PETER DRUCKER: HOMENAJE A UN PROCER DEL MANAGEMENT

POR: Marita Venturín Del Piero – consultor-externo@uolsinectis.com.ar

El viernes 11 de Noviembre, al descargar el correo, recibo las noticias al instante de Reuters… Entonces observé con respeto a esos particulares doce libros de mi biblioteca que tengo de su autoría. El titular decía “Peter Drucker, uno de los más destacado teóricos de la empresa moderna, murió el viernes de causas naturales en su casa en Claremont, California, dijo un portavoz de la Universidad de Claremont”… Pensé, “se nos fue un prócer del management”…

Al morir, Drucker tení­a 95 años de edad. Le sobreviven su esposa, Doris, sus cuatro hijos y seis nietos. El intelectual y periodista austriaco es considerado el inventor de la dirección de empresas como campo de estudio. Algunos dicen que es el abuelo de los garúes. El gerenciamiento, una vez dijo que es "un acuerdo con la gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad y además los temas espirituales." Un componente central de su filosofía era el decir que la gente era en una organización "el recurso más valioso," una idea revolucionaria que fue propuesta por primera vez en 1950. Según sus seguidores, Drucker será recordado por insistir a las empresas, privadas y públicas, a actuar dentro de la moral, la ética y la responsabilidad social.
Instantánea Personal
Nacido el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Drucker obtuvo su doctorado de la Universidad de Frankfort. Él era reportero financiero de la Frankfurter General Anzeiger en Frankfort, lo que le permitió sumergirse en el estudio de leyes internacionales, historia, y finanzas. Cuando el nazismo lo censuró en 1933, el Dr. Drucker escapó a Londres dónde tomó un trabajo como analista para una empresa de seguros. Allí encontró a Doris Schmitz con quien se casó seis años después, para luego emigrar a Estados Unidos. Enseñó en Sarah Lawrence College en New York y en el Bennington College en Vermont. En 1943, la General Motors lo invitó a estudiar su estructura interna. En la empresa pasó dos años y de esa experiencia nace el libro "Concepto de la Corporación”, un éxito editorial inmediato en los Estados Unidos y Japón. Profesor de management en la universidad de New York Stern School of Management.
En 1971, el Dr. Drucker ejerció como profesor de sociología y dirección en la Escuela de Postgrado de Claremont, la que lleva su nombre desde 1987. Las ideas de Dr. Drucker se han diseminado en más de 35 libros que se han traducido en más de 30 idiomas. Sus trabajos van de 1939 “El fin del hombre económico” a “Dirigiendo en la sociedad poscapitalista” y “Una sociedad funcionando”, publicados en 2002. El último "El ejecutivo efectivo en acción," escrito conjuntamente con Joseph Maciariello, que será publicado a inicios del 2006.
Se le otorgó la Medalla Nacional de la Libertad por Presidente George W. Bush en el reconocimiento para su trabajo en 2002, en el campo de dirección. Él también recibió los doctorados honorarios de las universidades en los Estados Unidos, Bélgica, Checoslovaquia, Gran Bretaña, Japón, España y Suiza.
Dijo Drucker: Estados Unidos y su influencia en la Economía Mundial
El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas. Estos bloques cambian las relaciones de poder entre regiones y países, entre miembros y no miembros. ¿Por qué?... Porque son muy similares a los "estados-nación" que surgieron en el siglo XVIII: hacia adentro, partidarios del libre comercio, pero fuertemente proteccionistas puertas afuera. La Unión Económica Europea es un ejemplo avanzado. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) se mueve a una velocidad sorprendente. No es un fenómeno nuevo que las empresas norteamericanas se trasladen a México, sí lo es la rapidez con que las empresas mexicanas se están instalando en el sur de los Estados Unidos. También es interesante observar que aunque el TLCAN aparece como un bloque económico dominado por los Estados Unidos, Canadá controla, en proporción, más empresas en los Estados Unidos que las que capitales estadounidenses manejan en Canadá.
Como se ve, las relaciones de poder no son unidimensionales. Por ejemplo, "en defensa propia" contra la tríada de América del Norte, el MERCOSUR debería, a mi criterio, integrarse más estrechamente con Brasil. Y, en este análisis de posiciones relativas, no se puede ignorar el peso de la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) con China como miembro dominante, y tampoco puede soslayarse el peso de las tres economías isleñas -Japón, el Reino Unido y Australia-, que no forman parte de ninguna de estas uniones y están debatiendo a cuál integrarse.
Dijo Drucker: China, Brasil y Rusia
En China hay dos economías. Por un lado, la que mueven los 400 millones de habitantes que viven sobre la costa que podríamos llamar desarrollada, desde el extremo norte hasta Guangzhou. Por otro, la que dominan innumerables empresas estatales ineficientes, que deben reconvertirse para volverse rentables. Pero hay un factor que limita su reconversión: son el principal empleador en vastas regiones de un país con un alto nivel de desempleo. Se calcula que entre 150 y 200 millones de campesinos no encuentran empleos en las ciudades. No es un problema nuevo para China. Desde mediados del siglo XVII, con una sola excepción en el siglo XX, cada migración de campesinos terminó en rebelión. Queda por verse si podrá resolver los enormes desafíos sociales que enfrenta. Si no lo hace, es posible que, en cinco o seis años, vuelva a parecerse a la China dividida en distritos regionales semiautónomos de la década de los ’20, a la que sólo podía mantener unida el ejército.
A la inversa, las ciudades de la India han absorbido una cantidad de desempleados similar a la que no logra ubicar China. La diferencia está en que mientras China tiene una fuerza laboral dedicada a la producción, bien capacitada y altamente disciplinada, la India posee una enorme fuerza laboral dedicada al conocimiento. Bajo el dominio británico, en la India se crearon universidades y escuelas técnicas de primer nivel; ese es el motivo por el cual hoy tiene uno de los mejores sistemas de educación técnica superior del mundo. El Instituto de Tecnología de la India es de vanguardia, al igual que la Universidad Técnica de Ciencias de la Computación de Bangalore, probablemente la mejor en su tipo. Con tantos ingenieros, médicos y físicos bien educados y formados, que ya no necesitan emigrar para encontrar un buen empleo, la India se está convirtiendo en un verdadero centro de conocimiento. Cabe esperar que crezca con mayor rapidez que China, y es factible que, en los próximos años, se convierta en la estrella, a medida que la economía de la información se transforme en el motor del crecimiento global.
Por su parte, y respecto a Brasil, este país ha desarrollado —y creo que de manera extraordinaria— grupos de líderes ejecutivos que no sólo le han permitido al país construir empresas nacionales, con un estilo de gestión y calidad de primer nivel, sino también un mercado nacional unificado que lo posiciona con fuerza en la economía mundial, aun cuando todavía quede por definirse exactamente su perfil.
Sin embargo, Rusia es un enigma. En la actualidad, es un país subdesarrollado. Después de décadas de planificación, la economía es excesivamente ineficiente y no está integrada. Puede convertirse en motor económico de la región, pero también en eje de conflictos. El rumbo que tome Rusia en los próximos años es un factor tan importante como imprevisible.
Dijo Drucker: Estados Unidos y sus Peligros
Estados Unidos tiene peligros. Uno es el déficit del gobierno es elevado y sigue creciendo. El índice de ahorro, extremadamente bajo, no cubre las necesidades de inversión de la industria norteamericana, lo que implica una deuda externa creciente en la propia moneda. Hablando de deuda y riesgo, vale la pena tener en cuenta que la mayoría de los tenedores de títulos del gobierno estadounidense son japoneses. Y si hubiera algún indicio negativo, podrían decidir vender sus tenencias en bloque, amplificando el impacto del factor desencadenante. Esta situación es, de por sí, inestable. Como justificación, desde Washington se suele decir que el déficit del gobierno norteamericano -provocado, básicamente, por los gastos de defensa- es el déficit del mundo libre. Porque si el resto de los países desarrollados puede mantener sus presupuestos de defensa como porcentaje del ingreso nacional en menos de la mitad que el de los Estados Unidos, es gracias a la intervención estadounidense en Irak, Afganistán o Corea, que les garantiza protección. Un argumento de corte político, reforzado por la "doctrina Bush", que compromete a los Estados Unidos -de manera ilimitada y amplia- como "policía del mundo". Esta es una auténtica debilidad. Otro peligro, aunque menos dramático, es la tendencia en las empresas estadounidenses a tomar deuda de corto plazo para financiar inversiones de largo plazo. Para confirmarla, basta observar su conducta en los últimos 15 años. Esta tendencia es una fuente potencial de problemas en un ciclo desfavorable. Una recesión, aunque fuera mínima, podría generar una crisis de liquidez y extenderla al conjunto de los países desarrollados.
Respecto al desempleo, ahora ronda el 5 por ciento. La teoría económica indica que si cae por debajo de ese nivel se generan presiones inflacionarias, algo que la realidad ha validado. No obstante, el análisis de la cuestión no se debe agotar en los números. Veamos un caso. Un proveedor estadounidense de repuestos y accesorios para la industria aeroespacial ingresó a mi programa de management para ejecutivos hace 30 años. Tenía alrededor de 6.000 empleados: 5.500 en la planta y 500 en las oficinas. Su negocio se ha triplicado desde entonces. Tiene la misma cantidad de empleados, aunque ahora en el taller de la planta sólo trabajan 485 personas. Antes, el personal se ocupaba de cambiar el programa de las máquinas; ahora, el proceso está computarizado. Antes, cada plataforma manejaba una única línea de productos; hoy, entre seis y nueve, también desde una computadora. La modificación en el empleo y en la organización de la producción fue resultado del cambio en la fuerza laboral, no sólo del cambio de tecnología.
Cada vez más personas estudian dos años y son especialistas en computación. Cada vez hay más gente con educación superior y habilidades especiales, y la remuneración que pretenden es cada vez más alta. También el porcentaje de mujeres en todos los niveles de la organización ha crecido enormemente; y sin provocar trastornos. Precisamente porque en los Estados Unidos la política laboral es muy flexible. En Europa, en cambio, existe una enorme rigidez, tanto en la relación formación-oportunidad como en el desarrollo de carrera. El sistema de aprendizaje alemán, en otros tiempos considerado una maravilla, terminó por anquilosarse. Una persona que estudió, trabajó, se especializó y adquirió experiencia práctica en banca de inversión, por ejemplo, difícilmente consiga un puesto acorde con su capacidad y trayectoria en un banco comercial. Ese sistema de enseñanza, que sirvió de base al surgimiento de la industria alemana del siglo XIX, hoy es un cuello de botella. En cambio, la flexibilidad del sistema estadounidense es un activo importante. Permitió desarrollar ofertas de aprendizaje múltiples e independientes.
Algo crucial en el mediano y largo plazo, dado que el eje de la fuerza laboral se traslada del trabajo calificado al trabajo del conocimiento. Un trabajo que exige flexibilidad y capacidad para seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo está implícito en el trabajo del conocimiento. En cambio, luego de tres años de capacitación, un operario calificado ha aprendido todo lo que necesita saber porque las habilidades cambian lentamente. Si Sócrates resucitara y quisiera retomar su oficio de modesto escultor "picapedrero", no tendría que aprender nada nuevo. Esa habilidad no ha cambiado demasiado desde entonces.
Dijo Drucker: Principios que perduran
En primer lugar, las tres dimensiones del management: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero, o mercado de capitales. Para lograr el éxito, el desempeño debe ser excelente en todas y cada una de esas dimensiones. Además del carácter concomitante de esos tres mercados, hay que considerar el "legado" de cada gestión. Si quienes toman la posta en la dirección de una empresa fracasan, es porque fracasaron sus antecesores. Por ejemplo, el ejecutivo estadounidense más admirado hace 30 años era Harold S. Geenen, el hombre que convirtió a IT&T, por entonces una empresa de telecomunicaciones con operaciones en América latina, en un conglomerado global —compró 350 empresas en 80 países—, con negocios tan diversos como Avis Rent-a-Car, los hoteles Sheraton, Aetna Finance, Hartford Insurance y la constructora Levitt & Sons. Creo que Geenen fracasó porque después de su retiro empezó la debacle de ese emporio diversificado que había creado. Sus sucesores no tuvieron otra salida que desmantelarlo. Nada sorprendente, a mi criterio, ya que no había desarrollado un verdadero estilo de gestión. Por el contrario, se limitó a tomar decisiones desde una perspectiva exclusivamente financiera.
Otras constantes de la buena administración se resumen en preguntas. La primera es ¿qué necesitamos hacer?, como contrapartida de ¿qué queremos hacer?... Vale como ejemplo la historia del presidente de los Estados Unidos Harry Truman. No tenía la más mínima experiencia en administración y se convirtió en uno de los presidentes más eficaces de la historia norteamericana. Como era un demócrata activo y leal, tras la ruina de su empresa en el marco de la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial, el partido lo propuso como candidato a integrar la Corte de Justicia municipal. Terminó incorporado al alto tribunal de Jackson. Cuando, años más tarde, se produjo una vacante en el Senado, poco seductora para los políticos de carrera, el partido se la ofreció. En lugar de ocupar el puesto como algo temporario, Truman decidió tomarlo como el puntapié inicial de su carrera política. Todavía "un peso liviano", en 1944 fue elegido por el presidente Roosevelt para que lo acompañara en la fórmula como candidato a vicepresidente. Pero, 82 días después de jurar, en abril de 1945, la inesperada muerte de Roosevelt lo convirtió en presidente de los Estados Unidos y, tres meses después, asistió a la Conferencia de Postdam, junto a Stalin y Churchill, en los que fueron, según su propia confesión, los días más desalentadores de su vida. Sus interlocutores lo superaban y no podía entender una palabra de lo que planteaban. Su único interés hasta entonces había sido la política doméstica. De vuelta en los Estados Unidos, guardó en un cajón sus aspiraciones personales y se preguntó "¿qué debo hacer?". La respuesta era obvia: asignarle prioridad a la política exterior. A partir de ese momento, durante dos horas, cada mañana, recibía al secretario de Estado, primero, y al secretario de Defensa después, para que le sirvieran de tutores mientras aprendía todo lo que debía saber de relaciones exteriores y política internacional. Su gestión fue exitosa porque se preguntó qué "debía" hacer, aunque siempre lamentó no haber podido revivir el New Deal, que era, en realidad, lo que "quería" hacer. Una vez definido lo que se debe hacer, llega el momento de determinar qué tareas prioritarias son compatibles con nuestras fortalezas y tenemos que encarar, y cuáles debemos delegar o abandonar.
Casi en paralelo se impone reflexionar sobre la definición del negocio; o sea, responder a la pregunta ¿cuál debería ser nuestro negocio?... No es fácil de responder. Tomemos el caso de una empresa que se convirtió en una importante compañía de servicios porque sus directivos decidieron concentrarse en instituciones sin fines de lucro: hospitales, escuelas, dependencias gubernamentales. Después de un debate intenso y prolongado sobre sus actividades centrales, los factores de los que dependía su desempeño y los que explicaban que sus resultados se hubieran multiplicado por nueve en 20 años, vieron que su principal negocio era el desarrollo y la capacitación, pero de aquellas personas que dirigen los hospitales o las escuelas, y no del personal médico o académico, aun cuando representara el 60 por ciento del total. Es una empresa que actualmente tiene operaciones en los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y Japón. Tan importante como decidir qué hacer es decidir qué dejar de hacer. Nadie puede hacer algo nuevo sin abandonar el ayer. Si uno observa con atención la conducta empresaria, advierte que un considerable número de organizaciones sigue exigiéndole a su mejor gente que mantenga vivo el pasado. Los líderes eficaces lo dejan morir. No es fácil, pero sólo así se puede crecer. Y el crecimiento impone otro desafío: llegar al punto de equilibrio entre los recursos existentes y la sangre nueva. Si los puestos más altos que genera el crecimiento se cubren con incorporaciones, será muy difícil retener a la gente con gran potencial que ya está en la empresa. También es cierto que, sin renovación, la organización se convertirá muy rápido en pueblerina.
Dijo Drucker: El Cambio
Otro aspectos tener en cuenta es el cambio. En realidad, tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo. El sistema de salud de los Estados Unidos se modificó rotundamente a fines de los ’50, cuando un visionario fundó el primer hospital con fines de lucro. Hasta entonces, los hospitales habían estado en manos de organizaciones comunitarias locales o de beneficencia, que recaudaban fondos para financiarlos. Eso es iniciar el cambio.
Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿qué oportunidades veo en los cambios?... Le daré un ejemplo: en los años ’20, los directivos de una papelera austriaca se preguntaron qué oportunidades podía ofrecer el desecho de su negocio central, y descubrieron que era una de las fuentes más ricas de productos químicos. De hecho, observaron que sólo el 12 por ciento de la pulpa se convertía en papel; el 80 por ciento restante era desecho que, como efluente industrial contaminante, se volcaba a los ríos. Al declararse la Segunda Guerra Mundial se trasladó a los Estados Unidos y compraron una pequeña empresa productora de papel en la costa este, en la que implementaron la idea nacida en Austria. De más está decir que se convirtió en la compañía líder en su industria. Hoy, en cualquier papelera más o menos organizada, los químicos derivados de los desechos producen el doble de ganancias que el papel. Bastó con plantearse la pregunta correcta, pensar con seriedad la respuesta, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar la delantera.

