Revolución en la cadena de valor

Por Peter Hulm

Forum de Comercio Internacional

Un viento de revolución recorre el mundo de las compras públicas de bienes y servicios, que transformará radicalmente la relación costo/rendimiento.

Casi todas las empresas, hasta las más pequeñas, comprenden la dificultad de la cadena de abastecimiento: asegurar que los suministros lleguen a tiempo, procesar sus productos con la mayor eficacia posible y organizar la entrega de acuerdo a la demanda.

Pero este simple esquema de la cadena de abastecimiento esconde grandes cambios. Muchas librerías ya no tienen que mantener existencias importantes, y cursan pedidos a la misma tienda virtual que vende por internet a gran parte del público cibernético. Es decir, ya no les hace falta mantener una relación estrecha con distribuidoras y editoriales. Lo que las grandes librerías siguen necesitando es un buen surtido físico de la oferta literaria, ya que los lectores todavía quieren ver y tocar los libros. Ofrecer ejemplares de obras interesantes está al alcance incluso del pequeño librero, sobre todo si puede devolver los invendidos.

Podría pensarse que se trata de otro esquema más, nuevo e interesante, de cadena de abastecimiento. En realidad, estamos ante un nuevo paradigma comercial. Las empresas ya no prosperan sólo gracias al volumen de existencias que puedan costear, sino que también compiten en precios. Su supervivencia depende de la capacidad para explotar la cadena de valor. Y un eslabón de esa cadena es el conocimiento del cliente.

El banco puede aprender de la pizzería

El profesor Yossi Sheffi, Director del Centro de Transporte y Logística del Instituto Tecnológico de Massachusetts (Estados Unidos), dice que cuando llama a cierta tienda de comestibles de Boston, le reconocen de inmediato y le preguntan si quiere encargar una pizza. El dependiente le sugiere incluso que lleve lo mismo que pidió la última vez. Esta atención personalizada es posible porque el número de teléfono del cliente ha sido reconocido, y el dependiente ha visto en pantalla la información sobre el cliente en la base de datos de la tienda.

En cambio, dice el profesor Sheffi, cuando llama a su banco para efectuar una operación, se suceden en el teléfono “unas 17 personas que no me conocen o no saben lo que quiero”. En realidad, el gerente de la sucursal vive en el mismo edificio que el profesor Sheffi. Una vez, éste le preguntó por qué para los clientes era tan difícil hacer transacciones con ese establecimiento. La respuesta del gerente fue: “Ningún otro banco lo hace mejor.”

Analizando esta situación desde su perspectiva de directivo de empresa, el profesor Sheffi dice: “Que se trate de un banco o de otro negocio es irrelevante. Mis expectativas como cliente tienen como referencia la atención que recibo en la tienda de comestibles.” Al respecto, cree que el nivel de servicios ofrecido por los proveedores con mayor capacidad tecnológica crea entre el público una demanda que se repercute en los demás sectores, demanda que redunda en cambios fundamentales en todos los ámbitos del consumo.

La competencia nacional

La validez de este criterio no se limita al mundo industrializado. Un productor del Oriente Medio explica que, aunque su empresa ha abrazado los principios de la entrega “justo a tiempo”, “por estas latitudes, “justo a tiempo puede alargarse hasta dos meses y medio”. Lo importante es que su próspera empresa logra superar a las multinacionales en cuanto a la fiabilidad del suministro y las entregas, es decir, responde mejor a los niveles de demanda locales. Las expectativas que debe satisfacer su empresa no son las de un cliente en Boston, sino las de la clientela nacional.

Pero hay un principio aplicable a todas las formas de comercio en una economía cada vez más globalizada: las empresas locales tienen que ofrecer mejores precios y más flexibilidad que las extranjeras. Según un dirigente empresarial, las que no lo hagan van derecho a la quiebra.

¿Pero cómo se logra esa flexibilidad, o esos precios competitivos? A. Michael Spence, Profesor Emérito (fondo Philip H. Knight) de la Escuela Superior de Negocios de Stanford (Estados Unidos) sostiene que las empresas que no tienen capacidad para alcanzar economías de escala comparables a las de los grandes proveedores deben recurrir a las mejores tecnologías para mejorar su flexibilidad y sobrevivir.

Rotaciones más rápidas

Gracias a los avances digitales, esta puede ser una oportunidad para todas las empresas. Gregory J. Owens, PDG de Manugistics Group (Estados Unidos), afirma que el control de existencias – hoy sistemático en las empresas informatizadas – sería imposible con medios tradicionales. Hace diez años, era raro superar más de tres rotaciones anuales del inventario. Hoy, la media anual es de diez rotaciones. La supervivencia de las empresas en los años 1990 dependía probablemente de su capacidad para reducir las existencias a un quinto de la facturación anual. Si no lograban establecer los controles necesarios para alcanzar estos niveles, cesaban sus actividades.

Una de las ventajas del control informático de existencias – hoy instantáneo, gracias a la internet – consiste en que, además de permitir el seguimiento de los pedidos, puede servir para regular las entregas a fin de optimizar la rentabilidad. En efecto, las empresas pueden planificarlas para mantener los precios en niveles elevados o para captar ingresos en el momento en que se necesiten. Una vez más, no es una cuestión de oferta, sino de valor.

La globalización obliga a las empresas a ser más eficaces, en todos los eslabones del abastecimiento. Hoy, predominan las cadenas de abastecimiento más largas, una demanda más compleja y unos productos más perfeccionados. Todos estos factores encarecen los costos de producción, que no pueden repercutirse en los consumidores.

Generar valor

Lógicamente, los beneficios se reducen, a menos que las empresas tengan flexibilidad a nivel mundial. Según Henner Klein, Gerente Ejecutivo de A.T. Kearney (Bélgica), empresa que dirigió varios años antes de asumir la conducción de la filial belga de una consultora internacional, esta tendencia da prioridad a la búsqueda de los eslabones generadores de valor en la cadena de abastecimiento, para maximizar el rendimiento de dichos eslabones, dado que ya no es posible empujar los costos, ni hacia adelante ni hacia atrás.

Para Barbara Kux, Directora de Adquisiciones de Royal Philips Electronics (Países Bajos), hay términos que han quedado obsoletos, como “cadena de abastecimiento”, “costos” y “proveedores”. Si las empresas quieren dar a la demanda del mercado una mejor respuesta, más rápida y más barata, deben adoptar un enfoque integrado, que optimice la cadena de valor, como lo ha hecho una gran empresa informática.

Todo partió de una idea poco convencional. El fundador de esta empresa informática comenzó su negocio cuando aún estudiaba. Su fórmula consistía en que los compradores potenciales cursaban por teléfono sus pedidos de computadoras personalizadas, en vez de adquirir aparatos estándar en un local comercial. Desde entonces, esta empresa sigue dando prioridad a la cadena de valor: hoy, vende por internet, amplía las garantías usando servicios de correo y ofrece accesorios periféricos. Para cada actividad se han establecido enlaces con la cadena de abastecimiento, lo que permite generar más valor que si las actividades se delegan a otra empresa. Con sus métodos, la empresa ha desafiado al sector de las computadoras personales, ya que ha conseguido una excelente rentabilidad combinando todos los aspectos de la adquisición, desde el diseño a la sustitución. El hecho de que todavía no vende sus productos en locales comerciales es una demostración de la originalidad de su enfoque de la comercialización y la generación de ingresos.

El desarrollo basado en la cadena de valor confiere a los encargados de adquisiciones una nueva función, muy influyente, en el centro de la innovación. La Sra. Kux está convencida de que, en este siglo, les incumbirá un papel esencial en la valoración de las carteras de los accionistas.

Prioridad de la tecnología

Así, se refuerza el carácter prioritario de la tecnología en la gestión del valor. La evolución reciente permite esperar que incluso las pequeñas empresas podrán competir con éxito si consiguen optimizar su cadena de valor (producto, entrega, comercialización y mercado).

Uno de los grandes cambios tecnológicos es una etiqueta de plástico de menos de diez centímetros de largo. Según Stav Prodromou, PDG de Alien Technology (Estados Unidos), fabricante de las etiquetas RFID (del inglés “radio‑frequency identification”), este dispositivo es capaz de señalar la posición de cualquier artículo, dondequiera que se encuentre en el planeta. Concebida durante la segunda guerra mundial para distinguir a los propios aviones de los aparatos enemigos, la RFID, miniaturizada hasta un tamaño semejante a una tira de esparadrapo, ha sido adoptada por el Ministerio de Defensa de Estados Unidos y las cadenas Wal‑Mart y Tesco (en el Reino Unido y Estados Unidos), Metro y Carrefour (Francia).

