martes, marzo 29, 2005

¿Dos universos demasiado diferentes?

Como en otras ocasiones, tomo loque me parece interesante para ponerlo a su disposición y lectura. Como en todos los casos esta de acuerdo con MI PERCEPCIÓN EN MERCADEO.

Este artículo lo tomé de www.mercado.com.ar los invito a visitarla y como siempre a suscribirse en ella.

¿Dos universos demasiado diferentes?

El “mundo Procter & Gamble” se apoya en las mujeres como motores de consumo. El de Gillette está dominado por hombres, mucho menos proclives a influir en la compra familiar. Ergo, sus claves publicitarias guardan amplia distancia entre sí.



El éxito de P&G ha sido posible por su llegada a las mujeres, que ejercen vasta influencia en todo tipo de compras para el hogar, la familia y ellas mismas. Gran parte de este universo se fija mucho en el precio. Cuando finalmente P&G absorba Gillete, habrá irrumpido en ese contexto una gama de productos totalmente identificada con varones que, amén de no influir en las compras del hogar, no parecen reparar mucho en precios. Pero se aferran a una clara imagen: son prósperos, exigentes, rubios y perfectos.

Procter & Gamble ha perfeccionado su dominio del marketing femenino tras décadas de observar cómo las madres lavan la ropa, limpian la casa y atienden a los chicos. Sus equipos pasan horas en los comercios minoristas -especialmente cadenas como Wal-Mart o Kmart- registrando la forma en que las mujeres eligen determinado tono de lápiz labial, un detergente, un shampú o pañales. En mercados como los de Asia oriental o Latinoamérica han llegado a convivir con familias urbanas promedio durante varios días.

Ninguno de esos métodos, empero, sirve para determinar por qué un hombre elige la última novedad de afeitadora Gillette. El producto no es esencialmente superior al previo y, a cambio de un aspecto novedoso, su precio y el de los repuestos es más caro. En el futuro, pues, P&G deberá desarrollar estrategias para este mercado masculino, distintas a las de su mercado principal.

Algunos expertos son optimistas. Parten de una impresión creada por sociólogos y publicitarios: en la actualidad, los hombres imitan a las mujeres y se preocupan por su aspecto personal. O sea, por la belleza y la cosmética. Pero eso, en todo caso, indicaría que el marketing típico de P&G debiera acercarse al de Gillette, no al revés. Si sucede eso, igual subsistirá una brecha: las mujeres que hacen la compra diaria seguirán fijándose en la relación calidad-precios al seleccionar artículos para el hogar y la familia.

Por cierto, P&G viene operando en "belleza masculina" desde hace bastante. Hace quince años, compró la antigua y prestigiosa marca de colonias Old Spice. Añadiéndole nuevos tipos de desodorante y otros productos, viene vendiendo muy bien la línea. Nada que ver, por supuesto, con la imagen que persigue Gillette patrocinando equipos de béisbol o fútbol -los dos tipos- y corredores de vehículos especiales. El perfil de usuarios se parece mucho a los delineados por marcas de cigarrillos como LM, Camel y Player's. Vale decir, hombres jóvenes, exitosos, seductores y en onda. Ésos no van al supermercado a comprar perfumes, desodorantes... ni afeitadoras.

La compra anunciada

Procter & Gamble Co. confirmó su intención de comprar Gillette Co. por US$ 57.000 millones en acciones. Si el acuerdo se concreta, dejará atrás a Unilever como la mayor empresa del mundo en productos para el consumo.

P&G se convertiría en una usina global de US$ 60.000 millones y aumentaría su presencia en el WPP Group, cuya red de medios MindShare maneja más de US$ 900 millones para la compra de medios de Gillette en el mundo. BBDO Worldwide, de Omnicom Group, maneja el grueso del trabajo creativo de Gillette en Estados Unidos y el mundo. P&G, que realiza la mayor parte del gasto de marketing (US$ 5.500 millones) a través de Publicis Groupe, logró su primera entrada importante a WPP cuando su holding compró Grey Global Group.

El acuerdo, el más grande que haya hecho P&G jamás, pone fin a años de perseguir el negocio de la afeitada de Gillette, que tiene una participación en el mercado global de más de 70%, con lo cual supera hasta el poderío de P&G en sus marcas globales más dominantes.

Desde la década del '90 P&G ya venía cortejando a Gillette, según personas allegadas a la compañía. Este acuerdo agregaría marcas globales multimillonarias, como Gillette, Duracell y Right Guard a las 16 de P&G.
Cuando finalice el proceso - se calcula que las negociaciones llevarán de seis a nueve meses - sería la última de las grandes adquisiciones realizadas en los últimos años por A.G. Lafley. Esas compras lograron transformar a una empresa con fuerte acento en productos de limpieza en otra dedicada a la belleza y el cuidado personal. P&G compró Clairol a Bristol-Myers Squibb en 2001 y la alemana Wella en 2003. Con la compra de Gillette, Lafley estaría imprimiendo un ritmo de una gran compra cada 18 a 24 meses.

Poder frente a los canales

El futuro conglomerado obtendría más de US$ 60.000 millones en ventas anuales. Esto le conferirá enorme poder de presión ante los minoristas, en cuanto a precios, espacios en locales y otras prácticas que podrían implicar restricciones a la libre competencia. Ni siquiera un gigante como Wal-Mart podría hacerle frente con impunidad, especialmente porque su estrategia busca no depender de pocos proveedores.

Semejante acuerdo promovería líneas claves de P&G en cuidado y salud personales. Si se efectúa la fusión, la cartera P&G quedará dominada por esos rubros, belleza y atención del bebé, todos segmentos muy expansivos y fuertes en utilidades. Así admitió Arthut G.Lafley, presidente ejecutivo, tras hacer el anuncio formal en la Bolsa de Nueva York.

A Gillette, la vasta red P&G le permitirá colocar más artículos de afeitar y pilas (Duracell es una de sus marcas) en mercados tan dinámicos como China. Las negociaciones pueden llevar meses, pues habrá que arbitrar en una larga serie de temas, inclusive equipos de conducción. Tal como se perfila el negocio, será P&G quien absorba a Gillette, en particular si el gigante no mantiene un curioso rasgo de su futura controlada: lanzar continuamente al mercado repuestos de afeitar más caros, cuya "nueva tecnología" es más recurso de marketing que ventaja real para usuarios.

La propuesta valúa la acción de Gillette en US$ 53,94, 18% sobre el último cierre en Wall Street. De paso, P&G anticipó una recompra de papeles por US$ 22.000 millones, prometió recortes de costos por hasta 16.000 millones y despidos que afectarán a 4% de la plantilla laboral del futuro grupo (que arrancará totalizando 140.000 personas). Las acciones de P&G cedieron 3% y las de Gillette subieron 13%.

Por su parte, la Comisión Federal de Valores (SEC) anticipó que realizará una exhaustiva investigación y hasta podría exigirle a P&G desprenderse de algunas marcas. También la Comisión Federal de Comercio ha abierto su propio expediente, con intenciones similares. Aparte, se sabe que la Comisión Europea iniciará indagaciones. Probablemente reciba informes o demandas de algunos grandes competidores transatlánticos, entre ellos Unilever y L'Oréal . Tampoco Colgate-Palmolive se quedará quieta, pues otrora pensaba en comprarse Gillette, y menos lo harán Kimberly-Clark o Playtex.

Conciliar culturas

De última, la clave de esta megafusión reside en compatibilizar las "culturas" (hábitos, en buen romance) de ambas compañías. Por un lado, Laffley no es buen alumno y, sí, docente compulsivo. Por el otro, si P&G insiste en añadir la línea Gillette tal como funciona, no podrá prescindir del equipo que recrea constantemente afeitadoras y sus repuestos, pues no son éxitos de "innovación" sino de marketing y publicidad (aunque, por ejemplo, los avisos mexicanos muestren un rubio lampiño).

Por el contrario, P&G es una organización tan cerrada que su personal emplea una jerga de acrónimos -igual que ciertas entidades multilaterales, las tecnológicas o el mundillo del management- que los directores sólo logran descifrar usando glosarios ad hoc. En el plano de comercio minorista, P&G quizás opte por extender tácticas derivadas de su vieja relación con Wal-Mart. Básicamente, tomar productos convencionales y darles tal "encanto" que ni la megacadena pueda resistirlos. Pero la línea Gillette es otra cosa y, como se sabe, Wal-Mart: (a) no deja en góndolas lo que no se vende bien al cabo de cierto tiempo y (b) prefiere genéricos baratos o marcas muy asentadas.

