El cliente es rey

Especial Marcas / CMO Forum


TOMADO DE AMERICA ECONOMIA

Nunca antes había sido tan cierta esta frase. Hoy los marketeros hacen hasta lo imposible para conocer a su rey, incluso a nivel cerebral. Cuatro de ellos explican la tendencia.

El marketing ya no es lo que era. Las personas están incrementando su consumo, pero cada vez es más difícil llegar a nuevos consumidores. AméricaEconomía convocó a cuatro expertos en el tema –César Keller, vicepresidente de marketing de Nokia para América Latina; Mauricio Bellora, director de la división latinoamericana de Natura; Giancarlo Bianchetti, gerente de marketing de Concha y Toro, y Luis Hernán Bustos, director ejecutivo de Interbrand Chile– en un Foro de directores de marketing para discutir sobre el estado de este arte en América Latina. Por AméricaEconomía participaron Felipe Abarca, director-gerente de AméricaEconomía Intelligence, y Raúl Ferro, director editorial de la revista. ¿Conclusiones? Hay una necesidad creciente de construir marcas, pensar regionalmente y, sobre todo, conocer cada vez más y mejor al consumidor.

Cómo ha cambiado el mundo. Cuando llegó hace cinco años al mercado del vino, el chileno Giancarlo Bianchetti, director de marketing de Concha y Toro, la más grande e internacionalizada de las viñas chilenas, todo el mundo buscaba colocar cajas. “‘Llevemos cajas a Estados Unidos, al Reino Unido’, decían. Me daba mucha risa porque nunca se decía: ‘Coloquemos nuestras marcas en esos países’”, recuerda. ¿Podría concebir usted hoy un mercado de vinos definido por el número de cajas más que por el glamour de las marcas? Pues es lo que sucedía hace apenas cinco años en uno de los negocios estrella del éxito exportador chileno. Hoy es impensable esta concepción del negocio como “mover cajas”. La marca se impone. Y quizás detrás de eso está la razón que explica que las exportaciones chilenas de vino hayan superado los US$ 900 millones el año pasado o que un vino como Don Melchor obtenga una de las más altas recomendaciones en la Selección del Editor 2005 de la revista especializada Wine Spectator.

¿Cómo ha cambiado la forma de hacer marketing en América Latina en los últimos años? “Sentimos que es necesario regionalizar más. Es necesario tener las mismas cosas en todas partes y llegar a distintos mercados de la misma forma, aunque respetando las diferencias culturales”, dice Mauricio Bellora, director de la división latinoamericana del fabricante brasileño de cosméticos Natura. “Lo primero que debe hacer un director de marketing hoy es estar más cerca del campo: las cosas están cambiando muy rápido y uno no puede trabajar desde el escritorio”.

Como complemento a este acercamiento al cliente está el tema de las marcas. “Tenemos que hacer lo que EE.UU. ha venido haciendo por 30 o 40 años: ‘marketear’ diferentes marcas hacia el resto del mundo”, dice Bianchetti. “El desafío para el mercado latinoamericano es tener una visión más global, y no estamos acostumbrados a eso; estamos habituados a recibir cosas”.

Pero el cambio no es fácil. “Estamos viviendo un momento muy especial”, dice César Keller, de Nokia. “Hoy en día es más fácil conocer el punto de vista del consumidor contamos con la tecnología adecuada”, dice. “Lo que tenemos que hacer, como gente de marketing, es invertir mucho en investigación para entender al consumidor y definir los pasos a seguir”. Y esta información, según el ejecutivo, debe servir para enfrentar la gran paradoja de estos tiempos: las personas están consumiendo cada vez más, pero es cada vez más difícil llegar a esos consumidores. “Estamos viendo una proliferación de publicidad y de medios, pero los consumidores reaccionan a menudo negativamente hacia las formas tradicionales de publicidad”.

Para Luis Hernán Bustos, director ejecutivo de Interbrand Chile, hay que pensar en las marcas como un recurso estratégico, un recurso que puede ser manipulado para crear valor al accionista e integrado en la estrategia de negocios de la empresa. “Para esto, como dijo Mauricio [Bellora], hay que trabajar más cerca del mercado”, dice.

Luis Hernán Bustos (Interbrand): Yo concuerdo con la mayoría de las cosas que se han dicho, especialmente con lo que se ha dicho sobre las marcas, las marcas como un recurso estratégico. Y esto significa que es un recurso que puede ser manejado para crear valor para el accionista. Esto nos lleva a lo que dijo Mauricio, que el CEO necesita trabajar más cerca del mercado. Y creo que el marketing y las estrategias de negocios, en general, tienen enfoques más integrados. Yo diría que es cada vez más importante saber esto para tomar buenas decisiones. El segundo punto tiene que ver con el énfasis puesto en la medición de resultados. Porque los directorios y gerentes generales tienen más interés en valores financieros que en medidas tradicionales de marketing, tales como market share y awareness. Desde el punto de vista de un consultor, les puedo decir que estas son las cosas que les interesan a nuestros clientes: empresas y personas. Ellos se interesan más en el impacto económico que conllevan las decisiones de marketing. Esto nos habla de una mayor integración entre marketing y finanzas.

Finalmente, yo señalaría el marketing interno - no solamente las comunicaciones internas, pero la manera en que el marketing impacta el comportamiento interno. Las empresas hoy en día se han dado cuenta que la entrega de su promesa de marca tiene que ver más con personas. Entonces, tienen que afectar también el comportamiento de las personas, y la forma en que las personas entregan de acuerdo a su promesa de marca. En este sentido, también hay una mayor integración entre marketing y RRHH. Por un lado tenemos marketing que sube al gerente general., y al mismo tiempo comunicaciones laterales en marketing, finanzas y RRHH.

Raúl Ferro (AméricaEconomía): Tenemos un productor de vinos como Concha y Toro que es un caso más complejo porque depende de la calidad de la cosecha anual. Cuando tienen un buen año, eso refuerza mucho su marca. ¿Pero qué pasa cuando no tienen un muy buen año? También tenemos una empresa tecnológica como Nokia, relacionada con mercados dinámicos donde la competencia en innovación y nuevas tecnologías crean constantemente nuevos desafíos. A mi juicio, es mucho más difícil para una empresa tecnológica mantener su marca arriba en el largo plazo. ¿Qué tanto dependen ustedes de la información del mercado para desarrollar su marca? ¿Qué le proponen ustedes al mercado para establecer su marca?

César Keller: Creo que el mercado está cambiando rápidamente. Por supuesto , nosotros estamos en una industria que depende de las nuevas tecnologías. Esas nuevas tecnologías se están creando a velocidades sorprendentes. Yo diría que la parte más difícil de nuestro trabajo consiste en reconocer las tecnologías que se implementarán en el futuro y que al mismo tiempo nos permitan guiar a nuestra marca en una dirección adecuada y que sean rentables para la empresa. Con respecto a la segunda pregunta, yo diría que la clave está en conocer el mercado. Conocer a los consumidores es clave. Por supuesto, nosotros tratamos de usar distintas metodologías para recoger esta información. Para entender el mercado, es muy importante establecer vínculos estrechos con los operadores y carriers. Esto nos permite entender como ellos piensan establecer el negocio y como nosotros podemos integrar el soporte con esta tecnología. Por supuesto, es muy importante estar en contacto con el consumidor

Giancarlo Bianchetti: Puede que en nuestro caso sea distinto. Nosotros exportamos marcas a distintos países. La primera forma para recolectar información acerca de los consumidores consiste en estar a tono con las investigaciones. Y hemos invertido mucho en la investigación de los distintos mercados. Por supuesto, ahora hay 5 o 6 mercados que marcan la pauta en términos de comportamiento del consumidor en el caso del vino. Sorprendentemente, hemos realizado investigaciones en países que son tan distintos como Japón, Brasil, México, el Reino Unido, Suecia y al final empiezas a observar patrones muy similares. En este sentido, para nosotros es muy importante tomar estas investigaciones, juntarlas y así desarrollar nuestras estrategias de mercado. Por otro lado, tenemos personas acá que se involucran mucho, que son parte de la cadena. Los distintos distribuidores que tenemos en los distintos mercados, en cierto sentido, son nuestros embajadores. La información que nos dan es muy valiosa. Diría que la investigación y la información de los distribuidores son claves para estar a tono con los distintos consumidores.

En términos de innovación, el vino puede parecer como un producto tradicional, pero se ha vuelto más innovador. Cada día se transforma más en un producto de consumo masivo y los consumidores están buscando cada vez más cosas nuevas. Hemos desarrollado nuevas cepas para lograr satisfacer las crecientes demandas de los consumidores. Típicamente, los consumidores solían probar vino tinto o blanco. Luego cabernet o chardonnay. Ahora quieren probar otros vinos:. Vale la pena mencionar que el mercado continúa siendo muy rápido en términos de cambio, y una de las razones tiene que ver con la publicación anual de nuestro portfolio, el cual cambiamos completamente todos los años. El vino es un producto muy especial, que puede cambiar todo los años, en cada cosecha. Lo que tratamos de hacer nosotros es mejorar la calidad todos los años. Esto genera mucho movimiento interno en la compañía. Al final, si estás en la tendencia correcta y le das al consumidor un producto de calidad, ellos lo reconocen. Esa es la clave: Calidad, calidad, calidad.

Felipe Abarca: Mauricio, ¿cuál es la posición de Natura? ¿Como manejan ustedes el cambio en estos mercados dinámicos? ¿Cómo incluyen ustedes el input del mercado en el negocio de la belleza?

Mauricio Bellora (Natura): Tu pregunta se puede abordar de muchas maneras. Primero, tenemos una parte del negocio que es el negocio del color, que no solamente cambia rápido, sino que cambia cuatro veces al año. Esto quiere decir que para cada temporada tienes distintos colores, distintas cosas que están de moda. Obviamente, el input del mercado es muy importante para saber qué cosas estarán de moda y de este modo planear tus colores o colección. Más que una empresa de cosmética, somos una empresa de venta directa. Por esta razón, la relación que establecemos con el cliente es clave. Somos una empresa orientada hacia las relaciones. Esto no da una gran ventaja, porque nos permite estar muy cerca de los consultores, del mercado y del consumidor final. Yo diría que estamos recibiendo input todo el tiempo, y de todas partes. Tenemos un departamento de marketing y de investigación y desarrollo que responden a la misma persona, por lo tanto reciben feedback de la misma persona.

DESARROLLO DE MARCAS

¿Cuáles son las nuevas herramientas para desarrollar marcas? ¿Cuál es la diferencia ahora con lo que ustedes hacían en Nokia para desarrollar sus marcas?