El Sr. Prodromou señala que la ventaja de la RFID con respecto al código de barras reside en que los artículos no tienen que ser escaneados manualmente – a razón de una media de dos segundos por escaneado, que individualmente no parece mucho, pero que sí lo es para una empresa de correo que mueve 40 ó 50 millones de paquetes al día, cada uno de los cuales es escaneado 40 ó 50 veces –, lo que implica un enorme ahorro de tiempo y mano de obra. En su opinión, los exportadores y distribuidores podrían controlar sus existencias en los mismos contenedores de embalaje.

La tienda de la esquina globalizada

Para los países en desarrollo, lo esencial es que la revolución de la cadena de valor no beneficie sólo a las multinacionales y los grandes industriales. El uso de la informática y el control continuo implican que incluso la tienda de la esquina podrá ofrecer un mejor servicio que el banco local. Pero esto no significa que el proveedor en un país en desarrollo tendrá que garantizar el mismo nivel de servicio de Boston. En todo caso, conforme la globalización vaya acercando el mundo hacia la economía local, las diferencias logísticas y estructurales entre las empresas locales e internacionales tendrán más importancia para la competitividad. Por ejemplo, el profesor Spence se refiere a la parte de los costos que corresponde al transporte en los países industrializados con respecto a los países en desarrollo: una media estimada de 8,5% en los países del Norte, y de hasta 17% en el mundo en desarrollo.

Esta diferencia basta para que algunos exportadores de países en desarrollo sean menos competitivos, dice el profesor Spence. A su juicio, parte de los costos corresponde a la infraestructura, pero otra parte proviene del gasto insuficiente en tecnología. Quienes no incorporen medios de gestión digitales podrían pagar un precio muy alto, incluso si son empresas de economías en desarrollo y en transición que por ahora logran sobrevivir.

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CCI aplica conceptos de cadena de valor al fomento comercial

• El CCI ha desarrollado TradeWORKS, un sistema de información, capacitación y asistencia técnica, para ayudar a las empresas de países en desarrollo a aprovechar la revolución de la cadena de valor. El sistema preconiza la colaboración entre las empresas, sus proveedores de servicios y las autoridades para diseñar y aplicar estrategias comerciales adaptadas a las exigencias del mercado.

Contacto: Ian Sayers, Asesor Principal del CCI sobre el Sector Privado (sayers@intracen.org); más información en http://www.intracen.org/ipsms/tsd

• El Foro Ejecutivo del CCI ha preparado una plantilla para la formulación de estrategias nacionales de exportación, en CD‑ROM, combinada con materiales de formación, a fin de mejorar la competitividad exportadora. La plantilla tiene un componente de cadena de valor.

Contacto: execforum@intracen.org.

• Exporting Automotive Components, publicación reciente del CCI, analiza las tendencias de la cadena mundial de abastecimiento del sector de los componentes de automóvil, como, por ejemplo, el impacto del comercio-e y los derechos de propiedad intelectual en las relaciones comprador-proveedor. Incluye señas de contacto y fuentes de información.

Contacto: Hema Menon, Asesora Adjunta en Competitividad de la Empresa del CCI (menon@intracen.org).

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Consulte estos y otros artículos en el sitio web de Forum (http://www.tradeforum.org).

PdS

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Peter Hulm fue Asistente de Redacción de este número de Forum.

Muy pocas veces se escriben artículos que relacionen el marketing interno con las marcas. Les invito a leerlo. También lo encuentran en http:/igomeze.blogspot.com


La fidelidad del equipo humano de una empresa ayuda a construir una marca más fuerte. ¿Está su marketing interno a la altura de este reto?

MÁRKETING INTERNO, EL GRAN ALIADO DE LA MARCA

Eugene H. Fram
Profesor de Márketing en el Rochester Institute of Technology.

Michael S. McCarthy
Profesor asociado de Márketing en la Richard T. Farmer School of Business Administration de Miami University.

El desarrollo de un plan de márketing interno no sólo ayuda a la empresa a conseguir la satisfacción de un equipo humano mucho más motivado e integrado, sino que además el cliente interno se convierte en el mejor embajador de los productos y marcas de su empresa.

Hoy día, en Amazon.com se pueden encontrar a la venta más de cien libros relacionados con la gestión de la marca y es difícil que pase más de un mes sin que alguna publicación líder sobre gestión aborde algún aspecto de este tema. Los directivos están buscando formas de potenciar sus marcas y de conseguir la fidelidad del cliente. Sin embargo, para ello es necesario contar con la colaboración de todo el equipo humano de la empresa. Los líderes empresariales deberían preguntarse lo siguiente: ¿es el equipo humano de la empresa también cliente y embajador de las marcas que comercializa?

El márketing interno ayuda a generar en la organización un mayor grado de lealtad, lo que puede traducirse en un incremento de las ventas y de los beneficios. Además, existe un gran potencial en el hecho de que los miembros de la empresa actúen como defensores de la marca para sus familias, amigos y vecinos. De hecho, el profesional que, al mismo tiempo, es cliente de la marca de su empresa puede recopilar y aportar opiniones útiles de gran valor comercial; asimismo, es posible que su fidelidad a dicha marca esté directamente relacionada con su satisfacción laboral.

¿Hasta qué punto el equipo humano de una organización es fiel a las marcas de su empresas? ¿Qué factores están relacionados con un mayor grado de lealtad a la empresa por parte del empleado? Éstas son algunas de las cuestiones planteadas para realizar el siguiente estudio sobre el desarrollo del márketing interno en las empresas.

Fidelidad a la marca

Para estudiar el grado de lealtad de un empleado a la marca, los encuestados tuvieron que indicar con qué frecuencia compraban la marca de un producto de su empresa en comparación con otro producto similar, pero de diferente marca (véase el cuadro 1).

A pesar de que el 72% de los encuestados declara adquirirlos siempre o frecuentemente, estos resultados pueden mejorarse, sobre todo si se tiene en cuenta que el 20% compra productos de la marca de su empresa ocasionalmente y el 8% nunca. El porcentaje de los empleados que nunca compra estos productos es reducido; sin embargo, ninguna empresa debe permitirse el lujo de contar con actitudes negativas entre los miembros de su organización, porque precisamente ellos deben ser los mejores defensores y seguidores de sus productos.

A pesar de que existen empresas que ignoran las acciones relacionadas con el márketing interno, este tipo de márketing proporciona a la empresa una auténtica ventaja competitiva. No obstante, parece que la alta dirección no está obteniendo los resultados esperados por los esfuerzos realizados en esta área.

Cómo ganarse la fidelidad del cliente interno

Quienes presentan un mayor grado de lealtad adquieren los productos de su empresa frecuentemente o siempre, mientras que quienes manifiestan una menor lealtad lo hacen con mucha menos frecuencia, el 50% de las veces o menos. Los resultados obtenidos se han relacionado con aspectos como las percepciones del producto y su competitividad, las actitudes del las personas de la empresa hacia el equipo directivo, la política de estimular la lealtad a la marca y la visibilidad hacia el comportamiento de uso de la marca del empleado hacia otros.

Del mismo modo, resulta interesante saber hasta qué punto un empleado percibe que la marca de su empresa es superior a los productos de la competencia y relacionarlo con la fidelidad que manifiesta hacia la marca. Para efectuar esta estimación comparativa, los encuestados han valorado la marca de su empresa a partir de seis atributos diferentes: características del producto, calidad, valor, prestigio, duración y fiabilidad.

Productos

Los datos obtenidos en la encuesta realizada muestran que la fidelidad a la marca está relacionada con las percepciones más positivas del producto. Así, la calidad percibida, el valor, el prestigio y la fiabilidad de la marca son más satisfactorios para las personas que muestran mayor lealtad hacia la empresa. Por este motivo, la comunicación interna deberá hacer mayor hincapié en destacar estos atributos de la marca; al mismo tiempo, la estrategia de márketing y comunicación deberá incidir en esos mismos aspectos, que son precisamente los que aportan valor añadido a la marca (véase el cuadro 2).

Aunque las personas más fieles a la marca consideran que los productos de su empresa son superiores en cada uno de los seis rasgos diferenciadores, hay que tener en cuenta que puede ocurrir que, en el caso de que la satisfacción del cliente interno fuera mayor que la del cliente externo, los trabajadores de la empresa se convertirían en “ciegos ante el producto”. Si esto ocurre, sentirán una escasa necesidad de innovar o mejorar el producto, circunstancia que, probablemente, beneficiará a los competidores más directos. Por este motivo, siempre es conveniente asegurarse de que las valoraciones del las personas que trabajan en una empresa están en sintonía con la realidad del mercado.