Ocurre que la cadena es la mayor vendedora unitaria de productos P&G y Gillette. Pero no ha retirado modelos de afeitadoras más "viejos" y los hace coexistir con la costosa Mach3, amén de marcas competidoras no tan caras. A fines de 2004, Wal-Mart representaba 13% de las ventas totales de Gillette (US$ 1.200 millones sobre 9.250 millones) y 17% de las de P&G (US$ 8.800 millones sobre casi 52.000 millones).

Por supuesto, medios proclives a la fusión o a los avisos de los tres actores (P&G, Gillette, Wal-Mart) sostienen que la estrategia del trío consiste en ofrecer productos cada vez más elaborados a precios razonables. No es, obviamente, el caso de Gillette con los precios, ni el de Wal-Mart con las "innovaciones", sino sólo el de P&G.
Ahora bien ¿y la competencia? Tendrá problemas. En particular Unilever, pues la fusión coincide con un sismo interno: el fin de la conducción bicéfala que el grupo angloholandés le copió a Shell-Dutch... en 1927. Rival directo de P&G en 25% de su línea, vendió el año pasado por casi US$ 52.200 millones y tiene doce marcas que le deparan más de mil millones cada una, contra veinte de P&G. Pero ha mantenido durante muchos años una burocracia interna y un negocio de alimentos amplio, aunque de lento crecimiento, que aporta 55% de los ingresos globales.

lunes, marzo 28, 2005

Operación cerebro


Este artículo lo tomé de AMERICA ECONOMÍA DEL MES DE MARZO DE 2005 Vale la pena leerlo e inscribirse a esta rebista.

Especial Marcas / Introducción
Operación cerebro

En la gran carrera por cautivar su mente, la cercanía al consumidor es una clara ventaja. Las marcas del gran comercio minorista son un ejemplo de ello.

Felipe Abarca Zárate

Al entrar, mientras se escucha "...Under my Skin", del inmortal Frank Sinatra, un empleado recibe a los absortos escuchas con una bienvenida cordial. Antes, claro, esos clientes dejaron sus automóviles a otro empleado, que se encargó del servicio de valet parking. Al salir, ni siquiera tienen que dar propina a nadie que le haya atendido: está incluida en la cuenta. ¿Cuál es este fino restaurante? Ninguno: éstos son sólo una parte de los servicios que en algunas de sus tiendas presta la cadena peruana de supermercados Wong. Como otros minoristas latinoamericanos, desde hace tiempo Wong está desarrollando experiencias de consumo diferenciadoras para encantar a esos clientes y hacerlos más fieles.

El de Wong es un ejemplo del tipo de marketing experiencial con el que productos y empresas luchan por cautivar la mente del consumidor. El caso del supermercado Wong muestra qué tan efectivo puede ser este enfoque: su marca tiene entre los peruanos un reconocimiento de innovación que sobrepasa al de las marcas de productos líderes que se venden en sus propias estanterías.

La importancia de la cercanía con el consumidor para conquistar una posición sostenible en su mente es una de las principales conclusiones del Especial de Marcas 2005, que AméricaEconomía elaboró este año a partir de tres estudios diferentes. Se trata de la encuesta Target Group Index (TGI) Latino, proporcionado por la empresa de investigación de mercados Kantar Media Research (KMR), en que se basó el primer Especial de Marcas, publicado en 2004. El segundo estudio –proporcionado por MediaEdge:cia– pertenece a la agencia de publicidad Young&Rubicam y evalúa la imagen que los consumidores tienen de las marcas, también a través de encuestas. Completamos el presente especial, evaluando las preferencias de nuestros lectores, a través de una encuesta ad-hoc.

De acuerdo a ellos, los supermercados están entre las marcas más adelantadas en creación de experiencias de consumo innovadoras. Según el estudio de Y&R, en cada país su imagen destaca por sobre las de todas las demás marcas –incluso por sobre baluartes globales como Coca-Cola y Sony– en "innovación" y "preocupación por los consumidores". En buena medida, no puede ser de otra manera, pues al final del día no es el proveedor sino el minorista quien nos proporciona la experiencia de compra, adquirir distintos productos, pagar con tarjetas de crédito y nos baja el precio de venta. Así, según la investigación de Y&R, supermercados como el brasileño Pão de Açúcar están entre las marcas más populares, el chileno Líder es una de las de mayor credibilidad y Wong, una de las marcas peruanas más entretenidas e innovadoras.

La experiencia y la cercanía se están volviendo un factor crítico en la batalla por avanzar y mantenerse en la mente de los consumidores. Si antes se pensaba que el precio e imagen publicitaria eran lo esencial, ahora la clave está en el cerebro y en el imaginario. Para algunos, como nuestro columnista invitado Rodrigo Berríos, ex director de AméricaEconomía Intelligence, nuestro departamento de estudios, la razón es aún más profunda y está en el inconsciente. Muchas compañías ya consideran que los verdaderos dueños de sus marcas son efectivamente sus consumidores, incluyendo aquellos que no las consumen pero tienen una imagen de éstas en sus cabezas. Es en la mente de estas personas donde está la explicación al avasallante poder de las marcas líderes.

"Los consumidores co-crean la marca, al absorber los mensajes que están alrededor de ésta: desde el logo, la apariencia y calidad del producto, hasta los anuncios y comentarios de la prensa y de las personas", dice David Dunne, profesor de marketing de Joseph L. Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, Canadá.

LA IMAGEN ES TODO. Ahora, desarrollar una buena experiencia en torno a una marca no garantiza el éxito, porque no necesariamente genera ventajas competitivas sostenibles. Según Dunne, se debe trabajar permanentemente en la experiencia –no solamente en el producto– para ir delante de los competidores.

Algunos incluso hablan del "neuromarketing", disciplina que relaciona las opiniones que los consumidores tienen sobre las marcas con las de su propia imagen como personas. A través de técnicas propias de la medicina, como la resonancia magnética, el "neuromarketing" relaciona las zonas del cerebro que se estimulan de acuerdo con el sabor, color, diseño y, por supuesto, la marca de un producto. Esto permite hacer un mapa cerebral de estas últimas, asociarlas con su "experiencia" y con distintos tipos de consumidores, más allá de lo que ellos puedan declarar sobre sus preferencias, que no siempre se condicen con la realidad.

En la gran carrera por cautivar su mente, la cercanía al consumidor es una clara ventaja. Las marcas del gran comercio minorista son un ejemplo de ello.

Felipe Abarca Zárate

Al entrar, mientras se escucha "...Under my Skin", del inmortal Frank Sinatra, un empleado recibe a los absortos escuchas con una bienvenida cordial. Antes, claro, esos clientes dejaron sus automóviles a otro empleado, que se encargó del servicio de valet parking. Al salir, ni siquiera tienen que dar propina a nadie que le haya atendido: está incluida en la cuenta. ¿Cuál es este fino restaurante? Ninguno: éstos son sólo una parte de los servicios que en algunas de sus tiendas presta la cadena peruana de supermercados Wong. Como otros minoristas latinoamericanos, desde hace tiempo Wong está desarrollando experiencias de consumo diferenciadoras para encantar a esos clientes y hacerlos más fieles.

El de Wong es un ejemplo del tipo de marketing experiencial con el que productos y empresas luchan por cautivar la mente del consumidor. El caso del supermercado Wong muestra qué tan efectivo puede ser este enfoque: su marca tiene entre los peruanos un reconocimiento de innovación que sobrepasa al de las marcas de productos líderes que se venden en sus propias estanterías.

La importancia de la cercanía con el consumidor para conquistar una posición sostenible en su mente es una de las principales conclusiones del Especial de Marcas 2005, que AméricaEconomía elaboró este año a partir de tres estudios diferentes. Se trata de la encuesta Target Group Index (TGI) Latino, proporcionado por la empresa de investigación de mercados Kantar Media Research (KMR), en que se basó el primer Especial de Marcas, publicado en 2004. El segundo estudio –proporcionado por MediaEdge:cia– pertenece a la agencia de publicidad Young&Rubicam y evalúa la imagen que los consumidores tienen de las marcas, también a través de encuestas. Completamos el presente especial, evaluando las preferencias de nuestros lectores, a través de una encuesta ad-hoc.