César Keller: No puedo decir que estoy usando herramientas nuevas. Pero, al observar, vemos las nuevas tendencias y patrones de comportamiento de los consumidores. Lo que vemos es que existen diferentes dinámicas de mercado. Ser parte de un mercado más orientado a las tecnologías es nuestra respuesta para darle forma a los mercados. Nosotros estamos en un mercado que se impulsa y depende de la innovación. Nuestra misión consiste entonces en darle forma o configurar el mercado y satisfacer las necesidades del consumidor. Todavía usamos las mismas herramientas, pero de manera distinta. Entender al consumidor sigue siendo nuestro objetivo, por razones conservadoras. Pero también hay nuevas formas en la investigación que nos permiten identificar las tendencias o incluso crearlas.

Giancarlo Bianchetti: Muchos académicos están empezando a hablar sobre la importancia de la gran experiencia. No se trata solamente de marcas o canales, se trata de la manera en que las personas perciben las marcas y la forma en que las marcas se posicionen entre sus consumidores o clientes. Depende del modo en que los clientes experimentan sus marcas. Concuerdo con lo que dices. Pero creo que en el marketing siempre se ha tratado de cautivar al consumidor. En este momento, está de moda el emotional branding, experience branding, y lo entiendo, está bien. Pero siento que las grandes marcas mundiales siempre han tratado de desarrollar experiencia hacia la marca. De alguna manera, no es un pensamiento nuevo. Por eso también creo que, más que nuevas herramientas, estamos tratando de adaptar las herramientas que normalmente se aplican a ciertas categorías y expandir su efecto. Quizás antiguamente, cuando creabas un aviso para la TV, lo único que querías obtener era un efecto de venta y por supuesto de construcción de marca. Ahora uno busca lo mismo, pero sabes que necesitas `algo más` para mantener el efecto en el mediano plazo. Como dijo Luis, para otorgarle mas valor a los accionistas. Por supuesto que estoy de acuerdo. Y en el negocio del vino, es necesario el experience branding y el emotional branding. Es distinto tal vez, cuando quieres vender detergente. En ese caso, o lava o no lava. Pero en este caso, es muy importante para el consumidor poder ser un experto. Todas las cosas adicionales, todas las herramientas que ya tenemos, necesitan ser interpretadas correctamente. Esa es la clave.

Luis Hernán Bustos: Quisiera profundizar un poco más mis comentarios anteriores. Creo que hoy en día estamos incorporando más elementos de otras disciplinas. Por ejemplo creo que los economics of branding son muy importantes. La determinación del rol que juega una marca y la fuerza de esa marca, como rankear los diferentes drivers --que al final son los que crean preferencia y lealtad-- y de qué manera podemos crear modelos de todo esto. Contamos con modelos de evaluación de marca, contamos con brand scorecards, y tenemos todas aquellas cosas que nos ayudan a lograr los objetivos financieros generales de las empresas.

Actualmente estamos tratando de aplicar modelos de alineación de marcas, para alinear el comportamiento interno con la promesa de marca general. Estas son todas herramientas nunca antes usadas en marketing. Estoy de acuerdo, creo que los métodos tradicionales de investigación no son suficientes. Creo que estamos viendo más cosas. De la antropología estamos adoptando una mayor cantidad de métodos de investigación, basados en la observación real, combinando análisis cuantitativo con análisis cualitativo. Estamos haciendo muchas cosas raras, pero esto le permite a las marcas entender de mejor manera las relaciones que establecen con sus clientes. ¿Cómo definir el territorio de una marca? ¿Qué tan lejos puede llegar una marca? Es decir, la marca ya no pertenece a la compañía, la marca también pertenece al consumidor, y tienes que saber donde trazar el límite.

Mauricio Bellora: Luis Hernán tiene razón, la investigación es un buen camino hoy en día, pero también tengo que decir que no hay nuevas herramientas. Creo que en ámbitos académicos le ponen nombres a cosas que ya existieron en el pasado. Pero ahora estamos más concientes de las cosas que te dan valor de marca y las que no. Y eso separa lo que usas para poner en el mercado solamente para vender, y lo que usas para desarrollar tu marca. Si, la investigación nos ayuda a establecer qué clase de productos o qué clase actitudes te dan una posición para la construcción de una marca. Por otro lado, si tuviera que hablar sobre Natura, tendría que decir que lo que hacemos nosotros es crear conceptos. Tenemos una marca “paraguas” que es una gran marca para nosotros y tenemos muchas otras submarcas. La parte más importante de todo esto es desarrollar esas submarcas para crear conceptos. Yo diría que eso nos hace más competitivos hoy en día. Si puedes comunicarte con un concepto y poner a tus productos bajo ese concepto.

Raul Ferro: ¿Cual es rol de la publicidad bajo esta nueva visión del marketing? Ustedes decían que no existen nuevas herramientas, si no nuevas interpretaciones de herramientas viejas. ¿Qué posición adopta la publicidad ante esta nueva visión del marketing?

César Keller: La publicidad sigue siendo la herramienta para comunicarse con los consumidores, porque puedes alcanzarlos a nivel masivo. Es un punto importante. La diferencia hoy en día descansa en la evolución de los estándares de los consumidores, quienes se interesan cada vez más en nuevos medios. La publicidad tiene que ser pensada de manera más amplia. Tenemos que pensar en cómo alcanzar a nuevos consumidores. Pero sigue siendo una tremenda herramienta. Podemos también pensar en los distintos medios que pueden entregar el mensaje, pero todo depende del mensaje que quieras entregar. Ahora tenemos una mayor oportunidad para trabajar los medios de manera más estratégica y entregar distintos mensajes. Eso es algo que se hace cada vez más interesante, desde el punto de vista del marketing.

Giancarlo Bianchetti: Para nosotros, la publicidad tradicional de TV o las grandes campañas publicitarias son importantes pero no son claves. Como dijo César, el sistema comunicacional total es clave. Recibir buenas críticas en los medios, tener buenas relaciones con los restaurantes, con los dueños, esos tipos de comunicación que normalmente trabajamos son muy importantes para el proceso de branding. Pero específicamente en el caso de publicidad tradicional, lo que tratamos de hacer es no buscar solamente brand awareness. Con la publicidad tradicional, tratamos de buscar un concepto, un poco de experiencia o incluso algo más emocional para interesar al consumidor.

Mauricio Bellora: En el caso de Natura, nuestra comunicación como un todo es importante. Constantemente tenemos a nuestros consultores y fuerzas de venta difundiendo el mensaje. Creo que la publicidad nos da la oportunidad de comunicar nuestras creencias. La publicidad no es solamente una forma de vender un producto. La publicidad debe ser usada para lograr un buen acercamiento con la comunidad y comunicar nuestras creencias. Y la marca matriz marca la pauta. Tratamos de mantener a nuestras marcas matrices con buena publicidad, mostrando nuestras creencias y el tipo de empresa que somos. Y así para nuestra fuerza de venta, la cual es independiente, es mucho más fácil hablarle a un cliente – amigo acerca de nuestra empresa y nuestros productos.

Raúl Ferro: Como consultor, ¿qué opinas tu acerca de la publicidad, Luis Hernán? ¿Va en bajada? ¿Es cosa del pasado?

Luis Hernán Bustos: No es cosa del pasado, en absoluto. Alguien lo mencionó, hoy en día necesitas una mayor segmentación para focalizar mejor y necesitas usar una serie de herramientas comunicacionales. No podemos depender exclusivamente de una sola forma de comunicarse con un cliente. Están tan repartidos, son tan difíciles de atrapar, cambian tan rápido, que uno necesita focalizar y saber con precisión la mejor manera de alcanzarlos.

Raúl Ferro: Ustedes hablaban acerca de segmentar. ¿Cómo se llega a los segmentos más bajos de la pirámide? En el caso de teléfonos celulares, esto debe ser importante, porque mucha gente de bajos ingresos usan teléfonos de pre-pago como herramientas de trabajo. ¿Como manejas ese tipo de consumidor?

César Keller: Le he dado muchas vueltas a este asunto. Creo que en Latinoamérica, nuestro mayor pedazo del mercado sigue siendo el “mercado de voz”, me refiero a la comunicación normal con voz. Los principios de este tipo de mercado es el mismo, la única diferencia es el sistema de pago, que es pre-pago. Creo que los estratos bajos han adoptado este sistema. Pero no existe diferencia fundamental. Desde una óptica mas amplia, y para distintos mercados, lo que generalmente opinan las clases más bajas es operacional, al igual que los estratos más altos. Cuando hablamos de este mercado no hay diferencias cuando quieres captar a estratos ABC o D. Desde el punto de vista tecnológico, la penetración se mueve en esta dirección desde los estratos más altos hacia los más bajos. Al alcanzar escalas más grandes, los precios tienden a bajar, y logramos una mayor penetración de los estratos más bajos. El deseo está allí. Cada estrato socio- económico quiere tener un celular. Creo que el camino está pavimentado y rápidamente vamos a lograr una penetración total.

LOS RETAILERS Y EL MARKETING

Felipe Abarca: ¿Qué tan importante son los distribuidores y mayoristas para cada una de sus marcas?.

Mauricio Bellora: Muy fácil no tenemos mayoristas. Tenemos una fuerza de venta directa.

César Keller: El rol de nuestros mayoristas y distribuidores se hace cada vez más importante y la penetración está en aumento. Estamos trabajando más con ellos para asegurarnos que nuestro mensaje, el mensaje de marca, es recibido por el consumidor.

Felipe Abarca: Luis Hernán ha visto, en algunos estudios, la importancia de los distribuidores y los puntos de venta para vender productos. Pareciera ser que las empresas la dan más importancia al marketing que realizan en los puntos de venta.

Luis Hernán Bustos Si estás hablando de productos de consumo masivo respecto a las cadenas de supermercados, es un cuento diferente. Si estás hablando de autos, si eres un productor de autos, tienes que establecer una relación muy distinta con los consumidores. La tendencia, para este sistema de distribución más integrado consiste en ver al mayorista o al dealer como un socio. Porque el primer contacto entrega la promesa de una marca y los valores de una marca. Siempre va a existir un conflicto para establecer quién es el dueño de la marca o quien tiene el poder. A los dueños de la marca les gustaría integrar verticalmente para controlar las operaciones y eventualmente incrementar su importancia y poder, controlando las relaciones con los clientes finales. ¿De que manera? Con un servicio mejor, mejor calidad de los productos, etc. Mientras sepas reconocer en qué punto de la cadena de distribución se está creando valor, y eres capaz de establecer una estrategia consistente para desarrollar una relación duradera, está bien.