CUADRO 3 Metodología del estudio

Este estudio se ha realizado entre empresas de seis sectores diferentes y se obtuvo una respuesta de 370 encuestas cumplimentadas: electrodomésticos del hogar (47%), panadería (13%), aperitivos (12%), alimentación (11%), productos de limpieza (9%) y artículos de salud e higiene (9%). Se plantearon preguntas cerradas con una escala de respuesta de cinco puntos. Los temas abordados se centraban en la fidelidad de los profesionales hacia las marcas de su empresa y, en comparación, hacia marcas semejantes de empresas competidoras. En cuanto al perfil del muestreo, caben destacar los siguientes aspectos: las personas objeto de este estudio (51% hombres y 49% mujeres) contaban con una edad media comprendida entre los 40 y 49 años y su nivel cultural era medio.

Equipo directivo

Otro de los apartados de este estudio es el relacionado con el grado de satisfacción del trabajador hacia su empresa. Los resultados revelan que el índice de mayor fidelidad a la marca está representado por las personas que manifiestan actitudes positivas hacia la gestión empresarial de su empresa. Este resultado no es en sí mismo sorprendente, pero añade crédito a la creencia de algunos analistas de negocios de que el incremento de la inversión en márketing interno puede actuar como catalizador para mejorar las actitudes y comportamientos globales de los profesionales de la empresa.

Las empresas que están emprendiendo acciones para mejorar los esfuerzos realizados en torno al márketing interno deben fijarse el objetivo de alcanzar una puntuación cada vez más elevada de satisfacción entre las personas de la empresa, pero lo que resulta más difícil de conocer es qué se da antes: ¿la satisfacción del profesional o su fidelidad a la marca de la empresa?

Esfuerzos promocionales

Para poder estudiar la relación entre los esfuerzos promocionales de la empresa y la fidelidad de los profesionales hacia las marcas de ésta, los encuestados tuvieron que valorar aspectos como, por ejemplo, hasta qué punto los directores de la empresa les estimulaban a comprar su propia marca, si realizaban promociones de las marcas dirigidas a los miembros de la organización y si la empresa les ofrecía algún tipo de descuento. En este sentido, unas tres cuartas partes de las personas entrevistadas afirmaron que sí recibían descuentos que oscilaban entre el 2% y el 90%, con un descuento medio del 29’5%; el resto no disfrutaba de ninguna ventaja o, en una pequeña proporción, recibía los productos de la marca totalmente gratis.

No es sorprendente que las empresas que invierten en acciones de promoción y publicidad interna presenten una proporción más elevada de profesionales fieles a la marca, pero sí llama más la atención el hecho de que los programas de descuentos parecen causar poco impacto en la fidelidad del empleado hacia la marca. De acuerdo con los resultados obtenidos en este estudio, aproximadamente el 65% de los encuestados que no reciben descuentos sigue comprando los productos de la empresa tres de cada cuatro veces. Mientras que el sentido común dicta que los descuentos de empresa deben ayudar a proporcionar algún tipo de motivación para adquirir las marcas de la empresa, la realidad demuestra que un programa de descuentos en sí mismo no es suficiente para estimular la fidelidad a la marca entre los miembros de la organización.

Asimismo, se ha detectado que el desarrollo de programas de márketing interno integral dirigidos a las personas que muestran un mayor grado de fidelidad a la marca presenta un importante potencial. Los directivos deben considerar la opción de mejorar las acciones de comunicación interna para que lleguen a todas las personas de la empresa.

Desde el punto de vista de la mejora de los resultados de ventas, muchas empresas pueden beneficiarse de una promoción interna adicional relacionada con sus productos. Es probable que las grandes empresas obtengan mayores beneficios de este esfuerzo, ya que, por ejemplo, en una organización con más de 100.000 empleados, el potencial para incrementar los ingresos es mucho mayor que el de la pequeña y mediana empresa.

Difusión de los valores de la marca

Otro factor que puede relacionarse con el comportamiento de compra de los profesionales de una empresa es el grado hasta el cual las personas cercanas ­familia, amigos, vecinos, etc.­ pueden observar el comportamiento de uso de una marca por parte de los propios profesionales. Así, si el comportamiento de uso de una marca puede ser reconocido por otros, el profesional puede sentirse más inclinado a comprar la marca de su empresa.

La visibilidad del comportamiento de uso de una marca está relacionada con el comportamiento de compra del profesional. Los encuestados con mayor grado de lealtad perciben más oportunidades de que otros les vean o conozcan el uso de su marca. Además, son más susceptibles de influir en otras personas mediante el uso de la marca. En algunas categorías de producto, las personas que se presentan más fieles a la marca de su empresa pueden, incluso, convertirse en defensores de la marca, mostrando entre sus amigos y familiares los beneficios que proporciona el uso de la marca en cuestión.

Defensores de la marca

¿Hasta qué punto puede la fidelidad a la marca de los profesionales de una empresa inducirlos a actuar como defensores de la marca? Para examinar este aspecto, se partió del grupo que manifestó un menor grado de fidelidad y se subdividió en función de la disposición de los trabajadores a recomendar las marcas de su empresa a terceras personas.

Resulta evidente que las personas más fieles tienen muchas más probabilidades de comprometerse en una defensa de la marca. Por ejemplo, el 70% de los encuestados que muestran una elevada lealtad hacia la marca de su empresa es también un defensor activo.

Los esfuerzos realizados por mejorar el márketing interno de la empresa tendrán un efecto positivo en las ventas de los productos y, por tanto, en los beneficios de la empresa. La defensa de la marca puede ser una fuente importante de ingresos adicionales y además ofrece a la empresa la oportunidad de mejorar su prestigio en las zonas en las que opera.

Conclusiones

Este estudio revela que, contrariamente a la opinión de algunos expertos, un alto porcentaje de los profesionales muestra generalmente fidelidad a la marca, aunque sí es cierto que éste es un aspecto susceptible de mejora en el 30% de los trabajadores que manifiestan una menor lealtad. Además, las empresas que están llevando a cabo programas de márketing interno tienen más probabilidades de que los miembros de la empresa adquieran de manera habitual la marca de la empresa y de que, al mismo tiempo, se conviertan en sus defensores.

Sólo el 36% de los encuestados indicó que su empresa desarrollaba un programa promocional de venta interno dirigido a los profesionales de la empresa. Es posible que muchas empresas estén satisfechas con la inversión destinada a márketing interno, pero es difícil entender que no se potencie más el márketing interno, sobre todo teniendo en cuenta el potencial que tiene. Después de todo, aun cuando el único resultado fuera un incremento de ventas, el esfuerzo parecería digno de realizarse.

Los programas de márketing interno contienen un gran potencial para todo tipo de empresas, pero especialmente para las grandes empresas. En este último caso, la proporción significativa de los profesionales que se consideraban poco leales a la empresa supone un mercado potencial muy importante.

Dadas las grandes posibilidades que plantea el márketing interno, es aconsejable que las empresas cuenten con un directivo dedicado a emprender acciones de márketing dirigidas a todos los miembros de la empresa y a convertir a aquellas personas menos fieles en defensoras de la marca de la empresa. Por tanto, una de las responsabilidades del director de márketing interno debe ser desarrollar más defensores de la marca entre los profesionales más fieles de la empresa a través de reuniones o eventos en las que éstos puedan comunicar a sus familiares o a su círculo de amistades las características y beneficios de la marca de su empresa. Asimismo, debe desarrollar programas diferenciados con el fin de consolidar la lealtad de las personas de la empresa que muestran mayor fidelidad a la marca, ya que, después de todo, el entusiasmo de los miembros de una organización proporciona importantes beneficios.

Planeamiento, la caída de un mito

- tomado de www.mercado.com.ar

Guillermo Bilancio

Líderes del Tercer Milenio

Clarín y MERCADO

Argentina

Más allá de la moda, el planeamiento estratégico se transformó en un buen negocio profesional en países emergentes. Pero hay un problema: el planeamiento no es ni será estratégico, porque sobre la incertidumbre no hay planificación posible.

(Mintzberg, Hamel, Drucker, Simon, entre otros, son los gurúes interpretados por Guillermo Bilancio para desmitificar una práctica del pasado).

A lo largo de su trayectoria profesional y académica, el doctor Federico Frischknecht se transformó en una fuente ineludible para tratar los temas centrales de la alta dirección. Es un verdadero referente para comprender el lenguaje de la estrategia, y es por eso que su visión resulta imprescindible cuando discutimos los conceptos centrales del management.

Fue Frischknecht quien definió claramente que el planeamiento y la estrategia son dimensiones diferentes, y generó así un proceso que explica el porqué de la caída del planeamiento estratégico, reafirmada por Mintzberg en 1994.

No pretendemos en este artículo plantear una discusión académica, sino aclarar que no hay recetas mágicas en la dirección de empresas. Hay que poner talento.

Introducción

Desde fines de los años '50 y comienzos de los '60, el planeamiento estratégico ha sido el tema más sofisticado del management. Mintzberg, Ansoff, Drucker, Ackoff, entre otros académicos y gurúes, han buscado delinear los conceptos de la planificación estratégica, en tanto que otros autores trabajaron intensamente en lo que se llama el proceso de planeamiento estratégico.

