Café
EL PAIS - DE CALI
Redacción y agencias, Nueva York.
Más de 200.000 personas de todo el mundo votaron por el ícono del caficultor colombiano y su mula ‘Conchita’. La popular figura se impuso a marcas como McDonald´s y Nike.
Juan Valdez, el famoso cultivador de café que durante más de 40 años ha representado a Colombia en el mundo, fue escogido ayer como el símbolo publicitario más famoso en Estados Unidos.
La elección fue hecha por más de 200.000 personas de todo el mundo que votaron a través de internet en un concurso organizado por la Semana de Publicidad de Nueva York, la reunión más importante de publicidad y medios de Norteamérica.
El ícono colombiano superó en una reñida competencia a otras 25 imágenes publicitarias de fama mundial, dentro de las que se cuentan Ronald McDonald, el conejito emblema de las pilas Energizer, el atún Charlie, el símbolo de Nike y el Tigre Tony.
Según explicó Gabrial Silva Luján, gerente de la Federación Nacional de Cafeteros, este reconocimiento tendrá un enorme impacto sobre la estrategia que adelanta el gremio para penetrar el mercado norteamericano con las tiendas de café Juan Valdez.
Este tipo de establecimientos son la punta de lanza de los caficultores colombianos para ganar parte del millonario mercado de café procesado, que es el que genera mayores ingresos dentro de toda la cadena de producción y que está principalmente en manos de la multinacional estadounidense Starbucks.
En Estados Unidos hay en la actualidad tres tiendas Juan Valdez, y se adelanta la construcción de otras cuatro en diferentes ciudades.
“A lo largo de toda la campaña y la elección de Juan Valdez, quedó claro que los consumidores en los Estados Unidos y en el mundo reconocen a Juan y a su inseparable mula Conchita, y los identifican con la calidad del café 100% colombiano”, destacó Silva Luján.
El triunfo de Juan Valdez, además, sucede en la misma semana en que la Fedecafé inaugura la valla publicitaria más grande que haya colocado Colombia en el mundo.
La valla, con la imagen de Juan Valdez y una tasa de café humeante encima, será vista por más de 42 millones de turistas que, se estima, pasan cada año por la Avenida Broadway con Calle 45, en la ciudad de Nueva York.
Lista de cifras
- 560.000 familias colombianas derivan su sustento del cultivo y procesamiento de café.
- 11.600.000 sacos de café producirá este año Colombia.
- 1.100.000 sacos son producidos en el Valle del Cauca.
- 10.600.000 sacos serán exportados a diciembre de 2005.
- 83% de los consumidores encuestados en Estados Unidos asocian el logotipo de Juan Valdez con el café al verlo sin ningún texto descriptivo debajo del mismo.
- 53% de los consultados en Estados Unidos hacen la asociación correcta. Es decir, identifican a Juan Valdez con café de Colombia.
¿Qué se gana?
Ganar el concurso publicitario más importante de Estados Unidos tiene varias implicaciones económicas para el gremio de la caficultura colombiana. El consumo se incrementará.
El triunfo de la imagen de Juan Valdez tiene varias implicaciones para la caficultura.
En primer lugar, permite seguir cobrando a los tostadores una prima adicional al precio internacional del grano, como reconocimiento a la calidad del café 100% colombiano. Ello, en otras palabras, significa que se refuerza el argumento para que el café de nuestro país sea más caro que el de cualquier otra nación productora. Por otro lado, la difusión en medios que tiene el concurso en Estados Unidos y en todo el mundo, le ahorrará a la Federación de Cafeteros muchos millones de dólares en publicidad. Y, en tercer lugar, el reconocimiento de Juan Valdez acerca más el café colombiano a los consumidores de Estados Unidos.
miércoles, septiembre 28, 2005
Juan Valdez: el ícono más admirado en E.U.
Juan Valdez ®, símbolo de la autenticidad del mejor café del mundo.
Con más de 200.000 votos, superó a los 25 finalistas.
El personaje que promueve el café de Colombia es el más reconocido.
EL COLOMBIANO
Por
Martha Hoyos Franco
Juan Valdez, el ya mítico cultivador que anda por el mundo con su inseparable mula Conchita, promocionando el café de Colombia como el mejor del mundo, fue elegido como el ícono publicitario más conocido, más respetado y más admirado en los Estados Unidos de Norteamérica.
Con más de 200.000 votos, superó a Ronald McDonald; a Energyzer Bunny, el incansable conejito que muestra las bondades de estas pilas; al Atún Charlie (Charlie The Tuna); al símbolo de Nike, a The Geco, el emblema de Geico; a Busdweisser Clysdales y a Double Mint Twins, entre los íconos de calibre mundial que resultaron finalistas.
La premiación se realizó en Advertising Week, la Semana de la Publicidad, el concurso más prestigioso en su género, y fue fruto de una campaña de los amantes del mejor café del mundo, que dieron su voto por internet.
La Federación Nacional de Cafeteros (Federacafé) informó ayer que, como resultado de este triunfo, Juan Valdez quedará inmortalizado en el Paseo de la Fama de Madison Avenue, con los dulces de M&M, ganadores del concurso el año pasado, en su primera edición.
Desde 1959, cuando se inició la campaña, un número limitado de actores han representando al personaje trabajador que cultiva el café más suave del mundo y cuya esencia y valores -como la honestidad y dedicación- permanecen generación tras generación. Desde hace 34 años, el personaje que lo representa es Carlos Sánchez.
Valla en Times Square
Federacafé informó a EL COLOMBIANO que también contrató una valla con la imagen de Juan Valdez que ocupa toda la fachada de un edificio de ocho pisos en Times Square, el cual está coronado por una taza que humea en forma permanente, para darles a los paseantes de esta concurrida esquina neoyorkina la degustación visual del café caliente de Colombia.
Se espera que esta valla, que fue inaugurada anoche y que es la más grande que haya colocado Colombia en el mundo, la vean más de 42 millones de turistas que pasan cada año por este sitio, ya inmortalizado por el cine.
La valla, situada exactamente en la Avenida Broadway con la calle 45, la hizo la Clearchannel-Spectacolor, una de las compañías más especializadas en este tipo de publicidad.
Y como si fuera poco para esta semana de celebraciones, se cumple el primer aniversario de la tienda insignia de los cafés Juan Valdez en el exterior: la ubicada en la Calle 57 entre las avenidas Lexington y 3ª de Manhattan.
El gerente General de Federacafé, Gabriel Silva Luján, dijo que "este triunfo es un reconocimiento muy importante porque confirma que Juan Valdez ®* es un verdadero ícono, un símbolo de autenticidad del mejor café del mundo", declaró la entidad, en un comunicado.
Sobre el impacto de este concurso, el Gerente de la Federación, observó que es un reto muy importante para la marca Café de Colombia.
"Este triunfo permitirá fortalecer y mantener el compromiso de los tostadores norteamericanos con el programa ciento por ciento Café de Colombia, porque demuestra que el pago de una prima por la calidad es más que justificado y porque la difusión en medios que tiene el concurso en Estados Unidos y en todo el mundo nos permite ahorrar muchos millones de dólares en publicidad".
Al destacar que éste es un triunfo para el caficultor y para el gremio colombiano, Silva Luján señaló que a lo largo de toda la campaña y la elección de Juan Valdez quedó claro que los consumidores en los Estados Unidos y en el mundo reconocen a Juan y a su mula Conchita. "Los identifican con la calidad del café ciento por ciento colombiano", comentó.
La campaña de Café de Colombia, con Juan Valdez, ha sido tema de estudios académicos de distintos claustros, entre ellos de la prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
*Marca Registrada por la Federación Nacional de Cafeteros-Fondo nacional del Café.
Con más de 200.000 votos, superó a los 25 finalistas.
El personaje que promueve el café de Colombia es el más reconocido.
EL COLOMBIANO
Por
Martha Hoyos Franco
Juan Valdez, el ya mítico cultivador que anda por el mundo con su inseparable mula Conchita, promocionando el café de Colombia como el mejor del mundo, fue elegido como el ícono publicitario más conocido, más respetado y más admirado en los Estados Unidos de Norteamérica.
Con más de 200.000 votos, superó a Ronald McDonald; a Energyzer Bunny, el incansable conejito que muestra las bondades de estas pilas; al Atún Charlie (Charlie The Tuna); al símbolo de Nike, a The Geco, el emblema de Geico; a Busdweisser Clysdales y a Double Mint Twins, entre los íconos de calibre mundial que resultaron finalistas.
La premiación se realizó en Advertising Week, la Semana de la Publicidad, el concurso más prestigioso en su género, y fue fruto de una campaña de los amantes del mejor café del mundo, que dieron su voto por internet.
La Federación Nacional de Cafeteros (Federacafé) informó ayer que, como resultado de este triunfo, Juan Valdez quedará inmortalizado en el Paseo de la Fama de Madison Avenue, con los dulces de M&M, ganadores del concurso el año pasado, en su primera edición.
Desde 1959, cuando se inició la campaña, un número limitado de actores han representando al personaje trabajador que cultiva el café más suave del mundo y cuya esencia y valores -como la honestidad y dedicación- permanecen generación tras generación. Desde hace 34 años, el personaje que lo representa es Carlos Sánchez.
Valla en Times Square
Federacafé informó a EL COLOMBIANO que también contrató una valla con la imagen de Juan Valdez que ocupa toda la fachada de un edificio de ocho pisos en Times Square, el cual está coronado por una taza que humea en forma permanente, para darles a los paseantes de esta concurrida esquina neoyorkina la degustación visual del café caliente de Colombia.
Se espera que esta valla, que fue inaugurada anoche y que es la más grande que haya colocado Colombia en el mundo, la vean más de 42 millones de turistas que pasan cada año por este sitio, ya inmortalizado por el cine.
La valla, situada exactamente en la Avenida Broadway con la calle 45, la hizo la Clearchannel-Spectacolor, una de las compañías más especializadas en este tipo de publicidad.
Y como si fuera poco para esta semana de celebraciones, se cumple el primer aniversario de la tienda insignia de los cafés Juan Valdez en el exterior: la ubicada en la Calle 57 entre las avenidas Lexington y 3ª de Manhattan.
El gerente General de Federacafé, Gabriel Silva Luján, dijo que "este triunfo es un reconocimiento muy importante porque confirma que Juan Valdez ®* es un verdadero ícono, un símbolo de autenticidad del mejor café del mundo", declaró la entidad, en un comunicado.
Sobre el impacto de este concurso, el Gerente de la Federación, observó que es un reto muy importante para la marca Café de Colombia.
"Este triunfo permitirá fortalecer y mantener el compromiso de los tostadores norteamericanos con el programa ciento por ciento Café de Colombia, porque demuestra que el pago de una prima por la calidad es más que justificado y porque la difusión en medios que tiene el concurso en Estados Unidos y en todo el mundo nos permite ahorrar muchos millones de dólares en publicidad".
Al destacar que éste es un triunfo para el caficultor y para el gremio colombiano, Silva Luján señaló que a lo largo de toda la campaña y la elección de Juan Valdez quedó claro que los consumidores en los Estados Unidos y en el mundo reconocen a Juan y a su mula Conchita. "Los identifican con la calidad del café ciento por ciento colombiano", comentó.
La campaña de Café de Colombia, con Juan Valdez, ha sido tema de estudios académicos de distintos claustros, entre ellos de la prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
*Marca Registrada por la Federación Nacional de Cafeteros-Fondo nacional del Café.
lunes, septiembre 26, 2005
Agregar o quitar valor.
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
En su libro titulado the Loyalty effect, (Harvard Business school press) Frederick f. Reichheld dice que según el modelo que domina el pensamiento empresarial de hoy, la ganancia es el objetivo último de una empresa. Los dividendos determinan si una compañía anda bien o no. El peligro con este modelo es que uno puede obtener una ganancia de corto plazo tanto creando valor para el cliente como destruyéndolo. Por ejemplo, bajar el nivel de calidad para hacer productos en forma más barata aumenta los márgenes de ganancia. Pero los clientes obtienen menos valor.
Invertir menos en investigación y desarrollo también aumenta los márgenes de ganancia. Pero en el futuro, los clientes reciben menos valor, porque sus productos se volverán obsoletos. El resultado es esas ganancias destructivas es evidente. En el primer caso, los clientes no tardan en darse cuenta de que sus productos son de mala calidad y se van a comprarle a su competidor.
En el segundo, los clientes advierten que un competidor suyo ha desarrollado un producto mejor y también se van a la competencia. Por lo tanto, las medidas que generaron ganancias de corto plazo pueden, a la larga, provocar que desaparezcan.
Pero además, cuando sus ganancias comienzan a contraerse, el empresario se desespera y destruye todavía más valor: despide empleados, por ejemplo. Empleados que trabajaban en atención al cliente, o en investigación y desarrollo. Esas funciones también decaen y el cliente recibe cada vez menos valor, lo cual aumenta el éxodo de clientes a sus competidores. En poco tiempo, la empresa se halla inmersa en una espiral incontrolable de destrucción de valor, pérdida de clientes y de ganancias.
La regla de oro para todo aquel que está en los negocios dice que si uno consigue ganancias a expensas de otros, en algún momento tendrá que pagarlo. Porque si uno sustrae valor, los clientes lo advierten, y se van.
A la hora de una reingeniería, lo que importa es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.
Un Ejemplo Muy Interesante
Durante los años '80 en Estados Unidos nadie se habría animado a apostar al futuro de las fábricas, que parecían derrotadas para siempre por la ineficiencia, la mala calidad y la falta de innovación.
"Making it America", un libro escrito por Jerry Jasinowski y Robert Hamrin (Simon & Schuster), analiza en detalle cómo hizo Estados Unidos para lograr el resurgimiento de su producción y, a través de una serie de estudios de caso, explica cuáles son los caminos posibles para resurgir y triunfar, caminos todos que agregan valor a los productos o servicios.
La ventaja competitiva se encuentra en la gente. El primer estudio de caso es utilizado por los autores para resaltar la importancia de ocuparse de la gente. La productividad, la eficiencia y la calidad son tres factores que dependen casi exclusivamente de las condiciones en que trabaja la gente.
Capacitar y re-capacitar es la clave. La capacitación del plantel también es una forma directa de aumentar la productividad, bajar los costos, introducir nuevas tecnologías de fabricación o reestructurar la forma de trabajar mediante los equipos autodirigidos de trabajo.
Hay que superar las expectativas de los clientes. Para poder brindar un buen servicio al cliente hace falta una combinación de voluntad y sistema. Los empleados deben centrar toda su atención en el cliente, pero al mismo tiempo deben saber que detrás tienen un sistema empresarial que los respalda en sus decisiones y les acepta un grado de autoridad. Esta combinación de voluntad y sistema, dicen los autores, hará que los clientes permanezcan leales a la compañía.
Vivir pensando en nuevos productos y nuevos mercados. La innovación de productos es clave para aumentar ganancias y participación en el mercado. Innovación, dicen, es más que nuevas marcas o "nuevas y mejores" versiones de productos existentes. Hace falta crear productos que sean completamente diferentes de lo que existe en el mercado, cosas que el consumidor no haya visto jamás.
Globalizar. Para muchas empresas, el crecimiento depende de la expansión global. Hay varias maneras de globalizar. Aumentar exportaciones, invertir en el exterior, depender de distribuidores o prescindir de ellos. Pero lo más importante es detectar la oportunidad y aprovecharla.
Otro elemento fundamental en esto de agregar valor, es el valor que agrega la marca, uno de los mayores retos del Mercadeo es entender como construir este elusivo concepto del valor de sus marcas. El profesor Kevin Keller, quien es una autoridad en el concepto de valor de la marca de la Universidad de North Carolina dice: "Las compañías no son dueñas de sus marcas. Son los consumidores los que piensan que son los verdaderos dueños de las marcas".
Mejorar el valor de una marca depende de realzar dicho valor en la mente de los consumidores de esa marca. El valor de la marca está compuesto de lealtad de actitud y lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cómo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporción de su corazón y de su mente le otorgan a esas marcas. La lealtad de conducta se refiere a la acción acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporción de sus compras que le dan al producto. Las marcas ofrecen a los consumidores una forma más rápida de identificar los productos y servicios que tienen alto valor.
Ignacio Gómez Escobar
E-MAIL igomeze@yahoo.com
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
En su libro titulado the Loyalty effect, (Harvard Business school press) Frederick f. Reichheld dice que según el modelo que domina el pensamiento empresarial de hoy, la ganancia es el objetivo último de una empresa. Los dividendos determinan si una compañía anda bien o no. El peligro con este modelo es que uno puede obtener una ganancia de corto plazo tanto creando valor para el cliente como destruyéndolo. Por ejemplo, bajar el nivel de calidad para hacer productos en forma más barata aumenta los márgenes de ganancia. Pero los clientes obtienen menos valor.
Invertir menos en investigación y desarrollo también aumenta los márgenes de ganancia. Pero en el futuro, los clientes reciben menos valor, porque sus productos se volverán obsoletos. El resultado es esas ganancias destructivas es evidente. En el primer caso, los clientes no tardan en darse cuenta de que sus productos son de mala calidad y se van a comprarle a su competidor.
En el segundo, los clientes advierten que un competidor suyo ha desarrollado un producto mejor y también se van a la competencia. Por lo tanto, las medidas que generaron ganancias de corto plazo pueden, a la larga, provocar que desaparezcan.
Pero además, cuando sus ganancias comienzan a contraerse, el empresario se desespera y destruye todavía más valor: despide empleados, por ejemplo. Empleados que trabajaban en atención al cliente, o en investigación y desarrollo. Esas funciones también decaen y el cliente recibe cada vez menos valor, lo cual aumenta el éxodo de clientes a sus competidores. En poco tiempo, la empresa se halla inmersa en una espiral incontrolable de destrucción de valor, pérdida de clientes y de ganancias.
La regla de oro para todo aquel que está en los negocios dice que si uno consigue ganancias a expensas de otros, en algún momento tendrá que pagarlo. Porque si uno sustrae valor, los clientes lo advierten, y se van.
A la hora de una reingeniería, lo que importa es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.
Un Ejemplo Muy Interesante
Durante los años '80 en Estados Unidos nadie se habría animado a apostar al futuro de las fábricas, que parecían derrotadas para siempre por la ineficiencia, la mala calidad y la falta de innovación.
"Making it America", un libro escrito por Jerry Jasinowski y Robert Hamrin (Simon & Schuster), analiza en detalle cómo hizo Estados Unidos para lograr el resurgimiento de su producción y, a través de una serie de estudios de caso, explica cuáles son los caminos posibles para resurgir y triunfar, caminos todos que agregan valor a los productos o servicios.
La ventaja competitiva se encuentra en la gente. El primer estudio de caso es utilizado por los autores para resaltar la importancia de ocuparse de la gente. La productividad, la eficiencia y la calidad son tres factores que dependen casi exclusivamente de las condiciones en que trabaja la gente.
Capacitar y re-capacitar es la clave. La capacitación del plantel también es una forma directa de aumentar la productividad, bajar los costos, introducir nuevas tecnologías de fabricación o reestructurar la forma de trabajar mediante los equipos autodirigidos de trabajo.
Hay que superar las expectativas de los clientes. Para poder brindar un buen servicio al cliente hace falta una combinación de voluntad y sistema. Los empleados deben centrar toda su atención en el cliente, pero al mismo tiempo deben saber que detrás tienen un sistema empresarial que los respalda en sus decisiones y les acepta un grado de autoridad. Esta combinación de voluntad y sistema, dicen los autores, hará que los clientes permanezcan leales a la compañía.
Vivir pensando en nuevos productos y nuevos mercados. La innovación de productos es clave para aumentar ganancias y participación en el mercado. Innovación, dicen, es más que nuevas marcas o "nuevas y mejores" versiones de productos existentes. Hace falta crear productos que sean completamente diferentes de lo que existe en el mercado, cosas que el consumidor no haya visto jamás.
Globalizar. Para muchas empresas, el crecimiento depende de la expansión global. Hay varias maneras de globalizar. Aumentar exportaciones, invertir en el exterior, depender de distribuidores o prescindir de ellos. Pero lo más importante es detectar la oportunidad y aprovecharla.
Otro elemento fundamental en esto de agregar valor, es el valor que agrega la marca, uno de los mayores retos del Mercadeo es entender como construir este elusivo concepto del valor de sus marcas. El profesor Kevin Keller, quien es una autoridad en el concepto de valor de la marca de la Universidad de North Carolina dice: "Las compañías no son dueñas de sus marcas. Son los consumidores los que piensan que son los verdaderos dueños de las marcas".
Mejorar el valor de una marca depende de realzar dicho valor en la mente de los consumidores de esa marca. El valor de la marca está compuesto de lealtad de actitud y lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cómo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporción de su corazón y de su mente le otorgan a esas marcas. La lealtad de conducta se refiere a la acción acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporción de sus compras que le dan al producto. Las marcas ofrecen a los consumidores una forma más rápida de identificar los productos y servicios que tienen alto valor.
Ignacio Gómez Escobar
E-MAIL igomeze@yahoo.com
Modelos de asociatividad en Colombia
El secreto de la unión
Carlos Eduardo Guerrero / Especial para El Espectador
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En la lucha por el mercado, las micro, pequeñas y medianas empresas regularmente trazan tácticas en las que se aventuran a recorrer caminos en forma solitaria y aislada. En su lucha individual, alcanzan objetivos acordes con sus capacidades, pero también se ven sesgadas por sus limitaciones.
Los grandes mercados, reservados para jugadores de las ligas mayores, sólo son ilusiones para jugadores de segundas divisiones, porque su status, capacidad de producción, estrategias de marketing, cultura organizacional y modelo de negocio no están preparados para competir en forma exitosa.
La pregunta es: ¿Cómo disminuir o eliminar esa gran barrera? No se necesita de fórmulas mágicas o de poderes omnímodas para encontrar los faros que indiquen con quién y cómo llegar. La tendencia mundial indica que las organizaciones están uniendo esfuerzos y recursos para cumplir con sus aspiraciones de trascender las fronteras locales y lanzarse a cubrir mercados más amplios y globales. Se está consolidando la era de la asociatividad.
Este modelo ofrece opciones ganadoras que ubican diferentes escenarios de competitividad y abre el abanico de alternativas para participar en mercados atractivos que prometen índices de crecimiento y desarrollo importantes.
La asociatividad empresarial son todas aquellas formas de cooperación entre empresas, ya sea horizontal o verticalmente, que tienen por objeto mejorar la gestión, la productividad y competitividad de las empresas asociadas. En el proyecto asociativo se integran y/o se comparten diversos recursos: producción, tecnología, conocimiento y marketing, entre otros, con el fin de mejorar la productividad y las estrategias para alcanzar nuevos mercados.
El modelo asociativo rompe con el paradigma empresarial de empresas individuales para mercados individuales, lo transforma en empresas asociadas con mercados compartidos. Este nuevo enfoque de asociatividad crea un modelo de negocio apoyado en una oferta de valor que construye formas eficaces de competir en el mercado. El resultado es la creación de ventajas competitivas, difícilmente superables por los competidores de igual perfil.
Pero el modelo asociativo requiere del acuerdo de voluntades de los empresarios interesados en acometer proyectos conjuntos. No en vano, los ingredientes que se requieren para lograr asociaciones exitosas son la generación de confianza, la transparencia en las conductas de los aspirantes a asociarse y la coincidencia en la identificación de propósitos e intereses comunes.