Nombres para las memorias

TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND

La delgada línea que separa a las grandes marcas de los productos genéricos era un tema pendiente en el mercado de la informática local. Faltaba una marca que aspire a dar batalla en las grandes ligas de insumos para PC. Eso es Novatech, una empresa que en la Argentina de la post devaluación fabrica y comercializa módulos de memoria RAM, pero sin el aval de una marca. Pero no es la única en la cruzada. NEC, la filial de origen japonés, también asegura que todas sus computadoras se conseguirán equipadas con sus memoria made in Argentina

En un mercado en el que el 50 por ciento de los módulos de memoria que se comercializan provienen del contrabando, Novatech Solutions intenta encandilar al consumidor con una propuesta clara: garantía de por vida, soporte local permanente, 100 por ciento de compatibilidad, precios competitivos y una marca de respaldo.

Desde comienzos de 2005 la empresa puso primera y comenzó a distribuir el producto a mayoristas y distribuidores que tienen la capilaridad suficiente para llegar a la cantidad de resellers que se dispersan por todo el país y que realizan una completa cobertura geográfica. Según Adrián Lamandia, presidente de Novatech Solutions, “los principales clientes son los grandes integradores del retail que venden al público directo como: Garbarino, Fravega y Red Megatone entre otros, ya que son los mayores ensambladores de clones del país”.Gracias en gran parte a ellos, es que la empresa vende 20 mil módulos de memoria y factura alrededor de 500 mil dólares por mes.

Con respecto al perfil de marca, desde la empresa afirman que si bien es muy difícil generar una fuerte presencia de marca en un producto “genérico” como es un clon de computadora; el objetivo de la firma es “generar un valor de marca haciendo inversiones que estén a nuestro alcance habida cuenta que competimos con empresas muy grandes a nivel mundial”. De todos modos, está el ejemplo como Intel o AMD que lograron hacer del microprocesador y en menor medida de algunos otros componentes de la PC, un valor de marca.

Con relación al market share, desde la empresa aseguran que “tomando en cuenta lo declarado por ingreso de importaciones por la aduana que es cerca de dos millones de dólares para el mes de junio, nosotros tendríamos una participación del 24 por ciento”. Siempre descartando el contrabando que supera el 50 por ciento del mercado.

Sobre las estrategias de comunicación, Lamandia comentó a Infobrand que el eje de su campaña se apoya principalmente en la comparación. Uno de los objetivos que tiene la empresa, es que en un futuro cercano una computadora armada con una memoria Novatech genere mayor valor para el consumidor que una que tiene una genérica, para ello se están haciendo acuerdos con el canal de venta para que en los gabinetes se pegue un sticker identificatorio de la marca.

Por otro lado, está la opción de la presentación del blister que se le da a la persona que quiere y sabe hacer un cambio de memoria. Con estas dos estrategias de recordación de marca centradas en la comparación de calidad, y utilizando la ecuación calidad- precio es que la empresa pretende imponerse en el mercado.

Actualmente Novatech, trabaja para que sus mensajes le lleguen al consumidor final o target pertinente y que en su mayoría no tiene contacto directo, pero que lo conocerá por medio de la publicidad. La estrategia de marketing apunta al desarrollo de material POP y exhibidores para los puntos de venta y publicidades en diversos medios gráficos de la industria.

Por definición, la memoria RAM es la mesa de operaciones del microprocesador, con lo cual uno puede tener el mejor microprocesador, el mejor motherboard, pero si tiene una memoria de baja calidad, todo lo demás pierde performance. Este es el discurso principal de Novatech que asegura utilizar componentes, chip-Hynix, que es una de las empresas mundiales más importante en semiconductores. Por ello, no dejan de repetir desde la dirección de la compañía que su objetivo no es competir con las memorias genéricas sin marca que abundan en todo el mundo y también en la Argentina, sólo por la simple razón que esas empresas trabajan con chips de baja calidad que a corto plazo generan problemas en las computadoras, muy difíciles de diagnosticar.