El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los '80. Y es lógico. En un mundo sin demasiadas sorpresas ­ aparentemente ­, la planificación a largo plazo se transformó en la guía para la acción de las empresas.

Las compañías que se desempeñaban en sectores tradicionales y especialmente en industrias de capital intensivo, pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para coordinar las actividades de la empresa, pero también para prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.

La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico.

¿Por qué?

Tal vez porque era una manera de acercarse al concepto de estrategia. Tal vez porque era la alternativa para controlar el futuro.

Por eso el planeamiento estratégico surge como una actividad exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro, su anticipación y su comprensión.

Si el contexto no hubiera presentado la transitoriedad y la incertidumbre que vivimos a las puertas del siglo XXI, seguramente hubiéramos podido pensar una empresa desde un plan. La complejidad, la novedad, la diversidad y la velocidad de los cambios de fin de siglo determinaron el necesario ajuste del concepto.

La planificación es insuficiente en un mundo donde predomina la ruptura.

Enfoques

No tardaron en aparecer diferentes enfoques en el proceso de planeamiento estratégico. Si bien presentaban diferencias, todos tenían en común checklists (listas de control), tablas, matrices, diagramas y técnicas para trabajar sobre las cuatro jerarquías básicas: Objetivos, Presupuestos, Estrategias y Programas.

La metodología básica se sustenta en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia. Pero lo central tiene que ver con los enfoques de las diferentes escuelas acerca del proceso de planeamiento estratégico.

La escuela de diseño plantea el clásico FODA, basado en las siguientes premisas:

· La formulación de la estrategia debe ser controlada y formalizada como un proceso desagregado en diferentes fases.

· La responsabilidad del proceso es del CEO, único arquitecto del proceso.

· Las estrategias que surjan del proceso deben ser explicadas e implementadas a través de objetivos, planes y programas de acción.

Ansoff sostiene la premisa de un proceso cuasi-analítico, que enfatiza en relaciones lógicas, decisiones en cascada y una serie de fases en el desarrollo del proceso al que el mismo Ansoff le da un claro enfoque de estrategia corporativa.

Así, dentro de los pasos a seguir, plantea:

. La definición de una jerarquía de objetivos.

. La construcción de un perfil de habilidades basadas en la adecuación de sinergias y en un analítico framework de análisis de fortalezas y debilidades.

. Una cuidadosa evaluación del cumplimiento de la jerarquía de objetivos.

George Steiner plantea, desde otra visión, un proceso de planeamiento dirigido a ligar el plan con la acción. Involucra todas las áreas y actividades funcionales de la empresa, y propone una programación de mediano alcance que supone de cinco años.

Porter, en una entrevista en The Economist, plantea que la respuesta al diseño de una estrategia es el planeamiento estratégico.

La lista de autores y propuestas es interminable. Las metodologías que ayudan al análisis también lo son.

Las falacias

Henry Mintzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:

La primera de las falacias tiene que ver con la Predeterminación.

El planeamiento estratégico se plantea como una herramienta de predictibilidad respecto del futuro.

Muchos de sus adeptos sugirieron que podían preverse las discontinuidades, a punto tal de entender el planeamiento y el presupuesto como bases sólidas para hacer frente a la turbulencia.

La segunda falacia tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico, más abstracto, de más largo plazo, frente a un planeamiento operacional dirigido al día a día.

En este punto se plantea el análisis del bosque y del árbol en tiempos asincrónicos, cuando en realidad todos acordamos que la problemática de entender el contexto tiene que ver con evaluar el árbol y el bosque al mismo tiempo.

Otro de los puntos claves de esta falacia tiene que ver con la actividad de los gerentes de planeamiento o strategic managers, como conductores del proceso, separados de la operación.

La falacia número tres es la formalización del proceso.

Suponer que la creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse es una de las falacias clave del planeamiento estratégico.

El más elaborado proceso de planeamiento no es sinónimo de éxito.

Pero estas falacias acerca del planeamiento estratégico no implican que el planeamiento no resulte una disciplina fundamental.

Estrategia y planeamiento

La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con las ideas.

Esa estrategia está directamente relacionada con la resolución del conflicto, que tiene directamente que ver con los valores y que tiene como salida la misión.

El planeamiento, en cambio, tiene su punto de partida una vez resuelto el conflicto, es decir, debe partir necesariamente de una misión, ya que el planeamiento no ayuda con los valores.

Si la estrategia explora y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción.

Siguiendo a March y Simon, el planeamiento debe convertir la misión en procedimientos que prescriban comportamientos coordinados.

En definitiva, no es otra cosa que un proceso cognitivo que ayuda a comprender y evaluar el negocio, para luego relacionar y simular situaciones que ayuden a resolver problemas y reducir la incertidumbre.

Planificamos porque no contamos con los datos ciertos para actuar directamente. El planeamiento es la simulación del negocio antes del proceso de ensayo y error que propone la estrategia. En consecuencia, la estrategia explora, el planeamiento relaciona y la operación aplica.

No hay estrategia y acción sin planificación. El talento del planificador no es genético, como el talento del estratega. Así podemos entender al planeamiento desde una dimensión de aprendizaje. No adivina el futuro, sino que su simulación permite comprender los fracasos.

Predecimos para entender.

Profundizando a Simon, podemos delinear seis premisas claves sobre el planeamiento:

Primero, sin misión no tiene sentido el planeamiento.

Segundo, explorada y manifestada la misión, dejamos de ocuparnos de actores, poder y voluntad para pasar a un modelo hipotético-deductivo.

Tercero, el planeamiento es clave para diseñar el futuro posible.

Cuarto, el propósito central del planeamiento es unir el hoy con el mañana estableciendo programas de acción.

Quinto, el proceso de planeamiento busca lograr la comprensión a través de un sistema que facilita la decisión grupal.

Sexto, el planeamiento es un concepto que debe controlar la visión del negocio con la realidad de los hechos.

En definitiva, el planeamiento tiene una incidencia fundamental en el éxito de la gestión de la alta dirección. Coordina las ideas con la acción, hace que se hagan las cosas.

De la estrategia a la acción

Estamos acostumbrados a decidir en tres niveles: un nivel estratégico, otro de planeamiento y un nivel operativo.

El nivel estratégico supone convivir en el ámbito de la alta dirección, a partir de la visión, la Misión y los procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia.

El nivel de planeamiento prevé un rol de gerencia de interfase. Si el planeamiento relaciona, liga la estrategia con la acción, exige al nivel gerencial un rol totalizador, además del necesario para conducir su área funcional.

Esa gerencia de interfase es un carrier que transporta las decisiones estratégicas hasta las áreas funcionales que directamente las llevan a la acción concreta. En este punto, el nivel gerencial se ocupa de traducir la visión en objetivos generales, desarrollar a partir de la misión del negocio un plan de negocios y, adicionalmente al proceso de acople cultural, asegurar el acople funcional entre las áreas responsables de la operación.

Ese mismo nivel gerencial, usando su otro sombrero, es el guía de la operación concreta, llevando los objetivos generales a objetivos funcionales, el plan de negocios a planes funcionales y el acople funcional a la acción concreta.

Este proceso de llevar la estrategia a la acción exige un nuevo concepto de control. Acostumbrados a revisar la acción en forma excluyente, el planeamiento en su verdadera dimensión propone un proceso que permita recorrer el camino inverso, es decir, de la acción a las ideas.

Allí se hace presente el planeamiento en su verdadera dimensión: asociando conceptos, eligiendo un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan. Pero todo a partir de un input, la estrategia.

Conclusiones

Una empresa debe basarse en la comprensión creativa de las turbulencias de los mercados y de los sectores industriales. Muchas veces nos encontramos con gerentes que piden permanentemente realidad y planificación a sus colaboradores. Y eso no está mal, pero lo que se ambiciona difícilmente se alcanzará, si no se propone traer el futuro al presente.

El planeamiento estratégico se presentó como una herramienta para pensar el futuro. Pero rara vez un plan hace algo más que proyectar el presente al futuro. Porque se maneja en una franja de experiencia, en un ajuste de recursos y capacidades, mientras que la estrategia se maneja en un esquema de valores, de lenguaje nominal, flojo y desestructurado.

Ese casualmente es el esquema que permite traer el futuro al presente. No podemos planificar lo impensado, lo nuevo, la ruptura. No podemos planificar lo que tiene que ver con lo existencial.

El planeamiento no es estratégico.

La estrategia es el input del planeamiento. La estrategia lidera las ideas y el planeamiento las conecta con la acción. La verdadera estrategia es bastante más que la prolija aplicación de una técnica y de un análisis profundo de situaciones complejas.