Formas de organizaciones asociativas
1. Las que se basan en acuerdos y convenios que no están enmarcados dentro de normas comerciales.
- La cadena productiva: sistema conformado por la interacción en armonía entre diversos participantes, directa o indirectamente, en la producción de bienes o servicios desde la fabricación hasta el consumo.
- Red empresarial: es una alianza estratégica permanente entre un grupo claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes orientados al desarrollo de la competitividad de los participantes.
- Red empresarial vertical: cooperación entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual.
- Red empresarial horizontal: alianza entre empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, las cuales cooperan entre sí en algunas actividades y compiten entre sí en un mismo mercado.
- Alianza estratégica: acuerdos de organización y políticas de operación, por medio de las cuales, empresas separadas comparten autoridad administrativa, establecen relaciones sociales y una posición conjunta.
- Clúster: concentración geográfica y sectorial de empresas e instituciones que en su interacción generan capacidad de innovación y conocimiento especializado. Se identifican retos y oportunidades que pueden ser dirigidos con mayor eficiencia a través del trabajo unido, más que individualmente. A nivel individual de empresas se compite, pero se coopera en la industria.
- Prodes: espacio de reflexión y acción gerencial de un grupo selecto de empresarios de la misma rama productiva y de una misma localidad, como consejo asesor gerencial permanente, para: intercambio de información relevante sobre sus empresas; identificar problemas comunes; buscar conjuntamente fórmulas de solución; analizar las medidas gubernamentales; identificar oportunidades y métodos para aprovecharlas.
2. Las organizaciones que se enmarcan dentro de normas jurídicas específicas, para el caso la Ley 80 de 1993 en su artículo 7º, que contempla:
- Unión temporal: cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y del objeto contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato se impondrán de acuerdo con la participación en la ejecución de cada uno de los miembros del proyecto asociativo temporal.
- Consorcio: cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada una de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia, las actuaciones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del contrato, afectarán a todos los miembros que lo conforman.
Carlos Eduardo Guerrero / Especial para El Espectador
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En la lucha por el mercado, las micro, pequeñas y medianas empresas regularmente trazan tácticas en las que se aventuran a recorrer caminos en forma solitaria y aislada. En su lucha individual, alcanzan objetivos acordes con sus capacidades, pero también se ven sesgadas por sus limitaciones.
Los grandes mercados, reservados para jugadores de las ligas mayores, sólo son ilusiones para jugadores de segundas divisiones, porque su status, capacidad de producción, estrategias de marketing, cultura organizacional y modelo de negocio no están preparados para competir en forma exitosa.
La pregunta es: ¿Cómo disminuir o eliminar esa gran barrera? No se necesita de fórmulas mágicas o de poderes omnímodas para encontrar los faros que indiquen con quién y cómo llegar. La tendencia mundial indica que las organizaciones están uniendo esfuerzos y recursos para cumplir con sus aspiraciones de trascender las fronteras locales y lanzarse a cubrir mercados más amplios y globales. Se está consolidando la era de la asociatividad.
Este modelo ofrece opciones ganadoras que ubican diferentes escenarios de competitividad y abre el abanico de alternativas para participar en mercados atractivos que prometen índices de crecimiento y desarrollo importantes.
La asociatividad empresarial son todas aquellas formas de cooperación entre empresas, ya sea horizontal o verticalmente, que tienen por objeto mejorar la gestión, la productividad y competitividad de las empresas asociadas. En el proyecto asociativo se integran y/o se comparten diversos recursos: producción, tecnología, conocimiento y marketing, entre otros, con el fin de mejorar la productividad y las estrategias para alcanzar nuevos mercados.
El modelo asociativo rompe con el paradigma empresarial de empresas individuales para mercados individuales, lo transforma en empresas asociadas con mercados compartidos. Este nuevo enfoque de asociatividad crea un modelo de negocio apoyado en una oferta de valor que construye formas eficaces de competir en el mercado. El resultado es la creación de ventajas competitivas, difícilmente superables por los competidores de igual perfil.
Pero el modelo asociativo requiere del acuerdo de voluntades de los empresarios interesados en acometer proyectos conjuntos. No en vano, los ingredientes que se requieren para lograr asociaciones exitosas son la generación de confianza, la transparencia en las conductas de los aspirantes a asociarse y la coincidencia en la identificación de propósitos e intereses comunes.
Formas de organizaciones asociativas
1. Las que se basan en acuerdos y convenios que no están enmarcados dentro de normas comerciales.
- La cadena productiva: sistema conformado por la interacción en armonía entre diversos participantes, directa o indirectamente, en la producción de bienes o servicios desde la fabricación hasta el consumo.
- Red empresarial: es una alianza estratégica permanente entre un grupo claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes orientados al desarrollo de la competitividad de los participantes.
- Red empresarial vertical: cooperación entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual.
- Red empresarial horizontal: alianza entre empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, las cuales cooperan entre sí en algunas actividades y compiten entre sí en un mismo mercado.
- Alianza estratégica: acuerdos de organización y políticas de operación, por medio de las cuales, empresas separadas comparten autoridad administrativa, establecen relaciones sociales y una posición conjunta.
- Clúster: concentración geográfica y sectorial de empresas e instituciones que en su interacción generan capacidad de innovación y conocimiento especializado. Se identifican retos y oportunidades que pueden ser dirigidos con mayor eficiencia a través del trabajo unido, más que individualmente. A nivel individual de empresas se compite, pero se coopera en la industria.
- Prodes: espacio de reflexión y acción gerencial de un grupo selecto de empresarios de la misma rama productiva y de una misma localidad, como consejo asesor gerencial permanente, para: intercambio de información relevante sobre sus empresas; identificar problemas comunes; buscar conjuntamente fórmulas de solución; analizar las medidas gubernamentales; identificar oportunidades y métodos para aprovecharlas.
2. Las organizaciones que se enmarcan dentro de normas jurídicas específicas, para el caso la Ley 80 de 1993 en su artículo 7º, que contempla:
- Unión temporal: cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y del objeto contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato se impondrán de acuerdo con la participación en la ejecución de cada uno de los miembros del proyecto asociativo temporal.
- Consorcio: cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada una de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia, las actuaciones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del contrato, afectarán a todos los miembros que lo conforman.
¿Se está sobrecalentando la economía china?
TOMADO DE EL ESPECTADOR
Robert J. Shiller *
La economía china ha estado creciendo a un ritmo anual tan impresionante —9,5% en el año que acabó en el segundo trimestre de 2005—, que se ha convertido en la aparente inspiración para los países en desarrollo. ¿Pero no es esto demasiado bueno para China?
Desde que llegó a la presidencia en 2003, Hu Jintao ha advertido en repetidas ocasiones que la economía de China se está sobrecalentando y su gobierno ha actuado en consecuencia recientemente, elevando las tasas de interés en octubre pasado, fijando un nuevo impuesto a la venta de casas en junio y revaluando el yuan en julio.
Pero las afirmaciones de que China se está sobrecalentando no parecen estar basadas en observaciones de la inflación. Si bien el índice de precios al consumidor del país aumentó 5,3% en el año que terminó en julio de 2004, ello se debió principalmente a un alza en los precios de los alimentos; tanto antes como después de eso, la inflación ha sido insignificante. Esas afirmaciones tampoco se basan en el mercado de valores chino, que en general ha tendido a la baja a lo largo de los últimos años.
Más bien, los que afirman que la economía china se está sobrecalentando mencionan las altas tasas de inversión en plantas y equipos y bienes inmuebles, que llegaron al 43% del PIB en 2004. Según este punto de vista, China ha estado invirtiendo demasiado, construyendo demasiadas fábricas, importando demasiadas máquinas y construyendo demasiadas viviendas nuevas.
¿Pero puede acaso una economía emergente invertir demasiado? ¿No significa la inversión mejorar la vida del pueblo? Mientras más fábricas y máquinas tenga un país y mientras sustituya más de sus fábricas y máquinas viejas, más productiva será su fuerza laboral. Mientras más casas construya, mejore será la vida de sus ciudadanos.
Varios estudios demuestran que el crecimiento económico está ligado a la inversión en maquinaria y fábricas. En 1992, Bradford DeLong, de la Universidad de California en Berkeley, y Lawrence Summers, ahora presidente de la Universidad de Harvard, demostraron en un ensayo famoso que los países con mayor inversión, sobre todo en equipo, han tenido históricamente un mayor crecimiento económico. Uno de sus ejemplos mostraba que el PIB por trabajador de Japón creció más de tres veces en comparación con el de Argentina de 1960 a 1985 porque Japón, a diferencia de Argentina, invirtió mucho en maquinaria y equipo nuevo. En resumen, mientras más equipo e infraestructura instale un país, su gente tendrá más con qué trabajar. Además, mientras más invierta un país en equipo, más aprenderá sobre las tecnologías más recientes —y lo hará de una forma muy eficaz, de “primera mano”.
Parecería por lo tanto que no tiene nada de malo que China siga adquiriendo nuevo equipo, construyendo nuevas fábricas y nuevos caminos y puentes lo más rápido que pueda. Mientras más rápido, mejor, para que el millar de millones de habitantes que no han alcanzado la prosperidad según los estándares mundiales, la pueda alcanzar en vida.
Y sin embargo, todo gobierno debe cuidar que las inversiones se hagan de manera eficaz. En China, la euforia generalizada por la economía es motivo de preocupación. Ciertas debilidades humanas universales se pueden convertir en comportamientos irracionales durante un boom económico.
En términos simples, el problema de China es que su crecimiento económico ha sido tan espectacular que corre el riesgo de echar a volar de manera demasiado intensa la imaginación de la gente. En tiempos como estos, la gente puede imaginarse fácilmente que un apartamento en Shangai valdrá una cantidad enorme en 10 ó 20 años, cuando China sea mucho más próspera que hoy. Y si vale una cantidad enorme en 10 ó 20 años, entonces debería valer mucho hoy también, puesto que las tasas de interés real —que se utilizan para igualar los valores futuros a los de hoy— siguen siendo bajas en China. La gente está emocionada y están haciendo fila para comprar. Ciertamente su razonamiento es básicamente correcto. Pero cuando los determinantes definitivos de los valores de hoy se vuelven tan dependientes de un futuro lejano que no podemos ver con claridad, puede ser que tampoco podamos pensar con claridad.
Dado que es difícil calcular el valor real de los activos a largo plazo, la naturaleza humana es concentrarse en la tasa de aumento de sus precios observados y dejar que nuestra atención se fije en esos activos a medida que su valor crece rápidamente. Esto puede llevar a que la gente cometa errores graves y que pague más de lo que debería, suponiendo incluso que la economía tenga un desempeño espectacular en el futuro. Pueden excederse en sus finanzas, ser víctimas de promociones, invertir de manera descuidada en los bienes equivocados y dirigir la producción hacia regiones y actividades sobre la base de la emoción momentánea y no del cálculo de los fundamentos económicos.
Así, tal vez la palabra “sobrecalentada” sea engañosa. Tal vez sería más preciso decir que la atención del público está demasiado concentrada en algún cambio reciente en los precios o que acepta demasiado ciertos valores elevados del mercado. Como sea que se le llame, es un problema.
Afortunadamente, la gente tiende a confiar en sus líderes nacionales. Por este motivo, es más importante aún que los líderes no permanezcan callados cuando se crea un clima de especulación. El silencio se puede interpretar como una aceptación tácita de que los aumentos rápidos en valor de los bienes a largo plazo son justificados. Los líderes nacionales deben pronunciarse y respaldar sus palabras con acciones concretas que ayuden a señalarle al público que no se puede esperar que la burbuja especulativa continúe.
Eso es lo que el gobierno chino ha comenzado a hacer. El boom de los bienes raíces parece estar enfriándose. Si el gobierno mantiene esta política, los efectos benéficos en términos de confianza del público en los empresarios e instituciones del país ayudarán a garantizar un crecimiento estable y sostenible por muchos años.
* Robert J. Shiller es profesor de economía en la Universidad de Yale y director en Macro Securities Research LLC. Copyright: Project Syndicate, 2005.
Robert J. Shiller *
La economía china ha estado creciendo a un ritmo anual tan impresionante —9,5% en el año que acabó en el segundo trimestre de 2005—, que se ha convertido en la aparente inspiración para los países en desarrollo. ¿Pero no es esto demasiado bueno para China?
Desde que llegó a la presidencia en 2003, Hu Jintao ha advertido en repetidas ocasiones que la economía de China se está sobrecalentando y su gobierno ha actuado en consecuencia recientemente, elevando las tasas de interés en octubre pasado, fijando un nuevo impuesto a la venta de casas en junio y revaluando el yuan en julio.
Pero las afirmaciones de que China se está sobrecalentando no parecen estar basadas en observaciones de la inflación. Si bien el índice de precios al consumidor del país aumentó 5,3% en el año que terminó en julio de 2004, ello se debió principalmente a un alza en los precios de los alimentos; tanto antes como después de eso, la inflación ha sido insignificante. Esas afirmaciones tampoco se basan en el mercado de valores chino, que en general ha tendido a la baja a lo largo de los últimos años.
Más bien, los que afirman que la economía china se está sobrecalentando mencionan las altas tasas de inversión en plantas y equipos y bienes inmuebles, que llegaron al 43% del PIB en 2004. Según este punto de vista, China ha estado invirtiendo demasiado, construyendo demasiadas fábricas, importando demasiadas máquinas y construyendo demasiadas viviendas nuevas.
¿Pero puede acaso una economía emergente invertir demasiado? ¿No significa la inversión mejorar la vida del pueblo? Mientras más fábricas y máquinas tenga un país y mientras sustituya más de sus fábricas y máquinas viejas, más productiva será su fuerza laboral. Mientras más casas construya, mejore será la vida de sus ciudadanos.
Varios estudios demuestran que el crecimiento económico está ligado a la inversión en maquinaria y fábricas. En 1992, Bradford DeLong, de la Universidad de California en Berkeley, y Lawrence Summers, ahora presidente de la Universidad de Harvard, demostraron en un ensayo famoso que los países con mayor inversión, sobre todo en equipo, han tenido históricamente un mayor crecimiento económico. Uno de sus ejemplos mostraba que el PIB por trabajador de Japón creció más de tres veces en comparación con el de Argentina de 1960 a 1985 porque Japón, a diferencia de Argentina, invirtió mucho en maquinaria y equipo nuevo. En resumen, mientras más equipo e infraestructura instale un país, su gente tendrá más con qué trabajar. Además, mientras más invierta un país en equipo, más aprenderá sobre las tecnologías más recientes —y lo hará de una forma muy eficaz, de “primera mano”.
Parecería por lo tanto que no tiene nada de malo que China siga adquiriendo nuevo equipo, construyendo nuevas fábricas y nuevos caminos y puentes lo más rápido que pueda. Mientras más rápido, mejor, para que el millar de millones de habitantes que no han alcanzado la prosperidad según los estándares mundiales, la pueda alcanzar en vida.
Y sin embargo, todo gobierno debe cuidar que las inversiones se hagan de manera eficaz. En China, la euforia generalizada por la economía es motivo de preocupación. Ciertas debilidades humanas universales se pueden convertir en comportamientos irracionales durante un boom económico.
En términos simples, el problema de China es que su crecimiento económico ha sido tan espectacular que corre el riesgo de echar a volar de manera demasiado intensa la imaginación de la gente. En tiempos como estos, la gente puede imaginarse fácilmente que un apartamento en Shangai valdrá una cantidad enorme en 10 ó 20 años, cuando China sea mucho más próspera que hoy. Y si vale una cantidad enorme en 10 ó 20 años, entonces debería valer mucho hoy también, puesto que las tasas de interés real —que se utilizan para igualar los valores futuros a los de hoy— siguen siendo bajas en China. La gente está emocionada y están haciendo fila para comprar. Ciertamente su razonamiento es básicamente correcto. Pero cuando los determinantes definitivos de los valores de hoy se vuelven tan dependientes de un futuro lejano que no podemos ver con claridad, puede ser que tampoco podamos pensar con claridad.
Dado que es difícil calcular el valor real de los activos a largo plazo, la naturaleza humana es concentrarse en la tasa de aumento de sus precios observados y dejar que nuestra atención se fije en esos activos a medida que su valor crece rápidamente. Esto puede llevar a que la gente cometa errores graves y que pague más de lo que debería, suponiendo incluso que la economía tenga un desempeño espectacular en el futuro. Pueden excederse en sus finanzas, ser víctimas de promociones, invertir de manera descuidada en los bienes equivocados y dirigir la producción hacia regiones y actividades sobre la base de la emoción momentánea y no del cálculo de los fundamentos económicos.
Así, tal vez la palabra “sobrecalentada” sea engañosa. Tal vez sería más preciso decir que la atención del público está demasiado concentrada en algún cambio reciente en los precios o que acepta demasiado ciertos valores elevados del mercado. Como sea que se le llame, es un problema.
Afortunadamente, la gente tiende a confiar en sus líderes nacionales. Por este motivo, es más importante aún que los líderes no permanezcan callados cuando se crea un clima de especulación. El silencio se puede interpretar como una aceptación tácita de que los aumentos rápidos en valor de los bienes a largo plazo son justificados. Los líderes nacionales deben pronunciarse y respaldar sus palabras con acciones concretas que ayuden a señalarle al público que no se puede esperar que la burbuja especulativa continúe.
Eso es lo que el gobierno chino ha comenzado a hacer. El boom de los bienes raíces parece estar enfriándose. Si el gobierno mantiene esta política, los efectos benéficos en términos de confianza del público en los empresarios e instituciones del país ayudarán a garantizar un crecimiento estable y sostenible por muchos años.
* Robert J. Shiller es profesor de economía en la Universidad de Yale y director en Macro Securities Research LLC. Copyright: Project Syndicate, 2005.
¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor?
TOMADO DE EL ESPECTADOR
Estamos juntos en esto
Douglas M. Lambert A. Michael Knemeyer / Harvard Business Review
Cuando los ejecutivos de Wendy’s International y Tyson Foods se juntaron en diciembre de 2003 para forjar una asociación en la cadena de suministro, ambas partes llegaban con recelo. Por el lado de Wendy’s estaban los que se acordaban muy bien de todas las discrepancias pasadas que habían tenido con Tyson. De hecho, sólo unos pocos años antes, Wendy’s había tomado la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por el lado de Tyson, algunas personas estaban cautelosas ante un cliente cuyas demandas habían impedido que su empresa alcanzara las metas de utilidades.
Algunas cosas habían cambiado desde entonces, o de lo contrario las empresas no se hubieran sentado a la misma mesa. Primero, el menú de Wendy’s había girado junto a los gustos del consumidor: el pollo se había vuelto tan importante como el vacuno. La cadena de restaurantes contaba con un proveedor de altos volúmenes de pollos, pero quería tener otro más. Segundo, Tyson había adquirido al proveedor predominante de carne de vacuno IBP, con el cual Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y director de operaciones de IBP, Richard Bond, tenía ahora los mismos cargos en la organización conjunta, de manera que Wendy’s sentía que tenían con quien trabajar en Tyson.
Y una cosa más también cambió. Las empresas tenían una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, para ayudarles a partir la relación con el pie derecho. Desarrollado bajo el auspicio del Global Supply Chain Forum de Ohio State University, el modelo incorporaba las lecciones de las mejores experiencias de asociación de las 15 empresas miembro de ese foro. Ofrecía un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de cooperación que resultara más productivo.
En este artículo, pondremos esa herramienta en sus manos. El modelo ilumina los impulsores que están detrás de cada aspiración por formar una asociación, permite a los ejecutivos examinar las condiciones que facilitan u obstruyen la cooperación, y especifica qué actividades deben realizar los ejecutivos de ambas empresas para implementar la asociación, y a qué nivel deben hacerlo. El modelo –probado en Wendy’s y en decenas de otros esfuerzos de asociación– establece rápidamente el entendimiento y compromiso mutuo necesario para tener éxito y provee una estructura para medir los resultados.
No existe asociación por el propio bien
¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor? Muchas veces es porque ni siquiera deberían haber existido. Las asociaciones son costosas de implementar: requieren comunicar, coordinar y compartir el riesgo. Sólo se justifican si logran entregar resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr sin la asociación.
Los ejecutivos de Wendy’s distinguen entre oportunidades de asociación de alto y bajo valor, usando una matriz de dos por dos rotulando los ejes como “complejidad para Wendy’s” y “volumen de la compra”. Provisiones como pitillos para beber se pueden comprar en grandes volúmenes, pero no representan una complejidad en cuanto a sabor, textura o seguridad. Wendy’s sólo busca una asociación si tanto el volumen como la complejidad son altos, como con ingredientes clave.
Lo que se necesita para que las asociaciones en la cadena de suministro tengan éxito es una manera de enfocar relaciones con alto potencial y alinear las expectativas alrededor de éstas. Para eso se diseñó el modelo de asociación. Pero no es una herramienta para escoger a un proveedor. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo sólo se usó una vez que la vicepresidenta de gestión de cadena de suministro, Judy Hollis, redujera la base de proveedores a 225. Fue ahí cuando pudo decir: “Ahora se tomó la decisión. Usted es un proveedor. Su negocio no está en riesgo. Lo que tratamos de hacer es estructurar la relación de manera de obtener lo máximo de ésta con el mínimo esfuerzo posible”. Reasegurarlos de esta manera ayudó a que la gente hablara con mayor franqueza acerca de las esperanzas puestas en la asociación, lo que es una necesidad absoluta para que el proceso de construirla tenga éxito.
Un foro para una discusión honesta
El modelo estipula que representantes clave de los dos socios potenciales se junten durante un día y medio sólo para enfocarse en la asociación. Aunque ellos no requieren mucho trabajo de preparación previa, no se puede decir lo mismo de los organizadores del encuentro. Los organizadores tienen una serie de tareas importantes antes de la sesión. Primero, deben encontrar un lugar adecuado, preferentemente fuera de las oficinas de ambas empresas. Segundo, deben hallar un líder para la sesión. Tercero, los organizadores tienen que hacer malabarismos con el calendario para asegurarse de que la gente correcta de ambas partes pueda asistir.
Tras las introducciones y un repaso general, se dedica a una “sesión de impulsores”, en la que cada equipo considera una potencial asociación en términos de “¿Qué obtenemos nosotros?”
Los impulsores de la asociación caen en cuatro categorías: eficiencias de activos y costos; mejoras de servicio al cliente; ventajas de marketing, y crecimiento o estabilidad de las utilidades. El líder de la sesión y los formularios que se entregan aseguran que cada una de estas categorías sea tratada explícitamente.
La sesión de impulsores es inestimable en colocar las motivaciones de todos sobre la mesa y en calibrar las expectativas de ambas partes. También es un foro legítimo para discutir asuntos contenciosos o despejar quejas del pasado. Durante una de las sesiones de Wendy’s, la discusión giró hacia la útil tangente de por qué las especificaciones de la empresa eran tan caras de cumplir. En otra sesión memorable, escuchamos a un ejecutivo de la empresa decir que “siento que esto es como un matrimonio que ha alcanzado el punto en el que ustedes piensan que una ya no es tan hermosa como solía ser”. Su contraparte respondió a secas: “Bueno, tal vez ya no seas la mujer con la que me casé”. La franqueza de la discusión subsiguiente permitió a ambas partes volver a centrarse en qué podrían ganar al trabajar juntas.