De acuerdo a ellos, los supermercados están entre las marcas más adelantadas en creación de experiencias de consumo innovadoras. Según el estudio de Y&R, en cada país su imagen destaca por sobre las de todas las demás marcas –incluso por sobre baluartes globales como Coca-Cola y Sony– en "innovación" y "preocupación por los consumidores". En buena medida, no puede ser de otra manera, pues al final del día no es el proveedor sino el minorista quien nos proporciona la experiencia de compra, adquirir distintos productos, pagar con tarjetas de crédito y nos baja el precio de venta. Así, según la investigación de Y&R, supermercados como el brasileño Pão de Açúcar están entre las marcas más populares, el chileno Líder es una de las de mayor credibilidad y Wong, una de las marcas peruanas más entretenidas e innovadoras.

La experiencia y la cercanía se están volviendo un factor crítico en la batalla por avanzar y mantenerse en la mente de los consumidores. Si antes se pensaba que el precio e imagen publicitaria eran lo esencial, ahora la clave está en el cerebro y en el imaginario. Para algunos, como nuestro columnista invitado Rodrigo Berríos, ex director de AméricaEconomía Intelligence, nuestro departamento de estudios, la razón es aún más profunda y está en el inconsciente. Muchas compañías ya consideran que los verdaderos dueños de sus marcas son efectivamente sus consumidores, incluyendo aquellos que no las consumen pero tienen una imagen de éstas en sus cabezas. Es en la mente de estas personas donde está la explicación al avasallante poder de las marcas líderes.

"Los consumidores co-crean la marca, al absorber los mensajes que están alrededor de ésta: desde el logo, la apariencia y calidad del producto, hasta los anuncios y comentarios de la prensa y de las personas", dice David Dunne, profesor de marketing de Joseph L. Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, Canadá.

LA IMAGEN ES TODO. Ahora, desarrollar una buena experiencia en torno a una marca no garantiza el éxito, porque no necesariamente genera ventajas competitivas sostenibles. Según Dunne, se debe trabajar permanentemente en la experiencia –no solamente en el producto– para ir delante de los competidores.

Algunos incluso hablan del "neuromarketing", disciplina que relaciona las opiniones que los consumidores tienen sobre las marcas con las de su propia imagen como personas. A través de técnicas propias de la medicina, como la resonancia magnética, el "neuromarketing" relaciona las zonas del cerebro que se estimulan de acuerdo con el sabor, color, diseño y, por supuesto, la marca de un producto. Esto permite hacer un mapa cerebral de estas últimas, asociarlas con su "experiencia" y con distintos tipos de consumidores, más allá de lo que ellos puedan declarar sobre sus preferencias, que no siempre se condicen con la realidad.

A través de un proceso de experiencia permanente, los consumidores van formulando y reformulando la imagen que tienen de las marcas. De allí que, para saber qué tipo de experiencia tuvo un consumidor con una marca, sólo haya que establecer qué imagen tiene de ésta, dicen los especialistas. Coca-Cola es, en este sentido, la reina indiscutida de América Latina. La gaseosa de logo rojo y ondulante cursiva está entre las cinco marcas más destacadas en ocho de las 56 mediciones de imagen del estudio de Y&R en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú. Para la mayoría de los consumidores latinoamericanos, Coke es la marca más "tradicional", la que les da "mayor valor por lo que pagan" y la más "creíble" y "entretenida".

Y eso que la investigación de Y&R hace comparaciones entre todo tipo de marcas (tal como lo hace el consumidor común), lo que permite tener una verdadera noción del poder de Coca-Cola. Tan fuerte es la experiencia que las personas tienen con ella, que sobrepasa cualquier preferencia respecto a las características funcionales del producto. Inmediatamente un consumidor la reconoce, y en la mayor parte de los casos se inclina por ella. Según la encuesta de AméricaEconomía entre ejecutivos suscritos a la revista, con 23% de las preferencias, Coca-Cola es la segunda marca global más prestigiosa de la región. En primer lugar está Sony (27%) y tercera es AmericanExpress (19%).

Un desafío interesante es el de las fabricantes de teléfonos móviles. Para estas marcas la experiencia que alimenta la mente del consumidor está en los diseños, colores y características técnicas –software, cámaras de fotos, juegos y música, incluidos– que han convertido a estos aparatos en artículos de moda masivos y uno de los segmentos de la electrónica de mayor crecimiento en América Latina. El problema para ellas es que deben intermediar, pues son las compañías de telecomunicaciones las que comercializan los celulares. Nokia aprendió eso a los golpes. La finlandesa debió ver cómo su participación en el mercado global caía a sólo el 6% y su acción se desvalorizaba un 50% para aceptar que las operadoras de telefonía celular también eran sus clientes y, para más, quienes mejor conocían al consumidor, por lo que debió adecuar su modelo de negocios.

La fuerza que han logrado los grandes intermediarios que interactúan directamente con el público se ha convertido, en algunos casos, en una amenaza para las marcas de varios de sus principales proveedores. No es raro que los supermercados hayan lanzado marcas propias hasta un 50% o 60% más baratas que los jugadores líderes y que algunos de sus principales socios sean empresas maquiladoras que fabrican productos a pedido. Según la encuesta TGI, entre 2002 y 2004 estas marcas han multiplicado por siete su participación en el consumo regional de pan, pasando de ¡1,5 a 9,8 millones de consumidores! Ésta debiera ser una alerta para empresas como la panificadora mexicana Bimbo, que en este período se mantuvo en torno al 22% del consumo regional en supermercados, el equivalente a 28 millones de consumidores. Bien por los consumidores, mal para estas marcas.

¡OJO CON LAS MARCAS!

Encuesta Target Group Index (TGI): es importante aclarar que este año se presentan los resultados de esta encuesta para toda la población y no solamente para el 20% más rico, como en 2004.

Esta encuesta no mide participación de mercado, sino consumo. Esto conlleva a que en una categoría de productos los porcentajes puedan sumar más de 100%, ya que una misma persona puede consumir más de una marca.

SE HABLA ESPAÑOL

sábado, marzo 19, 2005

Estrategias en tiempo real


Tomado de la revista dinero... (Colombia)

La automatización de las fuerzas de ventas es mucho más que una medida de optimización operativa en las empresas: es un cambio estratégico de fondo.


Aunque la penetración de estos servicios en Colombia aún es baja, la demanda empresarial por sistemas inalámbricos de transmisión de datos para automatizar fuerzas de ventas comenzó a crecer al ritmo que sus operadores esperaban. Compañías grandes, medianas y pequeñas requieren cada vez más soluciones basadas en estas herramientas, que permiten a las organizaciones optimizar sus procesos en escalas industriales.
No en vano, estas ayudas tecnológicas centralizan la información y sincronizan a los vendedores con datos exactos en línea y en tiempo real de sus transacciones, lo cual permite a las empresas conocer al instante hasta el más mínimo detalle del comportamiento y características de compradores, vendedores y productos. "La solución WAP (Wireless Aplication Protocol) que implementamos nos permite desde un teléfono móvil acceder a la base de datos de clientes; consultar precios y artículos y hacer seguimiento de ruteros en línea; enviar y recibir mensajes de texto; realizar pedidos en línea; conocer, por cliente, vendedor y producto, el comportamiento histórico de los pedidos; consultar índices de gestión; reportar novedades y entregas, y averiguar por pedidos entregados y no entregados", comenta un ejecutivo de una empresa de productos de consumo masivo.
Los beneficios son evidentes desde el punto de vista táctico u operativo, y de la buena asesoría que preste el operador de comunicaciones inalámbricas a las empresas depende el ahorro en tiempo y recursos. Pero ¿estará ahí la verdadera ventaja competitiva moderna? Sin duda, no. La clave está en el valor que la organización le genere a esa información, en un proceso interno que va desde la interpretación misma de los datos hasta la creatividad para establecer, interrelacionar y medir nuevas variables o indicadores de gestión.
Es decir, más allá del uso acertado de la herramienta, está la estrategia que resulte de ese mar de datos que llegan en tiempo real. En condiciones ideales, el área de mercadeo debería diseñarse con base en un líder que por esa misma razón -la inmediatez y la sofisticación de la información- ya no puede ser el mismo de antes. "El perfil de esa gerencia cambió, pues anteriormente el entorno no era tan complejo, y permitía que los ejecutivos enfocaran su acción en las ventas y partieran de su creatividad e intuición. Pero ahora los procesos de gestión de marketing son mucho más complejos", conceptúa Robin Garzón, director de la especialización en gerencia de mercadeo de la Universidad Externado de Colombia.
Antes se hacía el proceso de planeación y luego lo operativo, según el cumplimiento de logros. Al final del día, los vendedores entregaban todo y la información pasaba al área de procesamiento, donde no había más opción que levantar los datos, sin posibilidad alguna de combinarlos o hacer asociaciones entre ellos.