El planeamiento es una técnica posible para los analíticos. Y esencial para poner ideas en acción. La estrategia es para una especie diferente, depende de los valores.

¿Es útil la imagen de marca nacional?

Es un tema que esta sobre la mesa y por ello lo envío para su reflexión.

Por Natalie Domeisen

Forum de Comercio Internacional -

¿Sirve la imagen de marca nacional para elevar competitividad de las exportaciones? Expertos, empresarios y altos funcionarios analizaron el tema en el marco del Foro Ejecutivo.

Cuando planifican el crecimiento de las exportaciones nacionales, las autoridades suelen considerar opciones como el fomento de los sectores prioritarios, de las inversiones y las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones), los estudios de mercado y las campañas de promoción. En cambio, rara vez piensan en desarrollar una imagen de marca nacional — y usarla para incrementar los ingresos por exportaciones. Sea como fuere, este tema poco usual y provocador despertó un gran interés entre los asistentes al Foro Ejecutivo.

Proyectar una imagen nacional positiva es esencial para impulsar las exportaciones y atraer inversiones. ¿Deberían los países dedicar recursos a una estrategia de formación de su imagen de marca, habida cuenta de que las inversiones necesarias son considerables?

Crear una imagen de marca nacional consiste en poner de relieve y difundir, interna y externamente, los valores y capacidades favorables a la capacidad exportadora del país. Una vez estudiados, probados y afinados, los distintos elementos de dicha imagen sirven de base para lanzar campañas de promoción focalizadas sobre el comercio, el turismo y la captación de inversiones.

Pocos modelos

Muy pocos países han logrado imponer una imagen de marca nacional, tarea que ha sido difícil incluso para los países desarrollados. Tampoco abundan los estudios sobre iniciativas de este tipo en los países en desarrollo. El Journal of Brand Management ha analizado algunos casos, y en el Foro Ejecutivo se presentaron varios documentos y ponencias, que se pueden consultar en el sitio web del Foro (http://www.intracen.org/execforum).

A raíz de los debates del Foro Ejecutivo, los participantes del Ecuador, Ghana, Kirguistán, Malta, Pakistán y otros países están examinando más de cerca la introducción de la marca nacional en las estrategias exportadoras. Sus señas de contacto figuran en el sitio del Foro Ejecutivo, en la base de datos sobre los miembros de la red.

Sectores aptos para crear una imagen de marca

El turismo, y el ecoturismo en particular, es un candidato obvio para formar una imagen de marca nacional. El turismo crece con mucha rapidez, y la creación de tal imagen de marca puede ser parte de una estrategia efectiva de gestión de dicho crecimiento. Un elemento clave respecto del turismo y la imagen de marca nacional es la diferenciación. Los expertos señalaron que el sol y las playas son productos esenciales, pero, para crear una imagen de marca nacional que apoye el crecimiento del turismo, también deben incluirse la riqueza arquitectónica, la historia, el arte y otras dimensiones culturales.

La imagen de marca nacional puede servir para otros sectores, o agrupaciones de sectores, como lo ha mostrado la iniciativa ‘Scotland the Brand’. En ella han tomado parte 350 empresas escocesas de 23 sectores, que han ganado renombre internacional y aumentado sus ventas (véase el recuadro de la pág. 16).

Los países que consideren que la imagen de marca nacional no es por ahora una opción viable, pueden desarrollar alternativas por sector o por empresa. El caso del café de Colombia es un ejemplo de estrategia bien planificada y productiva.

En otros casos, el proceso ha sido tal vez más espontáneo (calzado italiano, coches alemanes, etc.). En ninguno de los casos citados, el ‘carácter’ nacional es equivalente a la imagen de marca nacional. No obstante, las empresas o grupos de empresas de un sector que tenga ventajas comparativas pueden aprovechar las ‘características’ nacionales como elementos de marca para promover las exportaciones sectoriales.

Rentabilizar la identidad

Los estudios y debates han puesto de relieve dos puntos:

Primeramente, los países deben estar seguros de que comprenden la imagen que de ellos se tiene en el extranjero. Luego, deben dedicar recursos para estudiar la valoración que se hace de sus características y productos. De otro modo, las campañas de promoción no darán resultados.

En segundo lugar, las características nacionales que se escojan para la promoción deben basarse en la realidad de las empresas.

El CCI ha estudiado y compilado lo que considera como ‘mejores prácticas’ de los países que han decidido crear imágenes de marca, y los métodos aplicados. También es interesante analizar el aprovechamiento de las imágenes de marca ya creadas. El caso de Scotland the Brand es ejemplar por el interés que esta iniciativa dio a la investigación, la garantía de calidad, la viabilidad financiera, la comunicación y la asociación de intereses públicos y privados.

Pero una cosa debería ser clara para los planificadores: la imagen de marca no es una cuestión de retórica, sino de comunicación de los valores nacionales al público extranjero. Si los exportadores no trasmiten estos valores en su oferta, ninguna campaña de promoción, por buena que sea, dará credibilidad a la marca.

En un mundo cada vez más globalizado, saturado de información fácilmente accesible, es muy útil armonizar los mensajes de distintos sectores y comunicarlos de forma creativa y fácilmente comprensible al público meta. Como observó Wally Olins, experto en marcas, “los que van a comenzar son quienes más necesitan crear y consolidar una imagen de marca”.

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¿Es útil la imagen de marca para su país?

La experiencia de los países con una buena imagen de marca indica que hay ‘prácticas óptimas’ para decidir si conviene dotarse de una imagen de marca (o redefinirla). Esto comprende los siguientes pasos:

1. Confirmar que el país está listo

¿Es la imagen de marca nacional una estrategia necesaria para lograr una ventaja competitiva, es decir, mejorar la base exportadora general del país? ¿Qué valores nacionales se reflejan en los productos o servicios exportados? ¿Son suficientes el número de empresas y la capacidad de producción para justificar el esfuerzo? ¿A largo plazo, serán los beneficios mayores que los costos?

2. Crear un grupo de trabajo

Invite a políticos, funcionarios, representantes de la industria, medios de comunicación, educadores y personalidades de los deportes y el arte. Decida en quiénes se desea influir, e infórmese de la percepción que estos grupos tienen del país. Empiece por identificar qué grupos del público son prioritarios, en el país y en el extranjero.

3. Determinar una idea central

Conozca las percepciones/impresiones (positivas, negativas, neutrales, inexistentes, etc.) internas y externas que se tienen del país, y las discrepancias entre las percepciones externas e internas.

Luego, decida qué valores positivos podrían asociarse con la imagen de marca nacional de productos y servicios. Busque algunas mejores prácticas o modelos de formación de una imagen de marca nacional que puedan estudiarse a fin de encontrar inspiración y orientaciones.

Encuentre una ‘idea central’, que sirva para lanzar un programa de formación de imagen. “Descubra qué rasgos de su país lo distinguen de los demás, y proponga alguna creación al respecto. Sol, mar y arena no constituyen una idea central, sino que son productos básicos cuyo margen comercial es escaso. La diferenciación es más efectiva cuando se consideran la alimentación, la arquitectura y la cultura”, dijo el experto Wally Olins ante los participantes en el Foro Ejecutivo.

4. Coordinar la presentación de la idea central

Se trata de lograr que las principales entidades públicas y privadas en los ámbitos del turismo, las inversiones y el fomento de las exportaciones incluyan esta idea central en sus programas de promoción.

5. Diferenciar los mensajes

Después de definir la idea central, adáptela a cada público meta. Exprésela de forma visual, y también verbalmente. El texto debería traducir el concepto en distintas circunstancias.

6. Conservar el control de los mensajes

No ceda su control a las autoridades. Cree una estructura duradera, inmune a los cambios de gobierno. Asegúrese de que la opinión pública reconozca que la imagen de marca es un activo, y proteja su credibilidad estableciendo reglas de uso y supervisándolas.

7. Fijar un plazo prolongado

Crear una imagen de marca nacional es una iniciativa a largo plazo. Veinte años es un plazo realista.

Contribuyeron: M. Scholer, CCI (Coordinador); D. Conrad, S. Rodas y N. Domeisen, CCI; R. Estrada, Presidente Ejecutivo de CORPEI, Ecuador; T. Houston, Jefe Ejecutivo de Scotland the Brand, y T. Walvis, de Stardust Ventures, Países Bajos.

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Creación y gestión de una imagen de marca: Escocia

El proyecto ‘Scotland the Brand’ fue iniciado en 1994 por Scottish Enterprise, el organismo de desarrollo económico de Escocia, con el fin de estudiar los beneficios que se obtendrían al integrar el fomento del comercio, el turismo y la cultura de ese país. Ya se había observado que el país de origen puede ser un factor determinante en la decisión de compra del consumidor, y que países como Nueva Zelandia, Irlanda y España habían desarrollado con éxito sus imágenes de marca. Escocia se propuso rentabilizar su imagen tradicional, y dar mayor congruencia a sus esfuerzos de comercialización.