La búsqueda de la compatibilidad
Una vez que ambas partes hayan alcanzado un acuerdo sobre los resultados de negocios que esperan alcanzar, el foco gira hacia el entorno organizacional en el cual la asociación operará. En una nueva sesión, ambas partes consideran hasta qué punto están en pie ciertos factores clave, que llamamos “facilitadores”, para apoyar la operación conjunta. Los cuatro facilitadores más importantes son la compatibilidad de las culturas corporativas, compatibilidad de la filosofía y técnicas de gestión, un fuerte sentido de mutualidad y simetría entre ambas partes.
Más allá de estos cuatro grandes facilitadores, hay otros cinco que deben ser evaluados: competidores comunes, proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia previa con la relación y usuarios finales compartidos. Cada uno puede sumar un punto al total, para llegar a un máximo de 25 en el puntaje de facilitadores. Estos factores no paralizarán una relación si están ausentes, pero si están presentes profundizarán el vínculo.
Piense en la cercanía adicional que tuvo la asociación entre McDonald’s y Coca-Cola en los años 90 por el hecho de que ambos odiaban a Pepsi (la que en esa época era dueña de las franquicias de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, lo que le otorgaba más locales que McDonald’s). La proximidad física ciertamente agrega una nueva dimensión a la asociación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsa T. Marzetti. Como ambas empresas tienen su casa matriz en Columbus, Ohio, sus equipos de Investigación y Desarrollo (I&D) pueden colaborar con facilidad. También vimos los beneficios de la proximidad en la asociación entre 3M y Target. Los ejecutivos del área urbana de Minneapolis y St. Paul estaban acostumbrados a participar juntos en grupos de beneficencia locales, organizaciones de arte y esfuerzos comunitarios, lo que facilitó su colaboración profesional.
Evaluar estos asuntos con cuidado y precisión es a veces un esfuerzo considerable, pero vale la pena, porque los puntajes en facilitadores e impulsores entregan una prescripción para la colaboración.
Una herramienta versátil
La calidad de la actual interacción y cooperación entre Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el modelo de asociación no sólo es efectivo en diseñar nuevas relaciones, sino también en dar vuelta a relaciones problemáticas. Hoy, Wendy’s le compra fuertemente a Tyson y cree que la asociación produce un valor similar al de otras relaciones clave de la empresa. Richard Bond, de Tyson, contaba: “Hay un mayor nivel de confianza entre ambas empresas. Hemos tenido un mayor nivel de participación en regulaciones de garantía de calidad y en cómo (Wendy’s) audita nuestras fábricas, en vez de que nos dicten esos procesos”.
Los grupos de I&D y de marketing de ambas empresas han comenzado a explorar nuevos productos que le permitirían a Wendy’s expandir su menú, teniendo a Tyson como proveedor clave.
Otras asociaciones exitosas
Para otras empresas, el modelo de asociación ha tenido beneficios diferentes. Colgate-Palmolive lo usó para alcanzar ambiciosas metas financieras con proveedores clave de productos innovadores.
TaylorMade-adidas Golf Company lo utilizó para estructurar relaciones con sus proveedores en China. Y a International Paper el modelo le ayudó en alinear las expectativas entre dos divisiones que se proveen mutuamente y son financieramente casi autónomas.
Y le sirvió bien a Cargill cuando quiso que varias de sus divisiones, que interactúan separadamente con Masterfoods USA, presentaran un cuerpo más unificado frente al cliente. La sesión fue tortuosa, con siete grupos de Cargill relacionándose con tres divisiones de Masterfoods.
Pero la interacción arrojó muchos beneficios, desde el mejor uso de una planta de cacao de Cargill en Brasil, a una cobertura más eficaz de los riesgos de los precios de commodity en Masterfoods
Estamos juntos en esto
Douglas M. Lambert A. Michael Knemeyer / Harvard Business Review
Cuando los ejecutivos de Wendy’s International y Tyson Foods se juntaron en diciembre de 2003 para forjar una asociación en la cadena de suministro, ambas partes llegaban con recelo. Por el lado de Wendy’s estaban los que se acordaban muy bien de todas las discrepancias pasadas que habían tenido con Tyson. De hecho, sólo unos pocos años antes, Wendy’s había tomado la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por el lado de Tyson, algunas personas estaban cautelosas ante un cliente cuyas demandas habían impedido que su empresa alcanzara las metas de utilidades.
Algunas cosas habían cambiado desde entonces, o de lo contrario las empresas no se hubieran sentado a la misma mesa. Primero, el menú de Wendy’s había girado junto a los gustos del consumidor: el pollo se había vuelto tan importante como el vacuno. La cadena de restaurantes contaba con un proveedor de altos volúmenes de pollos, pero quería tener otro más. Segundo, Tyson había adquirido al proveedor predominante de carne de vacuno IBP, con el cual Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y director de operaciones de IBP, Richard Bond, tenía ahora los mismos cargos en la organización conjunta, de manera que Wendy’s sentía que tenían con quien trabajar en Tyson.
Y una cosa más también cambió. Las empresas tenían una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, para ayudarles a partir la relación con el pie derecho. Desarrollado bajo el auspicio del Global Supply Chain Forum de Ohio State University, el modelo incorporaba las lecciones de las mejores experiencias de asociación de las 15 empresas miembro de ese foro. Ofrecía un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de cooperación que resultara más productivo.
En este artículo, pondremos esa herramienta en sus manos. El modelo ilumina los impulsores que están detrás de cada aspiración por formar una asociación, permite a los ejecutivos examinar las condiciones que facilitan u obstruyen la cooperación, y especifica qué actividades deben realizar los ejecutivos de ambas empresas para implementar la asociación, y a qué nivel deben hacerlo. El modelo –probado en Wendy’s y en decenas de otros esfuerzos de asociación– establece rápidamente el entendimiento y compromiso mutuo necesario para tener éxito y provee una estructura para medir los resultados.
No existe asociación por el propio bien
¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor? Muchas veces es porque ni siquiera deberían haber existido. Las asociaciones son costosas de implementar: requieren comunicar, coordinar y compartir el riesgo. Sólo se justifican si logran entregar resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr sin la asociación.
Los ejecutivos de Wendy’s distinguen entre oportunidades de asociación de alto y bajo valor, usando una matriz de dos por dos rotulando los ejes como “complejidad para Wendy’s” y “volumen de la compra”. Provisiones como pitillos para beber se pueden comprar en grandes volúmenes, pero no representan una complejidad en cuanto a sabor, textura o seguridad. Wendy’s sólo busca una asociación si tanto el volumen como la complejidad son altos, como con ingredientes clave.
Lo que se necesita para que las asociaciones en la cadena de suministro tengan éxito es una manera de enfocar relaciones con alto potencial y alinear las expectativas alrededor de éstas. Para eso se diseñó el modelo de asociación. Pero no es una herramienta para escoger a un proveedor. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo sólo se usó una vez que la vicepresidenta de gestión de cadena de suministro, Judy Hollis, redujera la base de proveedores a 225. Fue ahí cuando pudo decir: “Ahora se tomó la decisión. Usted es un proveedor. Su negocio no está en riesgo. Lo que tratamos de hacer es estructurar la relación de manera de obtener lo máximo de ésta con el mínimo esfuerzo posible”. Reasegurarlos de esta manera ayudó a que la gente hablara con mayor franqueza acerca de las esperanzas puestas en la asociación, lo que es una necesidad absoluta para que el proceso de construirla tenga éxito.
Un foro para una discusión honesta
El modelo estipula que representantes clave de los dos socios potenciales se junten durante un día y medio sólo para enfocarse en la asociación. Aunque ellos no requieren mucho trabajo de preparación previa, no se puede decir lo mismo de los organizadores del encuentro. Los organizadores tienen una serie de tareas importantes antes de la sesión. Primero, deben encontrar un lugar adecuado, preferentemente fuera de las oficinas de ambas empresas. Segundo, deben hallar un líder para la sesión. Tercero, los organizadores tienen que hacer malabarismos con el calendario para asegurarse de que la gente correcta de ambas partes pueda asistir.
Tras las introducciones y un repaso general, se dedica a una “sesión de impulsores”, en la que cada equipo considera una potencial asociación en términos de “¿Qué obtenemos nosotros?”
Los impulsores de la asociación caen en cuatro categorías: eficiencias de activos y costos; mejoras de servicio al cliente; ventajas de marketing, y crecimiento o estabilidad de las utilidades. El líder de la sesión y los formularios que se entregan aseguran que cada una de estas categorías sea tratada explícitamente.
La sesión de impulsores es inestimable en colocar las motivaciones de todos sobre la mesa y en calibrar las expectativas de ambas partes. También es un foro legítimo para discutir asuntos contenciosos o despejar quejas del pasado. Durante una de las sesiones de Wendy’s, la discusión giró hacia la útil tangente de por qué las especificaciones de la empresa eran tan caras de cumplir. En otra sesión memorable, escuchamos a un ejecutivo de la empresa decir que “siento que esto es como un matrimonio que ha alcanzado el punto en el que ustedes piensan que una ya no es tan hermosa como solía ser”. Su contraparte respondió a secas: “Bueno, tal vez ya no seas la mujer con la que me casé”. La franqueza de la discusión subsiguiente permitió a ambas partes volver a centrarse en qué podrían ganar al trabajar juntas.
La búsqueda de la compatibilidad
Una vez que ambas partes hayan alcanzado un acuerdo sobre los resultados de negocios que esperan alcanzar, el foco gira hacia el entorno organizacional en el cual la asociación operará. En una nueva sesión, ambas partes consideran hasta qué punto están en pie ciertos factores clave, que llamamos “facilitadores”, para apoyar la operación conjunta. Los cuatro facilitadores más importantes son la compatibilidad de las culturas corporativas, compatibilidad de la filosofía y técnicas de gestión, un fuerte sentido de mutualidad y simetría entre ambas partes.
Más allá de estos cuatro grandes facilitadores, hay otros cinco que deben ser evaluados: competidores comunes, proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia previa con la relación y usuarios finales compartidos. Cada uno puede sumar un punto al total, para llegar a un máximo de 25 en el puntaje de facilitadores. Estos factores no paralizarán una relación si están ausentes, pero si están presentes profundizarán el vínculo.
Piense en la cercanía adicional que tuvo la asociación entre McDonald’s y Coca-Cola en los años 90 por el hecho de que ambos odiaban a Pepsi (la que en esa época era dueña de las franquicias de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, lo que le otorgaba más locales que McDonald’s). La proximidad física ciertamente agrega una nueva dimensión a la asociación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsa T. Marzetti. Como ambas empresas tienen su casa matriz en Columbus, Ohio, sus equipos de Investigación y Desarrollo (I&D) pueden colaborar con facilidad. También vimos los beneficios de la proximidad en la asociación entre 3M y Target. Los ejecutivos del área urbana de Minneapolis y St. Paul estaban acostumbrados a participar juntos en grupos de beneficencia locales, organizaciones de arte y esfuerzos comunitarios, lo que facilitó su colaboración profesional.
Evaluar estos asuntos con cuidado y precisión es a veces un esfuerzo considerable, pero vale la pena, porque los puntajes en facilitadores e impulsores entregan una prescripción para la colaboración.
Una herramienta versátil
La calidad de la actual interacción y cooperación entre Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el modelo de asociación no sólo es efectivo en diseñar nuevas relaciones, sino también en dar vuelta a relaciones problemáticas. Hoy, Wendy’s le compra fuertemente a Tyson y cree que la asociación produce un valor similar al de otras relaciones clave de la empresa. Richard Bond, de Tyson, contaba: “Hay un mayor nivel de confianza entre ambas empresas. Hemos tenido un mayor nivel de participación en regulaciones de garantía de calidad y en cómo (Wendy’s) audita nuestras fábricas, en vez de que nos dicten esos procesos”.
Los grupos de I&D y de marketing de ambas empresas han comenzado a explorar nuevos productos que le permitirían a Wendy’s expandir su menú, teniendo a Tyson como proveedor clave.
Otras asociaciones exitosas
Para otras empresas, el modelo de asociación ha tenido beneficios diferentes. Colgate-Palmolive lo usó para alcanzar ambiciosas metas financieras con proveedores clave de productos innovadores.
TaylorMade-adidas Golf Company lo utilizó para estructurar relaciones con sus proveedores en China. Y a International Paper el modelo le ayudó en alinear las expectativas entre dos divisiones que se proveen mutuamente y son financieramente casi autónomas.
Y le sirvió bien a Cargill cuando quiso que varias de sus divisiones, que interactúan separadamente con Masterfoods USA, presentaran un cuerpo más unificado frente al cliente. La sesión fue tortuosa, con siete grupos de Cargill relacionándose con tres divisiones de Masterfoods.
Pero la interacción arrojó muchos beneficios, desde el mejor uso de una planta de cacao de Cargill en Brasil, a una cobertura más eficaz de los riesgos de los precios de commodity en Masterfoods
sábado, septiembre 17, 2005
"El corazón no es suficiente"
El lanzamiento de la marca "Colombia es pasión" desencadenó la polémica. Cuál es la estrategia de la campaña
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
El 19 de septiembre vendrá al país una misión de 30 compradores italianos de bienes agroindustriales y manufacturados. El 26, se entregará la primera versión del premio "Hecho con pasión en Colombia", al mejor exportador del año. En octubre llegarán representantes de 200 agencias de viajes de Canadá y Michelle Paige, presidenta de la Asociación de Cruceros de Florida. El programa para mover la marca país se está fortaleciendo con esta agenda de actividades.
El 20 de agosto en Cartagena, en un consejo comunitario con lleno total, Luis Guillermo Plata, director de Proexport, lanzó informalmente un programa para mejorar la imagen de Colombia en el exterior. "Colombia es pasión" es el mensaje central que se les transmitirá a los compradores de productos nacionales, a los inversionistas y a los turistas.
Como si se tratara de demostrar el acierto de esa frase, tras la presentación oficial el 25 de agosto en Bogotá, se desató una apasionada tormenta de críticas y apoyos al proyecto. Los detractores dudan de los resultados de la campaña, se quejan de la forma en que se seleccionó al experto que diseñó la estrategia y de la parte estatal del presupuesto que se asignó al programa.
Los defensores muestran la hoja de vida del equipo que concibió "Colombia es pasión", defienden el logotipo que identifica el plan -una estilización del Corazón de Jesús- y señalan que es una de las maneras más ingeniosas y efectivas en costo para transformar la imagen en poco tiempo.
El proyecto para construir la marca país tiene el respaldo de 14 empresarios privados que conformaron un comité con el gobierno para financiarlo y darle vida operativa. En el grupo están Avianca, Unilever, Valorem, Chaid Neme, Promigas, Telefónica, Orbitel y Nacional de Chocolates, entre otros. Tendrán que conseguir $10.000 millones para el próximo año, en parte con sus propias contribuciones. "Vamos a aportar el 2% de nuestro presupuesto publicitario", le dijo a Dinero Carlos Arcesio Paz, presidente de Harinera del Valle.
También tendrán la tarea de interesar otros empresarios en el tema. "Todas las empresas a donde vamos, dicen cuenten conmigo", afirma Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda.
Los corazones
no hacen milagros
Pero, ¿dónde está entonces el problema en un proyecto financiado en un 95% por particulares, que convence de su retorno a algunos de los empresarios más representativos del país? Algunos se quejan del logo. Les parece irrespetuoso con la figura del Corazón de Jesús, o dicen que tiene curvas femeninas -tanto que parece estar induciendo el turismo sexual que ya preocupa en Cartagena-, o que no tiene los colores de la bandera.
Otros se quejan del concepto de pasión. Les parece débil o desorientador. Algunos consideran que se entiende como sufrimiento. "Es una buena definición de cómo hacemos las cosas cuado queremos", dice el empresario Oswald Loewy, de Sempertex, miembro del comité promotor de la marca país.
"Siempre habrá discusión sobre el logo", señala Luis Guillermo Plata y aclara que ese no es el centro de la estrategia de creación de marca. "Los símbolos no son milagrosos. Con ellos solamente, no vendrán ni el turismo ni la inversión", sostiene. El corazón flameante es apenas el inicio de su plan para construir una marca nacional.
El hecho es que "Pasión" ya se usó en Colombiamoda: "Donde la moda se encuentra con la pasión" ("Where Fashion Meets Passion", en inglés) y se usará en Colombiatex: "Donde los negocios se encuentran con la pasión" ("Where Business Meets Passion"), dice Alicia Mejía. Además, algunos empresarios comenzarán a usar en poco tiempo "Hecho con pasión en Colombia" o "Cultivado con pasión en Colombia" en sus exportaciones.
¿Y las críticas? "Están opinando personas que no saben de mercadeo. Esta es una campaña técnica", responde, no sin cierto apasionamiento, Carlos Arcesio Paz. "Claro que sobre esto puede opinar todo colombiano, pero para criticarlo a fondo hay que tener elementos profesionales", agrega. Con todo, considera que la cantidad de información de prensa que ha generado la polémica sobre el corazón y la pasión, ayudó a que se conociera el programa. "Ya se cumplió un propósito", termina.
Lo que sigue
"Por lo pronto, lo más importante es que se entienda que el problema de imagen no es de las personas que tienen pasaporte. Es de todos los colombianos porque nos priva a todos de oportunidades", aclara Plata.
Tras la divulgación inicial de la campaña en Colombia, se prevé un programa de mercadeo directo en Estados Unidos. Se escogerán personas clave -entre inversionistas institucionales, periodistas de negocios y de turismo y otros segmentos influyentes en ese país-, para invitarlas a Colombia.
Vendrán por sugerencia de personajes públicos y con credibilidad, como el ex presidente Bill Clinton o académicos de la Escuela de Negocios de Chicago, que aceptaron aparecer en material publicitario hablando bien de Colombia. "Una campaña de publicidad no sería creíble", sostiene el arquitecto del programa de marca país, David Lightle. En cambio, se les mostrará a estas personas que sus pares han estado en Colombia, una razón para que ellos también quieran venir.
Esta fase de mercadeo tomará cerca de un año y luego, se comenzará un trabajo similar en Europa, China y Japón, explica el asesor internacional.
En realidad ya hay abogados de la campaña Marca Colombia, como uno de los diseñadores más importantes del mundo, Elio Fiorucci. "Los mejores embajadores ahora son sus empresarios, sus artistas, sus diseñadores, que son un honor para este país. Es importante valorizar estas personas", dijo Fiorucci.
El éxito de la promoción de la marca se podrá medir por el aumento de las exportaciones, el número de visitantes de negocios y el cubrimiento de los medios.
La intención del trabajo es cerrar la brecha entre la realidad del país y su imagen. Hoy esa diferencia es grande y por eso los extranjeros que vienen al país se sorprenden tan positivamente, relata el director de Proexport, Luis Guillermo Plata.
En 1996 se le pidió a David Lightle que considerara el proyecto de hacer una marca Colombia. Sin embargo, encontró que ese momento no era el mejor para reconstruir la imagen. Las condiciones económicas y de seguridad apoyaban la mala percepción internacional. En 1998, algunos empresarios como Oswald Loewy le propusieron al gobierno construir una marca, pero la iniciativa finalmente se desarrolló en marzo de 2003 cuando se invitó un grupo de seis firmas internacionales para emprender el programa. La licitación se declaró desierta, porque las propuestas eran demasiado costosas, dice Plata. "Cobraban varios millones de dólares", ilustra.
Se invitó a uno de los escasos expertos en el tema, Lightle, para hacer un trabajo inicial de tres meses, que terminó en la conformación del comité privado y público que hoy gerencia el proyecto. El asesor seguirá su trabajo, financiado por los aportes privados.
Marca de país, un tema que en Colombia lidera un grupo de funcionarios del gobierno con empresarios privados, es una muestra de que con más pasión en el trabajo y menos en las discusiones, las cosas siempre se pueden comenzar.
jueves, septiembre 15, 2005
Empacadores para CreSer en la vida
Donaldo Zuluaga
Los jóvenes que pertenecen a la Cooperativa de Trabajo Asociado CreSer, que se identifican por la camiseta azul, tienen la posibilidad de ascender en su trabajo.
Cortesía
Los jóvenes de la cooperativa se distinguen por la calidad en la prestación del servicio y su espíritu de colaboración con los clientes.
TOMADO DE EL COLOMBIANO
La cooperativa CreSer tiene 630 asociados en varias ciudades.
Reciben en promedio 1,54 salarios mínimos por medio tiempo.
Son jóvenes que con su trabajo se ayudan para sus estudios.
Por
María Isabel Molina V.
Medellín
Desde hace varios años los compradores de Almacenes Éxito, Pomona y Ley, se encuentran con jóvenes que, vestidos de camisetas azules, les empacan con amabilidad y eficiencia sus compras. Ellos pertenecen a la Cooperativa de trabajo asociado CreSer, y que gracias a la compensación que reciben pueden ayudarse en sus estudios y colaborarle a su familia.
En 1997 nació la idea de la cooperativa con el apoyo de almacenes Éxito y Cadenalco. Fue una alianza con el fin de adelantar de manera conjunta el proyecto Programa de empacadores asociados. "Se hizo un enlace entre una entidad cooperativa y el sector privado, con la vinculación de jóvenes estudiantes, para prestar un servicio de muy buena calidad y que les permitiera ayudarse en sus estudios y crecer profesionalmente, dijo Eldemiro Rúa Muñoz, gerente de la cooperativa CreSer (Crecimiento y Servicio).
Hasta de marzo de 2005 las empresas cooperativas cumplieron su ciclo como precooperativas y desde esa fecha son cooperativas. "Almacenes Éxito y Cadenalco, como empresa promotora, es un apoyo muy claro para CreSer, porque han permitido no sólo desarrollar servicios de empaque, sino que, en forma adicional, se estableció con ellos servicios de distribución de publicidad en algunas ciudades y mensajería interna", explicó Edelmiro.
Hoy, la cooperativa CreSer cuenta con 630 asociados, distribuidos en Medellín, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Valledupar y Sincelejo. Próximamente estarán en Apartadó. Un 40 por ciento de ellos son hombres y un 40 por ciento mujeres.
Edelmiro Rúa indicó que la cooperativa surgió como una alternativa adicional para que estos jóvenes puedan estudiar y trabajar al mismo tiempo, con la colaboración de la empresa promotora.
Ingresos y beneficios
Los jóvenes estudiantes obtienen cada mes por su trabajo una compensación ordinaria variable (propina que reciben de los clientes) que equivale a unos 293 mil pesos por su labor cumplida en medio tiempo.
Pero no sólo ganan esta suma de dinero sino que por ser asociados de la cooperativa, obtienen beneficios adicionales, como seguridad social, compensación de fin de año que equivale a un salario por cada año de servicio, compensación para descanso (15 días remunerados), acceso al Fondo de Solidaridad, acceso a crédito educativo hasta por 495 mil pesos y otros auxilios.
CreSer también asume la formación y actualización permanente de los asociados en el tema del servicio. Además participan en actividades recreativas, como caminatas y recorridos ecológicos, torneos deportivos y acceso a programación cultural, en poesía, cuento, obras de teatro, museos.