Decisiones instantáneas
El cambio estructural que estas nuevas soluciones tecnológicas están propiciando en las compañías radica en que obligan a tomar la organización de manera integral, e interrelacionan todas sus áreas en torno al objetivo final de vender más y ser rentables. Pero a diferencia de sus antepasados directos, los sistemas de administración de las relaciones con los clientes (CRM), lo hacen en línea y en tiempo real. Es decir, es obligatorio que las decisiones de los estrategas sean inmediatas y sus consultas, mínimas.
Ya no se trata de cumplir objetivos aislados, pues el desempeño de un departamento puede ir en contra del obtenido por otro, con resultados finales poco óptimos.
En consecuencia, con los nuevos medios de transmisión de información, las estrategias para incrementar ventas -que siempre han sido responsabilidad exclusiva de los expertos en mercadeo- hoy deben estar en manos de ejecutivos conscientes de que su labor trasciende a todas las áreas y que, por tanto, deben tener toda la empresa en la cabeza.
El área de mercadeo entonces tiene ahora que saber de procesos, logística, administración, finanzas y estadística, para poder darles valor real a esas soluciones inalámbricas que facilitan la operación. "El ejecutivo a cargo debe saber leer un estado de pérdidas y ganancias; entender que la estadística es una herramienta que le permite superar los simples análisis descriptivos; dominar las tecnologías de la información, pues los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos; tener capacidad de innovación, y estar muy actualizado y en permanente capacitación", agrega Robin Garzón, del Externado de Colombia.
La idea no es que el área de mercadeo lo haga todo, pero sí que tenga el criterio suficiente para saber delegar, asignar funciones, diseñar estrategias con objetivos comunes para toda la empresa y en síntesis, darle valor a la información. Y como se trata de convertir una ventaja comparativa en competitiva, la automatización de las fuerzas de ventas requiere que a la oportunidad con que el sistema genera los datos, las empresas usuarias sumen la de saber analizarlos y tomar decisiones también 'en línea y en tiempo real'.

Soluciones personalizadas
Los nuevos sistemas son adaptados a la forma particular de operar de las empresas, y con base en eso, con la ayuda del prestador del servicio y su red de comunicaciones, se estandarizan los procesos. "Cada día, la tecnología es lo de menos. Por eso, definimos el mercado corporativo como nuestro nicho y trabajamos para dar valores agregados que realmente sean útiles para las empresas", afirma Rafael Forero, vicepresidente de mercadeo de Avantel. "La idea es diseñar soluciones a la medida de las organizaciones, por lo que nos hemos convertido en sus asesores. Incluso, damos capacitación a sus empleados para facilitar el cambio cultural de la migración a estas tecnologías en sus fuerzas de ventas", anota Zulma García, directora de datos inalámbricos e internet, de BellSouth Colombia.
Las compañías deben por tanto hacer una autoevaluación, desde el principio, para definir exactamente qué necesitan medir y monitorear, de acuerdo con sus estrategias y objetivos propuestos. "Encontramos que teníamos problemas con la satisfacción de los clientes, pues al no contar con la información de manera instantánea a veces le incumplíamos al tendero, por no tener suficientes inventarios para cubrir los pedidos que recibía nuestra fuerza de ventas", cuenta Camilo Fernando Páez, jefe de sistemas de Confitecol, distribuidora de productos de consumo masivo. Al migrar a WAP, como estrategia comercial, esta empresa logró pleno control de sus inventarios y generar acciones diarias para traducir la oportunidad de la información en más y mejores ventas.
"Lo mejor es que podemos tomar decisiones de manera oportuna. Antes hacíamos planeación estratégica anualmente y ahora la hacemos mes a mes, con la posibilidad de tomar decisiones minuto a minuto, según el comportamiento de las ventas", agrega Mauricio Ospitia, jefe de ventas del parque Mundo Aventura.
La automatización de las fuerzas de ventas no debe quedarse en un asunto tecnológico. Debe transformarse en ventaja competitiva para las empresas en la medida en que logren potenciar la información y convertirla en decisiones inmediatas, oportunas y acordes con sus políticas de largo plazo. El mercadeo, gracias a la tecnología, establece ahora segundo a segundo el direccionamiento estratégico de las organizaciones

viernes, marzo 18, 2005

NO EXISTEN DOS PRODUCTOS IGUALES

Por: Ignacio Gómez Escobar

E-MAIL: igomeze@geo.net.co

Esta afirmación no debe parecer extraña en el marketing de hoy. La evolución del elemento producto, en las tradicionales cuatros pes, ha sido tan importante que hoy no existen dos productos iguales.

En varias ocasiones hemos hablado de la evolución del precio a costo a satisfacer, la evolución de promoción y publicidad a dialogo con el consumidor y la evolución de plaza o distribución, o punto como también la llaman algunos, a logística o cadena de abastecimiento. Comentemos hoy sobre la evolución de producto.

Si partimos de la compra del producto por su uso y esto ha venido cambiando y pasamos a la compra del producto por los valores agregados que este ofrece al consumidor ya nos encontramos muy cerca de la época actual y aquí aparece la marca con gran importancia al ser el estuche en el cual el consumidor percibe todos los valores agregados que el producto le entrega. Pero no nos hemos quedado así, quien crea la marca empaqueta en ella una serie de valores agregados y quien al final la lleva al cliente final le agrega otros que le permitan diferenciarse de la hoy conocida como competencia para marcar diferencias con ella sostenibles en el tiempo.

Esta suma de valores agregados que se va dando al producto en las diferentes etapas de la cadena de abastecimiento son las que van volviendo cada vez mas individual el producto. Cada etapa le entrega diferenciadores y es por ello que la parte intangible del producto va marcando las diferencias entre unos y otros hasta lograr que no sean dos iguales, ni mellizos y mucho menos gemelos. Un ejemplo, si una pizzería además de prepararlas promete entregarlas calientes en 30 minutos en la puerta de su casa y le sumamos que si se pasa de este tiempo no le cobran la factura, no esta vendiendo pizzas, esta vendiendo pizzas calientes en 30 minutos en la puerta de su casa con la garantía que es en 30 minutos. Todo eso es el producto y es por eso que se diferencia de otras pizzas. Cuando se va a elegir la compra se tienen en cuenta todos estos valores agregados en el proceso de elección.

Como el ejemplo anterior existen muchos otros, tantos como productos se encuentren al frente del cliente en el momento de compra y es este fenómeno de individualización del producto uno de los factores que nos valida la hipersegmentación de los clientes y nos lleva a hablar de la era del individuo.

Si aceptamos esta hipótesis como valida, y creemos que lo es, la manera de llegar al cliente cambia sustancialmente: si el producto que ofrezco es único, mis compradores son fácilmente identificables y a través de acciones de marketing relacional los puedo identificar y con ellos creo un “cluster” de los leales a mi producto único, una comunidad que es compradora, porque ya lo ha hecho una vez, habitual porque lo ha hecho mas de una vez y que procuramos mantener como leal al estar en contacto permanente con ellos y así mantenernos como una opción valida.

Si aceptamos esta hipótesis y meditamos a profundidad en ella nos encontramos con cambios sustanciales en el enfoque del marketing tradicional, nuevo enfoque se ha estado dando como una evolución natural para llegar al cliente con diferencias sostenibles en el tiempo frente a productos sustitutos que se ofrezcan en el mercado. Pero el venirse dando de una manera natural no quiere decir que ha sido premeditada ni consecuencia necesariamente de una estrategia orientada a crear productos distintos sino a satisfacer necesidades individuales. Ya con muchas marcas al estar en el momento de compra frente al cliente, personal, telefónica, por correo electrónico o por carta, se esta dando porque es allí cuando se termina de fabricar el producto y sus valores agregados y es en donde se percibe la diferencia que hace sonar la registradora. Este nuevo enfoque del producto único nos permitiría sustentar la hipótesis que la competencia no existe y esto será tema de otra columna.

jueves, marzo 17, 2005

Los inventarios en la teoría de restricciones

Los inventarios en la teoría de restricciones

En una de estas columnas tocamos el tema del mundo del “trúput” y dentro de este hablamos de los indicadores: el trúput, los inventarios y los gastos de operación. Para comenzar recordemos las tres definiciones: trúput es la velocidad con que el sistema genera dinero a través de las ventas (traer dinero fresco del exterior). Los inventarios se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender y los gastos de operación como todo el dinero que el sistema gasta en transformar a los inventarios en trúput. El otro elemento que debemos agregar es la meta de la compañía, fijada por los dueños, ganar mas dinero ahora y en el futuro.