La imagen como concepto de promoción de las exportaciones. En una conferencia se preguntó a 150 empresarios si este concepto era viable y capaz de crear ventajas comerciales. Tras obtener auspicios, pusieron a prueba la idea. Organizaron una gira turística y, al mismo tiempo, una promoción piloto de un mes en Francia, conjuntamente con Marks & Spencer. Las exportaciones de alimentos, bebidas y productos culturales crecieron en 200%. Desde entonces, se han efectuado más de 30 operaciones de comercialización integrada.

Creación y gestión de una marca genérica. Autenticidad, calidad y tradición fueron los rasgos más destacados, que sirvieron para componer una marca de ‘país de origen’, garantía de calidad. Scotland the Brand reglamentó la adhesión al proyecto, a fin de asegurar la coherencia del mensaje y la responsabilidad de las empresas que usasen la marca genérica. Hoy, son miembros 350 empresas escocesas de 23 sectores, y la marca da respaldo a una gran variedad de productos, servicios, materiales de comercialización y suministros de empresa.

Verificación de la imagen de Escocia en el exterior. Varios estudios anteriores permitieron obtener antecedentes sobre los valores atribuidos a Escocia. Junto con la organización responsable de la creación de una nueva imagen de marca para Nueva Zelandia, Scotland the Brand examinó en siete países cuatro valores asociados a la imagen de Escocia: integridad, tenacidad, entusiasmo e inventiva.

Gestión de la imagen de marca. El método escocés ha incorporado varios conceptos básicos de gestión. Garantizar la calidad ha sido un pilar de la buena gestión. Muy pronto se creó la Scotland Mark (Marca Escocia) y se ideó un proceso para asegurar la calidad. Los adherentes se escogen cuidadosamente, y en el proceso de evaluación se recurre a un grupo exterior, a normas de calidad y a la evaluación comparativa. Asegurar las normas de calidad fue sumamente difícil, dado que las metas operativas para la financiación se basaban en cifras concretas. La viabilidad financiera es otro pilar. Financiado inicialmente por Scottish Enterprise, el proyecto Scotland the Brand pertenece a sus miembros, y fue privatizado en abril de 2003. La cuota de miembro da derecho a prestaciones y una licencia anual. Otro elemento esencial ha sido la sensibilización mediante la comercialización, con grandes campañas de promoción, eventos y un sitio web. Las asociaciones público-privadas se han integrado en todos los enfoques de la gestión de la calidad, la sostenibilidad financiera y la comercialización. Por último, la marca “Escocia” se basa en un sólido estudio de los valores que movilizan a los exportadores y los consumidores.

Medición del impacto. Scotland the Brand ha definido varios indicadores de éxito: número de empresas que desean afiliarse y utilizan la marca genérica; visibilidad de la marca “Escocia” en los materiales de publicidad, productos y servicios; número de eventos de comercialización integrada y su cobertura en la prensa; aumento de las ventas y las noticias del mercado; aumento de la cifra de negocios, las exportaciones o la entrada de los miembros en el mercado; aumento general de las exportaciones escocesas, y mayor conocimiento de Escocia y sus productos en el Reino Unido y los mercados internacionales.

Algunos de estos factores pueden medirse más fácilmente que otros. Las cifras más fiables de que se dispone sobre el impacto del proyecto provienen de informes sobre la calidad y de la evaluación de eventos de comercialización.

Lecciones aprendidas

La centralización de la gestión, la definición de objetivos y la medición de resultados han ayudado a definir una finalidad común y la responsabilidad en cuanto a la imagen, la comercialización y la difusión de los valores de la marca. Fue capital contar con una sólida estrategia de comunicación y mercadotecnia para respaldar el desarrollo del proyecto. También fue importante arraigar en la realidad las competencias y valores esenciales, y ponerlos a prueba mediante estudios independientes. Finalmente, el compromiso, la participación y la financiación de parte de dirigentes públicos y privados contribuyeron al éxito del proyecto.

Basado en diversas disertaciones y en un documento remitido por Theresa Houston, Jefe Ejecutiva de Scotland the Brand. Véase el sitio http://www.Scotlandthebrand.com

Natalie Domeisen participó en el grupo que coordinó el estudio sobre la imagen de marca nacional para el Foro Ejecutivo y moderó el Foro Ejecutivo regional en Sudáfrica.

SE HABLA ESPAÑOL

www.geocities.com/igomeze

Análisis de la cadena de valor: Cómo aumentar el ingreso por exportaciones

Los invito a visitar www.geocities.com/igomeze y desde allí "picar" en los diferentes link de mercadeo y gerencia.

SE HABLA ESPAÑOL

Forum de Comercio Internacional -

El innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominado análisis de la cadena de valor, centrado en la optimización del valor de los bienes y servicios para la exportación, puede ayudar a los países en desarrollo a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones.

Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional puede parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al crecimiento de la empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas nacionales que dan apoyo a sus respectivos sectores.

Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación “sectorial”, por dos razones. Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los exportadores. En segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia no podrá ocuparse de los aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en definitiva, el rendimiento de las exportaciones nacionales.

Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades de mercado y organizar programas de apoyo. La ‘mejor práctica’ supone profundizar el análisis y llegar a un público más amplio que el sector exportador.

¿Qué es la cadena de valor?

En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.

Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es determinado por los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen, facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las condiciones del mercado — acceso, normas y reglamentos, y preferencias del consumidor — determinan si las empresas de un país pueden competir eficazmente.

Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de exportación debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos necesarios para llevar un producto hasta el mercado.

Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de estrategias de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee los conocimientos de mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de valor por sectores, suficientemente detallados para un correcto análisis.

Un ejemplo — la cadena de las hortalizas frescas

Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los mercados mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y las enviaban a importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados mayoristas nacionales a grandes y pequeños comerciantes minoristas.

Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John Humphrey, del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.

Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados. Cinco cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos frescos en el Reino Unido.

Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de fácil preparación — precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes —, y las más de las veces acondicionados en bandejitas o celofán.

Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías, gracias a la mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son hoy una alta calidad, la continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los productos ofrecidos durante todo el año.

Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más estrictos, en especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados por la Unión Europea.

La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado hasta los campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles periódicos. Para llevar hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino Unido en menos de 48 horas se utilizan sistemas logísticos especializados. El procesamiento y embalaje se efectúan casi enteramente en Kenya, con materiales esencialmente importados.

Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas trabajan en conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los períodos de producción.

Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el sector está dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de exclusividad con importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose rápidamente. Ya no es prioritario buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las importaciones.

Según el profesor Humphrey, “la actividad de proveedor del mercado global consiste cada vez más en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del comprador o fijándolas de común acuerdo con éste”. Además, “en casos extremos, los compradores o negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe producir y la forma de hacerlo, y organizan los medios logísticos. En otros casos, el comprador señala sus necesidades, evalúa las capacidades de los posibles proveedores y luego contrata a aquel que le garantice un producto acorde con sus especificaciones”.

Lecciones de estrategia

De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las siguientes enseñanzas:

La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de importación, suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a las empresas deben respaldar el rendimiento de cada sector.

Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos — bienes y servicios — en la cadena de producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la cadena que influyen en su propio éxito.

Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se atiende la situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el rendimiento de todo el sector.

Cuatro opciones para modernizar la empresa

Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:

Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial).

Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.

Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al diseño).

Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).

Interés para los planificadores

El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en relación con el Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores estratégicos, además de las empresas. (Los demás estudios se han centrado principalmente en el uso de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de las empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a nivel nacional.) Para quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las exportaciones nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.

Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El primer paso consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar el valor añadido por cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el rendimiento y la interaccción entre los eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores a determinar cuáles son los servicios de apoyo comercial necesarios, qué instituciones deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de aumentar la eficiencia, recurriendo a iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número de compradores e inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales, incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.

Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se señalan las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de la cadena creada por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los medios de los proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de insumos requeridos por el sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de agregación de valor, como la calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la venta.

Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el sector de la pesca en agua dulce de un país africano, los desechos generados en el “eslabón” del procesamiento de pescado de la cadena nacional se convierten en abono para la exportación, producto que forma parte de una cadena global de valor totalmente distinta. En un solo producto se originan dos cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.

Un instrumento de desarrollo

El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender cómo los sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las exportaciones como instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general de la forma en que cada sector aborda las cuestiones de la creación de empleo, la formación, la diversificación geográfica de la industria y otros problemas del desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información puede servir para definir prioridades, en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de éste para la estrategia exportadora nacional.

Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, y en particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las política que los productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en estos beneficios.