Herney Arturo Gutiérrez Urrego es un ejemplo de las posibilidades de ascenso que hay en la cooperativa. Es un asociado que fue ascendiendo y hoy es Jefe de Servicio de Empaque. "Es importante destacar el apoyo que brinda la cooperativa al joven desde su inicio. Hay empacadores que hoy son coordinadores de turno, jefes de servicio, asociados en el área de comunicaciones, asistentes de contabilidad, entre otros", dijo.
Los mecanismos de participación en CreSer son importantes. Cuentan con junta de delegados, para analizar las directrices de la empresa. Hay Consejo de Administración que trabaja a la par de la Gerencia y por medio del cual se tiene la voz directa del asociado.
Según el gerente Edelmiro Rúa, en el 2004 se realizó un plan estratégico, se definió la visión y misión de la cooperativa y se trabajaron temas para que el asociado trate de desarrollar su propia empresa.
Como se afirma en el Informe Social y Económico de 2004: "En CreSer somos empacadores de vida, mensajeros de la verdad y ensambladores de alegrías".
Ayuda al lector
Requisitos para solicitar el ingreso
De acuerdo con el gerente de la Cooperativa de Trabajo Asociado CreSer, Edelmiro Rúa Muñoz, los requisitos para ingresar a la cooperativa son:
Tener entre 17 y 25 años de edad.
Presentar una solicitud de ingreso diligenciada, puede ser formato 1003.
Llevar cuatro fotocopias del documento de identidad y tres fotos 3X4, en fondo azul.
Sí es menor de edad se requiere permiso del Ministerio de Protección Social.
Estudiar en una universidad o institución de educación formal aprobada por Ministerio de Educación y por el Icfes.
Presentar exámenes médicos y psicotécnicos.
Cada semestre es necesario certificar que se está estudiando.
La cooperativa está situada en el barrio La Castellana. Informes en el teléfono: 411 42 08.
Los jóvenes que pertenecen a la Cooperativa de Trabajo Asociado CreSer, que se identifican por la camiseta azul, tienen la posibilidad de ascender en su trabajo.
Cortesía
Los jóvenes de la cooperativa se distinguen por la calidad en la prestación del servicio y su espíritu de colaboración con los clientes.
TOMADO DE EL COLOMBIANO
La cooperativa CreSer tiene 630 asociados en varias ciudades.
Reciben en promedio 1,54 salarios mínimos por medio tiempo.
Son jóvenes que con su trabajo se ayudan para sus estudios.
Por
María Isabel Molina V.
Medellín
Desde hace varios años los compradores de Almacenes Éxito, Pomona y Ley, se encuentran con jóvenes que, vestidos de camisetas azules, les empacan con amabilidad y eficiencia sus compras. Ellos pertenecen a la Cooperativa de trabajo asociado CreSer, y que gracias a la compensación que reciben pueden ayudarse en sus estudios y colaborarle a su familia.
En 1997 nació la idea de la cooperativa con el apoyo de almacenes Éxito y Cadenalco. Fue una alianza con el fin de adelantar de manera conjunta el proyecto Programa de empacadores asociados. "Se hizo un enlace entre una entidad cooperativa y el sector privado, con la vinculación de jóvenes estudiantes, para prestar un servicio de muy buena calidad y que les permitiera ayudarse en sus estudios y crecer profesionalmente, dijo Eldemiro Rúa Muñoz, gerente de la cooperativa CreSer (Crecimiento y Servicio).
Hasta de marzo de 2005 las empresas cooperativas cumplieron su ciclo como precooperativas y desde esa fecha son cooperativas. "Almacenes Éxito y Cadenalco, como empresa promotora, es un apoyo muy claro para CreSer, porque han permitido no sólo desarrollar servicios de empaque, sino que, en forma adicional, se estableció con ellos servicios de distribución de publicidad en algunas ciudades y mensajería interna", explicó Edelmiro.
Hoy, la cooperativa CreSer cuenta con 630 asociados, distribuidos en Medellín, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Valledupar y Sincelejo. Próximamente estarán en Apartadó. Un 40 por ciento de ellos son hombres y un 40 por ciento mujeres.
Edelmiro Rúa indicó que la cooperativa surgió como una alternativa adicional para que estos jóvenes puedan estudiar y trabajar al mismo tiempo, con la colaboración de la empresa promotora.
Ingresos y beneficios
Los jóvenes estudiantes obtienen cada mes por su trabajo una compensación ordinaria variable (propina que reciben de los clientes) que equivale a unos 293 mil pesos por su labor cumplida en medio tiempo.
Pero no sólo ganan esta suma de dinero sino que por ser asociados de la cooperativa, obtienen beneficios adicionales, como seguridad social, compensación de fin de año que equivale a un salario por cada año de servicio, compensación para descanso (15 días remunerados), acceso al Fondo de Solidaridad, acceso a crédito educativo hasta por 495 mil pesos y otros auxilios.
CreSer también asume la formación y actualización permanente de los asociados en el tema del servicio. Además participan en actividades recreativas, como caminatas y recorridos ecológicos, torneos deportivos y acceso a programación cultural, en poesía, cuento, obras de teatro, museos.
Herney Arturo Gutiérrez Urrego es un ejemplo de las posibilidades de ascenso que hay en la cooperativa. Es un asociado que fue ascendiendo y hoy es Jefe de Servicio de Empaque. "Es importante destacar el apoyo que brinda la cooperativa al joven desde su inicio. Hay empacadores que hoy son coordinadores de turno, jefes de servicio, asociados en el área de comunicaciones, asistentes de contabilidad, entre otros", dijo.
Los mecanismos de participación en CreSer son importantes. Cuentan con junta de delegados, para analizar las directrices de la empresa. Hay Consejo de Administración que trabaja a la par de la Gerencia y por medio del cual se tiene la voz directa del asociado.
Según el gerente Edelmiro Rúa, en el 2004 se realizó un plan estratégico, se definió la visión y misión de la cooperativa y se trabajaron temas para que el asociado trate de desarrollar su propia empresa.
Como se afirma en el Informe Social y Económico de 2004: "En CreSer somos empacadores de vida, mensajeros de la verdad y ensambladores de alegrías".
Ayuda al lector
Requisitos para solicitar el ingreso
De acuerdo con el gerente de la Cooperativa de Trabajo Asociado CreSer, Edelmiro Rúa Muñoz, los requisitos para ingresar a la cooperativa son:
Tener entre 17 y 25 años de edad.
Presentar una solicitud de ingreso diligenciada, puede ser formato 1003.
Llevar cuatro fotocopias del documento de identidad y tres fotos 3X4, en fondo azul.
Sí es menor de edad se requiere permiso del Ministerio de Protección Social.
Estudiar en una universidad o institución de educación formal aprobada por Ministerio de Educación y por el Icfes.
Presentar exámenes médicos y psicotécnicos.
Cada semestre es necesario certificar que se está estudiando.
La cooperativa está situada en el barrio La Castellana. Informes en el teléfono: 411 42 08.
Diez reglas para mercadeo estilo “El Padrino”
Análisis /
TOMADO DE LA REPUBLICA
Décima: Hacer las cosas con precisión, consistencia y argumentación sólida. Lo que hace que una marca se convierta en algo memorable y que un mensaje tenga el resultado que se espera es, sin lugar a dudas, la precisión y la argumentación con la que se trabaja.
No se trata de pensar que esto se alcanza con una oferta eventual, ni una promoción de ventas exitosa, ni la publicidad, ni los testimonios de la gente. Todo ello influye, y bastante, pero estos elementos o herramientas por sí solos no son los que hacen que se llegue a lo que se busca, y todos los anteriores tienen que ser precisos, consistentes, argumentados, se deben comunicar a tiempo, donde debe ser, y con mensajes concretos y correctos en todo el sentido de la palabra.
Las acciones de mercadeo tienen que ejecutarse con base en una generación de confianza con los clientes, y unas experiencias que necesitan ser coherentes con lo que se dice y hace. Por eso se requiere de un programa de comunicaciones constante y permanente con quienes conforman la cadena de la organización, con todos y cada uno de quienes tienen que ver con el desarrollo de las actividades de la empresa, incluyendo los clientes y los proveedores, con el fin de escuchar lo que opinan, lo que sugieren, las frustraciones, las alegrías, las aspiraciones, las expectativas, los deseos, y, en fin, todo lo que un mercadólogo requiere para alcanzar las metas y ser exitoso.
Todo ello se combina para lograr una “oferta irresistible”, que sea casi imposible pasar por alto cuando se necesita de lo que se hace y ofrece para satisfacer necesidades y/o vacíos que el ser humano (cliente) tiene. Swartz opina que de no lograrse este propósito (ofrecer algo que se convierta en irresistible para el mercado), prácticamente podría afirmarse que se está perdiendo.
Si se siguen las nueve primeras reglas, la décima será muy sencilla y se puede afirmar que será una consecuencia lógica de las anteriores. Si después de todo lo anterior los resultados no se dan, la revisión de la sexta (Saber aprovechar y medir la importancia de cada momento) debe ser obligatoria, o, dice el autor-consultor, debe “volver a recostarse”.
Como indicamos en nuestro comentario inicial sobre el mercadeo estilo El Padrino, no se trata de copiar y/o imitar las acciones que desde la ética y la moral son condenables, sino de analizar la mentalidad con la cual actuaban Vito Corleone y sus “empleados”, cuya filosofía de trabajo es la que Swartz deja entrever como reglas de un mercadeo exitoso, fundamentando lo que se hace en un sistema de comunicaciones efectivo, atractivo, con mensaje claro y respetuoso.
Con todo esto se logra una posición ventajosa en el mercado, que lidere la categoría seleccionada en el segmento determinado, para construir una gran marca con reconocimiento y admiración.
Bien sea en la actividad productiva, en la comercial, en la política, en la religión, en la cultura, en la salud, o en lo personal, el mercadeo se ha convertido, como predijo Drucker desde 1954, en la actividad que rige las acciones de los mercados, pues la competencia que se observa y es realidad en todos los escenarios de la vida humana, hacen que el mercado se tenga que desarrollar (hacer o formar los clientes), y mantenerlos con un interés que “bloquee” los competidores en los afanes por atraer a quienes ya han decidido aceptar y hacer propia una marca y sus productos.
Entender que estamos en un mundo de competencia, en todos los campos, sin excepción; comprender que el ser humano es competidor por naturaleza; aceptar que la lealtad del cliente se tiene que lograr y mantener, son la base del mercadeo, y de éste estilo El Padrino.
TOMADO DE LA REPUBLICA
Décima: Hacer las cosas con precisión, consistencia y argumentación sólida. Lo que hace que una marca se convierta en algo memorable y que un mensaje tenga el resultado que se espera es, sin lugar a dudas, la precisión y la argumentación con la que se trabaja.
No se trata de pensar que esto se alcanza con una oferta eventual, ni una promoción de ventas exitosa, ni la publicidad, ni los testimonios de la gente. Todo ello influye, y bastante, pero estos elementos o herramientas por sí solos no son los que hacen que se llegue a lo que se busca, y todos los anteriores tienen que ser precisos, consistentes, argumentados, se deben comunicar a tiempo, donde debe ser, y con mensajes concretos y correctos en todo el sentido de la palabra.
Las acciones de mercadeo tienen que ejecutarse con base en una generación de confianza con los clientes, y unas experiencias que necesitan ser coherentes con lo que se dice y hace. Por eso se requiere de un programa de comunicaciones constante y permanente con quienes conforman la cadena de la organización, con todos y cada uno de quienes tienen que ver con el desarrollo de las actividades de la empresa, incluyendo los clientes y los proveedores, con el fin de escuchar lo que opinan, lo que sugieren, las frustraciones, las alegrías, las aspiraciones, las expectativas, los deseos, y, en fin, todo lo que un mercadólogo requiere para alcanzar las metas y ser exitoso.
Todo ello se combina para lograr una “oferta irresistible”, que sea casi imposible pasar por alto cuando se necesita de lo que se hace y ofrece para satisfacer necesidades y/o vacíos que el ser humano (cliente) tiene. Swartz opina que de no lograrse este propósito (ofrecer algo que se convierta en irresistible para el mercado), prácticamente podría afirmarse que se está perdiendo.
Si se siguen las nueve primeras reglas, la décima será muy sencilla y se puede afirmar que será una consecuencia lógica de las anteriores. Si después de todo lo anterior los resultados no se dan, la revisión de la sexta (Saber aprovechar y medir la importancia de cada momento) debe ser obligatoria, o, dice el autor-consultor, debe “volver a recostarse”.
Como indicamos en nuestro comentario inicial sobre el mercadeo estilo El Padrino, no se trata de copiar y/o imitar las acciones que desde la ética y la moral son condenables, sino de analizar la mentalidad con la cual actuaban Vito Corleone y sus “empleados”, cuya filosofía de trabajo es la que Swartz deja entrever como reglas de un mercadeo exitoso, fundamentando lo que se hace en un sistema de comunicaciones efectivo, atractivo, con mensaje claro y respetuoso.
Con todo esto se logra una posición ventajosa en el mercado, que lidere la categoría seleccionada en el segmento determinado, para construir una gran marca con reconocimiento y admiración.
Bien sea en la actividad productiva, en la comercial, en la política, en la religión, en la cultura, en la salud, o en lo personal, el mercadeo se ha convertido, como predijo Drucker desde 1954, en la actividad que rige las acciones de los mercados, pues la competencia que se observa y es realidad en todos los escenarios de la vida humana, hacen que el mercado se tenga que desarrollar (hacer o formar los clientes), y mantenerlos con un interés que “bloquee” los competidores en los afanes por atraer a quienes ya han decidido aceptar y hacer propia una marca y sus productos.
Entender que estamos en un mundo de competencia, en todos los campos, sin excepción; comprender que el ser humano es competidor por naturaleza; aceptar que la lealtad del cliente se tiene que lograr y mantener, son la base del mercadeo, y de éste estilo El Padrino.
“Colombia es pasión”: La marca país
Análisis /
Ricardo Gaitán
TOMADO DE LA REPUBLICA
Proexport ha iniciado una campaña de comunicación masiva que busca revelar nuestra identidad ante el mundo. El tema de posicionamiento con el cual se pretende dar a conocer nuestros valores patrios es “pasión”, término que ha despertado gran polémica debido a la ambigüedad que presenta.
Según los entendidos, no vende los valores esenciales de los colombianos. La verdad es que el término en español puede entenderse de varios modos y por consiguiente admitir distintas interpretaciones.
A primera vista la palabra requiere un complemento o inciso explicativo para precisar la idea. Pasión… ¿por el fútbol? pasión … ¿por la rumba? pasión… ¿por el trabajo? ¿será que el término por sí sólo nos define y es lo apropiado para transmitir nuestros valores? La respuesta está en la estrategia de comunicación que se aplique de ahora en adelante.
¿Por qué es importante una Marca-País?
Simon Anholt, considerado uno de los principales especialistas mundiales de estrategias de Marca-País, en su último libro “Brand New Justice: the Upside of Global Brandind” sostiene que un país capaz de transmitir una fuerte imagen positiva verá crecer sus exportaciones, atraerá el turismo e inversiones. Pero también reconoce que, a pesar de tales beneficios, el diseño de una estrategia de marca nacional se enfrenta a obstáculos, entre otros porque no es habitual que haya comunicación entre los expertos en marketing y quienes tienen a su cargo las políticas de desarrollo económico.
Un país es importante por lo que hace, por la calidad de lo que comercializa, por sus gentes, por sus valores, por lo que comunica, etc. Estas características sirven para distinguir una nación de otra.
La proyección de esa personalidad es lo que se conoce como identidad. Hace menos de 40 años nadie daba un centavo por productos japoneses porque los asociaban con mala calidad. ¿Cuál fue la estrategia que aplicaron para cambiar esa imagen? Creer en ellos mismos, idea que unió a toda la nación para rescatar su orgullo después de haber sido arrasados por la guerra.
Esta estrategia sintonizada a la idiosincrasia y laboriosidad de sus gentes dio como resultado lo que hoy conocemos del pueblo nipón. Toyota, Yamaha, Panasonic, Nissan, Sony, son marcas con identidad japonesa. La percepción que hoy tenemos de los japoneses es que son personas serias, de fiar y lo que comercializan por todo el mundo es de excelente calidad. Los consumidores estamos más dispuestos a comprar productos japoneses porque llevan implícito el valor Marca-País.
El objetivo de la acción que emprende Proexport, está claro: rescatar nuestra imagen ante el mundo. Internamente debe restaurar los valores olvidados y mover conciencias, que a nuestro modo de ver es la parte complicada del asunto y la que requiere mayor atención. Por esta razón consideramos que la estrategia Marca-País tiene que incluir medidas en todo el sistema educativo colombiano, porque son los cambios en las bases los que marcan en definitiva el éxito.
Lo que se inicia es apenas la carta de presentación. El verdadero reto está en lo que viene: la implementación de la estrategia, un trabajo duro que llevará muchos años, para cambiar actitudes de 46 millones de colombianos, que genere una nueva cultura y logre la percepción positiva que buscamos ante los ojos del mundo. Es hora de “creer en lo nuestro” con “pasión” por Colombia.
Ricardo Gaitán
TOMADO DE LA REPUBLICA
Proexport ha iniciado una campaña de comunicación masiva que busca revelar nuestra identidad ante el mundo. El tema de posicionamiento con el cual se pretende dar a conocer nuestros valores patrios es “pasión”, término que ha despertado gran polémica debido a la ambigüedad que presenta.
Según los entendidos, no vende los valores esenciales de los colombianos. La verdad es que el término en español puede entenderse de varios modos y por consiguiente admitir distintas interpretaciones.
A primera vista la palabra requiere un complemento o inciso explicativo para precisar la idea. Pasión… ¿por el fútbol? pasión … ¿por la rumba? pasión… ¿por el trabajo? ¿será que el término por sí sólo nos define y es lo apropiado para transmitir nuestros valores? La respuesta está en la estrategia de comunicación que se aplique de ahora en adelante.
¿Por qué es importante una Marca-País?
Simon Anholt, considerado uno de los principales especialistas mundiales de estrategias de Marca-País, en su último libro “Brand New Justice: the Upside of Global Brandind” sostiene que un país capaz de transmitir una fuerte imagen positiva verá crecer sus exportaciones, atraerá el turismo e inversiones. Pero también reconoce que, a pesar de tales beneficios, el diseño de una estrategia de marca nacional se enfrenta a obstáculos, entre otros porque no es habitual que haya comunicación entre los expertos en marketing y quienes tienen a su cargo las políticas de desarrollo económico.
Un país es importante por lo que hace, por la calidad de lo que comercializa, por sus gentes, por sus valores, por lo que comunica, etc. Estas características sirven para distinguir una nación de otra.
La proyección de esa personalidad es lo que se conoce como identidad. Hace menos de 40 años nadie daba un centavo por productos japoneses porque los asociaban con mala calidad. ¿Cuál fue la estrategia que aplicaron para cambiar esa imagen? Creer en ellos mismos, idea que unió a toda la nación para rescatar su orgullo después de haber sido arrasados por la guerra.
Esta estrategia sintonizada a la idiosincrasia y laboriosidad de sus gentes dio como resultado lo que hoy conocemos del pueblo nipón. Toyota, Yamaha, Panasonic, Nissan, Sony, son marcas con identidad japonesa. La percepción que hoy tenemos de los japoneses es que son personas serias, de fiar y lo que comercializan por todo el mundo es de excelente calidad. Los consumidores estamos más dispuestos a comprar productos japoneses porque llevan implícito el valor Marca-País.
El objetivo de la acción que emprende Proexport, está claro: rescatar nuestra imagen ante el mundo. Internamente debe restaurar los valores olvidados y mover conciencias, que a nuestro modo de ver es la parte complicada del asunto y la que requiere mayor atención. Por esta razón consideramos que la estrategia Marca-País tiene que incluir medidas en todo el sistema educativo colombiano, porque son los cambios en las bases los que marcan en definitiva el éxito.
Lo que se inicia es apenas la carta de presentación. El verdadero reto está en lo que viene: la implementación de la estrategia, un trabajo duro que llevará muchos años, para cambiar actitudes de 46 millones de colombianos, que genere una nueva cultura y logre la percepción positiva que buscamos ante los ojos del mundo. Es hora de “creer en lo nuestro” con “pasión” por Colombia.
martes, septiembre 13, 2005
Técnicas Proyectivas en Investigación de mercado: explorando más allá de las palabras.
DATANALISIS
Al momento de explorar sentimientos y emociones asociados a una marca, una manera directa podría ser preguntarle a los consumidores qué sienten ante equis producto y, aun cuando podrían respondernos, no tendríamos la certeza de sus verdaderos sentimientos, precisamente porque estarían pasando por el filtro de la razón, la palabra y el pensamiento, para lograr ser expresados, alterando de esta manera la emoción en sí misma. Es aquí donde entran las técnicas proyectivas a jugar su rol fundamental en la investigación de mercados, indagar acerca de los sentimientos del consumidor hacia una marca o producto determinado, así como comprender aquellas emociones y pensamientos que no es capaz de expresar a través de la palabra.
¿De dónde vienen las técnicas proyectivas?
Las técnicas proyectivas, que en la actualidad se emplean en investigación de mercados, se fundamentan en la teoría psicoanalítica desarrollada por Freud hacia finales del siglo XIX y principios del XX, en la que, entre múltiples y complejas explicaciones del comportamiento humano, destacó que todos nuestros actos están principalmente regidos por una instancia psíquica llamada Inconsciente, por lo que su aporte a la psicología y la psiquiatría revolucionó de manera significativa los estudios sobre la naturaleza de la conducta del hombre.
Según Freud (1913) en el inconsciente se encuentran todos aquellos pensamientos, sentimientos, experiencias, entre otros, de los que el individuo “no es consciente”, los cuales están separados de los otros dos sistemas por una barrera de censura que impide el paso hacia la conciencia y a los que sólo es posible acceder a partir de las manifestaciones representativas de estos contenidos tales como los sueños, los chistes, los olvidos, los actos fallidos y los test o técnicas proyectivas (Tubert, 2000; Tallaferro, 1985).
Se dice que una persona está proyectando cuando atribuye a otra un rasgo o deseo propio, que le resulta difícil de admitir. Así, como el acto de proyectar es un mecanismo inconsciente, no se comunica a los demás de manera directa, ya que ni siquiera la propia persona lo reconoce como una proyección (Anderson y Anderson, 1963).
De esta manera, las técnicas proyectivas constituyen una metodología diseñada a partir de fundamentos psicoanalíticos, que consiste en la presentación de estímulos, preferiblemente ambiguos, para que la persona logre proyectar en ellos aspectos inconscientes de su personalidad. Así, Boddy (2005), señala que las técnicas proyectivas facilitan la articulación de pensamientos reprimidos, en la medida que los sujetos proyectan sus propios pensamientos y sentimientos al responder ante estímulos aparentemente neutros para ellos.