Al mismo tiempo que Novatech Solutions salió al mercado con la innovadora propuesta de producir memorias RAM fabricadas y comercializadas, como pregonan, íntegramente en el país; la filial Argentina de la empresa japonesa NEC arremetió en el segmento con una promesa muy similar. Según Pablo Gunning, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de NEC Argentina: “Se han fabricado y testeado aproximadamente 220 memorias a partir de lo cual, todas las memorias de NEC Argentina serán fabricadas en nuestro país”.

La gran diferencia entre una empresa y la otra es que mientras Novatech se presenta como una empresa nacional que fabrica y comercializa las memorias RAM intentando posicionar la marca y competir con las más importantes del mundo, NEC Argentina, incursiona en el rubro como una empresa internacional reconocida, que en la Argentina ofrece soluciones tecnológicas integradas. A partir de allí tanto el trabajo como los objetivos son diferentes.

El objetivo para el 2005 de la filial local de NEC en este nicho del mercado tecnológico es que, haciendo una inversión de más de 20 millones de pesos durante este año, fabricarán computadoras con un 53 por ciento de componentes fabricados en la Argentina incluyendo la memoria RAM. Intentarán a su vez, a través de una estrategia de comunicación segmentada y de nicho, llegar a su mercado objetivo integrado tanto por el sector público como el privado.

Por su lado, Novatech se encuentra investigando los mercados donde sea más atractivo el negocio, pero asegura que por ser una empresa que tiene menos de un año de vida, les va costar salir de la Argentina rápidamente. En el ámbito local esperan a partir de la inversión total para este año de 1 millón de dólares, fortalecerse y posicionarse como la empresa líder en la fabricación de memorias en Argentina a mediano plazo.

Yanina Sibona
redaccion@infobrand.com.ar

La trampa mental

TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND

Nacida a mediados de los años 50 en los Estados Unidos gracias a la inquietud de un investigador de mercado, la publicidad subliminal apunta todas sus armas al subconsciente del consumidor. Si bien no atraviesa su momento de esplendor, es una estrategia que aun vigente, especialmente, entre las tabacaleras y los productores de bebidas alcohólicas. Mitos y realidades de una técnica que se mantiene a través de los años.

La publicidad subliminal fue definida por los expertos como un estímulo que ha sido diseñado para programar la mente humana a través de la percepción no consciente mediante estímulos que apelan al sexo y a la muerte. Así, el consumidor se convierte en una presa que deberá poner los cinco sentidos alerta, para no caer en la llamada “trampa mental”.

Dicho desde el punto de vista de la psicología, los mensajes subliminales son aquellos que no pueden ser captados conscientemente, pero que pueden producir efectos en el subconsciente. Así, el ojo humano se expone a unas cien mil fijaciones durante el transcurso del día, de las cuales sólo una pequeña cantidad son captadas conscientemente.

Para Sergio Pollaccia, director general creativo de la agencia de publicidad Mix, la publicidad subliminal es toda aquella que se percibe pero que no se ve. “Notás que está presente, pero no la advertís de manera explícita”, señala el directivo.

En cuanto a la eficacia de los mensajes subliminales, esta ha sido tema de discusión por más de cuatro década. Unos aseguran que los estímulos ocultos dentro de la publicidad y la música tienen poco o ningún efecto en los individuos. Otros, afirman que es una práctica inmoral y atrevida. Daniel Alfieri, director creativo de la agencia de publicidad Diálogo, comenta que no cree demasiado en la publicidad subliminal pero sí en la publicidad con ideas. “Considero que tiene más sentido creer que una marca va a vender más, con un comercial que tenga una idea fresca, que sea comentado por la gente y que respete un posicionamiento, que implementar una idea intrascendente pero con un mensaje subliminal seudomaravilloso”, destaca Alfieri. Y enfatiza: “No será que es una manera subliminal de hablar de marcas que no saben bien qué decir”.

“El principal inconveniente es que no se la puede implementar para un lanzamiento de marca. En todo caso, sí para un reforzamiento o para una presentación de producto. El mundo va tan rápido que la gente perdió su capacidad de asombro. Por eso, es recomendable una incógnita que se devele a corto a plazo y que en ese caso, sí pueda ser implementada para un lanzamiento o una apertura”, comenta Pollaccia.

En cuanto al target al que se dirige, para Pollaccia, no se subestima al consumidor, sino que se experimenta con él. Además, sostiene que es una estrategia de publicidad destinada a un receptor hábil, con capacidades culturales altas.

Lo cierto es que en la actualidad, si bien la cantidad de mensajes de este tipo ha disminuido considerablemente en comparación con su época de esplendor durante los ’50, aún es considerada una estrategia vigente para algunos, sobre todo para la industria de bebidas alcohólicas y de las tabacaleras. Marlboro parece ser una de ellas: “En las gigantografías de vía pública, si bien la palabra Marlboro no aparece, sí lo hacen sus iniciales MARL, colocadas sobre un fondo rojo fuego”, explica el directivo de Mix. En referencia a la misma marca, la voz de Diálogo se pregunta: “¿Alguien puede asegurar que Marlboro vende muchos más atados porque si se mira el logotipo de costado, con un ojo cerrado y sentado en cuclillas se ve una rubia exuberante tomando sol? “.

Un síntoma de los ’50

La discusión en torno a si los mensajes subliminales afectan el comportamiento de los consumidores o no, comenzó en la década de los ’50 en Estados Unidos. Por ese entonces, un investigador de mercado llamado Jim Vicary, afirmó que había aumentado las ventas de Coca Cola en un 18 por ciento y las de palomitas de maíz en un 52 por ciento debido a la introducción de imágenes que decían "tome Coca Cola" y "coma palomitas de maíz" en las películas.

Otro de los primeros experimentos de publicidad subliminal con alta repercusión, fue el que el diario London Sunday Time publicó en su tapa del 10 de Junio de 1.956 bajo el título “Ventas a través del subconciente”. En esa oportunidad, el flash de una publicidad de helados fue proyectado durante una fracción de segundo durante el transcurso de la exhibición de una película en un cine de New Jersey. Para el público, la publicidad resultó invisible por ser subliminal. Apareció en pantalla por un espacio tan corto de tiempo que no pudo ser conscientemente apreciada. Pero su mensaje penetró inconscientemente en el auditorio y las ventas de helados se incrementaron en un setenta por ciento.

La técnica

El cine se basa en el paso de una determinada velocidad de 24 imágenes fijas por segundo, que proporcionan una imagen ficticia de movimiento. Aunque entre fotograma y fotograma la pantalla queda en negro por el paso del obturador, conscientemente, el espectador no lo percibe. La publicidad subliminal aportó la idea de intercalar un fotograma distinto a los 24 que forman un segundo de proyección y a una velocidad mucho más alta, gracias a la cual, el público no sería capaz de advertirla conscientemente, pero sí inconscientemente. Así, los mensajes de este tipo, no determinan el comportamiento del consumidor, pero sí lo pueden influenciar y ese grado de persuasión dependerá de cada persona, ya que a mayor conciencia, menor posibilidad de manipulación.



María Fernanda Arena

Redefinir el turismo

Por Doreen Conrad y Emmanuel Barreto, CCI
Forum de Comercio Internacional - No. 2/2005

Ecoturisas en Brasil Photo: CCI/E. Barreto

El turismo – la mayor industria del mundo – es para muchos países pobres una exportación y una oportunidad de desarrollo.

Se estima que en 2020 habrá tres veces más viajeros que en la actualidad. Los países en desarrollo están reconociendo que el turismo puede contribuir a realizar las metas de desarrollo nacional, en particular creando oportunidades de empleo, estimulando a las pequeñas empresas y reduciendo la pobreza.

Al debilitarse el sistema de trato comercial preferencial y de acuerdos especiales sobre precios, la dependencia de muchos países con respecto al turismo sigue aumentando, mientras que otros sectores tradicionales, como la agricultura y la manufactura, se debaten contra una fuerte competencia externa.

El turismo es posible para todos los países
El turismo es un producto básico. Cada país tiene algo que comercializar, ya que hasta el más pobre puede ofrecer su patrimonio, su cultura tradicional y sus bellezas naturales al curioso turista de hoy.

Y ello no obstante, los países suelen excluir de las estrategias nacionales de exportación el desarrollo del potencial exportador del turismo. Para avanzar, cada país necesita formular y aplicar una estrategia turística que identifi que y fundamente sus objetivos, prioridades y metas en el plano estratégico. El turismo sostenible debería ser un elemento clave de la estrategia nacional exportadora de la mayoría de las economías en desarrollo y en transición.

Gran parte del turismo depende de las iniciativas del sector privado, y la mayoría de los operadores son pequeñas y medianas empresas (PYME). Debido a la gran fragmentación del sector y la fuerte competencia entre las empresas, la cooperación entre ellas no se produce de forma natural. Los planifi cadores de las exportaciones deben alentarlas a colaborar entre sí, a fi n de desarrollar el sector. La fragmentación es también sinónimo de gran diversidad normativa. Para impulsar un sector turístico viable, los gobiernos tendrán que establecer mecanismos reguladores y de apoyo.

Conocer las tendencias
Como en todo el sector servicios, es muy útil conocer el mercado turístico. En su informe “A New Tourism Scenario – Key Future Trends”, Auliana Poon, de Tourism Intelligence International, destaca 12 tendencias, que clasifi ca según tres categorías: proveedor, consumidor y destino.

Tendencias de los proveedores

Más baratos, menos demora, más rápidos.
Más cerca del cliente.
Internet tiende a homogeneizar las prestaciones, sin elevar los costos.
Creciente polarización de la oferta (por ejemplo, megaturismo/ microturismo, de lujo/ barato, seguro/arriesgado), y gamas intermedias reducidas.
Cambios en la función de las agencias de viaje.
Tendencias de los consumidores

Viajeros más maduros e informados.
Viajeros autónomos.
Aumenta el número de los “burgueses bohemios”, dispuestos a pagar mucho por experiencias excepcionales.
Viajeros que buscan “alimento” para el cuerpo, el intelecto y el espíritu.
Obtener la mejor calidad posible por el precio pagado.
Tendencias en cuanto a destinos

Ya basta: el turismo masivo debe dar lugar a modelos más sostenibles, que preserven el medio ambiente y la cultura.
El interés de los viajeros está pasando de los productos a las experiencias.
Estas tendencias reflejan un giro en el turismo mundial. Son cada vez más las personas muy ocupadas que desean viajar para aprender, con un presupuesto elevado pero que no quieren derrochar dinero. La incapacidad de los turoperadores internacionales para ofrecerles prestaciones más personalizadas les ha hecho cambiar su comportamiento. Viajan de forma autónoma, buscan el encanto de los pequeños alojamientos y recurren a las agencias locales para reservar actividades de visita.