“El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para los pobres o es perjudicial para los pobres”, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal, en Sudáfrica. “Esta perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la globalización es en sí buena o mala, sino cómo los productores y los países se insertan en la economía global. La cuestión esencial no es si se participa o no en los mercados globales, sino cómo hacerlo para conseguir un crecimiento sostenido del ingreso.”

Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter Hulm.

Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.

Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido): j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica): morrism@nu.ac.za

El futuro de las marcas

Para celebrar su 25º aniversario, Interbrand publicó en Gran Bretaña un libro en el que recoge la visión de diferentes personalidades acerca del futuro de las marcas. MERCADO reproduce algunas de esas miradas.

Karl-Heinz Kalbfell, director global de Marca y Estrategia de Producto de BMW.

"Para mí, una marca es una clara señal de valor, una promesa de estilo y calidad. En su núcleo, branding es simplemente marcar algo y decir 'esto es lo mío'. Eso se ve cuando uno mira a los chicos en las calles con sus patinetas y sus remeras llamativas; ellos están usando un estilo de vida."

"Cuando uno tiene una imagen de marca fuerte y consistente se puede hacer difícil moverse hacia adelante; si todo funciona bien no es fácil dejar una posición de seguridad y saltar al futuro. Nosotros estamos constantemente luchando con ese equilibrio: innovación en una mano y consistencia en la otra. Nuestro mayor desafío es acompañar los cambios de la sociedad; el auto va a ser cada vez más importante en los próximos 25 años, la movilidad individual crecerá rápidamente porque es central para la libertad del ser humano. Y junto con esto está la necesidad de ser diferente. Cuando uno observa todas las fusiones en la industria automotriz, parece que su objetivo principal es ser grandes. Yo pienso que se están olvidando de que, como la gente quiere ser diferente, no desea productos masivos. Así que cuando algo se transforma en masivo, también se transforma en un problema."

"No quiero hacer mención de las marcas que creo que no llegarán al futuro, pero las identifico como aquellas que no son suficientemente fuertes para ser consistentes, las que tienen un management inseguro; pienso que muchas de las marcas de moda están en real peligro y que, por ejemplo, una gran cantidad de compañías de software va a desaparecer también."

Spike Lee, director de cine que ha incursionado en videoclips y avisos televisivos. Acaba de inaugurar Spike/DDB, una agencia de publicidad concentrada en los mercados de las minorías étnicas urbanas.

"Para mí, una marca es un nombre o un símbolo que crea el reconocimiento instantáneo del consumidor; una vez que lo ven, saben exactamente quién es la compañía, conocen el producto y el estándar que les ofrece. Algunas marcas van un paso más allá y tienen un símbolo, una clave no verbal que crea ese mismo reconocimiento. Un gran ejemplo de esto es el Nike Swoosh."

"Creo que Nike es actualmente la marca más grande del mundo; a pesar de que no está donde estaba, sigue siendo la mejor. Phil Knight (su fundador) tuvo una visión, de otro modo, Nike no sería lo que es. Siempre me atrajeron las personas con visión, no importa en qué terreno se desenvuelvan; Ted Turner, por ejemplo, con la CNN: ¿Va a tener un canal de televisión con noticias las 24 horas del día? ¡Pónganlo en el manicomio! Pero vean quién se está riendo ahora."

"Otra marca interesante es Rolex. No ha hecho avisos de televisión, que yo sepa. No tiene que hacer publicidad, punto. Esa es la mejor posición, cuando ya no tienes que hacer publicidad; ahí sabes que realmente llegaste."

"Mi temor acerca del futuro es que tres compañías sean dueñas de todo en el mundo. Ya se vio el comienzo en la industria cinematográfica con Universal comprando a Polygram. Si tres compañías son dueñas de todo, eso no es bueno. Las megacompañías tienen ya un inmenso poder, que va a seguir aumentando; dicen que tratan de introducir cambios positivos en la sociedad y supongo que es una opción individual hasta dónde quieren o no quieren. Yo pienso que depende de cuánto dinero estén haciendo; cuanto más ganen, más dispuestas estarán a tirar unas migajas en la obra social o de caridad que sea."

"En cuanto al futuro de las marcas, yo no tengo la bola de cristal; la más importante de los próximos 25 años puede que aún no haya nacido."

San Kin Park, vicepresidente de Operaciones de Marketing Global de Samsung Electronic.
Lee Clow, presidente y director general creativo de TBWA Worldwide, una de las cadenas de publicidad más innovadoras.

"Las marcas ya no son más un modo de recordar lo que uno quiere comprar; se han insertado en la matriz de nuestra sociedad, son parte de nuestro sistema de ordenar las cosas, incluso crean el contexto con respecto a quiénes somos y cómo vivimos. Articulan cuáles son tus valores, pero ellas ya no son articuladas solamente por su publicidad: son articuladas por todo lo que hacen. Cada aspecto de una marca que toca a la gente define a esa marca. Y hoy, con tantos medios de comunicación, los consumidores tienen la habilidad de saber más de una compañía que lo que la misma compañía querría que se sepa, y con eso también tienen que lidiar las marcas."

"Creo que este siglo va a tener mucho que ver con la creatividad. La gente con ideas será el epicentro de lo que ocurra, porque no se trata de eficiencia productiva, distribución y ese tipo de cosas; las marcas que estén centradas en lo creativo, en una idea, serán las marcas del futuro."

El sabor de la imagen

Tomado de INFOBRAND


Las marcas multinacionales saben que su imagen es tan importante como el producto y salen al mercado hacia la búsqueda de nuevas tendencias. Ayudados por las campañas globales las marcas construyen alternativas para mantenerse en el medio con un estilo innovador. Este es el caso de Heineken con el lanzamiento de su nuevo packaging de aluminio de 330 cm3.

Como parte de un programa de lanzamiento global y después de haber sido comercializada en Holanda, España, Italia y EE.UU., Heineken presenta en la Argentina, de manera simultánea con Chile y Brasil, un nuevo packaging que consiste en una botella de aluminio de 330 cc.
Según señaló Sebastián Sánchez, gerente de marketing de Heineken Argentina, el objetivo fundamental que tiene este lanzamiento es mostrar de alguna manera las credenciales que Heineken quiere transmitir en cuanto a innovación, internacionalidad y premiun para hacer cosas especiales con su packaging en donde puede involucrar de manera directa a un diseñador exitoso y reconocido internacionalmente. “El lanzamiento es más que una campaña de comunicación, es todo un desarrollo nuevo que linda lo artístico asociado a la marca”, especificó Sánchez.
La nueva botella mantiene los colores característicos de la marca y fue diseñada por el diseñador francés Ora-ïto, quien también trabajó para reconocidas firmas internacionales como Adidas, Kenzo y Alfa Romeo, entre otras. Haciendo un fuerte hincapié en los valores de la imagen, Ora-ïto señaló: “Esta botella es ideal para los amantes de los fashion ya que a primera vista se puede confundir con un producto de cosmética por su imagen exterior, pero cuando se mira de cerca se encuentra una botella de cerveza única”.
Respecto a la influencia que ejerce la moda a la hora de elegir una bebida, Sanchez explicó: “La mayoría de las bebidas alcohólicas están muy ligadas a la imagen, el consumidor en definitiva está comprando el mundo alrededor de la propuesta y no sólo el producto físico del cual están tomando, por lo que es sumamente importante tanto el producto como la imagen”. Y agregó: “Cuando un consumidor toma agua mira que el agua sea transparente únicamente y cuando toma una cerveza se fija que el producto sea muy bueno como es el caso de Heineken”.
Apuntando a un target bien definido, con este lanzamiento la marca focaliza en los jóvenes urbanos de nivel socioeconómico medio alto. Es por esta razón que este nuevo envase será de distribución segmentada por tiempo limitado en algunos bares porteños de la Ciudad de Buenos Aires.
Temporalmente esta botella se mantiene sólo en exhibición y todavía no está a la venta. Se calcula que para el próximo mes tendrá un precio diferencial que oscila entre los 5 y 10 pesos dependiendo del canal donde se venda. “El precio nosotros lo vamos ajustando según el lugar donde lo vendamos pero consideramos que no es una variable importante, es más que nada el producto en sí y depende de quien lo quiera tener”, destacó el gerente de marketing.
Finalmente, Sánchez remarcó que a la empresa no le preocupa el volumen de venta de la botella ya que “este es un desarrollo ligado a Heineken mostrando su capacidad para hacer innovación en packaging y no pretendemos que con esto la marca vaya a vender más o menos cantidad de botellitas”. Y concluyó: “Con este lanzamiento, la venta no es lo que hace la diferencia, sino que es más que nada una cuestión de imagen”.
Carina Risso Patrón

Una tecnología que une radio y sindicación, triunfa en EE.UU.