Las técnicas proyectivas en investigación de mercados en la actualidad
Partiendo del hecho de que con frecuencia en la investigación de mercado, los entrevistados no pueden expresar fácilmente sus pensamientos a través de palabras y que, en ocasiones, incluso, no son conscientes de todo lo que saben sobre una marca o sobre sus sentimientos frente a ésta, la investigación cualitativa en profundidad requiere que el investigador acceda a aquel material que no está disponible en la conciencia y/o que no es expresado con facilidad por el consumidor, momento en el las técnicas proyectivas comienzan a jugar un papel indispensable, imprescindible y necesario para lograr comprender qué es lo que realmente piensa y siente el consumidor.
Otro beneficio aportado por las técnicas proyectivas, además de favorecer en la exploración profunda de las ideas de los consumidores, es su gran valor para propiciar un ambiente agradable que genere un clima cómodo y relajado donde los participantes se desinhiban y sientan la actividad como “un juego” de adultos que los remonta a sus juego de niños.
¿Cuántos tipos de técnicas proyectivas existen?
Desde el punto de vista de la actividad que involucran y de los tipos de respuestas requeridas a los entrevistados, las técnicas proyectivas se clasifican en técnicas de construcción, técnicas de asociación, técnicas de complementación y técnicas de expresión (Donoghue, 2000; Fernández, 2002). Ver Tabla 1.
Técnica
Tipos
Metodología Empleada
Construcción
· Planeta imaginario
· Identificación
· Collage
· Si fuese un planeta, como sería, quienes lo habitan.
· Si fuese una persona, como se vestiría, que tipo de ropa usaría, que hacen en su tiempo libre, quienes son sus amigos.
· Vamos a seleccionar imágenes y objetos que nos representen a…
Asociación
· Asociación de palabras
· Asociación de parejas
· Escucha con atención la siguientes palabras y diga lo primero que le viene a la mente
· De la siguiente lista de marcas que se le presentan, diga que animal asociaría
Complementación
· Frases incompletas
· Contar una historia
· Lo más importante en un perfume es…
· La primera vez que use esta marca recuerdo que me sentía …
Expresión
· Representación de papeles
· Ud. es un vendedor y acaba de entrar al concesionario de automóviles un potencial comprador. Qué le diría a esa persona
Existen otras técnicas, no tradicionales, empleadas con mucho menos frecuencia, tales como:
· Visualización: Cerramos los ojos, vamos caminando y entramos por un espejo y nos transportamos al Mundo Ligero…que hay en ese mundo.
· Familia de Marcas: imaginemos que las diferentes marcas de carros son una gran familia. Quién sería el papá, quién sería la mamá, quién el abuelo, quién el tío “bonchón”, quién el “pichirre” de la familia…
· Paper Doll: esta es una recreación de la técnica de identificación que facilita la labor de conexión al permitirle al participante manipular de forma física un muñeco, al cuál puede vestir, con una variedad de alternativas presentadas, de acuerdo a la imagen que el tiene del usuario de una marca en específica.
Por otra parte, el desarrollo de métodos creativos que favorezcan la proyección y recreen las técnicas ya conocidas, es un aporte a la investigación cualitativa actual, que no sólo apoya el crecimiento y actualización de la metodología, sino que además amplía la posibilidad de generar actividades novedosas.
Sofía Esqueda. Profesora del IESA
Sofia.esqueda@iesa.edu.ve
Larian Hernandez. Psicóloga Clínica. Consultora de Datanalisis.
Larian.Hernandez@datanalisis.com
· Anderson y Anderson (1963) Técnicas Proyectivas del Diagnóstico Psicológico. Madrid: Rialp, S.A
· Tubert, Silvia (2000) Sigmund Freud. Madrid: EDAF
· Tallaferro, A. (1985) Curso básico de psicoanálisis. Buenos Aires: Paidos
· Freud, S (1913) Metapsicología. En Lopez-Ballesteros (1948) Obras Completas. Madrid: Biblioteca Nueva.
· Fernández Nogales, Ángel (2002). Editoral ESIC
· Donoghue, Suné (2000) “Projective techniques in consumer research” Journal of Family Ecology and Consumer Science 28, pp. 47-53
Al momento de explorar sentimientos y emociones asociados a una marca, una manera directa podría ser preguntarle a los consumidores qué sienten ante equis producto y, aun cuando podrían respondernos, no tendríamos la certeza de sus verdaderos sentimientos, precisamente porque estarían pasando por el filtro de la razón, la palabra y el pensamiento, para lograr ser expresados, alterando de esta manera la emoción en sí misma. Es aquí donde entran las técnicas proyectivas a jugar su rol fundamental en la investigación de mercados, indagar acerca de los sentimientos del consumidor hacia una marca o producto determinado, así como comprender aquellas emociones y pensamientos que no es capaz de expresar a través de la palabra.
¿De dónde vienen las técnicas proyectivas?
Las técnicas proyectivas, que en la actualidad se emplean en investigación de mercados, se fundamentan en la teoría psicoanalítica desarrollada por Freud hacia finales del siglo XIX y principios del XX, en la que, entre múltiples y complejas explicaciones del comportamiento humano, destacó que todos nuestros actos están principalmente regidos por una instancia psíquica llamada Inconsciente, por lo que su aporte a la psicología y la psiquiatría revolucionó de manera significativa los estudios sobre la naturaleza de la conducta del hombre.
Según Freud (1913) en el inconsciente se encuentran todos aquellos pensamientos, sentimientos, experiencias, entre otros, de los que el individuo “no es consciente”, los cuales están separados de los otros dos sistemas por una barrera de censura que impide el paso hacia la conciencia y a los que sólo es posible acceder a partir de las manifestaciones representativas de estos contenidos tales como los sueños, los chistes, los olvidos, los actos fallidos y los test o técnicas proyectivas (Tubert, 2000; Tallaferro, 1985).
Se dice que una persona está proyectando cuando atribuye a otra un rasgo o deseo propio, que le resulta difícil de admitir. Así, como el acto de proyectar es un mecanismo inconsciente, no se comunica a los demás de manera directa, ya que ni siquiera la propia persona lo reconoce como una proyección (Anderson y Anderson, 1963).
De esta manera, las técnicas proyectivas constituyen una metodología diseñada a partir de fundamentos psicoanalíticos, que consiste en la presentación de estímulos, preferiblemente ambiguos, para que la persona logre proyectar en ellos aspectos inconscientes de su personalidad. Así, Boddy (2005), señala que las técnicas proyectivas facilitan la articulación de pensamientos reprimidos, en la medida que los sujetos proyectan sus propios pensamientos y sentimientos al responder ante estímulos aparentemente neutros para ellos.
Las técnicas proyectivas en investigación de mercados en la actualidad
Partiendo del hecho de que con frecuencia en la investigación de mercado, los entrevistados no pueden expresar fácilmente sus pensamientos a través de palabras y que, en ocasiones, incluso, no son conscientes de todo lo que saben sobre una marca o sobre sus sentimientos frente a ésta, la investigación cualitativa en profundidad requiere que el investigador acceda a aquel material que no está disponible en la conciencia y/o que no es expresado con facilidad por el consumidor, momento en el las técnicas proyectivas comienzan a jugar un papel indispensable, imprescindible y necesario para lograr comprender qué es lo que realmente piensa y siente el consumidor.
Otro beneficio aportado por las técnicas proyectivas, además de favorecer en la exploración profunda de las ideas de los consumidores, es su gran valor para propiciar un ambiente agradable que genere un clima cómodo y relajado donde los participantes se desinhiban y sientan la actividad como “un juego” de adultos que los remonta a sus juego de niños.
¿Cuántos tipos de técnicas proyectivas existen?
Desde el punto de vista de la actividad que involucran y de los tipos de respuestas requeridas a los entrevistados, las técnicas proyectivas se clasifican en técnicas de construcción, técnicas de asociación, técnicas de complementación y técnicas de expresión (Donoghue, 2000; Fernández, 2002). Ver Tabla 1.
Técnica
Tipos
Metodología Empleada
Construcción
· Planeta imaginario
· Identificación
· Collage
· Si fuese un planeta, como sería, quienes lo habitan.
· Si fuese una persona, como se vestiría, que tipo de ropa usaría, que hacen en su tiempo libre, quienes son sus amigos.
· Vamos a seleccionar imágenes y objetos que nos representen a…
Asociación
· Asociación de palabras
· Asociación de parejas
· Escucha con atención la siguientes palabras y diga lo primero que le viene a la mente
· De la siguiente lista de marcas que se le presentan, diga que animal asociaría
Complementación
· Frases incompletas
· Contar una historia
· Lo más importante en un perfume es…
· La primera vez que use esta marca recuerdo que me sentía …
Expresión
· Representación de papeles
· Ud. es un vendedor y acaba de entrar al concesionario de automóviles un potencial comprador. Qué le diría a esa persona
Existen otras técnicas, no tradicionales, empleadas con mucho menos frecuencia, tales como:
· Visualización: Cerramos los ojos, vamos caminando y entramos por un espejo y nos transportamos al Mundo Ligero…que hay en ese mundo.
· Familia de Marcas: imaginemos que las diferentes marcas de carros son una gran familia. Quién sería el papá, quién sería la mamá, quién el abuelo, quién el tío “bonchón”, quién el “pichirre” de la familia…
· Paper Doll: esta es una recreación de la técnica de identificación que facilita la labor de conexión al permitirle al participante manipular de forma física un muñeco, al cuál puede vestir, con una variedad de alternativas presentadas, de acuerdo a la imagen que el tiene del usuario de una marca en específica.
Por otra parte, el desarrollo de métodos creativos que favorezcan la proyección y recreen las técnicas ya conocidas, es un aporte a la investigación cualitativa actual, que no sólo apoya el crecimiento y actualización de la metodología, sino que además amplía la posibilidad de generar actividades novedosas.
Sofía Esqueda. Profesora del IESA
Sofia.esqueda@iesa.edu.ve
Larian Hernandez. Psicóloga Clínica. Consultora de Datanalisis.
Larian.Hernandez@datanalisis.com
· Anderson y Anderson (1963) Técnicas Proyectivas del Diagnóstico Psicológico. Madrid: Rialp, S.A
· Tubert, Silvia (2000) Sigmund Freud. Madrid: EDAF
· Tallaferro, A. (1985) Curso básico de psicoanálisis. Buenos Aires: Paidos
· Freud, S (1913) Metapsicología. En Lopez-Ballesteros (1948) Obras Completas. Madrid: Biblioteca Nueva.
· Fernández Nogales, Ángel (2002). Editoral ESIC
· Donoghue, Suné (2000) “Projective techniques in consumer research” Journal of Family Ecology and Consumer Science 28, pp. 47-53
lunes, septiembre 12, 2005
Proveedor para una cadena
TOMADO DE SOY ENTREPRENEUR
HEB, uno de los principales autoservicios en México. Aquí la información para que las Pymes lleguen a sus anaqueles
Diana G. León
Ser proveedor de las tiendas de autoservicio es sin duda la meta de muchos empresarios. Pero serlo de una gran cadena a nivel internacional, es para muchos un sueño que pudiera parecer irrealizable.
Para descubrir qué tan difícil es lograrlo, y los caminos que pueden tomarse, platicamos con Norma Treviño, directora de relaciones públicas de HEB (iniciales de Howard Edward Butt, hijo de la fundadora Florence Butt, quien en 1919 impulsó fuertemente su crecimiento); compañía privada de autoservicios, establecida desde 1905 en Texas. Habiendo iniciado operaciones en 1997, la firma cuenta hoy en México con sucursales en los estados de Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luis Potosí.
Si lo valioso fuera fácil...
Pese a que la directora advierte sobre la complejidad que puede surgir en los trámites para convertirse en proveedor de una cadena de gran porte, ella alienta a los emprendedores. "Convertirse en proveedor de una cadena como la nuestra, que maneja 45 mil productos diferentes, evidentemente no es sencillo, y el proceso pudiera resultar un poco lento", anota Treviño, "aunque la oportunidad existe para todos".
La ejecutiva destaca que los principales requisitos para ser proveedor de HEB son muy estrictos, en especial en lo referente a los estándares de calidad, aunque la misma empresa ofrece la solución.
"Cuando existen fallas en algún producto que se espera sea vendido en nuestros almacenes, recomendamos que se tome un diplomado que imparte el Tecnológico de Monterrey para proveedores HEB, en el que reciben un certificado de calidad", señala Norma Treviño.
La categoría
La cadena que ocupa el lugar 16 entre las tiendas de autoservicio más importantes de Estados Unidos, según la revista Supermarket News, maneja diferentes tipos de proveedores: locales, nacionales e internacionales. Los primeros son aquellos que ofrecen productos muy demandados por los habitantes de la localidad donde está instalado el almacén. Los nacionales, los que surten a toda la cadena en el territorio mexicano; y los internacionales, aquellos que venden sus productos en las tiendas ubicadas en Texas o viceversa, los productores estadounidenses que han sido introducidos en México. Según la ejecutiva, la empresa apoya el desarrollo de sus proveedores, "si su producto es bueno, pronto puede pasar a ser un proveedor nacional, por ejemplo".
Los pasos, uno a uno
Para convertirte en proveedor de HEB necesita primero registrarte en la página de Internet de la empresa: http://www.heb.com, en el apartado llamado HEBusiness. Ahí se exponen los requisitos básicos, así como su sistema de factoraje. Algunas veces se publican licitaciones cuando determinado producto hace falta en la cadena; hay que estar pendiente.
"Sólo a quien se ha registrado a través de Internet se le podrá dar una cita, pues una vez que ésta se solicita, nosotros ingresamos a la página para conocer los datos del proveedor y del producto que nos está ofreciendo". El día de la entrevista con el gerente de compras, el candidato deberá llevar consigo el producto físicamente.
Si HEB se interesa por el producto y considera que reúne todos los requisitos para ser vendido en sus almacenes, éste es enviado a las oficinas corporativas ubicadas en San Antonio, Texas, para la aprobación final.
Otra veta del negocio
La empresa también busca constantemente productos para una de las cuatro marcas propias con que cuenta la cadena de autoservicios: HEB, Hill Country Fare, Economax y Personal Expressions. En este caso el productor se elige una vez que ha participado en un concurso con artículos similares.
"Buscamos proveedores consistentes, con la capacidad de fabricar los productos con la mejor calidad y al menor precio", anota Treviño.
Como se puede observar, no sólo es necesario contar con un buen producto para que estas cadenas abran sus puertas. Los grandes almacenes exigen, además, tener la capacidad de fabricación, así como de distribución, en los tiempos que son marcados por los directivos de la tienda.
"Por otro lado, como la empresa utiliza el sistema de marcaje con etiquetas de barras, es necesario que se imprima en el empaque o etiqueta de marca de todos los productos, el código de barras", dice la directora de HEB.
El que persevera alcanza
Ella recomienda a lo productores que quieran formar parte de esta empresa, tener paciencia. "Hay casos en que un productor se ha tardado hasta cinco años en introducir su producto, pero una vez que lo logra tiene la garantía de que sus ventas van a ser muy redituables."
En resumen, los pasos a seguir si considera que tiene un buen producto son:
1. Ingresar en la página de Internet para conocer todos los requisitos.
2. Inscribirse como candidato a proveedor
3. Solicitar la cita
Bien vale la pena intentarlo.
A las grandes ligas
Cómo llegarle a las cadenas comerciales: requisitos para ser proveedor
Por Ivette Estrada
legar a las tiendas de autoservicio especializadas o departamentales puede representar un home run para el emprendedor que verá en esta jugada mayor rotación de inventarios y, paralelamente, consolidación de su marca, por ser este campo el de mayores ventas para muchas categorías de producto. El entrenamiento previo del fabricante es indispensable para evitar cualquier foul ball.
Si te interesa convertirte en distribuidor en este mercado de las grandes ligas, te será de mucha utilidad conocer los pasos básicos.
Randy L. Allen, la gurú del mundo de las ventas al detalle, indica que el comprador de la cadena comercial elige al proveedor después de analizar si la venta del producto o servicio de aquél le proporciona el mayor rendimiento por inversión, por lo que se analizan tanto factores cualitativos como cuantitativos.
¿Eres candidato?
Después de preguntarle a quienes toman las decisiones en esta área obtuvimos algunos consejos útiles. Debes tener en cuenta sin embargo que, en conjunto, estas observaciones conforman el mosaico de características que debe cumplir un distribuidor para que un almacén te haga su primer pedido. Revisa si cumples con estos requisitos o está en posibilidades de hacerlo.
* Productos novedosos. En las tiendas departamentales siempre están abiertos a nuevas soluciones de producto e ideas innovadoras de uso, diseño o presentación para proporcionar una gama de productos más original y diversificada.
* Gran calidad. "La principal característica que deben reunir los productos que comercializamos es su excelente manufactura y calidad de materiales con la que está elaborado", menciona por su parte Ángel Losada, presidente del Consejo de Administración de Grupo Gigante.
* Precios competitivos. "Factor determinante en las decisiones de compra es el precio, por lo que procuramos que éste sea lo más atractivo posible y es básico para elegir a nuestros proveedores", indica Raúl Rodríguez Pérez, director de operaciones de Corporación Control, cadena que representa a las tiendas departamentales Del Sol y Woolworth.
* Ser fabricante o distribuidor directo de artículos nacionales o importados. "Esto nos permite tener mayor ventaja en la negociación de compra al no involucrar intermediarios", afirma Pedro Alonso, director general de Auchan, tiendas de autoservicio con tres sucursales en México.
* Contar con representantes de ventas en todas las plazas de la cadena. "Muchas categorías de productos, como dulces y golosinas, requieren acomodadores y atención personalizada en cada plaza, por lo que es necesario que quien pretenda abastecernos esté consciente de ello", dice Javier Cantú, director general de Comercial Mexicana, quien agrega que si se pretende comercializar en alguna cadena de cobertura nacional, es necesario que el fabricante cuente con este tipo de distribución, de lo contrario pueden emplearse sistemas de abasto como cruce de andén *.
* Capacidad de producción para cumplir con la demanda requerida. Directivos de cadenas con presencia nacional aseveran que para esa talla de establecimientos, los pedidos se hacen de manera global por lo que quien pretenda abastecerlos debe estar consciente de que cuenta con la infraestructura idónea para cumplir con la considerable demanda.
Características técnicas
De acuerdo con los directivos entrevistados, entre otros requerimientos de tipo técnico destacan los siguientes:
* Empaques y artículos con código de barras.
* Embalaje acorde a necesidades del mercado. Es conveniente que la mercancía vaya paletizada* y emplayada* e incluso con etiquetas externas para identificar los productos.
* Transporte adecuado para cada línea de productos. Estas pueden ser rampas hidráulicas para descarga con thermoking* para artículos que requieren frío.
En todos los casos debe contarse con personal para realizar maniobras dentro de los establecimientos.
* Contar con apoyo mercadológico como publicidad o promociones diversas.
* Apoyo técnico como capacitación y cruce de información. Este es requisito surgido a raíz de la implantación del Programa Respuesta Eficiente al Consumidor, donde se establece que la circulación de información debe ser oportuna y precisa sin empleo de papel para garantizar, a su vez, que exista flujo de productos de acuerdo a las demandas de consumo.
Primeros contactos
Se visita al gerente de compras de la cadena comercial directamente en su oficina. Establecer una cita con este ejecutivo puede tardar tres semanas o más en caso de que quien desee abastecer la tienda no tenga transacción previa con la firma detallista. En este caso se requiere dejar catálogos y lista de precios previamente.
El encuentro empresarial se facilita durante los foros que organiza la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, (ANTAD, http://216.185.133.51). Básicamente estos encuentros se dan en los foros Mercancías Generales -efectuado en septiembre de cada año en el WTC de la Ciudad de México- y Convención y Exposición Nacional para el Comercio Detallista, celebrado cada marzo en Guadalajara, Jalisco.
En ambos espacios, cada expositor cuenta con la posibilidad de establecer cita con los compradores de las 98 cadenas comerciales de México en un horario que va de 10 a 14 horas.
Si el emprendedor no realizó cita previa, logrará espacio de audiencia de las 14 a las 19 horas. En ese caso es conveniente que deje lista de precios con todos los datos fiscales y comerciales y solicite entrevista posterior con el comprador.
Es conveniente llevar al encuentro lista de precios con código de barras donde se especifique capacidad de empaque y costos de los productos.
En estos foros no hay entrevistas para productos de reciente introducción en el mercado, por lo que en estos casos conviene contactar al comprador directamente en su oficina.
Si los productos que fabricas o distribuyes son aptos para contender en este mercado, pon a tus mejores jugadores en cada base y prepárate a batear en las grandes ligas de las ventas al menudeo.
Grandes oportunidades
Existen líneas en las que es difícil el acceso de fabricantes incipientes, porque se requiere gran apoyo mercadológico para su desplazamiento en el canal de comercialización. El mejor ejemplo en este caso son los productos de belleza e higiene personal, donde el posicionamiento de marca y fidelidad es lo que determina la rotación en piso de ventas.
Entre las áreas más propicias para el emprendedor están regalos y joyería. En términos generales, estas son las líneas de productos con mayor demanda de nuevos proveedores:
Abarrotes comestibles
Aceites
Alimentos en polvo
Alimentos para mascotas
Endulzantes
Botanas
Cereales
Congelados
Especias
Galletas
Granos y Semillas
Harinas
Pastas
Tés
Pan
Sopas
Aderezos
Vinagres
Moles
Gelatinas en polvo
Frutas en almíbar
Postres
Mermeladas
Abarrotes no comestibles
Productos de limpieza
Productos de papel
Velas y veladoras
Aromatizantes
Ropa
Bebés y accesorios
Blancos
Caballeros y accesorios
Niños y accesorios
Niñas y accesorios
Telas
Lencería y corsetería
Perecederos
Frutas y verduras
Carnes
Pescados y mariscos
Salchichonería
Lácteos congelados
Enseres mayores
Estufas y Parrillas
Hornos
Lavadoras
Refrigeradores
Máquinas de Coser
Climatización
Enseres menores
Batidoras
Licuadoras
Planchas
Procesadores de alimentos
Eléctricos de Belleza
Ollas
Accesorios de madera
Plásticos para el hogar
Utensilios para cocina
Accesorios para el hogar
Cristalería
Sartenes
Batería de Cocina
Recipientes de metal
Accesorios metálicos de limpieza
Calzado
Damas
Caballeros
Niños
Niñas
Tenis
Accesorios
Electrónica y video
Telecomunicaciones
Radiograbadoras
VideoJuegos
Seguridad eléctrica
Vinos y licores
Licores
Aperitivos
Regalos
Bisutería
Cristal cortado
Figuras de porcelana y madera
Platería
Libros, periódicos y revistas
Portarretratos
Accesorios dama y caballero
Artículos para decorar
Anteojos
Envolturas
Muñecos y peluches
Accesorios para automóviles
Limpieza
Protección
Fotografía y cómputo
Revelado fotográfico
Impresoras
Softwares
Combustibles
Accesorios
Categorías que se manejan como genéricas: Muebles; Joyería; Mercería; Artículos navideños; Ferretería; Juguetería; Deportes y equipaje; Artículos para mascotas.
FUENTE: ANTAD.
HEB, uno de los principales autoservicios en México. Aquí la información para que las Pymes lleguen a sus anaqueles
Diana G. León
Ser proveedor de las tiendas de autoservicio es sin duda la meta de muchos empresarios. Pero serlo de una gran cadena a nivel internacional, es para muchos un sueño que pudiera parecer irrealizable.