Giancarlo Bianchetti: En general, todos –supermercados, restaurantes, mayoristas-- son muy importantes. Depende de la marca y el segmento en el cual estás jugando. Si estás hablando de un Don Melchor, uno de los vinos top de nuestra cartera, el restaurante es el lugar más importante. Si estás hablando de un producto más masivo, el punto más importante es el supermercado. Para nosotros la persona más importante, antes de eso, es nuestro distribuidor. Como dije antes, es el tipo que maneja nuestra marca, y en cualquier parte del mundo es el rostro de Concha y Toro. Son nuestros socios clave porque al final puedes desarrollar muchas cosas acá en Chile, pero si no estás integrado y no controlas lo que estás haciendo, es muy difícil que tu marca tenga éxito en otras regiones. Todo el trabajo que se hace en la oficina central, si no tienes un buen socio, se pierde. Por eso para nosotros los distribuidores son más importantes que las tiendas o supermercados. Ellos manejan tu marca y son finalmente tus socios.

Nosotros dividimos el mercado en on trade y off trade. Off trade en los supermercados y on trade en los restaurantes. Requieren estrategias muy distintas, aunque tenemos la misma comunicación y, por supuesto, el mismo concepto detrás. Y en el caso de Concha y Toro, la calidad es la esencia de todo. Internamente, dijimos que podemos hacer un gran esfuerzo con gente de marketing, de comercial, distribuidores, lo que sea para colocar una botella en restaurantes o supermercados. Pero al final, la segunda botella, la vende el productor de vino y el equipo de agricultura. Eso es clave para nosotros. En cuanto al trabajo con supermercados, el gran recurso que tenemos es que hemos trabajado con los mismos distribuidores durante 50 años en algunos casos, y ellos realmente son expertos en el tema. Muchos de los países del mundo no son productores de vino y en muchos casos los consumidores no son expertos. Si les das a ellos un apoyo, mucha información y algunas sugerencias acerca del método de trabajo, al final gana el distribuidor o supermercado, y por supuesto tu también. Por otro lado tenemos un gran problema. Ellos adquieren más y más poder. En esos casos, la única manera de jugar es con la calidad de los productos. Y por eso nuestra inversión en las viñas es mayor que la inversión en publicidad. Eso es un desafío que enfrentamos ahora con los supermercados. Al final el consumidor no es estúpido. Uno puede pensar que el consumidor no es un experto, pero hemos visto que al final no son tontos. La calidad vende. Esto también se aplica los distintos segmentos. Ya sea si estás vendiendo un vino de US$ 4 o el mejor.

LOS NUEVOS SEGMENTOS

Felipe Abarca: ¿Cuáles considera que son los segmentos de mayor rentabilidad y a cuáles están apuntando las empresas de consumo masivo hoy? ¿Qué potencial tienen estos segmentos?

Mauricio Bellora: Yo diría que aquello que tiene una alta diferenciación, que normalmente te da mayores ganancias. Por otro lado, tienes también lo que te puede crear lealtad. Yo diría que estamos invirtiendo en productos que crean lealtad.

Giancarlo Bianchetti: Nosotros realmente queremos posicionar más nuestros segmentos premium y super- premium. Como exportador, Chile siempre ha sido evaluado como un productor de vinos de bajo precio y de alta calidad. Por supuesto, eso es bueno para Chile, pero nosotros sentimos que el futuro del consumo de vinos pasa por los vinos de alta calidad. Los consumidores están elevando sus estándares de consumo. Esto también te da un margen un poco mayor. Nosotros dependemos mucho de nuestras cosechas anuales. Si siempre pones todo tu dinero en vinos baratos y tienes malas cosechas, te pueden sacar del negocio.

César Keller: Nuevos segmentos y estabilidad corporativa antes que nada. También penetración. Tenemos productos que transmiten datos de manera distinta usando nuevas tecnologías y medios. Podemos ver mercados que se abren en nuevos segmentos. Pero creo que las ganancias se obtienen satisfaciendo a los consumidores. Esto significa que la marca Nokia tiene dos dimensiones que trabajan simultáneamente. La primera es calidad, la otra es lealtad, la única fuente de ganancias. Tratamos de entregar los mejores productos y satisfacer la promesa para cada tecnología.

Luis Hernán Bustos: Esa es la forma inteligente de segmentar el mercado. Lo que ustedes están haciendo entre leales y no- leales, entre premium y no- premium, entre heavy users y ligth users, first adopters, innovators vs. late followers; de esta manera se pueden incrementar las ganancias.

En general hay muy buenas oportunidades en Latinoamérica para los segmentos emergentes, para grupos de bajos ingresos que requieren productos baratos y que no comprometan calidad. Esta gente está buscando ofertas, quieren ahorrar, pero quieren calidad y necesitan a alguien que esté dispuesto a ofrecer calidad a bajos precios.

También tenemos a las mujeres. Mujeres que trabajan, que cumplen con roles no-tradicionales, que están haciendo cosas interesantes. Creo que necesitan productos especializados, una manera especial de comunicarse con ellas, de establecer un diálogo y esos son buenas oportunidades para segmentar el mercado.

Felipe Abarca: ¿Qué pasa con Internet como herramienta?.

Mauricio Bellora: En nuestro caso es una gran herramienta publicitaria, y es una gran herramienta para vender, y es una gran herramienta para ahorrar costos. Recibimos muchas llamadas pidiendo productos, tenemos internet, etc, etc y es más fácil para el consumidor y mas barato para nosotros. Y recién está comenzando.

Giancarlo Bianchetti: Para nosotros es una buena manera para que el consumidor experimente el mundo de Concha y Toro.

César Keller: internet puede ser un medio más o un punto de contacto más con el consumidor

Luis Hernán Bustos: internet está aquí para quedarse. Lo importante es la imagen de marca que puedes establecer en internet. El mundo digital no funciona como el mundo real. Tienes que integrar internet en tu propuesta de marca. Es sólo otra forma de establecer relaciones y de crear valor de marca.

Pequeñas marcas

TOMADO DE INFOBRAND

Todo consumidor tiene afecto por aquellas pequeñas marcas a las que vio nacer, crecer y desarrollarse. Pero el producto puede perder su encanto al volcarse al mercado masivo. Esto les sucede a muchas empresas cuando pautan en TV por primera vez. ¿Cuándo comenzar a anunciar? ¿Cómo publicitar en TV sin romper el hechizo?


Según un reciente informe de Brandchannel, los consumidores que dan el primer empujón a una marca cuando recién comienza tienden a sentirla como propia, como si hubiesen descubierto un secreto escondido. Una vez que ese secreto se devela al público en general, por más que el producto sea el mismo, no tiene el mismo “sabor”.

Comenzar una empresa con un buen producto no es sinónimo de dinero. También es necesario “hacer correr la voz”. Para las marcas pequeñas, con presupuestos acotados, la mejor forma de lograrlo es con una distribución inteligente. Deben introducir el producto en las cadenas comerciales más importantes; estar en los lugares donde la gente compra, tan sencillo como eso. También tienen un papel central los minoristas, que son vitales para crear la reputación de la marca. A través de las tiendas se puede generar una base amplia de clientes fieles a partir de la cual expandir el mercado.

La decisión de vender o no a través de los supermercados o grandes cadenas es una muy importante para una marca en desarrollo. Las cadenas abren la puerta a la distribución a nivel nacional, la posibilidad de realizar la promoción dentro de las tiendas y repartir muestras gratuitas. Pero a la vez las “ofertas” del supermercado pueden dañar en el valor de la marca, o el poner el producto a la par de las “baratijas” en la góndola.

Finalmente a toda marca en construcción le llega el momento de comenzar a publicitar. Para una empresa que logró una base de clientes amigos sin haber realizado ninguna acción de marketing explícita, no es necesario lanzarse precipitadamente a la competencia publicitaria. Hay otras opciones, como producir un comercial “estilo casero” para mantener la idea de una marca pequeña, que aun pertenece a los consumidores. También se puede pautar en revistas y publicaciones cuidadosamente seleccionadas que apunten al mercado específico del producto, para evitar el riesgo de dar la impresión de masificación.

Laura Elizalde, Coordinadora de Servicios Marketing e Investigación de Ignis Medios y Comunicación considera que “para las pequeñas marcas, orientadas al consumo masivo, es importante dar el paso de instalarse en un medio audiovisual. Para las que se dirigen a públicos más segmentados, puede no ser necesario comunicar en la televisión pero pueden hacerlo de todos modos si planifican la comunicación apelando a variables cualitativas, de afinidad del target con ciertos contenidos, del cuidado de formatos que se utilizan”. Elizalde recuerda que con la crisis surgieron y resurgieron en el país algunas pequeñas marcas que “Se instalaron en el imaginario de los consumidores a través del boca a boca, como marcas cercanas o artesanales. Éstas realizaron comunicación de guerrilla, la mayoría tomó como soporte a la radio, le habló al oído al consumidor, le ofrecieron compartir una experiencia”. Por ejemplo: bizcochos "Don Satur", alfajores "Jorgito" o "Guaymallén". “La crisis, continúa Elizalde, implicó también mejores posibilidades para pautar en formatos no tradicionales en televisión, con montos de inversión accesibles a estas marcas.”

Comenzar a publicitar es una de los muchos ritos de pasaje que las marcas deben navegar en el camino a la madurez, al igual que la decisión de lanzarse a vender en cadenas o no. En última instancia es una decisión estratégica que se reduce al viejo balance entre costo y beneficio. Tiene que ver con las prioridades de la marca: no arriesgarse a la sobreexposición para mantener la idea de una marca propia “descubierta” por el consumidor, o correr el riesgo para lograr que más cantidad de gente la “descubra”.

Laura Elizalde, sin embargo plantea que el camino a elegir ya no se da entre comunicación masiva o segmentada. El escenario cambió y también deben cambiar los conceptos: “Continuar pensando en una división de medios masivos y segmentados es algo que deberíamos comenzar a cambiar, la línea es cada vez más difusa, el claro ejemplo es que Internet o los mensajes de textos son una comunicación absolutamente personalizada y masiva. Los conceptos de medio masivo y comunicación personalizada han dejado de ser contrapuestos. La segmentación estará dada por el conocimiento de mi target objetivo, su perfil actitudinal, los hábitos de consumo, el estilo de vida, sus comunidades de interés.”


Redacción Infobrand
redaccion@infobrand.com.ar

Logística Innovadora

TOMADO DE LA REVISTA GERENTE


A pesar que las empresas colombianas aún no alcanzan la perfección en materia logística, recientes aplicaciones demuestran que se recorre el camino indicado.