Este artículo lo he tomado del DIARIO EL ZONDA de San Juan Argentina y lo pego aquí en mi blog de marketing para destacar como la tecnología impacta y seguira impactando em marketing en el futuro-hoy. El mensaje es: No podemos desconocer el impacto de la tecnología en el marketing. ¿Cómo aprovecharla?

Los podcast

Una tecnología que une radio y sindicación, triunfa en EE.UU.

Los podcast son programas de radio que se distribuyen de forma automatizada a través de Internet y que pueden ser reproducidos en los reproductores portátiles de archivos MP3.

El éxito de estos dispositivos, en especial del iPod de Apple -del que toman el nombre-, ha elevado hasta los seis millones de personas la audiencia potencial de estos contenidos en EE.UU., según el último estudio del Pew Internet and American Life Project.

El 11% de los estadounidenses afirma ser propietario de un reproductor portátil de sonidos en formato digital, lo que según Pew Internet deja en 22 millones de personas la cifra de usuarios de estos dispositivos. En su origen se destinaron a escuchar canciones en formato MP3, pero en poco tiempo sus usos se han diversificado. Desde grabadoras de voz a almacenes para las fotos de la cámara digital, estos aparatos se han convertido en auténticos discos duros portátiles en los que se almacena todo tipo de información.

Todo ello, combinado con la tecnología RSS permite la aparición del podcasting. El RSS permite suscribirse a los contenidos de una página web, de forma que el usuario recibe una alerta poco después de que éstos se hayan publicado. En el caso de los textos, lo que se envía al suscriptor es la noticia complete, parte de ésta, o un enlace al texto en la web en cuestión. En el caso de los sonidos, las posibilidades son las mismas, de modo que si el internauta decide que los sonidos bajen completos y elige como destino su reproductor portátil –convenientemente conectado al ordenador-, podrá escuchar por ejemplo por la mañana, de camino al trabajo, los programas de radio que no pudo escuchar por la noche por estar durmiendo.

El 29 % ha realizado podcasting alguna vez
En España esta tecnología no parece muy popular y son pocos los sitios que ofrecen servicios de podcasting en español, a pesar de que en nuestro país los reproductores portátiles también han tenido un gran éxito. En EE.UU., según Pew Internet, esta tecnología crece a pasos agigantados. El 29% de los adultos estadounidenses que son propietarios de un reproductor portátil de MP3 aseguran haber descargado en alguna ocasión un podcast, una cifra sorprendente si se tiene en cuenta que el podcasting es una tecnología relativamente joven, con no más de año y medio de vida.

Las cifras podcasting son por eso valoradas como muy positivas cuando se refieren al uso entre los adultos, pero mejoran entre los jóvenes. Según el estudio de Pew Internet and American Life Project casi la mitad de los estadounidenses menores de 29 años ha probado esta nueva tecnología, frente a un 20% que dice haberlo usado entre los mayores de 29 años.

Sin diferencias por el tipo de conexión
Algunos datos del estudio resultan realmente sorprendentes, como el hecho de que casi no existan diferencias relevantes entre quienes se conectan a través de líneas de alta velocidad o banda ancha y los internautas que siguen usando conexiones lentas. Entre los primeros el 33% de quienes dicen tener MP3 han escuchado un podcast en alguna ocasión, frente al 28% de los segundos.

El informe, realizado en febrero y marzo de 2005 tras un sondeo entre 208 propietarios de reproductores MP3 y que tiene un margen de error del 7,5%, registra pocas diferencias en el uso del podcasting entre hombres y mujeres. El 12% de los hombres dice tener un reproductor MP3, frente al 9% de las mujeres, pero el uso del podcasting no difiere entre ambos sexos.

SE HABLA ESPAÑOL

Posicionamiento, “top of mind”, lealtad de marca, intención de compra.

Posicionamiento, “top of mind”, lealtad de marca, intención de compra.


Hace algunos días, en conversación sostenida con un gran amigo y excelente publicista, tocamos el tema de en donde estaba la diferencia de estos cuatro términos muy utilizados en el mercadeo: posicionamiento, “top of mind”, lealtad de marca e intención de compra, términos estrechamente relacionados entre si, es decir no se da uno sin los otros, y muy importantes en el desarrollo de productos con alto valor agregado en la marca. Es decir, son términos que se pueden aplicar cuando existe una marca fuerte y que definitivamente son necesarios para lograr una marca fuerte, es decir ambas cosas.

Posicionamiento (positioning), según el vocabulario de términos publicitarios, es la palabra que designa al deseo concreto de una empresa para situar su marca y su imagen dentro de un segmento concreto del mercado, por medio de una percepción previamente establecida. Se dice que este termino fue acuñado por Al Ries y Jack Trout y explicado detalladamente en su libro posicionamiento publicado por Mcgraw Hill en español en 1982, como este par de personajes son los dueños del termino tomemos de sus propios escritos la definición de posicionamiento: “. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de estos... el enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente” y posicionar es crear ese algo en la mente, teniendo en cuenta que lo que la mente recibe por primera vez se graba allí y no se borra. Es por ello que todavía recordamos por ejemplo el eslogan “. Mejor mejora Mejoral.”, Tiene un espacio ocupado en nuestras mentes y de allí no lo saca nadie. Es por ello que un publicista cuando lanza una nueva marca, busca una palabra, una expresión, una promesa, que además de diferenciarla de las demás no exista aun en la mente de los consumidores y a través de la comunicación llena ese espacio. De una manera mas simple es buscar una posición, tomarla y ocuparla para siempre. La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Por eso se dice que la primera ley del marketing es: “es mejor ser el primero que ser el mejor”.

Debemos recordar en este punto que el mercadeo es una batalla de percepciones, una marca no es lo que su fabricante cree que es, sino lo que el consumidor piensa que es, lo que tiene en su mente, el posicionamiento que tiene en ella. Es también por esto que una marca puede no ser igual para dos consumidores, se pueden tener distintas percepciones de ella, por ejemplo, la Coca Cola dietética es un producto que no engorda para quienes tendencia a subir de peso y es un producto que le esta permitido consumir a un diabético porque no contiene azúcar, son dos percepciones distintas consecuencia de un posicionamiento “no contiene azúcar”.

Top of mind, marca que primero le viene a la mente a un consumidor, también se conoce como primera mención. Es decir, en una categoría de productos como las salsas de tomate, en nuestro medio la primera mención la tiene Fruco, es decir cuando nosotros pedimos a un consumidor que nos responda de manera rápida (para que sea espontanea) a la frase salsa de tomate, la gran mayoría nos responden Fruco. El top of mind es la marca que esta de primera en la mente, la que brota de manera espontanea. Tiene además la característica de ser la mejor posicionada y además la marca que mas probablemente se compre, excepción en los segmentos de mercado de bajos recursos económicos en los cuales las decisiones se toman por el precio y no por los valores agregados que entrega la marca.



La intención de compra, esto se refiere concretamente a saber cuales serán las acciones que tomara un cliente con relación a una compra en el futuro cercano, es decir, que marca piensa comprar la próxima vez que vaya a comprar. ¿Se nota claramente por ejemplo en automóviles, le podemos preguntar, cuando vaya a cambiar su carro cual marca va a comprar? La respuesta se referirá seguramente al que tenga un mejor posicionamiento en ese momento en su mente y este se refleje en una buena imagen del producto. Se puede presentar el caso, y de hecho ocurre con frecuencia, que sea de una marca diferente a la actual, esto suele ocurrir especialmente cuando se han presentado problemas de calidad, servicio o promesas no cumplidas en el momento en el cual se compró la marca actual. En los productos perecederos esta intención de compra puede estar variando permanentemente como consecuencia de la publicidad y especialmente de las actividades promocionales de las marcas que los incitan a ensayar.

La lealtad de marca se da cuando una marca es una de las opciones de compra mas frecuentes consideradas por el consumidor. El consumidor actual no es fiel a una sola marca, mejor decir que es leal a varias marcas, esto quiere decir que al satisfacer una necesidad de producto puede tomar la decisión entre dos o tres marcas, todas tienen para el una buena imagen, estar bien posicionadas, pero considerar el cliente que son sustitutos equivalentes y por lo tanto podrá elegir una u otra teniendo casi siempre en cuenta al final el impulso, es decir que me esta dando esta marca hoy que me hace preferirla de las otras, y esa respuesta esta en su memoria reciente, en el comercial de televisión que vio la noche anterior, en la degustación de producto que le dieron a la entrada del supermercado, en la promoción que están ofreciendo en esa semana, etc...

Como podemos ver, los cuatro términos que hemos considerado están estrechamente relacionados en uno con el otro y de hecho no se dan solos. En definitiva son aspectos de marketing y todo esto se da en la mente del cliente, el marketing se realiza en la mente del consumidor y son sus respuestas en la compra de las marcas y la recompra de estas el examen final a las estrategias y acciones de mercadeo.

Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@geo.net.co
www.geocities.com/igomeze