Estos viajeros prefieren pasar más tiempo en un lugar que desplazarse constantemente. Buscan zonas con actividades abundantes, donde sea fácil integrarse a la población local y disfrutar de experiencias singulares, ya sea culturales, educativas, de aventura o de exploración. Para atraer a estos turistas, la creatividad del proveedor de servicios es indispensable.

Por ejemplo, un país como El Salvador podría atraer fácilmente a este tipo de viajeros, ofreciéndoles una diversidad de actividades interesantes, como el buceo y la exploración de cavernas en un lago volcánico, el aprendizaje del español en el seno de una familia salvadoreña o la alfarería con lava volcánica, aplicando un proceso ancestral de tintes de anilina.

Quienes viven tales experiencias están felices de gastar tiempo y dinero si, al mismo tiempo, contribuyen a conservar el medio ambiente, aliviar la pobreza y preservar la cultura. Se trata de profesionales prósperos, con un alto nivel de aducación, que tratan constantemente de enriquecer la mente y el espíritu. Los llamados “burgueses bohemios” tienen ingresos importantes, gastan con generosidad y se complacen más bien en la calidad social de los productos que consumen, que en los precios o las marcas. Suelen preferir los operadores que promueven un turismo socialmente responsable.

Diseñar una estrategia
Entre los pilares de toda estrategia turística exitosa figuran la integración del sector privado y el fomento de la colaboración entre PYME. Una táctica consiste en segmentar la estrategia a nivel regional, para captar a este nuevo tipo de viajero. El comercio justo también rige para los servicios.

El CCI ha concebido un instrumento que ayuda a los países en desarrollo y en transición a formular estrategias para el turismo. La plantilla de estrategia, obra del consultor internacional Ken Robinson, incluye nueve pasos capitales:

Analizar el contexto nacional para el turismo.
Analizar los resultados del turismo.
Evaluar la utilidad de los datos sobre el turismo nacional.
Evaluar las ventajas y debilidades con respecto a los principales competidores.
Reconsiderar las prioridades de la actual estrategia turística.
Evaluar los recursos disponibles para respaldar la aplicación de una estrategia turística.
Redactar una declaración de propósitos sobre el turismo nacional.
Valorar los activos de infraestructura y los principales atractivos.
Analizar las condiciones económicas que inciden sobre el turismo.

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Véase el sitio web del Foro Ejecutivo (sólo en inglés):

Botswana: national eco-tourism strategy.
Bulgaria: planning process.
Trinidad and Tobago: linkages with intermediaries.
Vanuatu: linkages with intermediaries.
Bahamas on service design.
Gambia on service delivery: redistribution of resources.

Doreen Conrad (conrad@intracen.org) es Jefa de la Sección de Comercio de Servicios del CCI. Emmanuel Barreto (barreto@intracen.org) es Asesor Principal de esta Sección.

De marca mayor

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO - COLOMBIA

En todo el mundo, incluida Colombia, grandes compañías se enfrentan por la posesión o el uso de marcas y diseños.

Desde 1916 cuando fue ideada por Alexander Samuelson, un trabajador de la vidriera Root Glass Company, la botella de Coca-Cola ha sido uno de los íconos de la industria mundial de bebidas. Sin embargo, este pequeño envase con curvas de mujer tiene en polémica en Colombia a dos compañías del sector. El pleito comenzó en mayo pasado cuando Alpina solicitó el registro de un recipiente con unos trazos supuestamente similares a la tradicional y reconocida botella de Coca-Cola para comercializar un nuevo néctar de frutas, ante lo cual la multinacional con sede en Atlanta puso el grito en el cielo y presentó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) un recurso de oposición para que le fuera negada la autorización a la empresa colombiana para utilizar dicho envase en su nuevo producto. "El diseño de la botella de Coca-Cola es notoriamente conocido por el consumidor, y la solicitud de Alpina reproduce la forma externa y tridimensional de mi representada", afirmó el representante de la multinacional en el expediente radicado ante el organismo de control.

El proceso aún se encuentra en trámite ante la SIC, y de acuerdo con un abogado especialista en propiedad industrial, en caso de que la solicitud de Coca-Cola prospere, Alpina se vería en la obligación de idearse un nuevo empaque para su néctar de frutas.

Y es que como éste, son en promedio 3.000 los procesos que por oposición a la solicitud de marcas se presentan ante la Superintendencia de Industria y Comercio, entidad que en lo corrido de 2005 ha registrado más de 15.000 solicitudes de expedición de marcas. "Las oposiciones se presentan generalmente porque la marca solicitada se parece a otra existente e induce a la confusión a los consumidores", afirma Giancarlo Marcenaro Jiménez, superintendente delegado para la propiedad industrial.

Casos por doquier

Pero si la disputa entre Coca-Cola y Alpina por el uso de la botellita sorprende, esta no es la única pugna entre grandes compañías por empaques o signos distintivos. En el caso de la productora de sal Refisal, esta compañía afronta dos procesos por el uso de un empaque en forma de salero. "Prodesal argumentó que no podíamos registrar el salero porque carecía de distintividad, mientras que la firma Sal Lobos de Chile se opuso por contar con un diseño similar en el exterior", afirmó Mauricio Jaramillo, representante de Refisal en estos procesos.


En promedio, la Superindustria registra al año 3.000 oposiciones al registro de marcas.

Y ni qué decir, de dos grandes del sector de productos de consumo masivo como Kimberly Clark, productora de los tradicionales Kleneex, y Familia, actualmente enfrascadas en la solicitud del registro de unas cajas de pañuelos faciales que utilizan girasoles en su imagen. "Los signos utilizados por Kleenex reproducen los diseños de flores utilizados por Familia en sus marcas prioritarias. Dicha similitud puede inducir al público al error ya que el consumidor generalmente selecciona este producto por el impacto visual que recibe del mismo", indicó el representante de Familia en el expediente radicado ante la Superindustria.

De acuerdo con Mauricio Jaramillo de la firma Gómez Pinzón Abogados, que se presenten casos como estos ya no es exótico. "En un mercado tan competido como el actual, los empaques, las formas y los diseños se vuelven cada vez más importantes para las empresas", anotó Jaramillo.


Grandes ligas



En otras ocasiones, el florero de Llorente es el uso de marcas reconocidas. Es este el caso de la multinacional Clorox, que con el fin de ampliar su portafolio de productos en el mercado colombiano solicitó el registro de la marca Mistolín Brisa Polar para un limpiador aromatizado, ante lo cual Bavaria presentó oposición argumentando que esta compañía es propietaria en Colombia de la marca Brisa que cuenta con un reconocimiento y un prestigio dentro del mercado nacional. "Es claro que el signo solicitado está aprovechando la notoriedad de la marca Brisa, beneficiándose de los recursos y el tiempo invertido por Bavaria para posicionar la marca dentro del mercado", dijo el representante de Bavaria en sus argumentos presentados ante la superintendencia.

Sin embargo, la pelea de Clorox y Bavaria, no es la única que la multinacional ha sorteado en Colombia. Recientemente, se resolvió un litigio con BlancoX, que también comercializa productos de aseo para el hogar, por el uso de las palabras "Ropa Color", que ambos emplean para distinguir un tipo de detergente líquido para el cuidado de la ropa. "Ganamos el proceso argumentando que se trata de una expresión genérica que no puede ser propiedad de nadie en particular", afirma Mauricio Jaramillo, quien actuó como apoderado de la firma BlancoX en este proceso.

Una situación similar es la que vive Cervecería Bucanero, conformada por la Corporación Alimentaria de Cuba y la canadiense Carbuco Brewing Inc., subsidiaria de Interbrew, que presentó ante la Superindustria el registro de la marca Palma Cristal para comercializar cerveza. A la solicitud de la cervecera, Cervecería Leona que comercializa la cerveza Cristal Oro; Postobón con Agua Cristal; y la Licorera de Caldas que comercializa el Aguardiente Cristal, presentaron oposición a la solicitud de Bucanero.

Pero, ¿por qué enfrascarse en un litigio que puede durar más de seis meses y que no deja beneficios económicos para las empresas ganadoras? Muy sencillo: por el valor y el significado que la marca tiene para las empresas. "Hoy por hoy, la marca es el activo más importante para las compañías", sostuvo Alex Aldas, de la firma Aldasbrand. "Con la marca se construye prestigio, confianza y reconocimiento. De ahí que las empresas las protejan", añadió Claudio Arango, experto en marcas de la firma Brandingdang.

Lo cierto es que si bien los pleitos entre grandes compañías por la apropiación y el uso de marcas son un asunto de vieja data, hoy la competencia arrecia, y quien posea una marca reconocida y logre colarse en el corazón y en la mente de los consumidores tiene buena parte del camino ganado. Como advertía Walter Landor, presidente de la agencia del mismo nombre, "los productos se hacen en las fábricas, las marcas en la mente".

Arturo Calle quiere apoyar venta de frutas y verduras

TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA

Bimbo, Creppes & Wafles y Arturo Calle, en primer foro de emprendimiento.
El crédito bancario debe ser sólo para casos de extrema necesidad.
No hay que perder el norte del sueño original, dijo a emprendedores.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

Evocando la época cuando empezó como empresario y bajaba de una casafinca en Robledo cargado de flores, frutas y verduras para ofrecer en la Plaza de Mercado de Guayaquil, Don Arturo Calle, fundador de la cadena de almacenes que lleva su nombre, le ofreció ayer al gobierno local el apoyo financiero necesario para crear lo que él llamó unos centros zonales de distribución de esos productos en los barrios de la ciudad.

"Podemos entregar equis millones de pesos para crear unos mercados de barrio, unos puntos de venta para apoyar a los agricultores", le dijo el señor Calle a la administración del alcalde Sergio Fajardo. Y explicó que se trata de mejorar los precios que se pagan a los productores, eliminando intermediarios, y a los consumidores.

Recordó que integraba una familia de nueve hermanos y que, con 12 años de edad, fue vendedor de frutas, flores y verduras en el sector de Guayaquil. Luego, laboró en varias empresas, entre ellas, en Pepalfa y en un almacén en Bogotá como vendedor. "Tenía que conseguir experiencia y obtener el capital necesario porque la meta era ser empresario independiente", recordó.

Durante su participación ayer en el Primer Encuentro Internacional de Emprendimiento, Arturo Calle dijo que hay que perderle el miedo a la competencia de los chinos. "No podemos hacer como el avestruz: enterrar la cabeza. Tenemos que seguir en el mercado con innovación, calidad y moda y, sobre todo, con todo respeto por el pago de los impuestos y por el empleo de la gente", afirmó. De paso, anunció que no ha descartado la idea de que su empresa importe de los países de Asia algunos productos que no produce, pero sin descuidar la calidad de la oferta.