Con la implementación de una herramienta tecnológica denominada JDA, Almacenes Éxito ahora es más eficiente en su manejo de pronósticos. Luis Alberto Gil, Almacenes Exito.
Desde hace varios años, Wal-Mart, la cadena de supermercados más importantes de Estados Unidos, es considerada como el ejemplo máximo de la excelencia logística a nivel mundial. Para muchos su éxito radica en que a pesar de su tamaño (encabeza la lista de las mayores empresas de Fortune, emplea 1.3 millones de trabajadores y distribuye productos a más de 4.000 sucursales en Estados Unidos), su operación logística es altamente eficiente en tiempos y costos.

Aunque están muy lejos del tamaño de la firma norteamericana, las empresas de comercio colombianas y sus proveedores han adoptado algunas de las estrategias logísticas más eficientes a nivel internacional. Con tres puntos específicos, el sector logístico nacional empieza a desarrollar algunas de las exitosas experiencias de Wal-Mart.

Entregas Certificadas
Más de 100 proveedores de Almacenes Éxito tienen un esquema de entregas certificadas. Algo parecido sucede en este momento con Carulla-Vivero.

A nivel general, el resultado más importante en un proceso de entregas certificadas es que se mejora la relación entre el cliente-proveedor y el supermercado.

"Como el procedimiento de entrega se hace mejor, el cliente así mismo nos trata mejor", destaca Rigoberto Cuellar, Jefe de Proyectos de Logística y líder de la implementación de entregas certificadas en Tecnoquímicas, una de las empresas proveedoras más importantes para las grandes cadenas de supermercados en el país.

Por indicadores, uno de los elementos que más ayuda a las empresas que cuentan con prácticas de entregas certificadas, es el mejoramiento en las estadísticas de tiempos y la disminución de errores.

En el caso específico de Tecnoquímicas los errores se redujeron en gran forma como consecuencia del reforzamiento que se le hizo al proceso de separación, lo que les asegura que lo facturado corresponda con lo entregado.


La Excelencia de Wal-Mart
Tradicionalmente reconocido como el ejemplo máximo de eficiencia logística, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente.
Según estudiosos de este caso, es habitual que la gente crea que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores. Es un error. En realidad, el ahorro procede sobre todo de su eficiencia como empresa de distribución.
Esta cadena de almacenes trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto le permite mantener bajos sus costos de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Procesos de colaboración e información entre la cadena, los clientes y los proveedores, han sido una de las claves del éxito logístico del gigante del comercio norteamericano.
Además, ha sido una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. En la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo.
"En tiempos, el objetivo inicial que nos planteamos con este proceso de entregas certificadas es ubicar el porcentaje en un 93%. Los últimos datos consolidados nos muestran que ya estamos en el 95% de nuestras entregas a tiempo. Incluso con Éxito, que fue la empresa con la que empezamos este proceso, ya superamos ese indicador", declara Cuellar.

Con entregas certificadas, Tecnoquímicas se convierte en un proveedor estratégico para los supermercados, ya que no sólo maneja un óptimo portafolio de productos, sino que trabaja procesos eficientes en la operación diaria.

Según Cuellar, Éxito, por ejemplo, tiene más de 100 proveedores certificados, el estar en ese grupo es imperativo. "No porque nos vayan a eliminar como proveedores, porque el portafolio asegura una presencia, sino porque el trato con el cliente sí se ve afectado en la medida en la que uno no esté nivelado".

A las cadenas de supermercados, la adopción de este tipo de estrategias operativas les ayuda a eliminar tiempos de recepción de mercancías, además de poder desarrollar con mayor eficacia procesos de manejo de inventarios y agotados.

Nivel de Agotados
"Para desarrollar un proceso de agotados hay primero que desarrollar procesos de colaboración", explica Byron Eastman Ortiz, coordinador general de alianzas en Colcerámica. Esta empresa de la Organización Corona, de Medellín, fue catalogada por el Instituto de Automatización y Codificación de Colombia, IAC, como una de las que más ha avanzado en el tema de manejo de agotados en el país, inició su proceso de colaboración con sus clientes y proveedores desde hace un par de años.

En teoría, una estrategia de colaboración logística basa su valor en involucrar a la mayor cantidad de integrantes de una cadena de abastecimiento (proveedores, distribuidores, clientes y comercializadores) en la búsqueda de un solo objetivo: el que todos ganen por igual.

De acuerdo con los expertos, alcanzar esa integración es definitivo para obtener un buen posicionamiento en la industria, procesos con ciclo de tiempo más cortos, reducción de costos de operación y administración, eliminación de excesos de inventario, aprovechamiento de espacio manteniendo niveles de inventarios menores de cinco días, entrega de materia prima justo a tiempo, control de material en tránsito y evitar paros de líneas de producción por falta de materiales e insumos.

Esos precisamente eran los objetivos que perseguía Colcerámica al iniciar su proceso y estrategia de colaboración en 2002. Ese año se empezaron a trabajar metodologías basadas en modelos como el de CPRF o ECR que le permitieron a la empresa alcanzar mayores niveles de respuesta y comunicación con los clientes, entre los que se contaban los almacenes Arcesa y Sodimac.

"Nosotros percibíamos la demanda a través de nuestros clientes y estos a su vez también trabajaban con base en lo que creían se podía mover. No había ninguna metodología y como no se compartía información de manera suficiente, llegamos a lo que llegamos. Hacer cosas que muchas veces no se demandaban, hacer lanzamientos que no se necesitaban porque eran categorías que no se estaban moviendo y a sacar promociones que en el mejor de los casos presentaban respuestas, pero atrasadas", declara Eastman Ortiz.

Hoy este modelo también es trabajado por las grandes cadenas de comercio en el país. Bajo la dirección de Luis Alberto Gil, gerente de logística de Almacenes Éxito, ésta cadena ha emprendido desde el año pasado el recorrido hacia el manejo eficiente de sus inventarios y niveles de agotados.

"Se ha implantado un manejo de inventario bajo un sistema denominado JDA, el cual nos da herramientas tecnológicas suficientes para acertar casi al 100% en los pronósticos", explica Gil.

Simulación General
La última herramienta que las grandes empresas comerciales del país empiezan a utilizar es la relacionada con la simulación de procesos.



La última herramienta que las grandes empresas comerciales del país empiezan a utilizar es Lógica, un laboratorio construido por el Instituto de Automatización, en el que se unen investigación, simulación y formación para acercarse a la realidad en la toma de decisiones. Rafael Flórez, director del IAC.
Mediante la puesta en marcha de un gran laboratorio empresarial de más de 8.000 metros cuadrados las organizaciones ahora se acercan a la realidad en la toma de decisiones mediante la simulación e investigación.

¿Cuánto le puede costar a una organización probar sobre la marcha la mejor forma de implementar un nuevo proceso logístico? Aún peor, ¿cuánto le cuesta no cambiar sus viejos procesos por el miedo a que su operación se vea afectada y no vaya a poder cumplir todas sus obligaciones? Son interrogantes que ahora tienen respuesta con Lógica, un laboratorio empresarial construido por el IAC y donde se unen investigación, simulación y formación para acercarse a la realidad en la toma de decisiones.

LOGyCA es un escenario real con tres puntos de venta, una casa inteligente, un centro de distribución, un hospital, un banco y un centro de capacitación empresarial.

En otras palabras, un universo logístico donde es posible interactuar y aprender cómo desarrollar cadenas de abastecimiento de clase mundial.

"El concepto es el de utilizar un centro en el que se genera conocimiento a través de pruebas y simulaciones. Un espacio en el que se aprende a través de los intercambios de ideas entre empresarios, de la discusión de casos exitosos y del contacto con empresarios y compañías del exterior que han sido generadoras de cambios", explica Rafael Flórez, director de IAC.

Según los expertos consultados, la simulación brinda facilidades para poner a prueba propuestas de cambio en una empresa individualmente o para un conjunto de socios comerciales. Dichos cambios pueden implicar desde modificaciones básicas hechas a los procesos actuales, hasta cambios profundos que impliquen la evaluación de diversas herramientas tecnológicas tanto de software como de hardware.

Con estas tres novedosas ayudas, el sector comercial y empresarial del país siente que cada día está más preparado frente a los retos que se imponen con miras al TLC que se negocia con Estados Unidos.

Y a pesar de que todos los consultados señalan que aún falta mucho camino por recorrer, las empresas colombianas cada día se acercan más a la excelencia logística en sus más importantes procesos.

"Es cierto, aún no alcanzamos el nivel logístico que tiene una empresa como Wal-Mart, pero para las condiciones que manejamos aquí en el país se están haciendo tareas importantes en materia logística", concluyó Luis Alberto Gil.

Las diez pautas que marcarán el comercio en diez años

Tomado del diario LA REPUBLICA - Colombia

Freddy Canchón N.


Será casi como un rin de boxeo: los peleadores tratarán cada vez de dar los mayores golpes para salir lo menos aporreados posible. El que se descuide puede desaparecer. Aunque parezca exagerada, la escena boxística puede asemejarse a lo que sucederá en la próxima década en materia de comercio minorista en el país, sector que, aunque se viene moviendo, se reacomodará dramáticamente en los próximos años.


El agite que arrancó en los 90 cuando empezaron a llegar grandes del negocio como Carrefour y Makro, y cuando los locales como Éxito y Carulla-Vivero, salieron de sus plazas regionales tradicionales a colonizar nuevas ciudades, produjeron un revolcón en las cadenas de comercio, que a la par llegó con los cambios de los hábitos de consumo de los colombianos que ahora se han convertido en unos ‘caza-ofertas y en tremendos infieles.
Por eso el director económico de Fenalco, Rafael España, uno de los hombres que más sabe de comercio en el país, en un foro sobre ‘Marketing Masivo’ dio a conocer lo que a su juicio son 10 tendencias de los canales de distribución en Colombia.
España vaticinó diez cambios, que si bien en algunos casos ya se vienen presentando, arreciarán más fuerte, como el de la apertura de hipermercados en diversas ciudades, acompañadas de advertencias sobre la inminente saturación del comercio.
Además de las empresas nacionales como el Éxito, Carulla, La 14 y Olímpica que protagonizan en el momento una agresiva campaña de expansión, grandes tiendas por departamentos chilenas como Falabella y Ripley también están pidiendo pista.
Esta apertura de nuevos puntos de venta producirá la que, según el directivo de Fenalco, es la segunda tendencia: la hipercompetencia entre estas compañías será piedra en el zapato para los proveedores y una estupenda aliada para el Banco de la República.
El economista sostiene que la guerra de precios que hoy tienen los almacenes es un factor que contribuye a controlar la inflación: “No cabe duda que buena parte de los resultados exitosos en materia de IPC obedece a los hipermercados, porque ellos están reduciendo de una manera notoria los márgenes de operación, es decir, la diferencia entre lo que compran y lo que venden porcentualmente es cada vez más bajo, la competencia ha llevado a que los precios casi no suban, y eso es bueno para el consumidor y para las metas de inflación”.