Las tres mediciones implican matemáticamente dos relaciones: trúput igual al precio de venta menos los pagos externos mas materias primas (inventarios). La utilidad neta es igual l trúput menos los gastos de operación, por lo tanto la utilidad neta es igual al precio de venta - los pagos externos y materias primas menos los gastos de operación. El retorno sobre la inversión (roí) es igual al trúput menos los gastos de operación sobre los inventarios (este retorno sobre la inversión partiendo de la definición del trúput, implica que debe ser veloz, es decir cada peso que se invierte en inventarios debe regresar lo mas rápidamente posible a la caja en una cantidad igual a lo invertido en el producto mas la utilidad de dicho producto). La productividad se mide como el trúput dividido por los gastos de operación y la rotación como el trúput dividido por el inventario.

Pero queremos hablar del inventario y sabemos que una alta rotación acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto para tener una rotación alta y teniendo presente que el precio de venta (parte del trúput), lo fija el mercado, entonces debemos manejar un inventario bajo. Esto implica necesariamente unos ciclos de compra de insumos y materias primas (en general de inventarios) con una mayor frecuencia o periodicidad, esto nos permite adicionalmente la mejor utilización de un recurso escaso, el capital de trabajo (una restricción activa porque siempre es limitado). Es decir, la estrategia que debemos aplicar es la de acelerar la tasa de retorno del dinero, manejar unos inventarios bajos (comprando mas frecuentemente), pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. Recordemos que en el marketing moderno oportunidad se relaciona con rapidez y confiabilidad.

Además de lo mencionado en los párrafos anteriores, debemos manejar unos amortiguadores (inventarios) que nos permitan además de manejar un buen nivel de servicio no caer en el pecado de los costos ocultos (que a veces no lo son tanto), ocasionados por los agotamientos o abaratamiento.

Todo este análisis, un poco intrincado, nos lleva a una conclusión muy simple, debemos poner especial atención a los inventarios y su rotación, son un indicador definitivo y además influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre mas veces nosotros podamos descremar para recuperar efectivo manteniendo la operación de la compañía, mejorara sustancialmente el flujo de efectivo uno de los factores modernos para medir los resultados de las empresas: su capacidad de producir dinero y mucho mas si este dinero son utilidades netas.

Hace algunos meses, bajo el titulo de inventarios si pero no, tocamos este tópico desde la óptica tradicional de los inventarios y la conclusión a la que llegamos hoy es: si antes eran importantes (bajo la lupa de la contabilidad de costos), hoy lo son aun mas desde la óptica de la teoría de las restricciones. Definitivamente en el manejo de los inventarios esta el negocio.

Ignacio Gómez Escobar
E-MAIL igomeze@yahoo.com

viernes, marzo 04, 2005

LA GUERRA DE LAS COLAS

POR: IGNACIO GOMEZ ESCOBAR
Email: igomeze@geo.net.co


Los que tienen cercanía al mercadeo y hasta quienes no, han oído sobre “la guerra de las colas”, la competencia encarnizada mundial entre Coca cola Y Pepsi. Pero de esta guerra no quiero hablar. Tampoco de las “colas de caballo”, peinado común en las mujeres de todas las edades. Nada quiero decir de las colas de las modelos, en los comerciales que venden blue jeans y “pantys”. Ni siquiera quiero tocar aquí, las ya famosas colas del Seguro Social y a las de las instituciones públicas, no. Me refiero a las modernas, actuales y muy eternas colas en los bancos públicos y privados.

Cuando escuchamos y vemos los mensajes publicitarios de estas entidades, cargados de inspiradora confianza, de sonrisas con todos los dientes, de amabilidad de verdad; nos dirigimos a ellos convencidos de que nos van a atender como a clientes únicos. Esos mensajes y esas imágenes nos dan derecho a pensar que estaremos cómodamente sentados esperando, mientras degustamos un delicioso café colombiano, o que al menos nos atenderán rápidamente. Llegamos a sus puertas y nos encontramos con tamaña sorpresa: ¿por qué tanta gente? ¿Están atracando el banco? ¿A quién le dio un infarto? ¿Qué pasaría? ¡OH SORPRESA! Nos espera una larga, despaciosa y retorcida cola como una serpiente.

Murphy es invitado especial cuando a usted le va a tocar el turno: el cajero o cajera tiene que ir al baño; se cae el sistema; aparece alguien a quien le estaban cuidando el puesto, o el que está antes que usted tiene consignaciones de la empresa que tiene vendedores en todos los municipios del departamento. Sólo nos falta que vendan los puestos y que aparezcan los vendedores de “bonice”, de agua, de bombones o le pidan a usted una colaboración en plena fila bancaria.

Si usted reclama le informan que existen varias alternativas para realizar sus transacciones sin tener que hacer filas, es probable, pero esto no le resuelve su problema.

Las utilidades de los bancos crecen en la misma progresión geométrica que la pérdida de tiempo de los clientes. ¿Cuánto tiempo pasa su mensajero en el banco? ¿Qué costo tienen esas gestiones bancarias? ¿En dónde está la tan cacareada atención preferencial y el servicio al cliente? La más común regla de urbanidad enseña que a la gente no se le hace esperar y mucho menos de pié.

Algunos defensores del sistema pensarán que esta es una manera de generar empleo, que si antes se necesitaban dos mensajeros, ahora se necesitan cuatro.

Sé que una golondrina no hace verano. Que no voy a lograr cortarle la cabeza a la serpiente y ni siquiera la cola; pero ya todos conocemos cual es en realidad la verdadera “guerra de las colas”.

SE HABLA ESPAÑOL

jueves, marzo 03, 2005

!GUERRA DE PRECIOS....GUERRA DE NERVIOS!

Si bien el mercadeo es una constante lucha por lograr un sueño, un sueño Empresarial expresado en una visión, lograr unas metas expresadas como objetivos estratégicos, y es una batalla permanente contra múltiples enemigos, vestidos de competidores, la táctica mas comúnmente usada la guerra de precios es como ocurría con los "kamikasi" japoneses que al lanzarse de frente con el enemigo lo destruían, pero ellos también morían. No existen ganadores en las guerras de precios, al menos yo no he visto declararse a ninguno, conozco ganadores de batallas llenos de heridas muchas de carácter mortal y lenta agonía.

Les hablo de la guerra de precios como una táctica frecuentemente usada, porque tiene la ventaja de la inmediatez en la respuesta y si bien, la rapidez, es un valor muy importante especialmente cuando se trata de aumentar la rotación al inventario, también es cierto que la usamos con demasiada frecuencia, se vuelve un habito, una costumbre, siempre se responde así. Es la actividad promocional más utilizada, el rebajar los precios.

Nuestros productos y servicios tendrán un posicionamiento débil en el mercado siempre que sean susceptibles a perder ventas con una rebaja de precios de nuestro competidor objetivo y nosotros debamos responder con la misma "bebida", rebajando aun más el precio.

¿Quién sale beneficiado de las guerras de precios entre competidores?

Los consumidores cuando por un precio menor, compran un sustituto de la misma calidad o que le preste el mismo beneficio. Independiente de las guerras de precios se pueden rebajar los productos como una estrategia para inducir prueba de producto y obtener con esto nuevos consumidores. Las rebajas de precios funcionan también como recompensa o premio cuando entrego al consumidor un "bono" o "billete" para que con un valor definido se use como parte de pago en la compra siguiente. Estas rebajas de precios camufladas como premio, el consumidor por lo general las recibe bien y la competencia se demora en responder creativamente (aunque puede rebajar directamente el precio del producto). Cuando logro demorar la respuesta de los competidores puedo sembrar y cosechar.

También, en muchos casos se benefician los intermediarios, quienes aprovechan las guerras de precios entre fabricantes, para comprar a precio rebajado y no trasladan este beneficio al consumidor final. El resultado es un aumento en los márgenes del distribuidor (mas no necesariamente la rentabilidad, un mayor capital invertido en inventario) y el consumidor final no recibe ningún beneficio de la rebaja de precios y el efecto esperado por el productor frente al consumidor final no se obtiene.