"Somos lo que somos por los clientes. Sin la atención al cliente no hay empresa que valga", afirmó el señor Calle, respondiendo a la pregunta de uno de los 2.000 microempresarios que participaron en el certamen, convocado por la Alcaldía de Medellín y el Programa Cultura E, que promueve el emprendimiento.

Algunos consejitos...
Arturo Calle, junto con el fundador de la cadena de comidas Creppes & Wafles, Eduardo Macía Restrepo, y el fundador del Grupo Bimbo, de México, Roberto Servitje Sendra, compartió sus experiencias con los microempresarios y, sobre todo, impartió algunos consejos para el éxito de sus proyectos y negocios.

"Hay que aprender a delegar, pero no ignorar lo que se delega", dijeron Calle y Macía.

"El valor agregado es lo que diferencia nuestros productos de los genéricos que se ofrecen en el mercado. En los primeros, nosotros ponemos el precio; en los segundos, lo ponen los clientes", advirtió Macía.

En su concepto, "emprender es transformar un sueño en realidad... No hay que perder el norte ni el foco y tener siempre presente cuál es el sueño que nos hemos trazado... Y los sueños no tienen P y G (estado de pérdidas y ganancias) que puedan evitar hacer una inversión".

Los dos empresarios se sumaron a la experiencia mexicana de Bimbo para señalar que "hay que ser muy ahorrativos o tacaños o amarrados, como decimos aquí, para permitir que crezca el negocio, con valor e innovación y con la reinversión de las utilidades", dijeron.

Los fundadores de las cadenas Arturo Calle (de ropa formal y casual masculina) y de Creppes & Wafles (de comidas) recalcaron su convicción de que es mejor trabajar con capital propio que con deudas bancarias.

Y en materia de responsabilidad social, las dos son líderes: "Si no contamos con las empleadas, que son las que tienen la experiencia, nuestra diferencia nunca llegará al cliente", indicó Eduardo Macía.

Y Arturo Calle recalcó: "Desde que nací, amé y besé el dinero. Pero, construido el edificio, invertimos en el campo social, apoyando a varias fundaciones y entidades, pero por encima de todo, con mejores salarios y bonificaciones a los empleados en tres plantas y 42 almacenes".


Antioquia Bilingüe
Entrepreneurship is transforming a dream
Businessmen Arturo Calle, Roberto Serybitje and Eduardo Macia, in order the respective founders of chain stores Arturo Calle, Bimbo from Mexico and the Creppes and Wafles organization, recommended yesterday to new businessmen and women about the need to maintain a focus in business, on the basis of a dream each one intends to fulfil. "Entrepreneurship is transforming a dream into reality and turning it into a productive entity", was the definition left with over 2,000 small business owners who participated yesterday in the First International Entrepreneurship Forum, summoned by the Mayor's Office of Medellín and its Cultural E Program. Each one in his/her manner told details regarding the creation and development of their business, stating clearly that social corporative responsibility comes first.

El último minuto de 2005 durará 61 segundos

LO HE TOMADO DE MICROSIERVOS



Lo he leído en El día más largo de BlockPocket, es una enlace a The Leap Second donde se explica que efectivamente el último minuto de este año 2005 tendrá 61 segundos en vez de 60, para compensar las irregularidades de la rotación de la Tierra con la escala de tiempo UTC, es como un «segundo adicional» (leap second) parecido a lo que pasa los años bisiestos:

Hay 61 segundos en un minuto de estos especiales que contienen un «segundo adicional». Ese segundo adicional ocurre al mismo instante en todas partes del mundo. Se suele insertar en la medianoche del último día de Diciembre o Junio, excepcionalmente en Marzo o Sepiembre, a las 24:00 horas UTC (…) En ese momento las familiares «campanadas» o «seis pitidos de la radio» se convierten en siete (…) Esta es la secuencia de ejemplo:
31 de diciembre de 2005 23h 59m 58s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 59s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 60s
1 de enero de 2006 00h 00m 00s
1 de enero de 2006 00h 00m 01s
Es maravilloso y confuso a la vez con qué habilidad la Humanidad maneja el Tiempo a su antojo. ¿Tendremos trece campanadas en vez de doce?

TE INVITO A VISITAR

MURIO PETER DRUKER

TOMADO DE ESTRATEGA

Ayer 11/11, a los 95 años, murió Peter Drucker, el nº1 del Management (por calidad, por influencia y por llegara antes) y de mucho más. Quizá por esas leyes de las marcas no se ha reconocido su contribución al estudio social e histórico.

Desde ayer, nos hemos quedado sólos. Casualmente, ayer compré "El Arte de Gobernar según Peter Drucker", de Guido Stein. Como dice éste: "Lo que consigue hacer de Drucker un hombre de actualidad es que es un hombre de futuro porque conoce perfectamente el pasado". Lo adelantaré sobre el resto.

Otro libro suyo en mi "pila" de lectura pendiente es el escrito con Nakauchi "Tiempos de desafíos. Tiempos de reinvenciones", del que me enganchó su descripción de cómo en la era Meiji de Japón se prodcjo una excepción a la "ley de la decadencia de civilizaciones", y cómo eso era motivo de esperanza para la nuestra. Pero el "esencial", si se quiere un buen compendio, es "Drucker esencial", que a propósito, ayer no estaba en la Casa del Libro de Madrid en la pequeña estantería dedicada a Drucker, que siempre me ofende ver cada vez más invadida por otros autores.

MANAGEMENT: LA INFLUENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO

LES COMPARTO ESTE EXCELENTE ARTÍCULO ESCRITO POR MARITA VENTURIN DEL PIERO

http://marketing-management.blogspot.com/

Welcome to the Fabulous Poynter Online

FUENTE CONSULTADA
The University of North Carolina - www.unc.edu
Working Knowledge HBS - hbsworkingknowledge.hbs.edu
Knight Ridder - www.knightridder.com
Merrill Lynch - www.ml.com
News Trust - www.newstrust.net
New Scientist - www.newscientist.com