Bajan los precios
Nicolás Umaña de Carrefour sostiene que los precios seguirán bajando hasta cuando el comerciante no pierda plata: “En el país los precios estaban muy altos, los márgenes de utilidad eran considerables, y ahora al subir la competencia éstos han disminuido y las ganancias se basan más por los volúmenes, lo que favorece al consumidor”, afirmó Umaña.
El franquiciamiento de tiendas es otra alternativa en la que no pocos han encontrado oportunidades de mayor crecimiento.
Opciones de vender hay muchas, y ahí está la habilidad del comerciante para encontrar un canal que le ofrezca mejores opciones, o sino que lo digan las tiendas de barrio, esos establecimientos que a diferencia de lo pasa en otros países de América Latina, en Colombia siguen siendo las reinas del consumo masivo de productos pese a la competencia.
De ahí que muchos supermercados cada vez más quieran parecerse a la tienda, con apertura de formatos más pequeños, pero, sobre todo, con atención personalizada, saludando a los clientes por su nombre, y vendiéndoles a granel hasta la más ínfima porción de lo que sea.
El sistema de autoservicio arrancó en Colombia hacia mediados de los años 50, cuando la familia Carulla en sus supermercados introdujo el sistema; medio siglo más tarde, y aunque suene contradictorio, una de las modalidades que gana vuelo y lo será mayor en el futuro, es el asesoramiento en el punto de venta de los autoservicios.
Este es hoy uno de los aspectos a lo que mayor relevancia le dan los directivos de los hipermercados, pues es ahí donde el cliente decide si lleva o no el producto. La publicidad en medios masivos quizás arrastra al comprador hasta la puerta del almacén, pero de ahí en adelante todo depende de la exhibición y otros ganchos que amarran esa muestra, como precios bajos y regalos.
Las empresas con sus marcas, hoy asignan a la forma como venden el producto en la góndola, uno de los mayores prepuestos, incluso recortando gastos en medios tradicionales.
Otro vaticinio que pronostica España tiene que ver con la lentitud con la que crecerán las marcas propias, según el economista, si a éstas no se realiza un arduo trabajo de marketing y merchadising. “Las llamadas marcas B quieren tomarse el mercado colombiano y lo más interesante es que han comenzado a jaquear a las primeras marcas. Los canales tradicionales (tiendas) son parte vital de la estrategia de las segundas marcas”, dice España.
En este aspecto discrepa el director de la agencia de publicidad Young & Rubicam Brands, Leonardo Aguirre, quien considera que “si bien en economías en receso por una cuestión de oferta de precio las marcas segundas ganan terreno, en muchos mercados maduros ‘las líderes’ continúan con su posicionamiento, creciendo, y mucha gente confiando en ellas”.

Multiformato
A la par que llegarán empresas con formatos especializados como tiendas por departamentos, las compañías existentes en el país igual innovarán los tamaños de sus tiendas. Caso palpable de lo anterior se observa desde hace poco en cadenas como Carulla-Vivero que hoy manejan los tradicionales almacenes de estratos altos (en los que nació y se desarrolló), pero además Mercafácil y Surtimax, para gente de más bajo poder adquisitivo.
Finalmente España citó tres puntos, que en su consideración, también serán claves y tendrán gran importancia en el mercado retail: la popularización de las ventas por medio de la web; la trascendencia que adquieren los restaurantes como un fuerte competidor, ahora que no hay tiempo para cocinar; y la fragmentación en los medios publicitarios tan acelerada, pues en la actualidad los medios de comunicación son sólo uno de los referentes que tiene la gente para informarse. Hoy están el paradero, Transmilenio, las estaciones de gasolina o las vallas para bombardear a las personas con publicidad.

SE HABLA ESPAÑOL

Top Gurú

TOMADO DE ESTRATEGA...el del Sr. Martinez

Esta es la lista de los Top 50 Gurus “vivos” de la gestión estratégica que preparó Accenture en 2002, que posteriormente se ha ido actualizando, y a la que he añadido breves notas a los 20 primeros. La forma de puntuar fue el número de apariciones en Google, y en reseñas en medios y publicaciones académicas. Hay académicos, empresarios, consultores y chamanes. El primero que no vive en EE.UU. ocupa el número 14. Hay tantas mujeres como premios Nobel, o quizá una más, porque la mujer de Toffler es coautora de algunos libros.

He marcado los más conocidos en el mundo de la estrategia y la gestión empresarial, siguiendo el científico método de seleccionar aquellos de los que he leído algo.

1. Michael Porter. Profesor de la Harvard Business School professor, famoso por su modelo de 5 fuerzas, que supera en una a las cuatro observadas en la física. Denso, se le puede aplicar el lema de Alaska: "antes muerta que sencilla". Si cobrara un dólar por cada vez que se utilizan sus "fuerzas", sería también el primero en la lista que encabeza el 19º de ésta.

2. Tom Peters. Autor de “In Search of Excellence”. Polémico, castigador y motivador. Prototipo del gurú chamán carismático. Se calcula que camina unas siete millas en cada una de sus conferencias.

3. Robert Reich. Profesor de la Brandeis University, político demócrata.

4. Peter Drucker. Padrino del pensamiento estratégico, con más de 50 años de servicios. El primero en hablar de la Sociedad del Conocimiento, o de los "centros de beneficios". Seguramente ya estaba escribiendo antes de que nacieras. Sabe de verdad.

5. Peter Senge. Profesor del MIT y autor de The Fifth Discipline, sobre pensamiento sistémico. Interesante.

6. Gary S Becker. Premio Nobel, economista y sociólogo.

7. Gary Hamel. Autor de "Leading the Revolution". Centrado en la estrategia y la innovación. Impulsa a las empresas a ser diferentes, y a los directivos a tener fe en la revolución. Por eso no le gusta Dilbert, que representa una visión cínica.

8. Alvin Toffler. Futurista. Autor de The Third Wave (Mira que siempre tienen éxito la “quinta algo” o “las 5 no se qué”). La primera ola era la revolución agrícola. La segunda, la revolución industrial. Y si quieres saber la tercera, puedes contratarle aquí. Su tema no es tanto adivinar el futuro como saber interpretar las tendencias del presente.

9. Hal Varian. Enseña en Berkeley y escribió Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy.

10. Daniel Goleman. Precursor de las modas “soft”: autor del best seller Emotional Intelligence. En mi opinión, para entender el impacto de su obra hay que tener en cuenta el énfasis que en EE.UU. se da al tema del cociente intelectual. Así, ha sido bastante liberador. No puedo resitirme a incluir este link, donde se intenta demostrar que Bush gana en los estados de menor CI.

11. Rosabeth Moss Kanter. La más lista de la lista. Profesora en Harvard y experta en cambio organizacional. Aunque a veces sus trabajos parecen pertenecer al género "wishful thinking", lo cierto es que debe funcionar en el sentido de que sus libros y servicios de consultoría no dejan de ser demandados.

12. Ronald Coase. Premio Nobel de Economía sobre costes de transacción y derechos de propiedad.

13. Lester Thurow. Profesor del MIT. Experto en economía internacional.

14. Charles Handy. Psicólogo social que anunció los “downsizings” y el autoempleo. Así, organizaciones "handy", es decir, mañosas, a mano.

15. Paul Romer. Promovió los conceptos de "new growth theory" and the "law of increasing returns".

16. Henry Mintzberg. Experto en estrategia y management, autor deThe Rise and Fall of Strategic Planning: valiente repaso a los vicios de la ortodoxia en el pensamiento y la educación estratégicos. Su última cruzada: contra los MBA.

17. Stephen Covey. Autor de The Seven Habits of Highly Successful People (un número otra vez!) que estuvo en la lista de superventas del New York Times 250 semanas. Su libro es a la literatura de autoayuda el equivalente a la "Matanza de Texas" en el cine de terror+asco+humor negro: un referente no superado.

18. Michael Hammer. Con Champy, precursor de los conceptos de “reingeniería”. Donde hay un "handy" tiene que haber un "hammer", lógico.

19. Bill Gates. William Henry Gates III (b. 1955) es un directivo del mundo de la informática. Cuando abandonó Harvard para montar una empresilla porque le decepcionó la enseñanza supongo que muchos pensarían que era tonto. Algunos aún lo piensan. El que no se consuela es porque no quiere.

20. Warren Bennis. Autor de “leaders”, apasionado del tema del liderazgo, ha sido asesor de cuatro presidentes de EE.UU., y ha identificado las "cuatro competencias del líder".


21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C. Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Esther Dyson Podría ser la patrona de los blogueros.
33. Robert Kaplan
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. James MacGregor Burns
41. Alfred Chandler
42. Edgar Schein
43. Sumantra Ghoshal
44. Myron S. Scholes
45. Richard Branson
46. Anthony Robbins
47. Michael Dell
48. James March
49. Clay(ton) Christensen
50. John Naisbitt

les invito a visitar www.geocities.com/igomeze

Dominar el mercado

Proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes deben buscar permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.

En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".

Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.

El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.

Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.

Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.

Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia

El mercado de Chávez

Comercio
Tomado de AMERICA ECONOMÍA.COM # 302

El presidente venezolano revoluciona el retail de su país con la red estatal Mercal. Pero el plan sólo se sostendrá mientras continúe por las nubes el precio del petróleo.

Lamking González Lum
Caracas

Jorge Luis Rodríguez fue mandado a buscar en helicóptero. No podía negarse. Quien lo esperaba era nada menos que el presidente de Venezuela, Hugo Chávez. Y el motivo de semejante despliegue no era menor. Aquel 2 de septiembre de 2003, Chávez le informó en persona a Rodríguez su designación como presidente de Mercados de Alimentos C. A. (Mercal), la por entonces novel red estatal de comercialización de alimentos de primera necesidad.

Chávez había descubierto la importancia de contar con un instrumento que le garantizara la alimentación básica de los sectores más empobrecidos de la población –su principal fuerza de apoyo– durante el denominado paro petrolero de 2002, que fue motorizado por la oposición política. Esa medida no sólo desactivó la actividad en el sector energético, sino que además logró generar un fuerte desabastecimiento de alimentos y minó la popularidad presidencial en los sectores más postergados.