Para obtener el efecto promocional esperado, cuando se aplica una estrategia de precios de este tipo, se debe tener la precaución de involucrar en ella a toda la cadena de distribución, con parte del beneficio promocional a todos los intermediarios y así llegar con el beneficio hasta el consumidor final.

Un efecto secundario de las rebajas de precios que benefician a los intermediarios es cuando este tiende a aumentar su inventario y acumula para ventas de un periodo mayor que lo habitual. En este caso el productor hace una venta "adelantada" que puede afectar las ventas a los intermediarios en los meses siguientes. Esto se da por el sobreinventario para ganarse el "alza".

Las guerras de precios son muy utilizadas para sacar del camino a los competidores pequeños por las grandes empresas lideres, especialmente cuando los productos lanzados son exitosos y pueden representar un riesgo hacia el futuro. La estrategia mas comúnmente aplicada es permitir que quien llega al mercado llene los inventarios en los canales con su producto y luego se comprometa y realice una alta inversión publicitaria. Cuando el "nuevo" se encuentra con el "agua al cuello" y el futuro del negocio depende de la respuesta del consumidor, el líder, se lanza al mercado con una fuerte rebaja de precios del producto o productos sustituto. Pone a tambalear al recién llegado y termina comprándole la patente del producto o la empresa.

Las rebajas de precios son también muy útiles cuando se quiere acelerar la rotación del inventario, pero debemos tener en cuenta los efectos secundarios.

Los hombres de mercadeo deben tener mucho cuidado con las guerras de precio, sé esta jugando con fuego y de verdad que se convierte en una guerra de nervios sin ganador, salvo que lo este utilizando como estrategia para “comprar mercado” y sea consciente que este es el costo de quitarle espacio a la competencia y ganar participación en los puntos de compra.

No pretendo con los comentarios hechos pensar que se deben eliminar los descuentos o rebajas de precio como estrategia comercial, lo que considero prudente es que sea una herramienta estratégica más y no la única. Como en todo, en las actividades promocionales hay que tener equilibrio.

Si recordamos y aplicamos la frase del maestro Sun Tzu: “En tiempos antiguos los buenos guerreros buscaron primero su invulnerabilidad y, luego, la vulnerabilidad de sus enemigos” y lo aplicamos entendemos de alguna manera que es necesario crear una coraza entregada por la marca, su posicionamiento, los valores agregados que entrega al consumidor dicha marca, los valores agregados que podemos entregar a través del servicio, la logística o otros aspectos relacionados con el marketing.

Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@yahoo.com
www.geocities.com/igomeze

martes, marzo 01, 2005

CADENAS DE VALOR COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DE LAS RESPUESTAS QUE BUSCAMOS

CADENAS DE VALOR COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DE LAS RESPUESTAS QUE BUSCAMOS.

Por: Ignacio Gómez Escobar

Adaptado del proyecto escrito por: Daniel Humberto Iglesias


Adaptado y editado por IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR para responder a necesidades estrategicas de Empresas Colombianas que se enfrentaran a mercados libres poderosos (Alca a partir del 2006 y Tratado de Libre Comercio con USA)

INICIO

Jan van Roekel, menciono “... En el futuro los productores procesadores, proveedores de servicios logísticos, y distribuidores no competirán mas como entidades individuales; sino que ellos colaboraran en una “Cadena de Valor” estratégica, compitiendo contra otras cadenas de valor en el mercado.”

El AFC de Alberta reconoce las “Cadenas de Valor” como una estrategia comercial potencialmente exitosa, que se puede emplear para desarrollar relaciones de negocios fuertes y sustentables para competir con éxito en la economía Globalizada.

Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena. El termino “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena de abastecimiento

Coase (1937) aproximó el planteamiento de que la utilización del mercado genera costos que, en determinados casos, pueden ser evitados por las empresas que actúan como mecanismos de asignación de recursos mas eficientes. El punto de referencia de este tipo de costos -distintos de los costos de producción- fue la transacción, configurándose así en la unidad básica de análisis. La organización de transacciones a través del mecanismo de mercado, genera dos tipos de costos: de información relacionados con la tarea de determinación de los precios relevantes y de negociación, referidos a la elaboración y cierre de los contratos que han de efectuarse para cada relación de intercambio. El objetivo principal de la teoría de los costos de transacción consiste en analizar cuál de las distintas alternativas existentes para organizar intercambios (Mercado, empresas y “contratos” (Híbridos)) es la que mejor se adapta a las características de cada transacción, en el sentido de minimizar los riesgos y, principalmente los costos que éstas llevan consigo. Las empresas y el sistema económico en su conjunto, tienden a organizarse de forma que se minimicen los costos de efectuar transacciones.

Green et al (1992) define a la empresa red como "... una estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda -final o intermedia- volátil, en un espacio económico de relaciones productivas de bienes y de servicio".

Como hemos visto anteriormente, el termino “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena de suministro. La cadena de valor se crea cuándo las empresas tienen una visión compartida y metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones en conjunto como así también compartir los riesgos y beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e información organizacional que se comparten
para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor.

La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena de abastecimiento, del consumidor al productor. Aunque los consumidores técnicamente no pueden ser miembros de la cadena del valor, los distribuidores que están mas cerca de los consumidores finales son esenciales para el éxito de la misma (desde el punto de vista de la información que recogen de ellos).

La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia para la realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus participantes y los resultados son mutuamente benéficiosos para todas las partes que intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil determinar lo que no es.

LO QUE NO ES UNA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor no es integración vertical; la integración vertical ocurre cuando
una sola firma posee varias etapas en la cadena de suministro. En una empresa verticalmente integrada, los productos se mueven entre las etapas de producción, de transformación y distribución como resultado de decisiones de manejo dentro de una sola firma. En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre empresas independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por supuesto, una empresa verticalmente integrada podría formar parte de una cadena del valor con otras empresas independientes en la cadena de abastecimiento, y participar como lo hace cualquier otro miembro de la cadena de valor.

Una cadena de valor no es una cooperativa, Una cooperativa es una alianza horizontal generalmente a través de un nivel de la cadena, no hay razón para qué una cooperativa no pueda formar parte de una red vertical más extensa de cadena de valor, pero los dos conceptos son diferentes.

Una cadena de valor no es una serie de transacciones comerciales tradicionales. Una transacción comercial a través del mercado implica múltiples compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto período de tiempo. Los productos se mueven a través de las etapas de la producción, procesamiento y distribución en respuesta a las señales del mercado; no hay una relación de compromiso a largo plazo entre compradores y vendedores individuales. El precio es el determinante principal de la venta; existe muy poca o ninguna negociación de la calidad, la cual es especificada generalmente por un sistema de graduación muy amplio. Al igual que existe muy escasa retroalimentación a través de la cadena desde los consumidores hacia los productores. Una subasta o remate proporciona un buen ejemplo de una transacción comercial tradicional. La ausencia de relaciones comerciales a largo plazo entre el vendedor y el comprador, así como también la falta de la retroalimentación y comunicación a lo largo de la cadena agroalimentaria, nos muestra que las relaciones en estos mercados son substancialmente diferentes a las relaciones en una cadena de valor.

El objetivo es maximizar las ganancias de la empresa individual, a menudo se basa en
comprar en el menor precio posible y vender en el precio mas alto posible. Existe muy poca confianza e incluso no se comparte información entre los directivos. Por otra parte los miembros de una cadena de valor, reconocen que todos los participantes deben crear una situación de ganar-ganar (“win-win”), por lo cual todos ellos se benefician financieramente y son todos parte del proceso de tomar decisiones y compartir la información. Las cadenas de valor se construyen mas con cooperación en el negocio, antes que con rivalidades.

Para resumir, podemos expresar varios elementos acerca de lo que es una cadena de valor:

Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes - productores,
procesadores, distribuidor mayorista y minorista – quienes reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos estratégicos, están dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios que esto conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar el trabajo articulado (Amanor - Boadu, 1999).

Es trabajar desde la demanda antes que de la oferta; su propósito primario es responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la cooperación, comunicación, y coordinación.

Requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los factores que
afectan la calidad y consistencia del producto, inclusive la coordinación de la producción, procesamiento, distribución, o publicidad y exposiciones.

Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. El flujo de información oportuna del consumidor a otros eslabones de la cadena habilita que los cambios sean
hechos rápidamente para proteger o para incrementar la cuota de mercado. Si por ejemplo los modelos de compra cambian, y el producto es más demandado el martes que en la fecha tradicional de la entrega de los jueves, un cambio en la fecha de entrega tendrá como resultado ventas más altas.

Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos trabajan juntos en desarrollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una estrategia común y un sistema de monitoreo de lo acordado en toda la cadena. La confianza y la cooperación resultantes crean un ambiente en cuál los productos son de alta calidad y llegan al consumidor oportunamente.

Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega más ventajosa no está entre los productores dentro de la alianza, está contra otros productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena de valor.

Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No absuelve a los productores de la necesidad de conocer o ser sensible a las necesidades de los consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito en los negocios, las cadenas de valor requieren de un trabajo duro, dedicación y un entendimiento de las necesidades de aquellos con quien se ha formado la alianza o la red. En esencia, es un marco de referencia o estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían alcanzar en si solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja competitiva en el mercado y una oportunidad de mantener esa ventaja a través de responder a las necesidades del mercado.

No hay reglas fijas acerca de quienes pueden participar en una cadena de valor, sin embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena de valor exitosa será sensible a las necesidades del consumidor. Esto quizás signifique apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de retroalimentación. Dependiendo de las características del producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos críticos de control; tal como conocer como se mueve el producto a través de la cadena logistica desde el productor al consumidor. Hay funciones y roles claves que afectan la calidad del producto, tiempo de entrega, el flujo de información, etc.. Todos los participantes que tienen influencia en un “punto de control” que es crítico para lograr los objetivos de la cadena de valor, deben estar directamente involucrados. Por ejemplo, en la mayoría de los casos es crítico que la cadena responda a las necesidades del mercado consumidor. Esto significa que una información oportuna y exacta acerca de las preferencias de consumidor y su retroalimentación, debe fluir rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentaria. Esto es un punto crítico del control. Las empresas que tienen contacto más cercano con el consumidor - generalmente el minorista o el restaurante - tienen la mayor influencia sobre este punto crítico del control. La mayoría de las cadenas de valor exitosas incluyen a las empresas que están en contacto directo con consumidores.

COMO SE ESTRUCTURAN LAS CADENAS DE VALOR

Como ya hemos visto, una cadena de valor es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena logística (de abastecimiento). “Alianzas Estratégicas” implica que la asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende colectivamente las actividades que ellos no podrían emprender por sí mismas (Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una “inteligencia competitiva”, donde se recoge y comparte información a la cual no se podría acceder en forma independiente. Existe un numero de consideraciones organizacionales claves para construir una cadena de valor exitosa, estas incluyen:

Establecer objetivos comunes;
Manejar los flujos de información;
Evaluación del desempeño;
La existencia de beneficios palpables para todos los implicados; y
Construir confianza y establecer relaciones de trabajo cooperativas.

Los objetivos de la cadena de valor dependerán entre otros factores, del producto, las circunstancias del mercado y los participantes.

Para manejar el flujo de bienes y servicios en una cadena de valor, tiene que haber un intercambio efectivo de información entre todos los miembros, inclusive el manejo de la retroalimentación de clientes y/o consumidores finales.

Los socios de la cadena de valor deben convenir en los criterios relevantes para valorar
el desempeño de la cadena. El logro de que las relaciones del negocio conlleven a lo que ellos desean hacer, dependerá de los objetivos comunes que se establecieron en el principio. Los participantes deben tener expectativas reales acerca del tiempo requerido para observar resultados palpables de la alianza. Una comunicación abierta y compartir información son elementos críticos para que los socios de la cadena reciban una retroalimentación continua del uno al otro, que permite identificar problemas potenciales que pueden ser tratados con antelación.

Una cadena de valor no funcionara bien si hay beneficios sólo para un grupo de participantes, por esto la necesidad de tener beneficios palpables para todos que a su vez ayuda a crear un estímulo para continuar participando. Los beneficios quizás incluyan el acceso garantizado al mercado, los suministros garantizados en cantidad y calidad determinada de bienes en un tiempo acordado, o la oportunidad para el desarrollo de un nuevo producto. Incrementar la habilidad para responder a cambios en el mercado es a menudo un estímulo para la participación, también lo es el reconocimiento de que uno no puede “ir solo”, que otros socios de la cadena tienen valiosas habilidades y experiencias que pueden ser mejor utilizadas por todos los miembros de la cadena de valor.

La confianza es una de las cuestiones de mayor importancia en la formación de una
cadena de valor. Los participantes potenciales deben confiar que las motivaciones de sus socios no son únicamente para ellos, y que existen beneficios trabajando en conjunto. Idealmente, la cadena de valor creará una relación de ganar-ganar (Suma-Suma) por la cual todos los participantes serán beneficiados por establecer, mantener, o expandir mercados seguros y sostenibles. El tema de la confianza nos muestra la importancia del diálogo continuo entre todas las partes, para asegurar que los objetivos de la alianza se cumplan, y que ningún miembro ha tratado de crear una situación en que se beneficie a costa de los otros socios. La administración por terceros durante las etapas de formación de la cadena de valor, ayuda a construir confianza asegurando que la información pertinente se intercambie.

Además, se requiere seguridad que las relaciones de negocios se respetarán a pesar de las fluctuaciones que sobrevengan en el mercado.

Se reitera que es fundamental compartir la comunicación e información, que a su vez permite reducir la oportunidad y las sospechas de un comportamiento oportunistico por parte de los socios de la cadena de valor en condiciones de mercado fluctuantes.

POR QUE LAS CADENAS DE VALOR PUEDEN SER BENEFICIOSAS PARA MI EMPRESA

En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan para satisfacerlas necesidades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y crecerán. Cada vez más, el mercado alimentario se caracteriza por productos de características diferenciadas para satisfacer o adaptarse a diferentes segmentos de consumidores.

La habilidad de garantizar la provisión de productos de alta calidad depende del compromiso de todos los participantes en la cadena y requiere cooperación desde el productor hasta el distribuidor. Esto es uno de los aspectos claves para formar parte en una cadena de valor. Una cadena del valor proporciona un marco de referencia para facilitar la comunicación y la resolución de problemas, y para construir la eficiencia y el compromiso de estándares de alta calidad en la cadena de abastecimiento. La habilidad de las empresas para intercambiar información en forma oportuna permite el desarrollo de planes estratégicos que respondan a las demandas cambiantes del consumidor. Si hay un requerimiento administrativo o una demanda del mercado para
aumentar la trazabilidad de productos – como, donde, y quién lo produce –se debe desarrollar un plan estratégico para responder a esa necesidad (Hughes y Merton, 1996 op.cit.). Coordinación y cooperación entre socios de la cadena de valor permite llevar adelante la trazabilidad en forma mas fácil. El diagnóstico y la respuesta temprana pueden hacer la diferencia en términos de mantener o incrementar la cuota de mercado. Los miembros de la cadena de valor se benefician a través de la seguridad de la relación que ellos han establecido. Por ejemplo, el compromiso de un grupo de productores de suministrar productos de alta calidad, beneficia a otros miembros de la cadena. La participación del productor reduce la incertidumbre sobre la calidad y cantidad del producto para su posterior procesamiento y distribución. Los costos de transacción se reducen a causa del desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo y estables. Desde la perspectiva de los productores, los acuerdos sobre precios estables, y seguro acceso a los mercados, significan menos vulnerabilidad a los ciclos. El distribuidor minorista, también es capaz de garantizar atributos de calidad o disponibilidad del producto al consumidor, con lo cual se va construyendo una lealtad del consumidor y aumentando la cuota de mercado.

Los ahorros de costos de logística resultarán en menores desperdicios si los productos
se entregan en tiempo óptimo. Si los cuellos de botella de la industria son identificados y removidos, y el producto reúne las expectativas de los clientes, puede ser posible recortar eslabones innecesarios, es decir tener menos intermediarios. Si ciertas funciones pueden ser realizadas más eficientemente por otros socios en la cadena de valor, pueden existir oportunidades de aunar los recursos y la pericia con respecto a investigación de mercado y desarrollo de producto. Las especificaciones de calidad y el control de la calidad esperados de una cadena de valor, habilitan el desarrollo y la promoción de productos alimentarios con marca, así también la protección de las inversiones de capital con el nombre de una marca a través del aseguramiento de la calidad. Esto facilita la formación de precios, que estos se correspondan más de cerca con calidades de producto, antes que usar precios promedio para reflejar una calidad “promedio”. Los productores reciben una señal de precio más exacto en cuanto a las calidades evaluadas por el mercado.