Para descubrir qué tan difícil es lograrlo, y los caminos que pueden tomarse, platicamos con Norma Treviño, directora de relaciones públicas de HEB (iniciales de Howard Edward Butt, hijo de la fundadora Florence Butt, quien en 1919 impulsó fuertemente su crecimiento); compañía privada de autoservicios, establecida desde 1905 en Texas. Habiendo iniciado operaciones en 1997, la firma cuenta hoy en México con sucursales en los estados de Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luis Potosí.
Si lo valioso fuera fácil...
Pese a que la directora advierte sobre la complejidad que puede surgir en los trámites para convertirse en proveedor de una cadena de gran porte, ella alienta a los emprendedores. "Convertirse en proveedor de una cadena como la nuestra, que maneja 45 mil productos diferentes, evidentemente no es sencillo, y el proceso pudiera resultar un poco lento", anota Treviño, "aunque la oportunidad existe para todos".
La ejecutiva destaca que los principales requisitos para ser proveedor de HEB son muy estrictos, en especial en lo referente a los estándares de calidad, aunque la misma empresa ofrece la solución.
"Cuando existen fallas en algún producto que se espera sea vendido en nuestros almacenes, recomendamos que se tome un diplomado que imparte el Tecnológico de Monterrey para proveedores HEB, en el que reciben un certificado de calidad", señala Norma Treviño.
La categoría
La cadena que ocupa el lugar 16 entre las tiendas de autoservicio más importantes de Estados Unidos, según la revista Supermarket News, maneja diferentes tipos de proveedores: locales, nacionales e internacionales. Los primeros son aquellos que ofrecen productos muy demandados por los habitantes de la localidad donde está instalado el almacén. Los nacionales, los que surten a toda la cadena en el territorio mexicano; y los internacionales, aquellos que venden sus productos en las tiendas ubicadas en Texas o viceversa, los productores estadounidenses que han sido introducidos en México. Según la ejecutiva, la empresa apoya el desarrollo de sus proveedores, "si su producto es bueno, pronto puede pasar a ser un proveedor nacional, por ejemplo".
Los pasos, uno a uno
Para convertirte en proveedor de HEB necesita primero registrarte en la página de Internet de la empresa: http://www.heb.com, en el apartado llamado HEBusiness. Ahí se exponen los requisitos básicos, así como su sistema de factoraje. Algunas veces se publican licitaciones cuando determinado producto hace falta en la cadena; hay que estar pendiente.
"Sólo a quien se ha registrado a través de Internet se le podrá dar una cita, pues una vez que ésta se solicita, nosotros ingresamos a la página para conocer los datos del proveedor y del producto que nos está ofreciendo". El día de la entrevista con el gerente de compras, el candidato deberá llevar consigo el producto físicamente.
Si HEB se interesa por el producto y considera que reúne todos los requisitos para ser vendido en sus almacenes, éste es enviado a las oficinas corporativas ubicadas en San Antonio, Texas, para la aprobación final.
Otra veta del negocio
La empresa también busca constantemente productos para una de las cuatro marcas propias con que cuenta la cadena de autoservicios: HEB, Hill Country Fare, Economax y Personal Expressions. En este caso el productor se elige una vez que ha participado en un concurso con artículos similares.
"Buscamos proveedores consistentes, con la capacidad de fabricar los productos con la mejor calidad y al menor precio", anota Treviño.
Como se puede observar, no sólo es necesario contar con un buen producto para que estas cadenas abran sus puertas. Los grandes almacenes exigen, además, tener la capacidad de fabricación, así como de distribución, en los tiempos que son marcados por los directivos de la tienda.
"Por otro lado, como la empresa utiliza el sistema de marcaje con etiquetas de barras, es necesario que se imprima en el empaque o etiqueta de marca de todos los productos, el código de barras", dice la directora de HEB.
El que persevera alcanza
Ella recomienda a lo productores que quieran formar parte de esta empresa, tener paciencia. "Hay casos en que un productor se ha tardado hasta cinco años en introducir su producto, pero una vez que lo logra tiene la garantía de que sus ventas van a ser muy redituables."
En resumen, los pasos a seguir si considera que tiene un buen producto son:
1. Ingresar en la página de Internet para conocer todos los requisitos.
2. Inscribirse como candidato a proveedor
3. Solicitar la cita
Bien vale la pena intentarlo.
A las grandes ligas
Cómo llegarle a las cadenas comerciales: requisitos para ser proveedor
Por Ivette Estrada
legar a las tiendas de autoservicio especializadas o departamentales puede representar un home run para el emprendedor que verá en esta jugada mayor rotación de inventarios y, paralelamente, consolidación de su marca, por ser este campo el de mayores ventas para muchas categorías de producto. El entrenamiento previo del fabricante es indispensable para evitar cualquier foul ball.
Si te interesa convertirte en distribuidor en este mercado de las grandes ligas, te será de mucha utilidad conocer los pasos básicos.
Randy L. Allen, la gurú del mundo de las ventas al detalle, indica que el comprador de la cadena comercial elige al proveedor después de analizar si la venta del producto o servicio de aquél le proporciona el mayor rendimiento por inversión, por lo que se analizan tanto factores cualitativos como cuantitativos.
¿Eres candidato?
Después de preguntarle a quienes toman las decisiones en esta área obtuvimos algunos consejos útiles. Debes tener en cuenta sin embargo que, en conjunto, estas observaciones conforman el mosaico de características que debe cumplir un distribuidor para que un almacén te haga su primer pedido. Revisa si cumples con estos requisitos o está en posibilidades de hacerlo.
* Productos novedosos. En las tiendas departamentales siempre están abiertos a nuevas soluciones de producto e ideas innovadoras de uso, diseño o presentación para proporcionar una gama de productos más original y diversificada.
* Gran calidad. "La principal característica que deben reunir los productos que comercializamos es su excelente manufactura y calidad de materiales con la que está elaborado", menciona por su parte Ángel Losada, presidente del Consejo de Administración de Grupo Gigante.
* Precios competitivos. "Factor determinante en las decisiones de compra es el precio, por lo que procuramos que éste sea lo más atractivo posible y es básico para elegir a nuestros proveedores", indica Raúl Rodríguez Pérez, director de operaciones de Corporación Control, cadena que representa a las tiendas departamentales Del Sol y Woolworth.
* Ser fabricante o distribuidor directo de artículos nacionales o importados. "Esto nos permite tener mayor ventaja en la negociación de compra al no involucrar intermediarios", afirma Pedro Alonso, director general de Auchan, tiendas de autoservicio con tres sucursales en México.
* Contar con representantes de ventas en todas las plazas de la cadena. "Muchas categorías de productos, como dulces y golosinas, requieren acomodadores y atención personalizada en cada plaza, por lo que es necesario que quien pretenda abastecernos esté consciente de ello", dice Javier Cantú, director general de Comercial Mexicana, quien agrega que si se pretende comercializar en alguna cadena de cobertura nacional, es necesario que el fabricante cuente con este tipo de distribución, de lo contrario pueden emplearse sistemas de abasto como cruce de andén *.
* Capacidad de producción para cumplir con la demanda requerida. Directivos de cadenas con presencia nacional aseveran que para esa talla de establecimientos, los pedidos se hacen de manera global por lo que quien pretenda abastecerlos debe estar consciente de que cuenta con la infraestructura idónea para cumplir con la considerable demanda.
Características técnicas
De acuerdo con los directivos entrevistados, entre otros requerimientos de tipo técnico destacan los siguientes:
* Empaques y artículos con código de barras.
* Embalaje acorde a necesidades del mercado. Es conveniente que la mercancía vaya paletizada* y emplayada* e incluso con etiquetas externas para identificar los productos.
* Transporte adecuado para cada línea de productos. Estas pueden ser rampas hidráulicas para descarga con thermoking* para artículos que requieren frío.
En todos los casos debe contarse con personal para realizar maniobras dentro de los establecimientos.
* Contar con apoyo mercadológico como publicidad o promociones diversas.
* Apoyo técnico como capacitación y cruce de información. Este es requisito surgido a raíz de la implantación del Programa Respuesta Eficiente al Consumidor, donde se establece que la circulación de información debe ser oportuna y precisa sin empleo de papel para garantizar, a su vez, que exista flujo de productos de acuerdo a las demandas de consumo.
Primeros contactos
Se visita al gerente de compras de la cadena comercial directamente en su oficina. Establecer una cita con este ejecutivo puede tardar tres semanas o más en caso de que quien desee abastecer la tienda no tenga transacción previa con la firma detallista. En este caso se requiere dejar catálogos y lista de precios previamente.
El encuentro empresarial se facilita durante los foros que organiza la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, (ANTAD, http://216.185.133.51). Básicamente estos encuentros se dan en los foros Mercancías Generales -efectuado en septiembre de cada año en el WTC de la Ciudad de México- y Convención y Exposición Nacional para el Comercio Detallista, celebrado cada marzo en Guadalajara, Jalisco.
En ambos espacios, cada expositor cuenta con la posibilidad de establecer cita con los compradores de las 98 cadenas comerciales de México en un horario que va de 10 a 14 horas.
Si el emprendedor no realizó cita previa, logrará espacio de audiencia de las 14 a las 19 horas. En ese caso es conveniente que deje lista de precios con todos los datos fiscales y comerciales y solicite entrevista posterior con el comprador.
Es conveniente llevar al encuentro lista de precios con código de barras donde se especifique capacidad de empaque y costos de los productos.
En estos foros no hay entrevistas para productos de reciente introducción en el mercado, por lo que en estos casos conviene contactar al comprador directamente en su oficina.
Si los productos que fabricas o distribuyes son aptos para contender en este mercado, pon a tus mejores jugadores en cada base y prepárate a batear en las grandes ligas de las ventas al menudeo.
Grandes oportunidades
Existen líneas en las que es difícil el acceso de fabricantes incipientes, porque se requiere gran apoyo mercadológico para su desplazamiento en el canal de comercialización. El mejor ejemplo en este caso son los productos de belleza e higiene personal, donde el posicionamiento de marca y fidelidad es lo que determina la rotación en piso de ventas.
Entre las áreas más propicias para el emprendedor están regalos y joyería. En términos generales, estas son las líneas de productos con mayor demanda de nuevos proveedores:
Abarrotes comestibles
Aceites
Alimentos en polvo
Alimentos para mascotas
Endulzantes
Botanas
Cereales
Congelados
Especias
Galletas
Granos y Semillas
Harinas
Pastas
Tés
Pan
Sopas
Aderezos
Vinagres
Moles
Gelatinas en polvo
Frutas en almíbar
Postres
Mermeladas
Abarrotes no comestibles
Productos de limpieza
Productos de papel
Velas y veladoras
Aromatizantes
Ropa
Bebés y accesorios
Blancos
Caballeros y accesorios
Niños y accesorios
Niñas y accesorios
Telas
Lencería y corsetería
Perecederos
Frutas y verduras
Carnes
Pescados y mariscos
Salchichonería
Lácteos congelados
Enseres mayores
Estufas y Parrillas
Hornos
Lavadoras
Refrigeradores
Máquinas de Coser
Climatización
Enseres menores
Batidoras
Licuadoras
Planchas
Procesadores de alimentos
Eléctricos de Belleza
Ollas
Accesorios de madera
Plásticos para el hogar
Utensilios para cocina
Accesorios para el hogar
Cristalería
Sartenes
Batería de Cocina
Recipientes de metal
Accesorios metálicos de limpieza
Calzado
Damas
Caballeros
Niños
Niñas
Tenis
Accesorios
Electrónica y video
Telecomunicaciones
Radiograbadoras
VideoJuegos
Seguridad eléctrica
Vinos y licores
Licores
Aperitivos
Regalos
Bisutería
Cristal cortado
Figuras de porcelana y madera
Platería
Libros, periódicos y revistas
Portarretratos
Accesorios dama y caballero
Artículos para decorar
Anteojos
Envolturas
Muñecos y peluches
Accesorios para automóviles
Limpieza
Protección
Fotografía y cómputo
Revelado fotográfico
Impresoras
Softwares
Combustibles
Accesorios
Categorías que se manejan como genéricas: Muebles; Joyería; Mercería; Artículos navideños; Ferretería; Juguetería; Deportes y equipaje; Artículos para mascotas.
FUENTE: ANTAD.
domingo, septiembre 11, 2005
Los minoristas chilenos: un modelo único que gana presencia regional
La clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local
Una ola de fusiones y adquisiciones sacudió la industria de la distribución en Chile durante 2004 y principios de 2005. Las principales cadenas de supermercados y tiendas minoristas expandieron sus negocios o se diversificaron, en un proceso de consolidación que ya no les deja mucho espacio para crecer internamente. Después de décadas de crecimiento local, y tras haber demostrado su fortaleza y peculiaridad a operadores globales como Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour, que se vieron obligados a abandonar el país tras años de pérdidas, los nombres de empresas chilenas del rubro, como Falabella, Jumbo, Ripley y Sodimac, se han vuelto familiares entre los consumidores de vestuario, electrodomésticos y alimentos de Argentina, Perú y Colombia. Un estudio de la escuela de negocios Wharton. Por Sergio Manaut.
Vencer a los gigantes del mundo no es cosa de todos los días. Tanto, que la escuela de negocios Wharton, estudió el caso en detalle. Los analistas concluyeron que la clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la supervivencia en un mercado altamente competitivo.
En un caso atípico dentro de América Latina, destacaron, el comercio minorista chileno está controlado por firmas locales que, además, prácticamente concentran todo el mercado minorista, habiendo desplazado a los tradicionales almacenes de barrio o tiendas especializadas. El rubro de los supermercados se compone de dos actores que se reparten el 90% de la facturación: Líder y Jumbo. Respecto a las tiendas por departamento, tres firmas concentran las ventas de vestuario y electrodomésticos: Falabella, Almacenes París y Ripley. Algo parecido ocurre con las farmacias, donde tres cadenas de grupos locales (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) controlan más del 90% de las ventas de medicamentos. Y la gran mayoría de estas compañías ya ha cruzado las fronteras.
Crecer con conocimiento
El estudio asegura que tras un vertiginoso crecimiento de la mano de los supermercados Jumbo y las tiendas para el hogar Easy en Chile y Argentina, el grupo Cencosud, del chileno-alemán Horst Paulmann, se transformó en marzo en el holding comercial más grande del país, al lograr hacerse, tras un tira y afloja de varios meses, con la mayoría del capital de la tradicional tienda por departamento Almacenes París. Esa fue su quinta adquisición de empresas en dos años, movimientos que lo harán sumar ventas totales por más de 3.200 millones de dólares al año.
Con esas jugadas, dicen en Wharton, Cencosud superó a la cadena de tiendas por departamento Falabella-Sodimac, que vendió 2.885 millones de dólares en 2004, y al principal operador local de supermercados con la marca Líder (D&S, de propiedad familiar), que facturó 2.586 millones de dólares el último año. Con la integración lograda y el conocimiento del mercado argentino a través de los hipermercados Jumbo, a los que sumará los locales de la recién adquirida cadena Disco a la holandesa Ahold, pocos dudan de que Cencosud potenciará Almacenes París y la llevará a su primer desembarco internacional en Argentina.
“Un sendero internacional que Falabella-Sodimac, controlada por las familias Solari y Cúneo y que en 2004 se fusionó con el grupo Del Río, dueño de la cadena Sodimac dedicada a productos para el mejoramiento del hogar, ya abrió en 1993 con su primera tienda en Buenos Aires (hoy posee nueve) y que más tarde se amplió a Perú (1995). Ahora, su objetivo inmediato es entrar en Colombia. A principios de 2006 prevé inaugurar su primer local en Bogotá, en el marco de un plan conjunto con el grupo local Corona, que pretende abrir entre seis y siete locales Falabella en un plazo de cuatro años”, destaca el informe, y vaticina que todo indica que a la tienda chilena le irá bien: es un formato no muy extendido en esa nación, por lo que podría repetir su éxito en Perú, donde Falabella se ha posicionado como la primera gran tienda del mercado.
Wharton recogió la opinión de Sergio Olavarrieta, director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile, quien piensa que el proceso de integración vivido por los hóldings comerciales chilenos se debe a que estos operadores necesitan un tamaño para competir regional o localmente. “Si ellos logran un tamaño importante, pueden lograr niveles de eficiencia que los hacen competitivos a nivel mundial, y eso al final se traspasa a los consumidores chilenos”.
En el caso de Jumbo y Easy o de firmas como la aerolínea LAN –con presencia en Ecuador, Perú y que se apresta a levantar vuelo desde Argentina- no sólo se produce un tema de economías de escala, dice el académico experto en Márketing y Estrategia, citado por la escuela de negocios, sino “también de cercanía de los mercados locales (Argentina o Perú) y de conocimiento de éstos para actuar ahí. Esas son otras experticias que se están produciendo. Si Jumbo es competitivo, eso se traslada a los otros operadores del sector. En general, la gente que trabaja ahí y luego se mueve, llevará esa cultura a sus nuevas empresas”. Según Olavarrieta, así se genera un efecto competitivo “espectacular” dentro de la economía.
Buenos imitadores que se adaptan a los mercados
Es claro que el conocimiento del mercado local y de las preferencias de los consumidores resulta clave, subraya el informe, y añade que e ésa es, tal vez, la gran fortaleza de los retailers chilenos. Los analistas de Wharton echaron mano a un trabajo de Constanza Bianchi, académica de la Universidad Adolfo Ibáñez, quien dice en un documento de investigación que las firmas locales del rubro son administradas y lideradas por profesionales chilenos que han enfrentado eficientemente a la competencia extranjera mediante una peculiar estrategia: la observación e imitación de sus mejores prácticas, sumándole el toque local de conocimiento del mercado. “Esta fórmula ha resultado exitosa para la mayoría de las empresas comerciales en Chile y se ha traducido en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor chileno”.
Wharton destaca que después de varios años cosechando pérdidas, Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour se retiraron de Chile. Probablemente, esa experiencia la entrada en el país de cadenas globales de supermercados como Wal-Mart y Casino, a pesar de tener operaciones en mercados vecinos.
En el estudio, Luis Alfredo Lagos, gerente general en Chile de la firma de marketing Research International Cadem, recuerda que la estadounidense JC Penney llegó al país en los noventa con una actitud de “nosotros vamos a cambiar hábitos”. “Pensaban que iban a ser capaces de introducir modas o líneas nuevas, pero no funcionó nada”. Por eso, el ejecutivo concuerda en que lo fundamental para quien quiera desarrollar un producto o una marca es contar con el suficiente conocimiento de ese mercado y sus peculiaridades, “sin olvidar la idiosincrasia de ese pueblo”.
Entre las grandes tiendas, Lagos dice que el icono es Falabella. “Es una empresa en la que han trabajado mucho en términos de lograr una conexión con sus clientes y eso sucede en todas las categorías”. Años atrás, explica el ejecutivo, las empresas desarrollaban productos o marcas y después iban al mercado y se preguntaban ¿a cuánta gente le gustará esto? Pero, añade, hoy es mucho más difícil ser exitoso, ya que los mercados son cada vez más competitivos y la gente es bombardeada por diversas alternativas. “La mirada ahora es distinta. Se plantea: vamos primero a los mercados y detectemos ahí cuales son las necesidades y, en función de eso, desarrollemos los proyectos”.
Eso, precisamente, es lo que hace Falabella, asegura el experto. “La tienda está en un programa permanente de contactarse con los consumidores y conocerlos en profundidad e ir adaptando su oferta. No es casual, no se trata de que alguien ahí tenga buen gusto para la ropa, por ejemplo. Mi percepción es que las otras compañías –Almacenes París y Ripley- han ido mirando este benchmark que tienen y han replicado el modelo”.
Oferta diversificada y el gancho del negocio del crédito
En el informe, Bianchi complementa que otro elemento que caracteriza a los retailers chilenos es la incorporación cada vez mayor de productos y servicios para ganarse a los consumidores. Además del hecho de que todos cuentan con una tarjeta de crédito corporativa, los supermercados, por ejemplo, han incorporado secciones de jardinería, muebles, electrónica y vestuario, mientras las grandes tiendas han agregado áreas de literatura, salones de belleza, agencias de turismo y cafeterías.
El negocio financiero es una de las mayores peculiaridades de las tiendas por departamento chilenas, destaca Wharton. Sólo Falabella tiene 3 millones de tarjetas y la emisión de plásticos es el core de su negocio: generó cerca del 40% de los ingresos del holding en 2004. El éxito del segmento crédito ha sido tal que los tres mayores operadores del sector entraron, en los últimos años, en el negocio bancario, formando Banco Falabella, Banco Ripley y Banco París.
Según Rina Jarufe, analista de Fitch Ratings, citado en el estudio, esta estrategia que ya habían utilizado los retailers estadounidenses, en Chile resultó tan positiva porque el objetivo de las tarjetas de crédito de las grandes tiendas fueron los consumidores de menores ingresos. “Claramente un segmento que no cubría la banca chilena. Entonces, ese espacio lo han llenado los bancos París, Falabella y Ripley”.
Otra cualidad del comercio minorista chileno es su elevada concentración, dicen los expertos de la escuela de negocios. Entre los supermercados y las grandes tiendas canalizan cerca del 80% de las ventas del comercio, es decir, la gran mayoría de los productos de una canasta de consumo familiar. “En Argentina, Brasil o incluso en Europa, el retail no tiene una presencia tan masiva y dominante como en Chile. Es un mercado realmente duro y eso ha frenado el ingreso de gigantes globales como Wal-Mart”, argumenta Lagos.
Sin embargo, el ejecutivo advierte de que, pese a su sofisticación, a los supermercados chilenos todavía les falta por superar la etapa de ser oferentes de productos básicos –esto es, alimentos perecibles y no perecibles- y entrar en otras áreas, como uno de sus principales referentes: Wal-Mart. “Por eso, no es casualidad que Cencosud haya comprado Almacenes París, cuando se ve el desarrollo de los supermercados en otras latitudes”. Lagos explica que lo que vende un negocio chileno del rubro ocupa un tercio de los locales en Estados Unidos o Europa, donde el resto es electrónica, vestuario y una oferta bastante más completa. “Acá, los supermercados han hecho una apuesta al tema del precio y eso es de corto aliento. El desafío es ofrecer más valor agregado y abandonar su orientación a la oferta primordial. Yo creo que tienen todas las miradas puestas hacia allá”, concluye el estudio.
Sergio Manaut
20/06/2005
Una ola de fusiones y adquisiciones sacudió la industria de la distribución en Chile durante 2004 y principios de 2005. Las principales cadenas de supermercados y tiendas minoristas expandieron sus negocios o se diversificaron, en un proceso de consolidación que ya no les deja mucho espacio para crecer internamente. Después de décadas de crecimiento local, y tras haber demostrado su fortaleza y peculiaridad a operadores globales como Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour, que se vieron obligados a abandonar el país tras años de pérdidas, los nombres de empresas chilenas del rubro, como Falabella, Jumbo, Ripley y Sodimac, se han vuelto familiares entre los consumidores de vestuario, electrodomésticos y alimentos de Argentina, Perú y Colombia. Un estudio de la escuela de negocios Wharton. Por Sergio Manaut.
Vencer a los gigantes del mundo no es cosa de todos los días. Tanto, que la escuela de negocios Wharton, estudió el caso en detalle. Los analistas concluyeron que la clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la supervivencia en un mercado altamente competitivo.