Dos años después de su lanzamiento por decreto presidencial en abril de 2003, Chávez puede sentirse satisfecho con su creación. El comandante también está liderando una revolución en el negocio venezolano de retail. Con 14.164 puntos de ventas, los largos brazos de Mercal alcanzan a nada menos que 10 millones de venezolanos y, según cifras manejadas oficialmente por la red de distribución de alimentos, esos consumidores de menores ingresos representan unos US$ 600 millones anuales de potencial de compra. Semejante mercado obligó a empresas como la cervecera Polar, Coca-Cola, Cargill de Venezuela y Brahma, entre otras empresas reticentes a dialogar con Chávez, a tocar la puerta para ingresar. De hecho, algunas de esas compañías ya están comercializando sus productos en la red estatal.

No sólo eso. Mercal fue la bandera de largada para que se multiplicaran los pequeños proveedores. “Pasamos de 32 microempresas proveedoras en 2003 a 144”, dice Jorge Rodríguez, quien hasta mayo pasado fue presidente de Mercal. “Y las compras de productos nacionales frente a los importados pasaron del 20% del total al 52% en dos años”.

Según todos los parámetros del gobierno bolivariano, la cadena Mercal es un éxito. Un suceso en el negocio del retail. Pero ¿será sostenible en el tiempo? “Mercal tiene características similares a los hard discounts europeos, que ofrecen sólo marcas propias y obtienen precios de hasta 30% por debajo del mercado gracias a la compra de volúmenes grandes”, dice Jean-Marc Françoise, especialista en retail y profesor e investigador del Instituto de Estudios Superiores de Administración (Iesa), en Caracas. “La diferencia es que el programa venezolano se mantiene por los altos precios del petróleo y por el subsidio estatal; eso no asegura la presencia de productos, ni la capacidad logística”. De hecho, Chávez debió abrir la billetera para apuntalar su programa. El gobierno destinó del presupuesto US$ 6,5 millones a Mercal durante el primer año de operaciones. Esa partida crecerá a US$ 13,9 millones este año.

“Es una competencia en términos económicos, pero es la política más exitosa del gobierno”, dice Luis Vicente León, director de la empresa de investigación de mercado Datanálisis, quien da cifras para probarlo: el 46,9% de la población dice beneficiarse con Mercal. Se trata en general de un vasto segmento de consumidores que nunca había sido tomado en cuenta por las empresas de alimentos tradicionales y las cadenas minoristas, las que ahora sí ponen atención. “Cargill de Venezuela está colocando el 20% de su producción –harinas, pastas y aceites– en Mercal”, dice Tomás Socías, gerente de relaciones corporativas de la empresa. El ingreso de Cargill se da a través de productos propios y la fabricación de marcas por encargo de la Corporación de Abastecimiento de Servicios Agrícolas (CASA), el brazo ejecutor de las compras y distribución mayoristas de los productos de primera necesidad del programa. Del mismo modo, la cervecera Brahma entró en el programa con su línea de maltas Caracas, con la que tiene presencia en 13 estados de Venezuela, más del 50% del territorio.

Pero aunque este mercado potencial y la red de distribución extendidos por toda Venezuela son imanes difíciles de resistir, quien ingrese al sistema Mercal deberá contentarse con bajos niveles de rentabilidad. “Al momento de efectuar las compras, CASA sale al mercado solicitando ofertas de determinado rubro a través de una subasta en la que fijamos un precio e identificamos las ofertas en base a la calidad, la certificación de normas, y contra la información de demanda registrada en nuestros sistemas”, sostiene el mayor Omar Duarte, presidente de la corporación estatal CASA. Con ese esquema, Mercal permite un ahorro en productos importados de 28% con respecto a los precios regulados y del 40% con relación a los valores del mercado. Y en los productos locales el descuento es del 10% con respecto a los regulados, y del 30% con los precios del mercado.

La buena noticia para Mercal –y la mala para Venezuela– es que tendrán clientes por un buen tiempo. Según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) de Venezuela, la pobreza ha crecido del 43% al 54% en los cuatro años del mandato de Chávez. Esa realidad social y la aparición de Mercal también impulsaron cambios en las cadenas de comercialización. El francés Grupo Casino, por ejemplo, lanzó el año pasado Q´precios, su tienda hard discount, apoyada sobre la marca privada del grupo, Leader Price.

La creación de Chávez sigue con su revolución. Pero los analistas dudan de sus resultados. Para Françoise, de Iesa, Mercal crea una enorme distorsión para los proveedores. “Tienen un cliente importante y con altos volúmenes de venta, pero, además de atrofiarse la fuerza de venta y distribución, ¿qué pasa si cae o fracasa el programa oficial?”, dice. “En ese caso, el proveedor estará obligado a rearmar su fuerza de ventas y su plan de distribución”.

Los críticos advierten que no hay mucha novedad en el modelo de retail de Chávez; como hace 20 o 30 años fracasaron iniciativas como las venezolanas Corpomercadeo y Mersifrica, las tiendas populares de Alan García en Perú o el experimento de las Juntas de Abastecimiento y Precios del Chile de Salvador Allende.

Pero el líder bolivariano va por más. En mayo pasado designó como la nueva presidenta de Mercal a María Milagros Toro, quien tiene a su cargo desarrollar la segunda etapa del programa estatal. ¿Los retos? Optimizar los procesos para la consolidación de la red, capacitar a sus recursos humanos, ampliar la cartera de productos con la incorporación de líneas de limpieza y aseo personal, y concretar una expansión moderada, lo que permitiría extender y posicionar a la red en las clases medias. Más aún, no se descarta la inauguración de algunos puntos de venta en la zona este de Caracas, bastión de la oposición al gobierno. Será un gusto personal que Chávez saboreará con placer. Mientras tanto, deberá prender una vela para que se mantengan los altos precios del petróleo. El futuro de Mercal, como muchas otras cosas en Venezuela, también depende de eso.

El costo de la gasolina en Colombia

Lo usual es que todo sea más costoso en los países desarrollados que en Colombia. De esa manera se expresa que allá las gentes tengan ingresos mayores y que también sean más altos los niveles de vida. No obstante, el galón de gasolina corriente cuesta en Bogotá 2,32 dólares, en tanto que en Estados Unidos, en el último mes, costó 2,12 dólares. ¿Cómo explicar diferencias tan notorias, que deberán aumentar según la decisión oficial de eliminar los llamados “subsidios” a la gasolina y el ACPM? ¿Será cierto que los combustibles a precios menores favorecen es a los “ricos”?...

Comentario del Senador Jorge Enrique Robledo

EL “RECHINAR” CON LA CHINA

Por
Ignacio Gómez Escobar
Estratega en Mercadeo
Investigador de Mercados
Igomeze@geo.net.co

Efectivamente, en el mundo se escucha un “rechinar” de dientes con el despertar del dragón, yo lo escucho con fuerza en Latino América y especialmente en Colombia, mi país. La verdad, yo no conozco a China, pero tanto el ruido que ha generado me llevan a buscar porque se desequilibra la balanza y como impacta a América Latina. Para lograrlo me he apoyado en los que si la conocen, han vivido allí o la han estudiado a profundidad.

Napoleón dijo alguna vez: “Cuando China despierte, el mundo temblará”. Parece ser el momento y el mundo se tiene que reacomodar. Con el despertar de China, para Occidente, se ha roto un paradigma y como consecuencia de todo esto todo vuelve a cero y se comienzan a reacomodar los mercados, por ejemplo, los textiles y confecciones Colombianos sienten que han pasado del cielo al infierno sin escalas. China volverá a ser protagonista del siglo XXI. Sin embargo, estarán de acuerdo conmigo, cuando se den cuenta que son las grandes multinacionales de Occidente, especialmente de Estados Unidos, quienes se han trasladado a China para aprovechar los bajos costos de mano de obra en el interior, quienes más han aportado a alborotar el “cotarro”.

Quiero iniciar citando a Manú Hamilton , quien ha vivido, estudiado a China y ha aprendido a mirarla como un Oriental con ojos de Occidental. Su escrito “El Celeste Imperio” nos aconseja: “A China hay que ir muy despacio, y salir también sin prisa ni espasmos en el pensamiento, porque China es Lo Grande, Lo Inmóvil, Lo Permanente…y Lo Fluido. En China no hay nada último sino que siempre hay más. Y es que este país es como un trimilenario anciano eternamente joven que puede recordar cualquier cosa de cualquier siglo, y sorprenderte siempre. A los Occidentales nos cuenta trabajo entender lo que en China se entiende por “paz celestial” y por “pueblo”, o sea una paz casi cosmogónica de varios miles de años y un pueblo continuo sin cortes generacionales. China resuelve sus divisiones internas de la misma manera que consiguió la unidad de su idioma, fonéticamente hay muchisimos, pero todos se escriben de la misma manera”. Citemos aquí a Roque Ospina quien dice: “ Los secretos del Éxito Chino están fundamentados en: Paciencia, perseverancia, compromiso, rigurosidad y calidad, siempre acompañados de audacia, coraje, iniciativa y firmeza”.

Ha China hay que conocerlo para comprenderlo y a lo mejor es un atrevimiento hablar de ella y es difícil para nosotros los Latinos por lo regularmente más de resultados a corto plazo y de poca paciencia.

Beatriz Carrillo , quien ha vivido largo tiempo en China, nos muestra dos caras de ese mercado: “Expansión económica” y “disparidad regional”, no es un país homogéneo con 1300 millones de habitantes, todos dispuestos a comprar, la verdad se reduce a un numero no despreciable pero si mucho menor, especialmente en aquellos mercados de constante ascenso en sus ingresos, los “nuevos ricos” que viven en Centros Urbanos. Si bien el ingreso per-capita de la China sigue siendo bajo frente a los países Latino Americanos hay dos fenómenos a considerar, el rápido crecimiento de este y la marcada diferencia de los ingresos entre las zonas rurales y urbanas, en el campo es el 35% del ingreso de las zonas urbanas”. Según Pablo Echavarría Toro, quien fue embajador de Colombia en China, en el 2004 la cifra se acerca a los US$1267 de producto interno bruto por habitante y de un crecimiento inesperado del 9.5%. Las zonas urbanas han tenido un rápido crecimiento de consumo. Esto se refleja en la entrada de las grandes cadenas de hipermercados del mundo como Metro, Carrefour y a Wal-Mart las cuales han llegado para aprovechar la creciente demanda. Según la BBC, hasta el gobierno Chino esta tratando de moderar su crecimiento, ha implementado medidas administrativas que incluyen un freno a los prestamos bancarios y restricciones de la inversión en sectores del cemento, hierro y acero.

Diversas opiniones sobre China.