Knight-Ridder Inc se formó en 1974 por una fusión realizada entre Knight Newspapers Inc y Ridder Publications Inc. Un alto ejecutivo de Knight Ridder afirmaba ya en los años 70 que las compañías de diarios no están en el negocio de los periódicos, ni siquiera en el de la información, sino en el de la influencia. De ser así, ¿cómo se determina en rendimiento del negocio?... Y, si se pudiera hacer, ¿Internet suma o resta activos?...
Como afirmó hace 25 años atrás Hal Jurgensmeyer, Knight Ridder generaba dos tipos de influencias: en la sociedad, que no están a la venta; y en el comercio, que sí lo están. Mientras el segundo caso se ha traducido en una comercialización de espacios publicitarios, el primero es una verdad asumida pero difícilmente cuantificable.
Phil Meyer, de la Universidad de North Carolina, se ha propuesto demostrar empíricamente la afirmación de Jurgensmeyer. Considera que cuantificar la rentabilidad de la influencia social de los medios es el mejor argumento para defender y potenciar la calidad del producto.
El negocio de los medios de comunicación ha sido siempre un estupendo ejercicio de equilibrio circense, con el peso de la rentabilidad en un lado de la barra y el de la calidad en el otro. Actualmente, a muchos equilibristas periodísticos les pesa más el flanco del aumento de los beneficios que el del servicio público.
Para evitar esa caída al vacío, Meyer quiere valorar económicamente la credibilidad de un periódico, por tanto, su capacidad de influencia. Si sólo los números cuentan y resuelven problemas, argumenta, hay que poner números a valores, referentes a la calidad del producto, que hasta hace un tiempo no se cuestionaban dentro de la industria.
No obstante, algunos especialistas dudan de que ese tipo de cifras puedan interesar a los inversores, que quieren en última instancia un retorno a su gasto. En un artículo titulado “Algunos empresas periodísticas han tenido que equilibrar ganancias e información”, y publicado en http://sun.menloschool.org/~sportman/ethics/project/topics/ashley/con.html, Lauren Rich Fine, analista de prestigio de Merrill Lynch, cuestiona el hecho de que los lectores quisieran pagar más por más calidad.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Otra cuestión es si cuantificar la influencia social de un medio puede contribuir a reformular el negocio. Meyer calcula que si persiste el goteo de pérdida de lectores que registran los periódicos estadounidenses, el lector de diarios se extinguirá como especie en ese país en septiembre de 2043.
Si sus pesimistas previsiones se cumplieran, las compañías periodísticas deberían estar estudiando su transformación como negocio. Aunque el lector del diario impreso no desaparezca como tal, el aumento de la edad media de éste puede indicar su transformación en un producto más elitista.
En este caso Internet ha trastocado el panorama mediático y los hábitos de consumo de la información. En opinión de algunos expertos, como Clark Gilbert, de la Harvard Business School http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2738&t=strategy, los periódicos no han sabido responder a la irrupción de lo que en las escuelas de negocios se conoce por tecnología disruptiva. Es decir, una innovación que pone patas arriba la forma tradicional de hacer las cosas.
En situaciones como ésta, se crean nuevos mercados y nuevos consumidores pero es esencial que dentro del negocio existan personas que puedan ver más allá de su negocio para ver las nuevas oportunidades. Sin embargo, la respuesta habitual suele ser concentrarse en las pérdidas que puede causar la nueva tecnología.
Una de las soluciones es volver a la esencia del negocio que, mientras la mayoría de empresas periodísticas consideran que es la información, según Meyer, es el de la influencia. De acuerdo con su tesis, si Internet ofrece nuevas oportunidades, los medios de comunicación deberían estar pensado en qué pueden ofrecer on-line para mantener su valor como referente y, sobre todo, en cómo cuantificarlo. Algunas iniciativas online deberán conseguir precisamente eso: rentabilizar la capacidad de influencia, como en el caso de las redes virtuales que se crean gracias a Internet.
LA TEORÍA DE MEYER
Meyer se ha impuesto el reto de encontrar el índice económico de la influencia de los periódicos. Los avances de su trabajo y el de sus colaboradores se pueden seguir en la web de la universidad de North Carolina http://www.unc.edu/~pmeyer/Quality_Project/quality_status.html.
Medir la calidad periodística es como medir el amor, cuenta Phil Meyer, en su reciente libro “The Vanishing Newspaper”. Sostiene que la calidad es una inversión a largo plazo en los diarios. Reducir la calidad puede tener repercusiones inmediatas positivas, puesto que significa reducir costes, pero irreversibles a largo recorrido porque merma la credibilidad del medio y, por tanto, su influencia social. La credibilidad se construye sobre la interacción entre el medio y la comunidad a la que informa, recuerda Meyer. Esa relación se estrecha o dilata si los valores que defiende el medio son también los de sus lectores. Defenderlos significa aplicarlos, no únicamente manifestarlos.
Estos valores se transmiten en cada página y acción de la compañía periodística. En la precisión, en la legibilidad y diseño del producto, en el vigor editorial, en la cantidad de noticias, en la ilustración y la interpretación de los temas y también en la atención a los lectores. Por ejemplo, uno de los estudios realizado demostró que aquellos diarios que tenían la figura del defensor del lector habían retenido un 3% más de lectores en cinco años que los que no la incorporaron.
Para poner los principios en práctica, es preciso tener una redacción bien dimensionada. Otro de los estudios incluidos en el libro establece el ratio de personas ideal según la difusión del medio, 1,7 por cada mil ejemplares. Una quimera para muchos medios.
APLICACIONES EN LA PRENSA ON-LINE
La reflexión de Meyer se centra en la prensa escrita. Extenderla a Internet es un ejercicio todavía pendiente especialmente si se tienen en cuenta las nuevas formas de periodismo participativo.
Citemos el caso del diario surcoreano OhMyNews (consultar artículo en http://marketing-management.blogspot.com/). Si se tiene en cuenta únicamente la redacción de periodistas sería muy baja. Si se suman los “periodistas ciudadanos” estaría muy por encima. En cualquier caso, ninguna de las dos opciones reflejaría la realidad. Ni el diario se hace sólo con los profesionales de la redacción, ni todos los colaboradores escriben con una regularidad que permita sumarlos como activos a tiempo completo.
Lo mismo ocurre con el concepto de difusión. Aun con objeciones, la prensa ha adoptado esta medida como patrón común para medir el éxito de su producto. En Internet, los usuarios únicos y páginas vistas serían su equivalente. No obstante, los sistemas son tan recientes y variados y su historia tan corta que existe mucha cautela para utilizarlos como una realidad incuestionable.
Por último, la relación entre comunidad y medio se manifiesta en Internet de maneras distintas que en la prensa escrita, gracias a la característica más diferenciadora del medio online: la interactividad. ¿Cómo se mediría entonces la vinculación que los medios on-line establecen con su comunidad?
Si la participación del usuario en el medio aumentara su afiliación con éste y, consecuentemente, la credibilidad que le merece, ¿es el periodismo participativo potencialmente más creíble?... Esta conexión se contradice con las críticas a la calidad que arrecian sobre esta fórmula de periodismo. Pero no hay base científica que demuestre que tenga más o menos fiabilidad.
De hecho, muchos de los medios colaborativos que aparecen o están en gestación abanderan la credibilidad como uno de sus mayores valores, que persiguen con la participación de los usuarios. Es decir, cuanto más personas se involucren en el proceso mayor filtro de calidad. Los argumentos en contra de las iniciativas de periodismo participativo se fundamentan en la falta de experiencia y, por tanto, de criterio profesional que puede tener la gente de la calle para filtrar lo que es veraz de lo que no. Pero, ¿y si se capacitara a los ciudadanos sobre como hacerlo?...
INTERNET Y PERIODISMO DE CALIDAD
Hay quien cree que es un camino posible. Todavía en fase de preparación, Newstrust.com http://www.newstrust.net/, que pretende ayudar a cualquier lector a identificar el periodismo de calidad a través de un sistema de votación en que periodistas y ciudadanos voluntarios puedan puntuar las informaciones de acuerdo a unos estándares de rigor periodístico. Según sus responsables, la proliferación de medios hace cada vez más necesaria “una educación pública sobre cómo discriminar inteligentemente entre diferentes fuentes”. El proyecto se presenta como una oportunidad de “buscar la verdad de forma colegiada a través de una reflexión razonable más que en una fe ciega, en una cultura en la que las capacidades de pensamiento crítico están siendo rápidamente silenciadas por las fuerzas del mercado”.
Ese es el objetivo de Newstrust y también Google que quiere afinar más los resultados de su buscador de noticias. Para ello, ha patentado ya una tecnología que jerarquiza las noticias por su calidad. Algoritmos automáticos calcularían un índice basado en criterios como antigüedad de la compañía o medio, número de empleados, tráfico online, número de países desde los que se accede, longitud de la información y variedad de fuentes mencionadas, según publicaba hace unas semanas la revista New Scientist. con la tecnología que acaba de patentar. Por tanto apuntan a buscar la calidad entre la cantidad informativa.
Sería revelador conocer qué criterios finales y ponderación de valores utilizan uno y otro proyecto y qué resultados ofrecen. Más aun en un medio que está añadiendo nuevas fórmulas al periodismo y que relativiza algunos de sus valores tradicionales. Si medir el amor es difícil, ¿cómo será medir la joven pasión periodística on-line?...



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Monday, June 06, 2005
MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...

Chief Executive - The CEO Connection

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.

Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...

Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercado

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.

Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.

ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresa
El enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.

• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajo
Todo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.

• Implementar soluciones para el proceso de venta
Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.

• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventas
Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.

Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.

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Thursday, April 07, 2005
MANAGEMENT – CONTEXTOS: NEGOCIOS EN MERCADOS MADUROS

Telecoms and Software Consulting

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM


La evidencia indica que el sector de las comunicaciones fijas está inmerso en la difícil transición desde un mercado de alto crecimiento a un mercado maduro. Este movimiento tiene implicaciones para todos los protagonistas en el mercado – operadores dominantes, operadores competitivos, reguladores, proveedores y clientes.

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación. Los fabricantes, porque actualmente se enfrentan a intensas presiones de costes. Cuando esto implica la reubicación parcial hacia países con costes de mano de obra más baratos, los operadores de red pueden jugar un papel de importancia crítica.

PROBLEMAS ACTUALES
Si prestamos atención al mercado de comunicaciones fijas se puede comprobar que muestra las características de un mercado maduro.

El crecimiento se ha ralentizado claramente. Esto es cierto en todo el mundo. En Europa, France Telecom situó el crecimiento en solo un 2% en 2002/2003. En Asia, NTT informó sobre una bajada del 4% en sus beneficios en el año que concluyó el 31 de marzo de 2003, y en Norteamérica BellSouth anunció un descenso del 7% en sus beneficios de 2002. Estos protagonistas representan las tendencias actuales en su región.

La rentabilidad se ha estabilizado. Tomando ejemplos en diferentes regiones del mundo, Swisscom denunció una caída en el margen de beneficio del 35% en 2001 al 6% en 2002. Telstra en Australia y SBC en EE.UU. también han experimentado un descenso en sus márgenes.

Los operadores han reconocido y tomado nota de la necesidad de innovar. BT ha puesto claramente de manifiesto una estrategia de “defensa del núcleo del negocio” mientras busca para crecer “nuevas tendencias” del negocio. En el último año financiero (2003/4), los ingresos del núcleo del negocio de BT descendieron en un 1%, pero este descenso se compensó con un aumento del 19% en negocios de nueva tendencia, conduciendo a un aumento global de ingresos del 2%.

En Asia la banda ancha y el mercado inalámbrico fijo están proporcionando un crecimiento adicional, mientras que en EE.UU. el énfasis se ha hecho en nuevos mercados – larga distancia para las Centrales ILECs (tales como Verizon) y servicios locales para las lXCs (en particular AT&T).

Algunos operadores simplifican sus negocios y se concentran en las áreas de mayor relevancia para ellos. Esto es, en efecto, adoptando una segmentación más fina. De esa manera, se ha visto la desinversión de BT del negocio inalámbrico y de AT&T de sus divisiones inalámbrica y a continuación de banda ancha.

El énfasis del operador dominante y los operadores competitivos ha pasado de crecer a ganar cuota de mercado. Muchos operadores dominantes de antes explican cómo se ha detenido la pérdida de cuota de mercado y muchos operadores alternativos están intentando arañar cuota de mercado ya sea de los otros o de los dominantes.

La competencia es cada vez más feroz. Muchos operadores nuevos se sintieron atraídos por el mercado cuando éste estaba creciendo, pero ahora con un sector recesivo, muchos han salido del negocio. Aquellos que han quedado han sobrevivido compitiendo enérgicamente para que cualquier crecimiento se mantenga y tratando de conseguir los mayores ingresos posibles.

Se puede afirmar con confianza, que el mercado fijo está maduro. Observe que esto no significa que no esté creciendo. Hay crecimiento, pero está restringido a áreas específicas como banda ancha y Wi-Fi. Sin embargo, el movimiento de los operadores hacia esos mercados de nuevos productos, es un resultado directo de la conciencia de que los históricos Servicios de Telecomunicaciones Fijos han alcanzado madurez y que cualquier crecimiento solamente puede venir de nuevos servicios.

DESAFÍOS PARA LAS COMPAÑÍAS FABRICANTES
¿Qué significa esto para los Proveedores de Red en el sector de fabricación? Para responder a esta pregunta, primero es necesario considerar los desafíos a los que se enfrentan las compañías de fabricación.

El Sector de la fabricación a principios del siglo XXI se enfrenta a unas presiones de coste implacables. Esto es el resultado directo de la apertura de China con sus casi ilimitados recursos de mano de obra muy económica. Como consecuencia de ello se puede ver fabricantes que han tenido que reubicar plantas de producción muy caras desde países desarrollados a aquellos mercados donde el coste de mano de obra es menos costoso.

Gillette anunció que va a cerrar sus plantas en el Reino Unido para trasladar la producción a Europa del Este. Un punto a tener en cuenta es que este cambio de ubicación solamente puede ser viable si la compañía dispone de un buen proveedor de servicios gestionados.

Para los usuarios de servicios de telecomunicaciones fijos, el mercado maduro es una noticia buena y mala a la vez. A corto plazo, la intensa competencia debería conducir a un amplio rango de servicios a unos precios muy competitivos. Sin embargo a largo plazo, los operadores tendrán que frenar sus estrategias de precios agresivos en favor de un comportamiento competitivo más sutil en un intento de mantener los estrechos márgenes existentes.

El punto más importante es reconocer las necesidades del sector de fabricación. A pesar de todos los desarrollos y automatización, uno de los factores clave del coste de producción sigue siendo la mano de obra. Dando por hecho que las empresas intentarán reubicarse para encontrar mano de obra más barata, esto origina desafíos de comunicación para ellos. De ese modo necesitan un proveedor de red que pueda mantener los enlaces íntegros entre:

• El cuartel general de la empresa (que a menudo está ubicado en el oeste)
• La planta de producción (que a menudo está en Asia o en Europa del Este)
• Los clientes/mercados a los que sirven (que pueden estar ubicados en el oeste o en todo el mundo).