En un caso atípico dentro de América Latina, destacaron, el comercio minorista chileno está controlado por firmas locales que, además, prácticamente concentran todo el mercado minorista, habiendo desplazado a los tradicionales almacenes de barrio o tiendas especializadas. El rubro de los supermercados se compone de dos actores que se reparten el 90% de la facturación: Líder y Jumbo. Respecto a las tiendas por departamento, tres firmas concentran las ventas de vestuario y electrodomésticos: Falabella, Almacenes París y Ripley. Algo parecido ocurre con las farmacias, donde tres cadenas de grupos locales (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) controlan más del 90% de las ventas de medicamentos. Y la gran mayoría de estas compañías ya ha cruzado las fronteras.
Crecer con conocimiento
El estudio asegura que tras un vertiginoso crecimiento de la mano de los supermercados Jumbo y las tiendas para el hogar Easy en Chile y Argentina, el grupo Cencosud, del chileno-alemán Horst Paulmann, se transformó en marzo en el holding comercial más grande del país, al lograr hacerse, tras un tira y afloja de varios meses, con la mayoría del capital de la tradicional tienda por departamento Almacenes París. Esa fue su quinta adquisición de empresas en dos años, movimientos que lo harán sumar ventas totales por más de 3.200 millones de dólares al año.
Con esas jugadas, dicen en Wharton, Cencosud superó a la cadena de tiendas por departamento Falabella-Sodimac, que vendió 2.885 millones de dólares en 2004, y al principal operador local de supermercados con la marca Líder (D&S, de propiedad familiar), que facturó 2.586 millones de dólares el último año. Con la integración lograda y el conocimiento del mercado argentino a través de los hipermercados Jumbo, a los que sumará los locales de la recién adquirida cadena Disco a la holandesa Ahold, pocos dudan de que Cencosud potenciará Almacenes París y la llevará a su primer desembarco internacional en Argentina.
“Un sendero internacional que Falabella-Sodimac, controlada por las familias Solari y Cúneo y que en 2004 se fusionó con el grupo Del Río, dueño de la cadena Sodimac dedicada a productos para el mejoramiento del hogar, ya abrió en 1993 con su primera tienda en Buenos Aires (hoy posee nueve) y que más tarde se amplió a Perú (1995). Ahora, su objetivo inmediato es entrar en Colombia. A principios de 2006 prevé inaugurar su primer local en Bogotá, en el marco de un plan conjunto con el grupo local Corona, que pretende abrir entre seis y siete locales Falabella en un plazo de cuatro años”, destaca el informe, y vaticina que todo indica que a la tienda chilena le irá bien: es un formato no muy extendido en esa nación, por lo que podría repetir su éxito en Perú, donde Falabella se ha posicionado como la primera gran tienda del mercado.
Wharton recogió la opinión de Sergio Olavarrieta, director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile, quien piensa que el proceso de integración vivido por los hóldings comerciales chilenos se debe a que estos operadores necesitan un tamaño para competir regional o localmente. “Si ellos logran un tamaño importante, pueden lograr niveles de eficiencia que los hacen competitivos a nivel mundial, y eso al final se traspasa a los consumidores chilenos”.
En el caso de Jumbo y Easy o de firmas como la aerolínea LAN –con presencia en Ecuador, Perú y que se apresta a levantar vuelo desde Argentina- no sólo se produce un tema de economías de escala, dice el académico experto en Márketing y Estrategia, citado por la escuela de negocios, sino “también de cercanía de los mercados locales (Argentina o Perú) y de conocimiento de éstos para actuar ahí. Esas son otras experticias que se están produciendo. Si Jumbo es competitivo, eso se traslada a los otros operadores del sector. En general, la gente que trabaja ahí y luego se mueve, llevará esa cultura a sus nuevas empresas”. Según Olavarrieta, así se genera un efecto competitivo “espectacular” dentro de la economía.
Buenos imitadores que se adaptan a los mercados
Es claro que el conocimiento del mercado local y de las preferencias de los consumidores resulta clave, subraya el informe, y añade que e ésa es, tal vez, la gran fortaleza de los retailers chilenos. Los analistas de Wharton echaron mano a un trabajo de Constanza Bianchi, académica de la Universidad Adolfo Ibáñez, quien dice en un documento de investigación que las firmas locales del rubro son administradas y lideradas por profesionales chilenos que han enfrentado eficientemente a la competencia extranjera mediante una peculiar estrategia: la observación e imitación de sus mejores prácticas, sumándole el toque local de conocimiento del mercado. “Esta fórmula ha resultado exitosa para la mayoría de las empresas comerciales en Chile y se ha traducido en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor chileno”.
Wharton destaca que después de varios años cosechando pérdidas, Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour se retiraron de Chile. Probablemente, esa experiencia la entrada en el país de cadenas globales de supermercados como Wal-Mart y Casino, a pesar de tener operaciones en mercados vecinos.
En el estudio, Luis Alfredo Lagos, gerente general en Chile de la firma de marketing Research International Cadem, recuerda que la estadounidense JC Penney llegó al país en los noventa con una actitud de “nosotros vamos a cambiar hábitos”. “Pensaban que iban a ser capaces de introducir modas o líneas nuevas, pero no funcionó nada”. Por eso, el ejecutivo concuerda en que lo fundamental para quien quiera desarrollar un producto o una marca es contar con el suficiente conocimiento de ese mercado y sus peculiaridades, “sin olvidar la idiosincrasia de ese pueblo”.
Entre las grandes tiendas, Lagos dice que el icono es Falabella. “Es una empresa en la que han trabajado mucho en términos de lograr una conexión con sus clientes y eso sucede en todas las categorías”. Años atrás, explica el ejecutivo, las empresas desarrollaban productos o marcas y después iban al mercado y se preguntaban ¿a cuánta gente le gustará esto? Pero, añade, hoy es mucho más difícil ser exitoso, ya que los mercados son cada vez más competitivos y la gente es bombardeada por diversas alternativas. “La mirada ahora es distinta. Se plantea: vamos primero a los mercados y detectemos ahí cuales son las necesidades y, en función de eso, desarrollemos los proyectos”.
Eso, precisamente, es lo que hace Falabella, asegura el experto. “La tienda está en un programa permanente de contactarse con los consumidores y conocerlos en profundidad e ir adaptando su oferta. No es casual, no se trata de que alguien ahí tenga buen gusto para la ropa, por ejemplo. Mi percepción es que las otras compañías –Almacenes París y Ripley- han ido mirando este benchmark que tienen y han replicado el modelo”.
Oferta diversificada y el gancho del negocio del crédito
En el informe, Bianchi complementa que otro elemento que caracteriza a los retailers chilenos es la incorporación cada vez mayor de productos y servicios para ganarse a los consumidores. Además del hecho de que todos cuentan con una tarjeta de crédito corporativa, los supermercados, por ejemplo, han incorporado secciones de jardinería, muebles, electrónica y vestuario, mientras las grandes tiendas han agregado áreas de literatura, salones de belleza, agencias de turismo y cafeterías.
El negocio financiero es una de las mayores peculiaridades de las tiendas por departamento chilenas, destaca Wharton. Sólo Falabella tiene 3 millones de tarjetas y la emisión de plásticos es el core de su negocio: generó cerca del 40% de los ingresos del holding en 2004. El éxito del segmento crédito ha sido tal que los tres mayores operadores del sector entraron, en los últimos años, en el negocio bancario, formando Banco Falabella, Banco Ripley y Banco París.
Según Rina Jarufe, analista de Fitch Ratings, citado en el estudio, esta estrategia que ya habían utilizado los retailers estadounidenses, en Chile resultó tan positiva porque el objetivo de las tarjetas de crédito de las grandes tiendas fueron los consumidores de menores ingresos. “Claramente un segmento que no cubría la banca chilena. Entonces, ese espacio lo han llenado los bancos París, Falabella y Ripley”.
Otra cualidad del comercio minorista chileno es su elevada concentración, dicen los expertos de la escuela de negocios. Entre los supermercados y las grandes tiendas canalizan cerca del 80% de las ventas del comercio, es decir, la gran mayoría de los productos de una canasta de consumo familiar. “En Argentina, Brasil o incluso en Europa, el retail no tiene una presencia tan masiva y dominante como en Chile. Es un mercado realmente duro y eso ha frenado el ingreso de gigantes globales como Wal-Mart”, argumenta Lagos.
Sin embargo, el ejecutivo advierte de que, pese a su sofisticación, a los supermercados chilenos todavía les falta por superar la etapa de ser oferentes de productos básicos –esto es, alimentos perecibles y no perecibles- y entrar en otras áreas, como uno de sus principales referentes: Wal-Mart. “Por eso, no es casualidad que Cencosud haya comprado Almacenes París, cuando se ve el desarrollo de los supermercados en otras latitudes”. Lagos explica que lo que vende un negocio chileno del rubro ocupa un tercio de los locales en Estados Unidos o Europa, donde el resto es electrónica, vestuario y una oferta bastante más completa. “Acá, los supermercados han hecho una apuesta al tema del precio y eso es de corto aliento. El desafío es ofrecer más valor agregado y abandonar su orientación a la oferta primordial. Yo creo que tienen todas las miradas puestas hacia allá”, concluye el estudio.
Sergio Manaut
20/06/2005
martes, septiembre 06, 2005
'Para hacer empresa en Colombia se necesita construir país'
Dice la fundadora de Crepes & Waffles
Hace 25 años Beatriz Fernández y Eduardo Macías, su esposo, abrieron un pequeño negocio que hoy incursiona por el mundo.
"Chinita: tus waffles son horrorosos, me dijo una señora 'bogotanísima' el 28 de mayo de 1980, a los 15 días exactos de abrir Crepes & Waffles en la calle 85 con carrera 11.
Se entró a la cocina sin permiso, abría la nevera, revolvía las ollas, esculcaba en los anaqueles. Y de pronto se volteó y me calmó con unas flemáticas palabras: 'Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta'.
A los pocos minutos regresó, efectivamente, con la misteriosa mezcla preparada en un frasco hermético y su fórmula garrapateada en una hoja de papel: esa es la que todavía utilizamos hoy.
La señora nunca volvió a aparecer, no supe ni cómo se llamaba.
Yo simplemente decía: 'esa debe ser Dios'.
Entre tanto, Crepes & Waffles crecía y de la señora no se sabía nada.
Catorce años después, en el brunch –desayuno de nuestro restaurante del World Trade Center, se acerca una mujer y me dice: 'Hola chinita. ¿Te acuerdas de mí?'.
"No la reconocí. Percibía algo familiar, quizás su dicción de dama de la capital, cuando ella interrumpió mi batalla contra los recuerdos: 'Te acuerdas de la receta de los waffles?', dijo.
Lo único que hice fue agarrarla del brazo para que no se esfumara y allí, en medio de la barahúnda del mediodía, apenas atinaba a decirle 'Tú eres Dios', y lloraba.
Estuve en shock varios segundos: no podía parar de llorar de la impresión de ver aquella aparición feliz, que me decía desde el otro lado de mi turbación: ¿No mijita, yo soy Manuelita Durana de Gómez'.
"Entonces le respondía: Pues si no eres Dios, Él te mando porque tú no sabes en el momento en que llegaste.
Ella estaba con sus hijos y sus nietos y yo les ofrecía de todo lo que pedían: crepes, litros de helado, lo que quisieran... no tenía forma de agradecer lo que ella hizo por mí. Y esa generosidad es parte de esta historia y de este éxito.
No puedo decir que Dios no está presente en esta empresa desde el principio y por eso le digo a mi gente que hay que tener amor, a Dios en nuestro corazón: Él es fuerza, luz y vida".
Eso es lo que Beatriz Fernández recuerda de los inicios de Crepes & Waffles.
Lo que empezó como una idea de dos estudiantes de sexto semestre de administración de empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración, Cesa, y terminó en un imperio y también en un matrimonio.
Ella es el motor de C&W: un derroche de energía, un ser espiritual único que alimenta el alma de sus empleados cada día y que ha creado una empresa con corazón. Mientras Eduardo Macias, su esposo –más conocido como Lalo– es la estrategia, el cálculo, el análisis con visión empresarial, ella es el aliento y la vida.
Fue una aventura que empezó sin agüero: el viernes 13 de mayo arrancó su sueño, cuando abrieron un pequeño negocio de venta de crepes tradicionales de ternera, Stroganoff y pollo con champiñones. "Los waffles eran feos –recuerda hoy Beatriz, eran como comerse un libro, pesaban mucho". Pero luego de que aquel ángel tocó a su puerta para regalarle una receta exitosa, ella supo que su propia fórmula era inyectarle espiritualidad a la empresa; dejó volar su imaginación y su creatividad en las formas y la manera de servir. Y contrató a mujeres cabeza de familia para que, con todos los encantos femeninos, lograran una misión casi imposible: que los colombianos cambiaran el ajiaco, la bandeja paisa y el mondongo por la comida típica de la primavera francesa.
Sus conocimientos, sacados del corazón, bien podrían darle una buena lección a los protagonistas del reality de El Aprendiz.
Afirma, por ejemplo, que hacer empresa para los colombianos no implica simplemente ser frescos y productores. "Se necesita construir país –dice y eso es llenar a la gente de valores que le den sentido a la vida, llenarlos de un porqué y para qué".
Ella es consciente de que la calidad total de una empresa no se consigue si no hay calidad humana. Y para llegar a esa meta, todos los días, a las 11:45 de la mañana, su voz lidera un ritual organizacional que busca una Colombia en paz, a través de un altavoz se comunica con los empleados de la cadena y les lee un extracto de pensamientos profundos, de reflexiones sobre la guerra y el amor. Todas ellas están contenidas en su libro Mi Receta, que acaba de lanzar, y en el que reúne, entre líneas, todo el secreto de un éxito empresarial ciento por ciento colombiano.
Esa experiencia la ha convertido en 'gurú' de los negocios que deja de lado las carteras de Louis Vuitton o el caviar, para ser auténtica y disfrutar un sánduche de queso con café servido con amor y de un buen par de tenis que le mitiguen el cansancio de una extensa jornada laboral.
Es una mujer que irradia alegría, que se conmueve con todo, como buen Tauro de un dos de mayo.
Es una mujer llena de sensibilidad, y su risa contagia.
Al hablar parece que sus palabras fueran versos poéticos, pero no se calla nada, dice lo que le gusta y lo que no, tratando siempre de no confundir jamás generosidad con debilidad ni humildad con bajeza.
Como líder que es, transmite su conocimiento para que su gente entienda que amar alimenta amor y que las empresas se construyen con ideas y conciencia, y que las acaba la indiferencia.
Pero ni ella, que gobierna un imperio espiritual, ni su esposo, que lo hace con uno material, lograron graduarse por falta de tiempo. Apenas lo hicieron hace dos años, en el grado de Honoris Causa en el Cesa, al lado de sus hijos, y después de construir con su talento la familia de C&W, cambiar el concepto de empresa, crear un producto exportable y un estilo de vida. Para Beatriz Fernández, la fórmula tiene ocho palabras: Crepes & Waffles es arte traducido en alimento.
¿Cómo se les ocurrió Crepes & Waffles?
– Lalo y yo estábamos en sexto semestre de administración de empresas en el Cesa. Él me propuso que montáramos un negocio, y yo sufría de una adicción por los crepes desde que viví en Montreal e iba casi todos los días a la Creperie Bretonne. Sin saber y sin pensarlo, llegamos con un rumbo no trazado. Nunca planeamos, ni soñamos, ni nos imaginamos; no hicimos estudios de mercado, ni financiero, ni hicimos nada de lo que nos tocaba, además, como administradores de empresa. El comienzo fue:
¿Horas para dormir? escasas.
¿Horas para rumbear? algún día vendrán.
¿Horas para divertirnos? será en otra oportunidad.
Teníamos trabajo, pasión por lo que hacíamos y una responsabilidad enorme.
¿Para qué existe C&W?
– Yo veo a C&W como un don de Dios al servicio de todos.
Para servir de una manera distinta.
A nosotros nos tocó servir amor traducido en alimento.
Es la forma más deliciosa de llegarle a la gente, para que se deleite la sonrisa con el sabor que se le quiere dar al paladar.
¿Por qué los empleados de C&W son, en su mayoría, mujeres cabezas de familia?
– Nada fue planeado. Sólo actuábamos en el día a día. Simplemente descubrimos la sensibilidad que hay en ellas, que es más fácil llegarles y están mucho más comprometidas con el trabajo por la responsabilidad que tienen con unos hijos por los cuales son capaces de dar su vida. Los hombres, por el contrario, son más fríos y no les gusta que los manden.
Ellas son escultoras, porque lo que se hace en cada plato es una obra de arte. Hacer de ellas mujeres expertas en cocina es un trabajo duro, pero placentero.
¿El amor como estrategia empresarial?
– No era estrategia, pero resultó siéndolo porque si llegas al corazón te quedas en la mente.
Eso es lo que se necesita hoy en día: el desarrollo espiritual de las empresas.
Acabamos de ser invitados a Expogestión 2005, y yo estaba estresada de pensar que iba a estar al lado de los 'gurús' del mundo: Garry Kasparov, Tom Peters o Scott Bedbury, que tienen cualquier cantidad de estudios, y ellos iban a oír a una persona que ha enfocado su estrategia en el amor.
Eso sonaba ridículo. Sin embargo, todos ellos terminaron enamorados de la vida y hablando de amor.
Entonces, ¿el amor como receta?
– Yo sé que no hay mejor ingrediente que el amor, como dicen las abuelas.
He tenido varias pruebas de ello en la cocina, en los días en los que la cocinera está de mal genio y comienza a hacer un plato con los mismos ingredientes, pero que al final no sabe igual.
Es ahí donde nada suple el amor.
A veces, el amor lo ven como una fantasía, tan femenino, palabra tan romántica, tan novela rosa, pero resulta que es el único ingrediente que nos permite descubrir lo mejor de nosotros y dar lo mejor de sí. Y esa es la tarea que yo hago todos los días.
¿Por qué lanzar el libro Mi Receta?
– Por el título del libro, la gente puede esperar, espera que sea de recetas de cocina y yo no soy chef ni me las doy, todo lo que hago es pura creatividad.
Soy una administradora de empresas haciendo crepes con ideas que caen del cielo, con sabores que salen del alma para producir sólo placer.
Cuando Liliana Villegas me propuso hacer este libro le dije: 'Es tan personal: es el lenguaje que utilizo con mi gente. Es tan Crepes & Waffles, que
¿A quién le va interesar?'.
Sin embargo, me dejé seducir por la idea y el resultado es un libro dónde comparto cualidades, defectos, hechos y vivencias.
Es que no nos damos cuenta de que todos los días vivimos pequeñas guerras cotidianas, que es lo que más nos desgasta como personas.
¿De dónde surgió la idea de 'Paaf'?
– PAAF es Paz, Amor, Armonía y Felicidad.
Hace algunos años, Deepak Chopra estuvo en Colombia y en su alocución propuso que para conseguir la paz en el país había que mover la energía de todos los colombianos con propósitos claros y específicos.
Le planteó al entonces presidente Andrés Pastrana que, a la hora que él dijera, Colombia entera hiciera un minuto de silencio y que con los ojos cerrados la gente respirara un mundo de PAAF. Yo espere un tiempito, dos semanas, no di mucha tregua, para ver si se ponía en práctica y no se hizo. Entonces decidí hacerlo yo, pero le añadí a mi receta involucrar también valores de vida.
(Son las 11:45 de la mañana, y Beatriz interrumpe la entrevista para reunir a su equipo de trabajo en torno a una reflexión por una Colombia en paz.
A través de un Avantel, los empleados de todos los restaurantes del país, los de la planta de preparación de alimentos y los de las oficinas abandonan momentáneamente sus labores y se reúnen para escuchar el corazón de su jefe.
Sus palabras se vuelven poesía para hablar de sus vivencias, de lo que siente, de lo que ve, del comportamiento de sus empleadas, todo la inspira para de ahí sacar una enseñanza.
Es una mujer a quien le encanta hacer vibrar a la gente, se emociona con todo lo que le pasa y, a veces, al leer lo que ella misma escribe se le ahogan las palabras, unas veces de tristeza, otras de rabia y otras de alegría.
Al terminar, se genera a través del teléfono una lluvia de agradecimientos por sus palabras).
Usted cree firmemente en el desarrollo espiritual de las empresas. ¿Cómo alimenta ese espíritu?
– Con lo que leo, lo que siento, o al oír las palabras de un amigo, porque cuando una tiene días grises necesita una voz sincera que te diga: 'por ahí no es'.
Muchas veces, son las pruebas grandes que le manda a uno la vida las que moldean su carácter y personalidad.
Pienso que si a mí no me pasara lo que me pasa, no sería lo que soy ahora y esas son las experiencias que a uno lo hacen más grande.
Para vencer obstáculos hay que mirar la realidad y construir a partir de ella, y esa realidad a veces no es color rosa, es dura y fuerte, pero hay que aceptarla.
¿En qué momento se dio cuenta de que se creció el enano?
– Todavía no me he dado cuenta: uno va tan enrollado en el día a día, que no se percata de lo que ha hecho.
La gente es la que dice '¡felicitaciones!', y esto y lo otro, y me doy cuenta de que tengo más compromisos, más trabajo, y de que a veces el negocio te quita tu espacio,
tu tiempo, y que uno no puede ser sólo trabajo.
Debe ser la combinación de todo, y en eso estoy muy atenta para que no todo sea producir.
Hay que vivir.
¿Cómo mantener el sentido de pertenencia de una marca durante 25 años?
– Para mí es andar en la verdad y en la rectitud.
Decirle no a la violencia y sí al amor y a la paz. De lo contrario, no hay éxito o se vuelve efímero.
A mí me gusta proyectar lo que hacemos a 5.000 años o más: eso es lo que yo le digo a mi gente. Que no quiero que C&W dure 5 ó 10 años más, sino ver a los hijos de los hijos de mis hijos trabajando durante 5.000 años más, y no construyendo país, sino mundo.
A pesar del éxito, ¿cómo mantener la esencia de Beatriz Fernández?
– Para conservarme sin que los halagos me eleven ni que los insultos o las críticas me acaben, lo que se necesita es coraje, valentía para seguir adelante.
Yo sé quién soy y no me gustaría cambiar.
Te dicen: 'eres una mujer exitosa', pero yo no me miro así.
Me veo como una mujer con muchos roles: mamá, esposa, ama de casa y empresaria y que lo único que necesita es muy buena salud y temple para salir adelante.
El éxito es saber mirar a tiempo lo que uno es, lo que ha hecho profesionalmente y en la vida y es ahí donde el coraje termina marcando la diferencia. Entonces vigilo cada cosa que hago, cada cosa que digo; no quiere decir que no me equivoque, pero tengo la capacidad de reconocer y de pedir perdón o rectificar cuando sea necesario.
De los errores se aprende. ¿Cuál ha sido ese tropiezo que ha tenido C&W?
– Cuando el negocio comenzó, mi papá y el papá de Lalo estaban mal económicamente. Es algo que hoy agradezco que pasara porque si no, tal vez nosotros no le hubiéramos metido todo el empuje y las ganas a C&W para salir adelante.