Cuando leemos sobre China encontramos tantas opiniones como autores. Quienes la ven con buenos ojos, como un cumulo de oportunidades. Quienes la ven como una amenaza, que causara dolor y hambre, o quienes ven a China como el conquistador de los reaccionarios o “tigres de papel” como los llamaba Mao. Son distintas las miradas desde China y las miradas desde fuera de China. Clara Echeverrí – Directora Internacional de Inexmoda – la define como “China el país de la desmesura” en donde todo es grande: el numero de habitantes, la reserva inagotable de mano de obra – “entre 300 y 500 millones de personas – garantizan por muchos años salarios y costos de producción imbatibles, sobre todo de las fabricas que se desplazan de la costa hacia el interior en donde los costos de producción son sustancialmente mas bajos”.

Un sondeo de opinión realizado por la BBC en 22 países, a finales del 2004, refleja en conjunto una visión positiva sobre el papel de China en el Mundo. Se valora el crecimiento económico, mas no la expansión de su poderío militar. La mayoría de los 23000 entrevistados tienen una visión mas positiva de China que de Estados Unidos o de Rusia y muy similar a la de la gran Bretaña. El país de América Latina que la ve con mejores ojos es Chile seguido de Brasil y con mayores temores México y Argentina.

Pedro Bueno de la Escuela Internacional de Negocios de China – Europa, en Shangai, dice: “A nivel Internacional parece como si se le estuviera pidiendo a China que moderase un poco su crecimiento… esto no parece ser una necesidad interna, porque la mayoría de la población está aún en las zonas rurales, es decir, la necesidad de desarrollo del país es todavía enorme. Es inevitable que bajos costos de mano de obra atraigan inversión en productos que son facilmente exportables, eso hace que la producción de otros lugares se traslade a China”.

Sobre este mismo asunto, Wu Ming, en su artículo “Falacias sobre el crecimiento de China” En este sentido nos recuerda que el 74% del valor de la exportación de las 200 empresas de comercio exterior, en el 2001, se logró mediante el método de procesamiento y que en este sentido la mayoría de las grandes empresas de exportación son mas bien talleres de ensamblaje para la “fabrica mundial” y que China esta muy lejos de ser una superpotencia manufacturera.

Andres Tamariz de la BBC, dice: “La economía China es como un adolescente manejando un camión muy fuerte que se mueve rápido, pero esta ligeramente fuera de control en algunos lugares. Claramente necesita controlarse. Mi visión es que la economía tendrá un aterrizaje suave, pero continuará creciendo” . Algunos estudiosos sobre China consideran que China, más allá de representar una amenaza, ha contribuido al desarrollo y estabilidad de la región asiatica y del mundo en general.

Roque Ospina, director de Inexmoda, destaca de su reciente visita a China, la zona de alta tecnología en el aeropuerto internacional de Beijing la cual es un ejemplo de organización en terminos de investigación y desarrollo tecnológico, utilización del talento humano, logística impecable, infraestructura y planeación estratégica.

¿Qué le sirve a China de América Latina?

China constituye el caso de mayor éxito en materia de crecimiento económico en toda la historia Universal, expande sus compras internacionales a un ritmo del 15% anual y esto es consecuencia de la denominada “economía socialista de mercado” impulsada por Deng Siao Ping, desde 1979, inicio de las reformas económicas en las regiones costeras en las denominadas “zonas económicas especiales”. No existe una restricción en todo el territorio Chino para la inversión extranjera, esto lo convierte en una aspiradora de capitales que se puede mirar desde un lado bueno y desde un lado malo. Creo lo debemos mirar primero desde el bueno.

China es el mayor consumidor de cobre, aluminio y cemento del mundo y solo es superado por Estados Unidos en la lista de mayores importadoras de petróleo. China busca materia prima, esta es la ventaja comparativa de nuestro continente. En Brasil Soja y Acero, en Argentina frijol (porotos) y soja, cueros curtidos, lana, hierro y aceros laminados. En Chile cobre, celulosa y harina de pescado. De Cuba tabaco, productos químicos, equipos médicos de alta tecnología, vacunas y mariscos. De Colombia: Ferro níquel (50%), cuero - wet blue (11%), Desperdicios de Cobre (8%) and desperdicios de Aluminio (7%). También compran manufacturados, por ejemplo a México le compran sombrillas, impermeables de plástico, pastas y cepillos dentales, alimentos secos y en conserva.

Es importante tener en cuenta la recomendación de Andrés Tamariz, a quien ya habíamos citado: “En China hay que tener en cuenta que el mercado es muy fragmentado y generalmente no existen canales de distribución, regionales o nacionales, por lo que es recomendable tener presencia en zonas urbanas que es en donde se concentra la población con mayor poder adquisitivo. Para negociar con China hay que tener paciencia y consistencia, ser respetuoso con las jerarquías, evitar conflictos abiertos y tener ideas y propuestas concretas”

La verdadera clave para triunfar en China es la distribución para lograr ventas de mayor volumen. El amplio territorio geográfico y la regionalización del país son barreras naturales para la creación de un sistema de distribución eficiente a lo largo de todo China.
Según Pro.Chile, La cadena de frío está muy poco desarrollada hacia el interior, no hay muy buenas carreteras, pocos camiones refrigerados, pocos carros frigoríficos, escasez de camiones con equipos para llevar contenedores refrigerados etc. Es así que un 70 % de los camiones que llevan la fruta hacia el interior los refrigeran introduciendo cubos de hielo. Actualmente grandes transnacionales están introduciendo y desarrollando la logística de frío en China y se espera que en los próximos 4 años exista una gran capacidad que permitirá llegar a provincias y ciudades aisladas además de mejorar fuertemente la competitividad de la producción local como a su vez la capacidad de transporte interno de los alimentos refrigerados o frescos importados.

Las cadenas de hipermercados, especialmente empresas internacionales, aumentan su poder e influencias en China, controlando la distribución incluso a ciudades más alejadas de las principales zonas de desarrollo de China.

China como oportunidad comercial

Aquí nos vamos a apoyar en la Lic. Norma Beatriz García Gordillo Consejera Comercial Adjunta Hong Kong ZAE; R. P. China y Macao de la Republica de México en conferencia dictada en Aguascalientes: “La transformación de China está generando grandes oportunidades en su mercado interno por el surgimiento de una clase, incremento en el consumo, construcción de infraestructura, mayor demanda por servicios, apertura a las importaciones y a la inversión y el ingreso a la OMC”

Existen países Latino Americanos, como Argentina, que han logrado convenios con China: Marita Venturin del Piero dice: “Es especialmente importante para un país como la Argentina aceitar los vínculos con China, teniendo en cuenta que el vertiginoso crecimiento del ingreso y la demanda desembocarán necesariamente en un fuerte aumento de la demanda de alimentos, y que es importante encontrarse bien posicionado para formar parte del abastecimiento de esa demanda. Hasta el momento, el creciente intercambio bilateral entre nuestro país y China refleja este patrón de demanda, en el cual Argentina le vende importantes cantidades de productos agrícolas, y obtiene un superávit comercial considerable. Sin embargo, en los últimos años se produjo una intensificación de las importaciones de productos industriales chinos de bajo costo, paralelamente con el ingreso de los mercados internacionales de commodities en un ciclo negativo con caída de precios, que contribuyeron a debilitar la posición argentina en el comercio bilateral”.

Que mas podemos decir de China, hemos recogido opiniones y seguimos como al comienzo, inquietos con su tamaño, su crecimiento, su potencial exportador, su cultura. Desde la escuela nos enseñaron a tenerle temor y seguramente no hemos logrado con estas palabras mitigarlo de manera importante. Lo que si es cierto, es que hay grandes oportunidades en China y que Latino América las debe aprovechar en lo que es fuerte y satisface necesidades de esa gran nación que seguramente será la gran potencia mundial del siglo XXI. A aprender mandarín mandan las leyes del mercado.

La cadena de Suministro Triple A

Seis reglas para llegar a la eficiencia

TOMADE DE EL ESPECTADOR

La cadena de suministro triple A

Hau L. Lee Harvard Business Review



Durante los últimos 15 años he estudiado por dentro más de 60 empresas líderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores tan rápida y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecnologías de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena.

Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro se habían vuelto más eficientes y efectivas en costos no habían obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales.

Evidentemente, no es producto de una mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-Mart, Dell y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. Las cadenas de suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, son ágiles: reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la oferta o la demanda. Segundo, se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma que éstas optimicen el desempeño de la cadena al maximizar sus propios intereses.

Fomentar la agilidad

Muchas empresas siguen centrándose en la rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad. En los 90, cada vez que Intel presentaba un nuevo microprocesador, Compaq se demoraba más que sus rivales en lanzar la siguiente generación de PC debido a su largo ciclo de diseño. La empresa perdió participación en la mente de los consumidores, porque nunca podía contar entre sus clientes a los adoptadores tempranos, que son quienes generan expectación en torno a productos de alta tecnología. Peor aún, fue incapaz de competir en precio.

Dado que sus productos permanecían en desarrollo por largo tiempo, la empresa tenía un abultado inventario de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtenía mayor beneficio cuando los precios de los componentes caían, y que no podía bajar los precios de sus PC tanto como sus rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería, Compaq incurrió en más costos de readaptación que otros fabricantes. La falta de una cadena de suministro ágil hizo que Compaq perdiera participación durante toda la década.

En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa más rentables al incorporar agilidad en cada eslabón de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. Apenas detectan posibles tendencias, los diseñadores hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da una ventaja desde la partida, porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelación.

Sin embargo, las empresas finalizan los diseños y fabrican las prendas sólo después de obtener información confiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de los consumidores, y reducen la cantidad de artículos que deben vender con descuento. En el otro extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen centros de distribución supereficientes. Usan tecnologías de punta en la clasificación y manejo de materiales para asegurar que la distribución no se vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a más de 20% anual desde 1990 y sus márgenes netos de utilidad de dos dígitos son la envidia de la industria.

La agilidad se ha tornado más crítica en los últimos años, porque los shocks repentinos a las cadenas de suministro se han hecho frecuentes. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwán retrasó los envíos de componentes para computadoras a EE.UU en semanas y, en algunos casos, en meses. La mayoría de los fabricantes de PC, como Compaq, Apple y Gateway, no pudieron entregar sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes.

La excepción fue Dell, que cambió los precios de las configuraciones de PC de un día para otro. Eso le permitió desviar la demanda de los consumidores por hardware armado con componentes no disponibles hacia máquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo hacer esto porque obtuvo tempranamente información sobre los daños del terremoto, evaluó rápidamente el alcance del problema para los proveedores e implementó inmediatamente los planes que había trazado para enfrentar tales eventualidades. No es de extrañar que Dell haya ganado participación de mercado con posterioridad al terremoto.