El operador elegido debe ser aquel en el que se confíe para unir esos tres puntos. Esto significa un operador global. Pero tenga en cuenta la obligación de que esos requerimientos se adapten al marco de la necesidad de los fabricantes de reducir los costes. Reconociendo que el coste de las comunicaciones continúa disminuyendo, ellos tendrán también que buscar soluciones innovadoras (basadas en IP, conexiones Ethernet, etc.) con objeto de conseguir mayores ahorros. Los operadores de mayor éxito serán aquellos que mejor hagan esto y así sean capaces de captar cuota de negocio/mercado de otros operadores.

Aunque esos desarrollos parecerían ser buena noticia para los proveedores líderes, éstos deben, no obstante, ser cautelosos. La competencia será muy fuerte porque los operadores dominantes y los competidores no se mantendrán simplemente a la espera dejando que los operadores globales se coman su porción del pastel.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM www.ovum.com

Proveedores de alto vuelo

TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA

Casino, el socio francés del Éxito, está vendiendo en 15 países productos de proveedores colombianos; mientras que Carrefour también empezará a exportar alimentos que han sustituido cultivos ilícitos, como el palmito.

La altura, su humedad relativa y los vientos que llegan a través del Cañón del Chicamocha le han dado unas características muy especiales a la tierra de este municipio santandereano. Se trata de La Mesa de los Santos. Para aprovechar esos beneficios, hace siete años, Gustavo Puyana creó allí una empresa dedicada a la producción industrial de tomate 'larga vida' en invernadero: Agroandina. Hoy tiene 32.000 m2 de cultivos con una producción semanal de 12.000 kilos, en promedio.

Desde hace 5 meses, los tomates de Puyana se están vendiendo en supermercados de las islas del Caribe y Europa donde opera el Grupo Casino, socio en Colombia de Almacenes Éxito. Esto fue posible gracias a que el grupo empresarial francés inició un programa de compras con los proveedores del Éxito para vender sus productos en almacenes de 15 países.

"La idea es poder exportar siempre y cuando seamos competitivos en calidad y precio, pues en la región también hay proveedores locales en Santo Domingo y Guadalupe. Por ahora, estamos cumpliendo pedidos semanales de 12.000 kilos de tomate", explica el empresario.

Según Louis Hesselholt, representante de la Oficina de Compras en América del grupo Casino, este año se concretó la exportación de frutas y verduras frescas de primera calidad. Este año, por ejemplo, se exportarán unas 800 toneladas de tomate, 1.200 toneladas de naranja, 900 toneladas de ahuyama y 500 toneladas de ñame. En menor proporción también se están despachando pepino sin semillas, cebolla, limón tahití, melón, jengibre y pimentón.

"Son productos con un gran potencial en la Unión Europea y el Caribe, y su calidad está garantizada porque son proveedores avalados por el Éxito. Esta sinergia nos da la posibilidad de fortalecer las negociaciones y apoyar a los empresarios colombianos en sus exportaciones. La idea es que estos productos puedan venderse en las diferentes cadenas del grupo, repartidas en más de 15 países", dice el representante de Casino.

Eurosemillas es otro de los proveedores escogidos por Casino para este plan exportador. Esta empresa, que también es proveedora de Carulla Vivero, nació en 2000 con la idea de exportar semillas mejoradas de tomate, pimentón y papaya, entre otras. Para vender lo que ofrecían tuvieron que empezar a cultivar y así se convirtieron también en productores, especialmente de tomate cherry gourmet.

En invernaderos ubicados en Villa de Leyva (Boyacá), Eurosemillas cuenta con cultivos hidropónicos en sustrato de fibra de coco, que producen 120 toneladas mensuales. Esta tecnología les permite tener producción durante todo el año.

Para Javier Gómez, gerente de la compañía, el hecho de haber sido seleccionados por Casino representa una gran oportunidad para consolidar su plan exportador. Con anterioridad, la agroindustria ya había enviado unas 60 toneladas de tomate a destinos como Martinica y Guadalupe. "Es un reconocimiento a la calidad de nuestro producto y a la tecnología que aplicamos, la cual fue pionera en su género. Nosotros contamos con el apoyo de un programa de cooperación técnica del gobierno holandés y el modelo ya está siendo aplicado por otros inversionistas tanto en Colombia como en países de la región", relata.

Casino también está negociando la compra de unas 480 toneladas anuales de leche en polvo para una cadena de supermercados en las Islas Mauricio. De igual manera, se empezarán a exportar cortes de carne para ofrecerlos en las tiendas de Venezuela.

Entretanto, con Leonisa, Imusa, Crystal (Gef y Punto Blanco) y Cannon (toallas) ya se identificaron productos, variedades y costos para comenzar, en 2006, la exportación de estas marcas a los supermercados de cadena francesa en el mundo.

Los palmitos
Carrefour, por su parte, también tiene planes para exportar los palmitos del Putumayo. Este producto hace parte de un programa de sustitución de cultivos ilícitos, con el cual está comprometida la cadena desde 2000, y del cual hacen parte el gobierno colombiano y Naciones Unidas.

Thierry Rostan, encargado del proyecto en el organismo internacional, reveló que las puertas de Carrefour en Francia ya se están abriendo, para exportar dos contenedores mensuales que se venderán en los supermercados de la cadena. "Ese es el gran proyecto que tenemos", dice. Este ha sido uno de los productos bandera del programa, junto con el café orgánico que se cultiva en Cauca y el fríjol del sur de Bolívar.

"Se trata de productos con mucho valor agregado que se venden en el comercio solidario en grandes superficies, como Carrefour. El portafolio ya supera las 30 categorías, del cual hacen parte las heliconias, el tomate de árbol, el aguacate, el chontaduro, el coco, el tomate de larga vida, entre otros", añadió Rostan.

Según cifras de Carrefour, solo con el cultivo del palmito se benefician más de 4.600 familias de productores, campesinos y mujeres cabeza de hogar. "Si bien al comienzo estos proveedores necesitaron mucho apoyo y orientación por parte de la cadena, con los años han constituido empresas sólidas, con alta calidad, gestión y cumplimiento. Como dice Noël Prioux, presidente de Carrefour, "a estos empresarios no hay que hacerles ningún favor, pues ellos se han hecho merecedores de todo nuestro respaldo y reconocimiento".

De esta manera, ser proveedor del Éxito o de Carrefour puede convertirse en la puerta para el mercado internacional. En este sentido, las expectativas de crecimiento son muchas, dadas las exigencias de las cadenas y la calidad de los productos colombianos. La meta es que cada vez haya más presencia colombiana en los supermercados de Carrefour y Casino en el mundo.

EXPORTACIONES COLOMBIA, LAS CIFRAS NO DICEN TODA LA VERDAD

CORTESIA DE MAXEGIM


El 78% de lo que va a E.U. son cuatro productos, a la Unión Europea va el 14% del total y 27 empresas exportan el 54% del monto global.

Por la cifra de exportaciones hasta agosto, 13.723 millones de dólares, es de esperar que al cierre del año estén sobre los 20.000 millones, monto sin antecedentes en la historia del país. El crecimiento frente al año anterior podría llegar a un 30 por ciento.

Nadie podrá desconocer la importancia del dato. Sin embargo, la discriminación de las cifras no genera la misma euforia, en particular entre los mismos exportadores y analistas, para quienes buena parte de lo alcanzado tiene que ver más con fenómenos coyunturales en los mercados internacionales y muy poco de acciones concretas de la política de comercio exterior. (Ver entrevista).

Incluso ya hay preocupados por la coyuntura. Las cifras de exportaciones de agosto pusieron en alerta a los estudiosos, como a los técnicos del Banco de la República, pues de acuerdo con su análisis lo que ha ocurrido en los últimos dos meses puede ser un campanazo de que se viene un cambio de tendencia. En agosto las exportaciones menores solo crecieron 5,7 por ciento, cuando traían un crecimiento mucho más dinámico.

"Preveo que el año entante se van a complicar las exportaciones a todos los mercados. Hay solo unos primeros indicios de que no todo está marchando tan bien. Estamos muy cerca del punto de quiebre", es lo que piensa el economista Javier Fernández Riva.

Es más, la revisión detallada de las cifras muestra algunas señales procupantes que hacen ver que la situación podría no ser sostenible más allá del corto plazo o cuando se "normalicen" las condiciones del comercio internacional.

Y hay casos concretos. Por ejemplo, la revisión de las cifras de exportaciones de textiles y confecciones a Estados Unidos, una de las grandes esperanzas del país, presentan una caída de más del 7 por ciento en este año, al pasar de 363 a 335 millones de dólares. Las exportaciones de confecciones de China a ese mercado han aumentado en este año 65 por ciento. (De 9.346 millones a 15384 millones), con lo cual se podría estar confirmando la idea de quienes creen que contra ese país no hay nada que hacer.

Para los entendidos, el asunto tiene que ver con la evolución de la tasa de cambio hacia la revaluación, pues parece que cada vez es más evidente su impacto sobre las exportaciones no tradicionales, el cual no se ha notado hasta ahora, en buena parte por el efecto de los mayores precios internacionales de los productos de exportación.

Sin embargo, si se miran las cifras globales de exportaciones colombianas a Estados Unidos, éstas crecen 28 por ciento, así nuevamente los datos escondan realidades poco halagüeñas, que trascienden la mera coyuntura.

¿Cómo cuales? Las exportaciones a Estados Unidos ascienden a 5.420 millones de dólares en este año. De ese total, el 55 por ciento corresponde a combustibles, que si se descontara, ese mercado ya no representaría el 40 por ciento del total sino el 35 por ciento. Otros grandes rubros de exportación a ese mercado son flores (10 por ciento), café (7,0 por ciento) y piedras preciosas (6,0 por ciento).

El aumento en los precios internacionales de los combustibles y en general de las cotizaciones de las materias primas como carbón y níquel ha sido determinanate en la evolución de las cifras en cuestión.

De todas formas, la primera conclusión es dramática: cuatro productos hacen el 78 por ciento de las exportaciones colombianas a Estados Unidos. Si se adicionan las confecciones, la participación llega a 84 por ciento.

Un ejercicio simple denota una verdad que puede doler. Si se saca combustibles, café, flores y piedras preciosas del monto exportado a Estados Unidos, ese país solo representaría el 8,8 por ciento del total del comercio exterior de nuestro país: 1.216 millones de dólares frente a un total de 13.723 millones, en los primeros ocho meses del 2005.

Esa cifra corresponde en realidad a lo que el país vende a Estados Unidos como productos no tradicionales. Así, dejaría de ser el principal mercado de exportación para Colombia, superado por Venezuela y muy cerca de Ecuador.

