINERO
El actual momento de internacionalización se caracteriza por altos niveles de competencia, comunicaciones más ágiles y cambios constantes. Debido a estas exigencias del entorno, las empresas necesitan contratar personas preparadas, actualizadas y capaces de asumir riesgos.
Las teorías de liderazgo se han dedicado, durante décadas, a dar respuesta a la pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? Afortunadamente, las más recientes investigaciones demuestran que todos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema y nos cuentan cómo es posible desarrollar el liderazgo en la gente, mediante un modelo que permite a las organizaciones potenciar los talentos de sus empleados y a las personas identificar las herramientas o los pasos para convertirse en un líder fuera de lo común. Los resultados del estudio se encuentran en el libro El líder extraordinario.
Jack Zenger es vicepresidente del Consejo de Provant Inc., la mayor empresa de mejoras de habilidades de desempeño, y Joseph Folkman, gerente de Noviations. El estudio se basa en datos de 200.000 individuos que han calificado a unos 25.000 líderes en sectores como banca e inversión, I&D, manufactura, tecnología, publicaciones, alimentos y seguros, entre otros.
Esta amplia investigación tomó una enorme cantidad de datos sobre los líderes y, mediante análisis y observaciones cuidadosas, demostró cómo pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose en el análisis del 10% superior de los líderes.
Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa", que consideran como la estructura de cada persona. Las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo son los postes de la carpa.
El poste principal o el corazón del modelo es el Carácter, enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.
El siguiente poste es la Capacidad Personal, que son esas competencias clave para que la gente se posicione en su entorno y las demás personas tengan una percepción de un fuerte liderazgo.
Estos atributos son los conocimientos técnicos y de los productos, habilidades de análisis, resolución de problemas y profesionales, innovación, iniciativa, uso efectivo de la tecnología de la información.
El tercer poste se fija en el Enfoque en Resultados, y requiere que los postes de la carpa mencionados anteriormente estén fuertemente fijados. El líder efectivo convierte las ideas en acciones al establecer metas ampliadas para su gente, asumir responsabilidad personal por los resultados del grupo, operar con velocidad e intensidad, y equilibrar los resultados de corto y largo plazo.
El cuarto poste son las Habilidades Interpersonales, es decir, ser gente. Este poste, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa.
Esa fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.
El último poste es la fortaleza de Liderar los cambios organizacionales. Requiere tener una perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para los proyectos o productos del grupo, traducir la misión y los objetivos de la organización a metas desafiantes.
Zenger y Folkman enfatizan que la mejor manera de montar la carpa es fijar los postes hacia el cielo y no tratar de levantar el trozo de lona caído con un solo poste. A partir de ello, comienzan a elaborar una serie de combinaciones poderosas entre los diferentes atributos del liderazgo para crear fortalezas múltiples, llamadas competencias compañeras o amigas que se colaboran entre sí para potenciarse.
Cita Zenger y Folkman "Nuestra esperanza es que las carpas de liderazgo de todos los integrantes de su organización se expandan constantemente al dar usted estos pasos".
Los buenos líderes hacen la diferencia pues son más efectivos que los malos. Esto se refleja en los resultados, al mejorar la productividad, el crecimiento de las utilidades, reducir la rotación, optimizar el servicio al cliente, crear altos niveles de compromiso por parte de los empleados.
Lorenzo Zambrano, presidente del consejo y director general de Cemex, es un ejemplo de liderazgo. En una década, esta compañía se ha convertido en la empresa cementera más rentable de la industria. Zambrano ha plasmado su estilo de liderazgo buscando que haya líderes y que operen en toda la organización. Cuando los directivos delegan y empoderan a ejecutivos y empleados dándoles el espacio para desarrollar sus fortalezas, los resultados se reflejan en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Si usted quiere ser un líder, debe tener cuidado con los atributos cabeza dura o los errores fatales, que conducen a que las personas nunca lleguen a ser líderes. Las fallas que conducen al fracaso son la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidad personal y de competencias básicas, la falta de apertura a las ideas nuevas y diferentes, la irresponsabilidad y la falta de iniciativa. Si usted posee uno de esos "atributos", comience por atacarlos.
Es indiscutible. Para mejorar el liderazgo se debe empezar por organizar la casa y por realizar un autorreconocimiento, a fin de mejorar los atributos o comportamientos vitales para producir resultados. Cuando se identifican las fortalezas y las debilidades, las personas deben enfocarse en potenciar las dos o tres fortalezas diferenciadoras y en atacar una debilidad, pero no deben centrarse en las debilidades. Es decir, repensar el plan de desarrollo personal para descubrir el genio interior y elaborar su propia carpa; por medio de combinaciones poderosas, es posible crear fortalezas múltiples o competencias compañeras.
Es clave engranar las competencias, las necesidades de la organización y la pasión. Según Peter Drucker, "el autodesarrollo es mejorar algo en lo que ya se es bueno. También significa no preocuparse por las cosas en que no se puede ser bueno".
Para lograrlo, Drucker aconseja: haga una lista de sus principales contribuciones durante los últimos tres años, especifique qué esperan de usted la organización y aquellos a quienes usted debe rendir cuentas. Sea claro sobre lo que no puede hacer y sobre lo que sí y busque tareas exigentes que hagan la diferencia.
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