Los beneficios específicos dependerán por supuesto de los objetivos de la cadena de valor; en general podemos esperar que los negocios se beneficien con la formación de alianzas estratégicas verticales con otros miembros de la cadena logística que tengan metas y objetivos semejantes. Como hemos visto, logística, información, y procurar la eficiencia en el costo deben resultar - junto con un aumento de la habilidad para responder a demandas cambiantes de consumidor en forma real y anticipada y desarrollar nuevas estrategias -, en poder mantener e incrementar la cuota de mercado. Un compromiso a plazo largo por parte de todos los participantes, incrementa la seguridad financiera y permite la innovación de productos y servicios; habilitan a las empresas a enfocar una competitividad a largo plazo en vez de costos y ganancias a corto plazo.

DONDE COMENZAR LA CADENA DE VALOR

No hay reglas fijas inalterables para formar una cadena del valor, ni recetas ni formulas probadas; lo qué aquí se ofrece, son algunas pautas generales de las experiencias de éxitos y fracasos. Importa poco que parte de la cadena de valor es la iniciadora, con tal de que todas las partes reconozcan la necesidad para la relación y estén dispuesto a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos. Tampoco uno no debe subestimar la importancia del iniciador, la persona o el grupo que “reconozca el potencial y tiene la voluntad y la perseverancia para formalizar una alianza de los socios del negocio” (Bouma, 2000). Esto no significa necesariamente que el iniciador debe dominar la cadena. Aunque hemos dicho que no hay reglas fijas inalterables, el modelo siguiente se puede usar como un ejemplo para pensar los procedimientos necesarios para formar una cadena de valor. En muchos casos, la fuerza impulsora detrás de la formación de una cadena de valor viene de parte de un solo actor/empresa o un grupo de miembros en un punto en la cadena; podríamos llamar a este actor el “disparador / iniciador” de la cadena. Este podría ser el minorista, que reconoce la necesidad del mercado y construye relaciones a plazo largo con los proveedores.

Las obligaciones de aquellos encargado de manejar el día a día de la cadena de valor
deberían incluir:

Entrar en consultas y negociaciones con otras empresas/organizaciones relacionadas al incremento del mercado;

buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son la parte de la cadena de valor;

el análisis del mercado;

promover el desarrollo de productos y servicios nuevos; y

fomentar la cooperación en la cadena de valor a través de:

Asegurar reuniones regular para intercambiar información; asegurar un flujo oportuno de información desde el cliente hacia atrás de la cadena de valor; y controlar la cadena del valor para asegurar que todos los miembros. En general, cuando se comparte mas información, confianza y se construye una política y cultura organizacional flexible en la cadena de valor, habrá mayores oportunidades para el éxito a largo plazo. Es importante que en el inicio se encuentren las empresas o personas que pueden convenir en las metas básicas y están dispuestas a trabajar para lograrlas.

Los miembros de la cadena de valor deben estar dispuestos a comprometerse en el proceso de establecer y mantener la asociación; ellos deben tener tiempo para reunirse para establecer la estrategia e intercambiar información en una base progresiva. Ellos deben estar también dispuestos a comprometer los recursos financieros para implementar el cambio (por ejemplo, para el desarrollo de productos o nuevas estrategias de venta), para monitorear la organización, y para reunir e intercambiar información. Una cadena de valor se debe mirar como un compromiso a plazo largo, con un resultado final a largo plazo antes que ganancias en el corto plazo. Los miembros de la cadena de valor necesitarán trabajar en identificar y priorizar espacios de negocio, elaborando e implementando un plan de acción para responder a esos espacios, y a revisar los resultados de la planificación contra objetivos (Pearce, 1997).

Finalmente, los miembros de la alianza deben tener el deseo para entender las necesidades de los consumidores. ¿Qué quieren ellos? ¿Por qué lo quieren? ¿Cómo podemos responder nosotros?




ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: CÓMO AUMENTAR EL INGRESO POR EXPORTACIONES

Forum de Comercio Internacional - No. 1/2003

El innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominado análisis de la cadena de valor, centrado en la optimización del valor de los bienes y servicios para la exportación, puede ayudar a los países en desarrollo a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones.
Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional puede parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al crecimiento de la empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas nacionales que dan apoyo a sus respectivos sectores.
Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación “sectorial”, por dos razones. Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los exportadores. En segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia no podrá ocuparse de los aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en definitiva, el rendimiento de las exportaciones nacionales.
Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades de mercado y organizar programas de apoyo. La ‘mejor práctica’ supone profundizar el análisis y llegar a un público más amplio que el sector exportador.

¿Qué es la cadena de valor?

En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.
Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es determinado por los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen, facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las condiciones del mercado — acceso, normas y reglamentos, y preferencias del consumidor — determinan si las empresas de un país pueden competir eficazmente.
Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de exportación debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de estrategias de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee los conocimientos de mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de valor por sectores, suficientemente detallados para un correcto análisis.

Un ejemplo — la cadena de las hortalizas frescas

Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los mercados mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y las enviaban a importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados mayoristas nacionales a grandes y pequeños comerciantes minoristas.
Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John Humphrey, del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.
Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados. Cinco cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos frescos en el Reino Unido.
Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de fácil preparación — precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes —, y las más de las veces acondicionados en bandejitas o celofán.
Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías, gracias a la mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son hoy una alta calidad, la continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los productos ofrecidos durante todo el año.
Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más estrictos, en especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados por la Unión Europea.
La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado hasta los campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles periódicos. Para llevar hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino Unido en menos de 48 horas se utilizan sistemas logísticos especializados. El procesamiento y embalaje se efectúan casi enteramente en Kenya, con materiales esencialmente importados.
Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas trabajan en conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los períodos de producción.
Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el sector está dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de exclusividad con importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose rápidamente. Ya no es prioritario buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las importaciones.
Según el profesor Humphrey, “la actividad de proveedor del mercado global consiste cada vez más en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del comprador o fijándolas de común acuerdo con éste”. Además, “en casos extremos, los compradores o negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe producir y la forma de hacerlo, y organizan los medios logísticos. En otros casos, el comprador señala sus necesidades, evalúa las capacidades de los posibles proveedores y luego contrata a aquel que le garantice un producto acorde con sus especificaciones”.
Lecciones de estrategia
De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las siguientes enseñanzas:
La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de importación, suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a las empresas deben respaldar el rendimiento de cada sector.
Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos — bienes y servicios — en la cadena de producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la cadena que influyen en su propio éxito.
Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se atiende la situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el rendimiento de todo el sector.
Cuatro opciones para modernizar la empresa
Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:

Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentación comercial).

Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.
Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al diseño).

Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y ahora teléfonos móviles WAP).

Interés para los planificadores

El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en relación con el Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores estratégicos, además de las empresas. (Los demás estudios se han centrado principalmente en el uso de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de las empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a nivel nacional.) Para quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las exportaciones nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.
Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El primer paso consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar el valor añadido por cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el rendimiento y la interaccción entre los eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores a determinar cuáles son los servicios de apoyo comercial necesarios, qué instituciones deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de aumentar la eficiencia, recurriendo a iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número de compradores e inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales, incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.
Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se señalan las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de la cadena creada por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los medios de los proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de insumos requeridos por el sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de agregación de valor, como la calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la venta.
Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el sector de la pesca en agua dulce de un país africano, los desechos generados en el “eslabón” del procesamiento de pescado de la cadena nacional se convierten en abono para la exportación, producto que forma parte de una cadena global de valor totalmente distinta. En un solo producto se originan dos cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.
Un instrumento de desarrollo
El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender cómo los sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las exportaciones como instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general de la forma en que cada sector aborda las cuestiones de la creación de empleo, la formación, la diversificación geográfica de la industria y otros problemas del desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información puede servir para definir prioridades, en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de éste para la estrategia exportadora nacional.
Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, y en particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las política que los productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en estos beneficios.
“El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para los pobres o es perjudicial para los pobres”, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal, en Sudáfrica. “Esta perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la globalización es en sí buena o mala, sino cómo los productores y los países se insertan en la economía global. La cuestión esencial no es si se participa o no en los mercados globales, sino cómo hacerlo para conseguir un crecimiento sostenido del ingreso.”
Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter Hulm.
Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.
Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido): j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica): morrism@nu.ac.za

Ignacio Gómez Escobar
igomeze@geo.net.co

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