Para muchos la gran esperanza es el TLC, pues se puede aumentar la oferta a ese país. Sin embargo, para otros, se está sobredimensionando.

De acuerdo con cifras de Proexport, la utilización del Atpdea, mecanismo de preferencias unilatarales disminuyó en el 2005 frente al año anterior, al igual que la participación en el total. Perú por su parte está sacando mayor provecho de ese acuerdo que termina a finales del 2006 y que se supone dará vía libre al TLC con Estados Unidos .

¿Cómo se explica la relativa pobreza de las exportaciones colombianas?.

"Lo que se demuestra es que Colombia, independientemente de la coyuntura de variables como la tasa de cambio, no es un país con una estructura exportadora y sus cifras son muy pequeñas", sostiene Juan José Echavarría, codirector del Banco de la República.

Segun él, este es uno de los temas de debate que se debe dar en el país, pues la realidad de otros es aleccionadora en este sentido.

Unos pocos productos y los mismos mercados

- Los productos de cinco capítulos de arancel de aduanas, representan el 60 por ciento del total de las exportaciones del país: combustibles y aceites naturales, café y especies, productos de la floricultura, fundición, hierro y acero y materias plásticas.

- Las exportaciones nuevas a los 25 países de la Unión Europea están virtualmente estancadas. Del total exportado, solo va a ese gran mercado el 18 por ciento, pero las dos terceras partes corresponden a productos tradicionales, en particular minerales.

Según Javier Díaz, el país no tiene una política para la Unión Europea, que debe ser muy distinta a la de Estados Unidos.

- Las exportaciones a los cuatro países de Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay) solo representa el 2 por ciento del total. Hay casos dramáticos como Brasil y Argentina. Al primero solo le exportamos 90 millones de dólares e importamos 800 millones. Al segundo le vendemos 32 millones (mucho en café) y la compramos casi 230 millones.

- Las exportaciones a México crecen 25 por ciento, en tanto que las importaciones aumentan en más del 50 por ciento. La balanza comercial es deficitaria en más de 500 millones.

- El comercio con el mayor valor agregado se realiza con Venezuela, Ecuador y Perú. Con el primero, las exportaciones colombianas pueden pasar este año de 2.300 millones de dólares, pero es clara la vulnerabilidad de ese mercado por distintas razones incluyendo la política. Las previsiones para el año entrante no son tan prometedoras como en este año, en especial en el caso de los vehículos.

- La situación con China también es dramática: solo se le exporta 155 millones de dólares (a agosto) y las importaciones casi llegan a 900 millones

¿CÓMO PUEDE LA EXTENSIÓN DE MARCAS AFECTAR EL VALOR

POR:
Gabriela Salinas
Managing Director, Brand Finance Iberia

¿Compraría usted una cazadora de marca Goodyear, Adidas, ó unos zapatos marca
Pirelli? Estas dos marcas, que fueron concebidas originariamente como marcas de
neumáticos, han comenzado a prestar su nombre a productos del sector de la moda.
¿Cree usted que hay algún elemento en común entre un neumático Pirelli y unos
zapatos deportivos de esta marca? Los valores que representa la marca Pirelli son
rendimiento, tecnología, moda (calendarios), deportividad y exclusividad. Pirelli ha sido
capaz de transferir estos atributos a la nueva categoría de diseño de moda y, de esta
manera, ha podido transferir la lealtad establecida de los clientes a nuevas áreas de
mercado y categorías de producto y, a su vez, atraer nuevos clientes. Cuando
compran zapatos Pirelli, los consumidores compran rendimiento, exclusividad, moda.
Compran la idea que Pirelli representa.
Ejemplos de extensiones de marca, abundan entre las empresas de moda textil que
han lanzado nuevas líneas de perfumes y cremas. En este tipo de extensión de marca
se utilizan los mismos o similares canales de distribución, el público objetivo es el
mismo y las categorías son similares.
En otros casos las similitudes entre la vieja y la nueva categoría no son tan obvias, y la
única relación que existe entre el viejo producto y la nueva categoría reside en el
concepto de marca. Así, Diesel, la marca de ropa de corte vanguardista, se ha
introducido en el campo del diseño de interiores. ¿Qué relación hay entre el diseño de
ropa ‘casual’ y el diseño del interior de un hotel ‘premium’ en Miami? Diesel representa
un estilo de vida contemporáneo, innovación, vanguardia.
Factores a tener en cuenta en una estrategia de extensión de marca
Una estrategia de extensión de marca no funcionará en todos los casos. Siempre debe
ser cuidadosamente analizada, no sólo desde el punto de vista comercial, sino

también legal y financiero y en términos de su capacidad de generación de valor. Para
ello, debemos tener en cuenta ciertos factores:
Relativos al sector al cual se extenderá la marca:
Ø Tamaño y tasa de crecimiento esperada del mercado/sector.
Ø Barreras a la entrada y estructura competitiva del mercado.
Relativos a nuestra marca:
Ø Previsiones de participación de mercado.
Ø Facilidad para entrar en el nuevo mercado en términos de los recursos de la
empresa.
Ø Estrategia de marca. ¿Qué es más conveniente en términos económicos: introducir
una sub-marca o extender la marca actual?
Ø Fortaleza y reconocimiento de marca.
Ø El carácter, personalidad de marca y concepto emocional. Para que la extensión
de marca tenga éxito, es necesario que los atributos de marca sean apropiados
tanto para la nueva categoría como para la original.
Ø Sinergias con la marca en la situación actual.¿Hay sinergias en producción o
distribución?
Relativos a la forma contractual de la extensión. Si no se controlan los canales de
distribución ni se cuenta con los activos de producción necesarios, una fórmula legal
comúnmente utilizada para implementar las extensiones de marca son las licencias. La
licencia también tiene sus riesgos: se reduce el control sobre la propiedad intelectual, y
por ello es sumamente importante determinar claramente las responsabilidades de las
partes, sus derechos y obligaciones.
Una extensión cuidadosamente planificada y coherente generará valor incremental a
través de diversos impulsores de valor:
Ø Mayor volumen con menor riesgo que la extensión tradicional de línea.
Ø Apalancamiento del ‘brand equity’. Extender la marca a nuevas categorías puede
apalancar la imagen de marca y fortalecer el ‘brand equity’.
Ø Mayor exposición, lo que a su vez incrementa el reconocimiento de marca, pilar
básico en la generación de preferencia.
Si bien son muchos los beneficios derivados de la extensión de marca, también existe
el riesgo de diluir el ‘brand equity’ y devaluar el valor económico de la marca. Para
evitar la dilución del valor de la marca es importante:
Ø Mantener un nivel de calidad consistente para las distintas categorías.
Ø No sobre-extender la marca. Las marcas excesivamente extendidas se convierten
en ‘commodities’, un mero logo, y de esta manera el ‘brand equity’ se devalúa, se
pierde credibilidad.
Ø Mantener una relación conceptual entre las extensiones, recordando que los
consumidores no compran objetos sino conceptos -las ideas que las marcas
representan.
Ø No extenderse a categorías que podrían potencialmente dañar la imagen de
marca. Por ejemplo, ¿cree usted que una marca de pañales cuenta con los
atributos necesarios para extenderse a papillas de bebés?
Ø Controlar los canales de distribución, las acciones de los distribuidores, el
tratamiento de la marca en el punto de venta.

Extensiones de marca en el mercado español: Lo bueno, lo malo y lo feo
Recientemente varias marcas españolas, respondiendo a distintas motivaciones
estratégicas, han extendido sus marcas. Algunos ejemplos:
Ø El Corte Inglés. Ha extendido con éxito su marca a áreas tales como servicios
turísticos, coches y seguros. Esta marca representa confianza, transparencia,
honestidad, cumplimiento, responsabilidad, atención al cliente, valores de
sensibilidad social y cercanía. Si El Corte Inglés hubiese basado su atractivo
exclusivamente en atributos funcionales y racionales, esta extensión
probablemente no hubiese tenido éxito. Pero dado su fuerte posicionamiento y la
afinidad emocional que éste genera, El Corte Inglés se ha convertido en el
mercado español en un auténtico valor, una referencia que desborda ampliamente
la intención de quienes en principio lo crearon y gestionaron.
Ø Chupa Chups. Es una de las marcas españolas que también se ha extendido con
éxito de la mano de distintos socios de la categoría de golosinas a ropa infantil,
dentífrico (‘co-branding’ con Unilever) y libros para los más pequeños.
Ø Zara ha extendido su marca de ropa adulta a ropa infantil (extensión de marca a un
nuevo segmento), ha lanzado su línea de perfumes (extensión de marca a un
nuevo producto relacionado), y recientemente ha lanzado Zara Home, una línea de
ropa blanca. Zara ha podido llevar adelante esta estrategia de extensión porque su
fortaleza de marca le otorga los permisos necesarios para ello.
Sin embargo, llama la atención que en algunos casos haya incoherencias entre el
concepto de la marca y el canal a través del cual se distribuye la marca extendida. Así,
y por citar un ejemplo, los perfumes comercializados bajo la marca de lujo Loewe
pueden encontrarse en canales masivos tales como Vips u Opencor junto a productos
con posicionamientos totalmente diferentes. Evidentemente, esto no hace más que
diluir el ‘brand equity’ de Loewe.
Existen muchos ejemplos de marcas españolas que están dejando de aprovechar los
beneficios de la extensión, tanto en términos económicos como de ‘brand equity’. Un
ejemplo que llamaba la atención hasta hace poco, era el caso de Camper. Una marca
fuerte con un posicionamiento muy diferenciado que estaba en una posición
privilegiada para extender y revitalizar su marca. Pero Camper aplazaba esta decisión
dejando de realizar así el máximo potencial financiero y comercial de la misma. Sólo
recientemente, Camper ha extendido su marca a hostelería con la marca Foodball y
hoteles con Hotel Casa Camper. ¿Qué es lo que impide a muchas empresas
españolas realizar el potencial de sus marcas? Quizás la respuesta esté en la
incipiente cultura de branding en la que todavía las marcas no son concebidas ni
gestionadas como activos.
La cultura de las marcas en el mercado español no está plenamente desarrollada. Aún
hoy no se reconocen como activos y, por lo tanto, no se las gestiona y mide como
tales, a pesar de que se han implementado iniciativas empresariales diversas que
cambiarán esta cultura en el medio plazo.
Cuando las marcas sean elementos centrales en la planificación estratégica de las
empresas españolas, entonces la extensión de marca se convertirá en una poderosa
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herramienta de creación de valor. Los Directores de Marketing recurrirán a la
evaluación sistemática de las marcas a fin de delinear estrategias para salir del
estancamiento y trasladar el concepto de su marca a otras líneas que, siendo
coherentes con dicho concepto, les permitan continuar creando valor.