Fue una crisis económica que nos llevó a entender el valor de lo humano, a trabajar hombro a hombro con mis empleadas, a sensibilizarnos y sentir las ausencias y carencias que ellas tenían y a enseñarles que tenían que trabajar para ellas y por ellos mismos, que valoraran lo que tenían.
¿Qué opina de la competencia?
– La competencia es importante, pero hay que estar atentos porque no hay enemigo pequeño, ellos vienen pisando fuerte y haciendo bien lo que nos ven haciendo mal.
Me gusta mirar qué estamos haciendo mal para mejorar a partir de allí.
No me gusta mirar qué hacen.
Prefiero cerrar los ojos y crear cosas novedosas.
Siempre pienso en sabor y salud al crear los platos de C&W, en algo que me encantaría comer a mí y que al mismo tiempo me cuide.
Se habla mucho de la responsabilidad social de Crepes & Waffles con sus empleados.
– La gente no puede vivir del romanticismo y dormir bajo las estrellas y mucho menos comer palabras, cuando lo que realmente tiene es hambre.
Hace 15 años, mi papá, junto con el padre S.J. Alfonso Llano, empezaron a resolver el problema más urgente que tenían algunos de sus empleados.
Un problema que no se solucionaba con una charla, porque la gente necesitaba vivienda y salud.
Entonces empezamos nuestro plan de vivienda social y hemos entregado hasta la fecha 400 casas, no regaladas sino con préstamos del restaurante.
Cada año se visitan, en promedio, 20 de nuestros empleados para buscarles un proyecto de vivienda en conjuntos cerrados. Y el éxito ha sido total.
También, toda persona, después de un año de trabajar con nosotros, tiene derecho a un plan de medicina prepagada por cuenta de la empresa.
A Lalo y a mí nos gusta ayudar a la gente, pero también necesitamos que la gente entienda que no todo es gratis.
Yo cambié el concepto de empresa, porque Crepes & Waffles es de todos, porque todos vivimos de ella y si no la cuidamos, simplemente se acaba.
¿Consejos para ser un buen aprendiz?
– Vivir y observar lo que la vida va mostrando, así es como nosotros lo hemos hecho. Mirando qué quiere la gente, qué necesita, y en esa búsqueda se van viendo las necesidades y se va aportando para suplirlas.
Yo he sido una aprendiz de la vida, y mi manera es esa.
Cuando arrancamos éramos estudiantes: la universidad ha sido la vida, y el posgrado, el matrimonio.
¿Cuál es la percepción de Crepes y Waffles en el exterior?
– C&W ha tenido mucha acogida en otros países, pero no es fácil crear empresa en el exterior. Aunque el producto es exitoso, los costos y las culturas son diferentes, y trabajar con otra gente es distinto. Es ahí cuando veo el valor de los colombianos: somos unos sobrados, somos alegres a pesar de las circunstancias, tenemos la capacidad de luchar así nos toque esforzarnos, somos creativos, con empuje y con ganas. Pero en el exterior no llegamos como C&W, nosotros somos Colombia y estamos representando una empresa, pero primero que todo somos tricolor, con sabores distintos y una idea novedosa. < /P>
¿Beatriz Fernández es feliz?
– La felicidad es una utopía.
Nadie es completamente feliz, porque para serlo nos gustaría que todo marchara como quisiéramos.
Sin embargo, trato de vivir cada día siendo feliz a pesar de las circunstancias, me encanta disfrutar lo que hago y me encanta recordar los buenos tiempos.
Cuando uno tiene sus golpes hay que ponerle buena cara.
Le pongo mucho ánimo a cada día, porque cada día me trae enseñanzas y nuevos retos. Como dijo Neruda:
"Podrán cortar todas las flores, pero no podrán detener la primavera".
Pensamientos
"Si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia,
Si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver
Si cautivas con la emoción emanas y atraes lo mismo
Si miel y chocolate endulzan, endulcemos el alma
Si curry y pimienta pican, toquemos la piel
Si amas y todos lo sienten que más puedes querer
Si lo que dices y haces marchan en sintonía, hagamos de las palabras y de las acciones una sinfonía.
La experiencia supera todas las palabras así como la escritura le da forma a tus ideas.
Superemos todos los días pues la experiencia, la cultura y crear conciencia no se improvisan, recordemos si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia, si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver".
"Mi reto es mostrar realidades y construir a partir de ellas
mi reto es no acumular conocimiento sino transmitirlo,
mi reto es enseñar valores de vida en la empresa para la prosperidad de todos,
mi reto es como podemos tener un equipo más respetuoso que nos haga mejor la convivencia y más eficiente el trabajo
mi reto es que C&W sea sostenible en el tiempo y dure 5000 años más
mi reto es hacer un equipo ganador, un equipo comprometido y se que solo así se puede cambiar a Colombia y si nos dejan el mundo".
NBoteroM.
Hace 25 años Beatriz Fernández y Eduardo Macías, su esposo, abrieron un pequeño negocio que hoy incursiona por el mundo.
"Chinita: tus waffles son horrorosos, me dijo una señora 'bogotanísima' el 28 de mayo de 1980, a los 15 días exactos de abrir Crepes & Waffles en la calle 85 con carrera 11.
Se entró a la cocina sin permiso, abría la nevera, revolvía las ollas, esculcaba en los anaqueles. Y de pronto se volteó y me calmó con unas flemáticas palabras: 'Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta'.
A los pocos minutos regresó, efectivamente, con la misteriosa mezcla preparada en un frasco hermético y su fórmula garrapateada en una hoja de papel: esa es la que todavía utilizamos hoy.
La señora nunca volvió a aparecer, no supe ni cómo se llamaba.
Yo simplemente decía: 'esa debe ser Dios'.
Entre tanto, Crepes & Waffles crecía y de la señora no se sabía nada.
Catorce años después, en el brunch –desayuno de nuestro restaurante del World Trade Center, se acerca una mujer y me dice: 'Hola chinita. ¿Te acuerdas de mí?'.
"No la reconocí. Percibía algo familiar, quizás su dicción de dama de la capital, cuando ella interrumpió mi batalla contra los recuerdos: 'Te acuerdas de la receta de los waffles?', dijo.
Lo único que hice fue agarrarla del brazo para que no se esfumara y allí, en medio de la barahúnda del mediodía, apenas atinaba a decirle 'Tú eres Dios', y lloraba.
Estuve en shock varios segundos: no podía parar de llorar de la impresión de ver aquella aparición feliz, que me decía desde el otro lado de mi turbación: ¿No mijita, yo soy Manuelita Durana de Gómez'.
"Entonces le respondía: Pues si no eres Dios, Él te mando porque tú no sabes en el momento en que llegaste.
Ella estaba con sus hijos y sus nietos y yo les ofrecía de todo lo que pedían: crepes, litros de helado, lo que quisieran... no tenía forma de agradecer lo que ella hizo por mí. Y esa generosidad es parte de esta historia y de este éxito.
No puedo decir que Dios no está presente en esta empresa desde el principio y por eso le digo a mi gente que hay que tener amor, a Dios en nuestro corazón: Él es fuerza, luz y vida".
Eso es lo que Beatriz Fernández recuerda de los inicios de Crepes & Waffles.
Lo que empezó como una idea de dos estudiantes de sexto semestre de administración de empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración, Cesa, y terminó en un imperio y también en un matrimonio.
Ella es el motor de C&W: un derroche de energía, un ser espiritual único que alimenta el alma de sus empleados cada día y que ha creado una empresa con corazón. Mientras Eduardo Macias, su esposo –más conocido como Lalo– es la estrategia, el cálculo, el análisis con visión empresarial, ella es el aliento y la vida.
Fue una aventura que empezó sin agüero: el viernes 13 de mayo arrancó su sueño, cuando abrieron un pequeño negocio de venta de crepes tradicionales de ternera, Stroganoff y pollo con champiñones. "Los waffles eran feos –recuerda hoy Beatriz, eran como comerse un libro, pesaban mucho". Pero luego de que aquel ángel tocó a su puerta para regalarle una receta exitosa, ella supo que su propia fórmula era inyectarle espiritualidad a la empresa; dejó volar su imaginación y su creatividad en las formas y la manera de servir. Y contrató a mujeres cabeza de familia para que, con todos los encantos femeninos, lograran una misión casi imposible: que los colombianos cambiaran el ajiaco, la bandeja paisa y el mondongo por la comida típica de la primavera francesa.
Sus conocimientos, sacados del corazón, bien podrían darle una buena lección a los protagonistas del reality de El Aprendiz.
Afirma, por ejemplo, que hacer empresa para los colombianos no implica simplemente ser frescos y productores. "Se necesita construir país –dice y eso es llenar a la gente de valores que le den sentido a la vida, llenarlos de un porqué y para qué".
Ella es consciente de que la calidad total de una empresa no se consigue si no hay calidad humana. Y para llegar a esa meta, todos los días, a las 11:45 de la mañana, su voz lidera un ritual organizacional que busca una Colombia en paz, a través de un altavoz se comunica con los empleados de la cadena y les lee un extracto de pensamientos profundos, de reflexiones sobre la guerra y el amor. Todas ellas están contenidas en su libro Mi Receta, que acaba de lanzar, y en el que reúne, entre líneas, todo el secreto de un éxito empresarial ciento por ciento colombiano.
Esa experiencia la ha convertido en 'gurú' de los negocios que deja de lado las carteras de Louis Vuitton o el caviar, para ser auténtica y disfrutar un sánduche de queso con café servido con amor y de un buen par de tenis que le mitiguen el cansancio de una extensa jornada laboral.
Es una mujer que irradia alegría, que se conmueve con todo, como buen Tauro de un dos de mayo.
Es una mujer llena de sensibilidad, y su risa contagia.
Al hablar parece que sus palabras fueran versos poéticos, pero no se calla nada, dice lo que le gusta y lo que no, tratando siempre de no confundir jamás generosidad con debilidad ni humildad con bajeza.
Como líder que es, transmite su conocimiento para que su gente entienda que amar alimenta amor y que las empresas se construyen con ideas y conciencia, y que las acaba la indiferencia.
Pero ni ella, que gobierna un imperio espiritual, ni su esposo, que lo hace con uno material, lograron graduarse por falta de tiempo. Apenas lo hicieron hace dos años, en el grado de Honoris Causa en el Cesa, al lado de sus hijos, y después de construir con su talento la familia de C&W, cambiar el concepto de empresa, crear un producto exportable y un estilo de vida. Para Beatriz Fernández, la fórmula tiene ocho palabras: Crepes & Waffles es arte traducido en alimento.
¿Cómo se les ocurrió Crepes & Waffles?
– Lalo y yo estábamos en sexto semestre de administración de empresas en el Cesa. Él me propuso que montáramos un negocio, y yo sufría de una adicción por los crepes desde que viví en Montreal e iba casi todos los días a la Creperie Bretonne. Sin saber y sin pensarlo, llegamos con un rumbo no trazado. Nunca planeamos, ni soñamos, ni nos imaginamos; no hicimos estudios de mercado, ni financiero, ni hicimos nada de lo que nos tocaba, además, como administradores de empresa. El comienzo fue:
¿Horas para dormir? escasas.
¿Horas para rumbear? algún día vendrán.
¿Horas para divertirnos? será en otra oportunidad.
Teníamos trabajo, pasión por lo que hacíamos y una responsabilidad enorme.
¿Para qué existe C&W?
– Yo veo a C&W como un don de Dios al servicio de todos.
Para servir de una manera distinta.
A nosotros nos tocó servir amor traducido en alimento.
Es la forma más deliciosa de llegarle a la gente, para que se deleite la sonrisa con el sabor que se le quiere dar al paladar.
¿Por qué los empleados de C&W son, en su mayoría, mujeres cabezas de familia?
– Nada fue planeado. Sólo actuábamos en el día a día. Simplemente descubrimos la sensibilidad que hay en ellas, que es más fácil llegarles y están mucho más comprometidas con el trabajo por la responsabilidad que tienen con unos hijos por los cuales son capaces de dar su vida. Los hombres, por el contrario, son más fríos y no les gusta que los manden.
Ellas son escultoras, porque lo que se hace en cada plato es una obra de arte. Hacer de ellas mujeres expertas en cocina es un trabajo duro, pero placentero.
¿El amor como estrategia empresarial?
– No era estrategia, pero resultó siéndolo porque si llegas al corazón te quedas en la mente.
Eso es lo que se necesita hoy en día: el desarrollo espiritual de las empresas.
Acabamos de ser invitados a Expogestión 2005, y yo estaba estresada de pensar que iba a estar al lado de los 'gurús' del mundo: Garry Kasparov, Tom Peters o Scott Bedbury, que tienen cualquier cantidad de estudios, y ellos iban a oír a una persona que ha enfocado su estrategia en el amor.
Eso sonaba ridículo. Sin embargo, todos ellos terminaron enamorados de la vida y hablando de amor.
Entonces, ¿el amor como receta?
– Yo sé que no hay mejor ingrediente que el amor, como dicen las abuelas.
He tenido varias pruebas de ello en la cocina, en los días en los que la cocinera está de mal genio y comienza a hacer un plato con los mismos ingredientes, pero que al final no sabe igual.
Es ahí donde nada suple el amor.
A veces, el amor lo ven como una fantasía, tan femenino, palabra tan romántica, tan novela rosa, pero resulta que es el único ingrediente que nos permite descubrir lo mejor de nosotros y dar lo mejor de sí. Y esa es la tarea que yo hago todos los días.
¿Por qué lanzar el libro Mi Receta?
– Por el título del libro, la gente puede esperar, espera que sea de recetas de cocina y yo no soy chef ni me las doy, todo lo que hago es pura creatividad.
Soy una administradora de empresas haciendo crepes con ideas que caen del cielo, con sabores que salen del alma para producir sólo placer.
Cuando Liliana Villegas me propuso hacer este libro le dije: 'Es tan personal: es el lenguaje que utilizo con mi gente. Es tan Crepes & Waffles, que
¿A quién le va interesar?'.
Sin embargo, me dejé seducir por la idea y el resultado es un libro dónde comparto cualidades, defectos, hechos y vivencias.
Es que no nos damos cuenta de que todos los días vivimos pequeñas guerras cotidianas, que es lo que más nos desgasta como personas.
¿De dónde surgió la idea de 'Paaf'?
– PAAF es Paz, Amor, Armonía y Felicidad.
Hace algunos años, Deepak Chopra estuvo en Colombia y en su alocución propuso que para conseguir la paz en el país había que mover la energía de todos los colombianos con propósitos claros y específicos.
Le planteó al entonces presidente Andrés Pastrana que, a la hora que él dijera, Colombia entera hiciera un minuto de silencio y que con los ojos cerrados la gente respirara un mundo de PAAF. Yo espere un tiempito, dos semanas, no di mucha tregua, para ver si se ponía en práctica y no se hizo. Entonces decidí hacerlo yo, pero le añadí a mi receta involucrar también valores de vida.
(Son las 11:45 de la mañana, y Beatriz interrumpe la entrevista para reunir a su equipo de trabajo en torno a una reflexión por una Colombia en paz.
A través de un Avantel, los empleados de todos los restaurantes del país, los de la planta de preparación de alimentos y los de las oficinas abandonan momentáneamente sus labores y se reúnen para escuchar el corazón de su jefe.
Sus palabras se vuelven poesía para hablar de sus vivencias, de lo que siente, de lo que ve, del comportamiento de sus empleadas, todo la inspira para de ahí sacar una enseñanza.
Es una mujer a quien le encanta hacer vibrar a la gente, se emociona con todo lo que le pasa y, a veces, al leer lo que ella misma escribe se le ahogan las palabras, unas veces de tristeza, otras de rabia y otras de alegría.
Al terminar, se genera a través del teléfono una lluvia de agradecimientos por sus palabras).
Usted cree firmemente en el desarrollo espiritual de las empresas. ¿Cómo alimenta ese espíritu?
– Con lo que leo, lo que siento, o al oír las palabras de un amigo, porque cuando una tiene días grises necesita una voz sincera que te diga: 'por ahí no es'.
Muchas veces, son las pruebas grandes que le manda a uno la vida las que moldean su carácter y personalidad.
Pienso que si a mí no me pasara lo que me pasa, no sería lo que soy ahora y esas son las experiencias que a uno lo hacen más grande.
Para vencer obstáculos hay que mirar la realidad y construir a partir de ella, y esa realidad a veces no es color rosa, es dura y fuerte, pero hay que aceptarla.
¿En qué momento se dio cuenta de que se creció el enano?
– Todavía no me he dado cuenta: uno va tan enrollado en el día a día, que no se percata de lo que ha hecho.
La gente es la que dice '¡felicitaciones!', y esto y lo otro, y me doy cuenta de que tengo más compromisos, más trabajo, y de que a veces el negocio te quita tu espacio,
tu tiempo, y que uno no puede ser sólo trabajo.
Debe ser la combinación de todo, y en eso estoy muy atenta para que no todo sea producir.
Hay que vivir.
¿Cómo mantener el sentido de pertenencia de una marca durante 25 años?
– Para mí es andar en la verdad y en la rectitud.
Decirle no a la violencia y sí al amor y a la paz. De lo contrario, no hay éxito o se vuelve efímero.
A mí me gusta proyectar lo que hacemos a 5.000 años o más: eso es lo que yo le digo a mi gente. Que no quiero que C&W dure 5 ó 10 años más, sino ver a los hijos de los hijos de mis hijos trabajando durante 5.000 años más, y no construyendo país, sino mundo.
A pesar del éxito, ¿cómo mantener la esencia de Beatriz Fernández?
– Para conservarme sin que los halagos me eleven ni que los insultos o las críticas me acaben, lo que se necesita es coraje, valentía para seguir adelante.
Yo sé quién soy y no me gustaría cambiar.
Te dicen: 'eres una mujer exitosa', pero yo no me miro así.
Me veo como una mujer con muchos roles: mamá, esposa, ama de casa y empresaria y que lo único que necesita es muy buena salud y temple para salir adelante.
El éxito es saber mirar a tiempo lo que uno es, lo que ha hecho profesionalmente y en la vida y es ahí donde el coraje termina marcando la diferencia. Entonces vigilo cada cosa que hago, cada cosa que digo; no quiere decir que no me equivoque, pero tengo la capacidad de reconocer y de pedir perdón o rectificar cuando sea necesario.
De los errores se aprende. ¿Cuál ha sido ese tropiezo que ha tenido C&W?
– Cuando el negocio comenzó, mi papá y el papá de Lalo estaban mal económicamente. Es algo que hoy agradezco que pasara porque si no, tal vez nosotros no le hubiéramos metido todo el empuje y las ganas a C&W para salir adelante.
Fue una crisis económica que nos llevó a entender el valor de lo humano, a trabajar hombro a hombro con mis empleadas, a sensibilizarnos y sentir las ausencias y carencias que ellas tenían y a enseñarles que tenían que trabajar para ellas y por ellos mismos, que valoraran lo que tenían.
¿Qué opina de la competencia?
– La competencia es importante, pero hay que estar atentos porque no hay enemigo pequeño, ellos vienen pisando fuerte y haciendo bien lo que nos ven haciendo mal.
Me gusta mirar qué estamos haciendo mal para mejorar a partir de allí.
No me gusta mirar qué hacen.
Prefiero cerrar los ojos y crear cosas novedosas.
Siempre pienso en sabor y salud al crear los platos de C&W, en algo que me encantaría comer a mí y que al mismo tiempo me cuide.
Se habla mucho de la responsabilidad social de Crepes & Waffles con sus empleados.
– La gente no puede vivir del romanticismo y dormir bajo las estrellas y mucho menos comer palabras, cuando lo que realmente tiene es hambre.
Hace 15 años, mi papá, junto con el padre S.J. Alfonso Llano, empezaron a resolver el problema más urgente que tenían algunos de sus empleados.
Un problema que no se solucionaba con una charla, porque la gente necesitaba vivienda y salud.
Entonces empezamos nuestro plan de vivienda social y hemos entregado hasta la fecha 400 casas, no regaladas sino con préstamos del restaurante.
Cada año se visitan, en promedio, 20 de nuestros empleados para buscarles un proyecto de vivienda en conjuntos cerrados. Y el éxito ha sido total.
También, toda persona, después de un año de trabajar con nosotros, tiene derecho a un plan de medicina prepagada por cuenta de la empresa.
A Lalo y a mí nos gusta ayudar a la gente, pero también necesitamos que la gente entienda que no todo es gratis.
Yo cambié el concepto de empresa, porque Crepes & Waffles es de todos, porque todos vivimos de ella y si no la cuidamos, simplemente se acaba.
¿Consejos para ser un buen aprendiz?
– Vivir y observar lo que la vida va mostrando, así es como nosotros lo hemos hecho. Mirando qué quiere la gente, qué necesita, y en esa búsqueda se van viendo las necesidades y se va aportando para suplirlas.
Yo he sido una aprendiz de la vida, y mi manera es esa.
Cuando arrancamos éramos estudiantes: la universidad ha sido la vida, y el posgrado, el matrimonio.
¿Cuál es la percepción de Crepes y Waffles en el exterior?
– C&W ha tenido mucha acogida en otros países, pero no es fácil crear empresa en el exterior. Aunque el producto es exitoso, los costos y las culturas son diferentes, y trabajar con otra gente es distinto. Es ahí cuando veo el valor de los colombianos: somos unos sobrados, somos alegres a pesar de las circunstancias, tenemos la capacidad de luchar así nos toque esforzarnos, somos creativos, con empuje y con ganas. Pero en el exterior no llegamos como C&W, nosotros somos Colombia y estamos representando una empresa, pero primero que todo somos tricolor, con sabores distintos y una idea novedosa. < /P>
¿Beatriz Fernández es feliz?
– La felicidad es una utopía.
Nadie es completamente feliz, porque para serlo nos gustaría que todo marchara como quisiéramos.
Sin embargo, trato de vivir cada día siendo feliz a pesar de las circunstancias, me encanta disfrutar lo que hago y me encanta recordar los buenos tiempos.
Cuando uno tiene sus golpes hay que ponerle buena cara.
Le pongo mucho ánimo a cada día, porque cada día me trae enseñanzas y nuevos retos. Como dijo Neruda:
"Podrán cortar todas las flores, pero no podrán detener la primavera".
Pensamientos
"Si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia,
Si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver
Si cautivas con la emoción emanas y atraes lo mismo
Si miel y chocolate endulzan, endulcemos el alma
Si curry y pimienta pican, toquemos la piel
Si amas y todos lo sienten que más puedes querer
Si lo que dices y haces marchan en sintonía, hagamos de las palabras y de las acciones una sinfonía.
La experiencia supera todas las palabras así como la escritura le da forma a tus ideas.
Superemos todos los días pues la experiencia, la cultura y crear conciencia no se improvisan, recordemos si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia, si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver".
"Mi reto es mostrar realidades y construir a partir de ellas
mi reto es no acumular conocimiento sino transmitirlo,
mi reto es enseñar valores de vida en la empresa para la prosperidad de todos,
mi reto es como podemos tener un equipo más respetuoso que nos haga mejor la convivencia y más eficiente el trabajo
mi reto es que C&W sea sostenible en el tiempo y dure 5000 años más
mi reto es hacer un equipo ganador, un equipo comprometido y se que solo así se puede cambiar a Colombia y si nos dejan el mundo".
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