Adaptar la cadena de suministro

Las mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las estrategias cambian. Más bien, estas organizaciones adaptan continuamente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes.

Hace tres años, cuando Microsoft decidió ingresar al mercado de videojuegos, optó por tercerizar la producción de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enteró de que Xbox debía estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft quería apuntar a los compradores navideños. Flextronics estimó que la rapidez para llegar al mercado y el soporte técnico serían cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Así que resolvió fabricar Xbox en plantas en México y Hungría. Los sitios eran relativamente caros, pero disponían de ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las especificaciones de ingeniería rápidamente. México y Hungría también estaban cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox, EE.UU y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en tiempo récord y planteó un duro desafío al líder de mercado, Sony, que contraatacó ofreciendo fuertes descuentos para su PlayStation 2.

Comprendiendo que la rapidez no sería tan crítica como los costos para la supervivencia en el mediano plazo, Flextronics trasladó la cadena de suministro de Xbox a China. Los ahorros en costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003, Xbox ya había arrebatado 20% de participación en el mercado de videojuegos a PlayStation 2.

Los tres ases de Seven-Eleven en Japón

Seven-Eleven Japan (SEJ) es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de suministro sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la alineación se mantiene adelante de sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de US$ 21.000 millones tiene tasas de rupturas de stock notablemente bajas. Con márgenes brutos de utilidad de 30%, SEJ también es uno de los minoristas más rentables del mundo. ¿Cómo logró esta cadena de 9.000 tiendas sostener ese desempeño por más de una década?

La empresa diseñó su cadena de suministro para responder a cambios rápidos en la demanda, y no para enfocarse en entregas rápidas y baratas. Invirtió en sistemas en tiempo real para detectar cambios en las preferencias de los clientes y monitorear información de ventas y consumidores (género y edad) en cada tienda.

Mucho antes de comenzar la era de internet, SEJ usó conexiones satelitales y líneas ISDN para unir todas sus tiendas con los centros de distribución, proveedores y proveedores de logística. La información permitió a la cadena detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores de posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasignar el inventario entre tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. SEJ programa las entregas para cada tienda con un margen de 10 minutos. Si un camión se retrasa en más de 30 minutos, el transportista debe pagar una multa igual al margen bruto de los productos transportados a la tienda.

Con el tiempo, SEJ adaptó su cadena de suministro a su estrategia. Hace algunos años, la empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en todo el país. Pero esto aumentó la posibilidad de congestión de tránsito cada vez que la empresa abastecía las tiendas. Para disminuir los retrasos debidos a atascamientos de tránsito, la empresa adaptó su sistema de distribución: le solicitó a los proveedores de la misma región que consolidaran los envíos en un solo camión en lugar de hacerlo en varios. Esto minimizó la cantidad de camiones que iban a los centros de distribución, que es donde SEJ transborda los productos de un vehículo a otro antes de distribuirlos a las tiendas.

La empresa comenzó a utilizar otros medios de transportes además de camiones: motocicletas, barcos y aun helicópteros. La eficacia del sistema de logística de la empresa es legendaria. Después del terremoto de Kobe, el 17 de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda apenas circulaban a dos millas por hora en las carreteras, SEJ usó siete helicópteros y 125 motocicletas para entregar 64.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas después de la catástrofe.

Seis reglas para agilizar las cadenas de suministro

- Proveer continuamente información sobre cambios en la oferta y la demanda a los socios para que puedan responder rápido.

- Desarrollar relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las empresas trabajen juntas en el diseño y rediseño de procesos, componentes y productos, así como en la preparación de planes de respaldo.

- Diseñar productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran sustancialmente sólo al final del proceso de producción.

- Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeños que son muchas veces causantes de cuellos de botella.

- Desarrollar un sistema logístico confiable que permita a la empresa reagruparse rápidamente en respuesta a necesidades imprevistas.

- Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo.

Empresas inteligentes

Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados para sus productos. La compañía de ropa Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su marca Old Navy a consumidores sensibles al precio, su línea Gap a compradores que buscan moda y su colección Banana Republic a quienes desean ropa de mejor calidad. En lugar de una misma cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y abastecimiento de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena de Gap en Centroamérica para asegurar rapidez y flexibilidad, y la red de suministro de Banana Republic en Italia para mantener la calidad.

Como resultado, la empresa incurre en mayores gastos generales, menores economías de escala en la compra y la fabricación y mayores costos de transporte que si usara sólo una cadena. Pero, dado que sus marcas atienden a segmentos de consumidores distintos, Gap usa variados tipos de redes de suministro para mantener posiciones diferenciadas. La adaptación ha funcionado. Muchos consumidores no saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenas sirven como respaldo en casos de emergencia.

mercados para todo

TOMADO DEL "BLOG" ESTRATEGA




Curioso cartel que anuncia una fiesta en una discoteca brasileña, que he visto gracias al estupendo blog Marginal Revolution. El hombre acompañado de varias mujeres va obteniendo progresivos descuentos, llegando incluso a recibir dos reales (“reais”) brasileños (aprox. 70 céntimos de euro) si llega a entrar con cinco mujeres, como si retornara cascos de botella.

Lo primero que llama la atención del cartel es que sólo se dirige a los hombres. Da por hecho que “as mulheres” no pagan por entrar. Esto, que puede parecer galante o discriminación positiva, suena más a que en ese pueblo o barrio, las chicas no salen de casa sin un varón de confianza... En cualquier caso es obvio es que no son el target de esta publicidad.

Así que parece razonable establecer algunas hipótesis de entorno:

Generalmente hay un chico o pareja que acompaña, al menos inicialmente, a las chicas que quieren salir.
Se sobreentiende que él decide en qué discoteca se entra.
Él paga.
Pero el cartel también permite deducir que:

La discoteca quiere incentivar el entrar antes de las 21h (por eso regala cerveza)
En el área hay un déficit de chicas en los locales (posiblemente por la exigencia social de ir acompañadas de pastor, o porque el sistema genera lobos)
Los chicos tienden a elegir los locales con más chicas.
Las chicas generan las siguientes externalidades positivas: consumen (posiblemente sólo invitadas) y las expectativas de abundancia de chicas atrae a los chicos.
La disco, por tanto, no sólo vende, sino que ofrece una compraventa: vende la fiesta, y ofrece una recompensa por la captura de chicas. Ahora un poco de "economics" a partir del cartel:

Los chicos que entran sin chicas pagan un premium.
Un varón “sozinho” (sólo) paga 7 reais, acompañado de una mujer 5, y a partir de un volumen (4 mujeres) cada mujer extra se valora en 2 reais.
La conclusión es que por cada mujer extra, el local espera ganar al menos dos reais.
Sin embargo, la “curva” con la que el cartel gratifica con descuentos a los aportadores de chicas no es lineal. La segunda chica se valora sólo en un euro, igual que la tercera, pero la cuarta ya vale tres y la quinta dos. La gratificación por chica varía entre los dos euros de la que viene en pareja, hasta el 1,33 que se ahorra por cada una de ellas si se traen tres. Las desviaciones de la curva se pueden explicar por dos efectos:

incentivar el desempeño excelente en la captura de chicas
la constatación de que un varón pierde capacidad de defensa del rebaño cuando conduce un número excesivo de chicas. Eso hace más atractiva a la cuarta o quinta chica que a la primera o segunda, que pueden ser pareja o acompañante de pareja, y por tanto más difíciles de abordar.
Un incentivo sutil puede ser el siguiente: el modelo prima la formación de parejas incluso antes de entrar en el local. Si por ejemplo está un chico, llamémosle Carlinhos, con dos chicas esperando la cola en la entrada, João (entiendo que conocido) puede acercarse y “comprarle” a una chica por real y medio. El primero puede aceptar, ya que él sólo se ahorraría un real más (pagaría cuatro en vez de cinco) por entrar con ella. Y el segundo obtiene, aparte de la chica, un descuento de dos en la entrada, con lo que también gana medio real.

La discoteca pierde un real (cobra en total 10 en lugar de 11), pero tiene una pareja ya formada. Presumiblemente, lo primero que pagará el comprador serán dos copas, y no una. Se reduce el tiempo de caza y se extiende el negocio fuera del local. Y además puede constituir una forma de equilibrar el porcentaje de cada sexo en el interior del local.

El efecto ocurre también si una nueva chica, acompaña Carlinhos. Esa tercera chica sigue suponiendo un ahorro si acompaña a otro de pareja. Pero quizá Carlinhos pudiera tener más incentivos en intentar comprar otra chica a otro grupo, ya con ella él entraría gratis (pagaría un máximo de tres reales). En fin, que se puede instalar un curioso mercadillo de esclavas tipo Zanzíbar en la puerta de la disco.



Esta tabla muestra los posibles intercambios de unidades femeninas en verde. Los intercambios que no tienen margen están en blanco, y también se señalan los que se realizarían a precios en que ninguno de los hombres ganaría nada por hacerlos, al menos económicamente. Estos últimos sólo tendrían sentido si conocieras, por ejemplo, que va a venir un grupo con el que hacer un trato, y te estés aprovisionando de mercancía. Información privilegiada, que se dice.

La primera impresión es que los intercambios se realizarían al precio en que ambos hombres ganan la mitad de lo que pierde la discoteca por la redistribución de chicas. Pero la presumible abundancia de hombres solos hace que la primera columna de esta tabla tenga un menor potencial negociación. En sus posibles compras a chicos que llevan dos o tres mujeres, seguramente el precio esté más cerca de dos que de un real. Y no sólo por eso, sino porque éstos podrían plantearse preferentemente vender a hombres con tres mujeres, ya que se moverían los precios en el margen de 1 a 3 y no de 1 a 2. Ley de la oferta y la demanda, que se dice.

Como decía, quizá la discoteca favorezca este zoco por sus efectos laterales, pero puede que no sea así. De hecho, el escenario peor para la disco sería que todas las chicas se distribuyeran en parejas. Así, cada una implica una reducción de dos reales en la entrada de algún chico. Incluso cuando un chico “bendito tú entre las cinco mujeres” recibe el “premio” de dos reales, cada chica sólo ha descontado 1,8 reales de su entrada. Habría margen para llegar a un acuerdo con otros cuatro chicos sozinhos, el problema es que venderlas una a una es arriesgado, pues pasa por las imperfectas situaciones de estar con dos y tres.

Si se retrasan en abrir las puertas de la disco, quizá asistamos a la aparición de un mercado de futuros sobre asistencia de chicas, de sociedades de “arbitraje” entre puertas de discotecas o de vendedores mayoristas a camello. Menos mal que en muchas discos ya se ha logrado la desintermediación masculina y superado estas imperfecciones en el mercado.